XX管理咨詢有限公司1XXXX集團(tuán)“公司戰(zhàn)略－集團(tuán)管控模式”咨詢項目建議書本項目建議書知識產(chǎn)權(quán)歸XX管理咨詢所有，含有XX管理咨詢專有及保密信息，除供客戶用于評估本項目建議書的目的外，不可將本項目建議書或?qū)⒈卷椖拷ㄗh書的部分應(yīng)項目用于、散發(fā)給、或透露給任何非評估公司。除非得到XX管理咨詢的書面許可，禁止將本項目建議書或?qū)⒈卷椖拷ㄗh書的部分應(yīng)用于任何其它目的。

2008年4月

2一為什么選擇XX管理咨詢？3二項目背景和初步分析4XXXX集團(tuán)基本情況

XXXX集團(tuán)創(chuàng)建于1994年，是一家集交通基礎(chǔ)設(shè)施投資、房地產(chǎn)開發(fā)、能源開發(fā)、物流貿(mào)易、酒店管理、物業(yè)管理等于一體的跨區(qū)域、跨行業(yè)的綜合性企業(yè)集團(tuán)。

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XX集團(tuán)通過一系列的項目投資及資本運(yùn)營，實現(xiàn)了企業(yè)跨躍式發(fā)展，綜合實力和市場競爭力不斷提升。在交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域樹立了良好的品牌形象，先后被除數(shù)省、市級政府評為“重合同、守信用”企業(yè)，銀行“AAA”信譽(yù)企業(yè)。5項目背景及問題界定

XX集團(tuán)從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在10多年的發(fā)展取得了輝煌的成績，形成多元化經(jīng)營的格局。但多年來重視集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營，對集團(tuán)整體運(yùn)作重視不夠。隨著集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展壯大，為增強(qiáng)集團(tuán)核心競爭力，集團(tuán)多元化戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略、集團(tuán)管控模式已成為不可回避的重大問題。因此，XX集團(tuán)與XX公司經(jīng)過初步溝通，確定本次咨詢項目界定為XX集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控模式。項目旨在明確集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，并根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略建立集團(tuán)管控模式，發(fā)揮集團(tuán)整體資源優(yōu)勢，強(qiáng)化集團(tuán)核心競爭力。6三項目內(nèi)容和思路7模塊一：戰(zhàn)略咨詢項目8集團(tuán)層面集團(tuán)戰(zhàn)略的整體架構(gòu)業(yè)務(wù)層面愿景公司戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略企業(yè)文化戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略等

業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略三年的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略本次項目內(nèi)容本次項目的總目標(biāo)是幫助XX集團(tuán)制定公司發(fā)展戰(zhàn)略及未來3年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，但不涉及職能部門及二級公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略9通過研討和分析制定集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)分析集團(tuán)各種主營業(yè)務(wù)在未來可能的發(fā)展情況，確認(rèn)未來的業(yè)務(wù)組合分析集團(tuán)今后主營業(yè)務(wù)的定位研討和分析集團(tuán)多元化經(jīng)營的方向及篩選標(biāo)準(zhǔn)分析集團(tuán)應(yīng)有的競爭手段（包括定價、營銷手段和渠道建設(shè)、地域拓展等）分析集團(tuán)要在競爭中保持和提升地位所需的核心能力及資源需求分析核心能力的培養(yǎng)和資源的獲取方式戰(zhàn)略實施計劃的時間展開深入分析實施中可能遇到的困難明確集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)（包括集團(tuán)戰(zhàn)略、主業(yè)戰(zhàn)略和多元化經(jīng)營戰(zhàn)略）明確戰(zhàn)略實施的行動方案明確實施中的資源需求及解決方案估計實施中可能遇到的困難及解決方案工作內(nèi)容工作成果戰(zhàn)略項目主要工作內(nèi)容及工作成果10外部資源分析SWOT分析內(nèi)部資源評估戰(zhàn)略分析第一階段：戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢邏輯路線圖1外部主要結(jié)論及發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略定位內(nèi)部主要結(jié)論及發(fā)現(xiàn)11步驟一：戰(zhàn)略分析階段1、外部資源分析2、企業(yè)資源評估3、戰(zhàn)略分析定位4、戰(zhàn)略分析報告制定信息研究甄別戰(zhàn)略選型分析戰(zhàn)略分析定位戰(zhàn)略分析報告制定主要工作咨詢步驟提交成果《公司戰(zhàn)略分析報告》目的：為戰(zhàn)略選擇作全面客觀的評估及定位1.PEST分析2.行業(yè)及相關(guān)產(chǎn)業(yè)分析3.市場情況分析4.競爭格局分析1.戰(zhàn)略2.文化3.人力資源4.財務(wù)能力5.運(yùn)營系統(tǒng)6.品牌7.營銷12第二階段：戰(zhàn)略規(guī)劃階段戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢邏輯路線圖2戰(zhàn)略描述公司層戰(zhàn)略指標(biāo)體系職能層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略過渡性方案13戰(zhàn)略實施計劃基于現(xiàn)實的過渡性方案基于戰(zhàn)略的未來模式目的：依據(jù)戰(zhàn)略分析作出公司戰(zhàn)略選擇，確定指標(biāo)體系及資源配置步驟二：戰(zhàn)略規(guī)劃階段1、公司層戰(zhàn)略2、職能層戰(zhàn)略3、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略4、指標(biāo)體系主要工作咨詢步驟提交成果《戰(zhàn)略規(guī)劃報告》1.TOWS距陣2.價值鏈分析3.決策樹4.戰(zhàn)略選擇企業(yè)文化戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略資本運(yùn)營戰(zhàn)略技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略5、過渡性方案挑選目標(biāo)領(lǐng)域標(biāo)準(zhǔn)確定進(jìn)入機(jī)會未來業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略演進(jìn)14XX集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)定位：

通過對XX集團(tuán)內(nèi)外部環(huán)境分析、swot分析，對XX集團(tuán)戰(zhàn)略進(jìn)行定位，并明確戰(zhàn)略目標(biāo)。外部分析內(nèi)部分析戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略目標(biāo)政治經(jīng)濟(jì)政策人口環(huán)境產(chǎn)品/技術(shù)市場/行業(yè)渠道客戶人才管理品牌/文化競爭對手分析SWOT分析市場定位產(chǎn)品定位業(yè)務(wù)組合……10年目標(biāo)5年目標(biāo)3年目標(biāo)年度目標(biāo)15企業(yè)將分階段實現(xiàn)愿景目標(biāo)公司層戰(zhàn)略主線：縱向一體化輔線：市場國際化業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合及差異化戰(zhàn)略：技術(shù)領(lǐng)先職能層戰(zhàn)略戰(zhàn)略、文化、人力資源、組織運(yùn)營、品牌、營銷（服務(wù)）、信息化第一階段2004-2006集團(tuán)化通過生產(chǎn)及市場整合，強(qiáng)化工程接單能力，擴(kuò)大工程業(yè)務(wù)規(guī)模。通過資源整合，大力發(fā)展有企業(yè)特色的板材批發(fā)業(yè)務(wù)，爭奪對工程業(yè)務(wù)形成直接影響的上游資源；同時做礦山控制的長線投資，爭奪原材料源頭。強(qiáng)化與裝飾設(shè)計業(yè)的緊密聯(lián)系。發(fā)展國際市場，形成并擴(kuò)展發(fā)達(dá)石材消費(fèi)市場OEM生產(chǎn)模式。第二階段2007-2009國際化國內(nèi)工程第一品牌，占據(jù)更多的工程市場份額，同時裝飾設(shè)計-工程-板材-礦山產(chǎn)業(yè)鏈的一體化發(fā)揮整體價值效應(yīng)，實現(xiàn)良性循環(huán)。國際市場核心能力初步形成，開始在國內(nèi)外塑造企業(yè)自主品牌。第三階段2010-2013品牌化以品牌為核心，保留關(guān)鍵技術(shù)，占據(jù)資源控制點(diǎn)，實現(xiàn)石材供應(yīng)鏈管理。國際化已經(jīng)形成，在主要石材產(chǎn)地?fù)碛猩a(chǎn)基地。定方向分步走舉例16XX集團(tuán)業(yè)務(wù)單元SWOT分析：

通過市場分析、競爭對手分析、內(nèi)部分析對XX集團(tuán)主要業(yè)務(wù)單元進(jìn)行SWOT分析，以便做出戰(zhàn)略選擇和制定職能戰(zhàn)略及其戰(zhàn)略實施計劃優(yōu)勢Strength威脅Threat劣勢Weakness機(jī)會OpportunityXX集團(tuán)17業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略-從業(yè)務(wù)單元層面解決如何競爭的問題職能層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略如何競爭在時間上如何把握在哪里競爭18挑選目標(biāo)領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)具有一定規(guī)模利潤率較高、發(fā)展趨勢預(yù)期較好行業(yè)集中度不高，有進(jìn)入的可能；但也不是太分散（不是小企業(yè)的天下）進(jìn)入廠商需要一定技術(shù)實力，但不是很高（小企業(yè)有進(jìn)入壁壘，不會引發(fā)惡性競爭，維護(hù)利潤水平）進(jìn)入廠商需要一定市場能力，尤其是客戶開發(fā)能力（利用已經(jīng)形成的市場優(yōu)勢），但不是太高（目前很難形成較強(qiáng)的渠道管理能力）關(guān)鍵成功要素體現(xiàn)在綜合實力上有較高管理技術(shù)能力做為整個發(fā)展的支撐有較好的技術(shù)開發(fā)能力和生產(chǎn)能力客戶開發(fā)、客戶管理能力較強(qiáng)在分析目標(biāo)行業(yè)的同時，結(jié)合企業(yè)的特點(diǎn)和項目的可操作性得出以下結(jié)論業(yè)務(wù)多元化－挑選目標(biāo)領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)19結(jié)合三維度分析確定進(jìn)入機(jī)會發(fā)展趨勢利潤率高低高煙標(biāo)印刷酒標(biāo)印刷包裝袋印刷掛歷印刷食品包裝盒藥袋印刷化妝品包裝盒特種印刷出版印刷商務(wù)印刷企業(yè)宜選擇利潤較高發(fā)展趨勢好的業(yè)務(wù)進(jìn)入舉例出版印刷技術(shù)壁壘市場壁壘高低高煙標(biāo)印刷酒標(biāo)印刷包裝袋印刷掛歷印刷食品包裝盒藥袋印刷化妝品包裝盒特種印刷商務(wù)印刷企業(yè)宜選擇技術(shù)壁壘較高市場壁壘中等的業(yè)務(wù)進(jìn)入商務(wù)印刷出版印刷廠商數(shù)目增減行業(yè)集中度高酒標(biāo)印刷包裝袋印刷掛歷印刷食品包裝盒藥袋印刷特種印刷增加降低低化妝品包裝盒煙標(biāo)印刷企業(yè)宜選擇廠商增加數(shù)目不高行業(yè)集中度中等的業(yè)務(wù)進(jìn)入舉例20▋企業(yè)未來形成良性的經(jīng)營業(yè)務(wù)組合由金牛區(qū)業(yè)務(wù)產(chǎn)生現(xiàn)金流支持問題區(qū)的業(yè)務(wù)向明星區(qū)轉(zhuǎn)化▋在管理健全的企業(yè)中明星區(qū)業(yè)務(wù)會自然進(jìn)入金牛區(qū)▋企業(yè)戰(zhàn)略要點(diǎn)是根據(jù)問題區(qū)業(yè)務(wù)的經(jīng)營價值進(jìn)行選擇,合理科學(xué)地運(yùn)用企業(yè)資源▋瘦狗區(qū)業(yè)務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略要求是選擇利益最大的退出點(diǎn)未來業(yè)務(wù)組合分析模型板材企業(yè)競爭能力弱強(qiáng)增長率高低標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品工程企業(yè)經(jīng)營推動企業(yè)發(fā)展慣性業(yè)務(wù)壽命規(guī)律瘦狗區(qū)問題區(qū)明星區(qū)金牛區(qū)21XX集團(tuán)業(yè)務(wù)組合定位：

目前XX集團(tuán)業(yè)務(wù)種類繁多，優(yōu)勢業(yè)務(wù)相對較多，根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向，應(yīng)對現(xiàn)有路橋、房地產(chǎn)、能源、礦業(yè)等業(yè)務(wù)在梳理的基礎(chǔ)上進(jìn)行業(yè)務(wù)組合的合理定位內(nèi)部競爭力市場吸引力行業(yè)吸引力和內(nèi)部競爭力評價整合資源大力發(fā)展選擇發(fā)展業(yè)務(wù)非核心業(yè)務(wù)重組或退出0369036922XX集團(tuán)業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略規(guī)劃：

為了保持長久健康的發(fā)展，從集團(tuán)層面上，XX集團(tuán)除核心業(yè)務(wù)外應(yīng)該建立其它的長期核心業(yè)務(wù)，形成三個層面的業(yè)務(wù)組合，這是XX集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的保障。

第一層面核心業(yè)務(wù)第二層面新興業(yè)務(wù)第三層面候選業(yè)務(wù)沒有開發(fā)未來：沒有第三層面源源不斷發(fā)展新業(yè)務(wù)，第二層面業(yè)務(wù)會逐漸枯竭，最后是第一層面業(yè)務(wù)喪失，無法增長迅速擴(kuò)展核心業(yè)務(wù)的規(guī)模，加快對現(xiàn)有業(yè)務(wù)整合，在第一層面業(yè)務(wù)上建立核心競爭力進(jìn)入戰(zhàn)略性投資行業(yè)，建立未來發(fā)展的持續(xù)動力和利潤來源積極探索大規(guī)模產(chǎn)權(quán)資本運(yùn)營，通過產(chǎn)權(quán)重組，擴(kuò)大控股集團(tuán)規(guī)模23職能層戰(zhàn)略文化管理HR管理戰(zhàn)略管理資本運(yùn)營營銷戰(zhàn)略品牌管理技術(shù)研發(fā)若干職能戰(zhàn)略體系的缺失對于戰(zhàn)略規(guī)劃實施而言，將是捉襟見肘。企業(yè)在未來市場中，將面臨國內(nèi)新興力量的進(jìn)一步挑戰(zhàn)和國外運(yùn)營商的擴(kuò)大營銷，以技術(shù)創(chuàng)新獲得前期成功的企業(yè)，如果繼續(xù)忽視管理創(chuàng)新，不加大在職能戰(zhàn)略的完善力度，那么難以支撐遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略愿景，難以進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張，因為關(guān)鍵的焦點(diǎn)在于無法輸出管理模式。24XX將圍繞3個問題并通過5個關(guān)鍵步驟來進(jìn)行XX集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程圖戰(zhàn)略計劃現(xiàn)有業(yè)務(wù)A行業(yè)分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)A競爭力評價現(xiàn)有業(yè)務(wù)B行業(yè)分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)A競爭力評價現(xiàn)有業(yè)務(wù)C行業(yè)分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)A競爭力評價新業(yè)務(wù)D行業(yè)分析新業(yè)務(wù)D匹配度評價新業(yè)務(wù)E行業(yè)分析新業(yè)務(wù)E匹配度評價業(yè)務(wù)選擇戰(zhàn)略措施戰(zhàn)略措施戰(zhàn)略措施戰(zhàn)略措施目標(biāo)現(xiàn)有業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)行業(yè)吸引力業(yè)務(wù)競爭力戰(zhàn)略匹配度職能戰(zhàn)略1現(xiàn)有業(yè)務(wù)/新業(yè)務(wù)的選擇和定位2戰(zhàn)略目標(biāo)制定3戰(zhàn)略措施制定5戰(zhàn)略實施計劃制定4職能戰(zhàn)略制定5個關(guān)鍵步驟1能否做？2是否做？3如何做？25分階段實現(xiàn)愿景目標(biāo)

2004-2006年為集團(tuán)化階段

2007-2009年為國際化階段

2010-2013年為品牌化階段戰(zhàn)略實施過程-解決在時間上如何把握的問題如何競爭在時間上如何把握在哪里競爭舉例26過渡性方案框架6.1

戰(zhàn)略實施過程6.2過渡期間運(yùn)營體系6.3過渡期間人力資源6.4過渡期間營銷體系6.5過渡期間組織架構(gòu)6.6基于現(xiàn)實的過渡性方案原則6.7

基于戰(zhàn)略的未來模式舉例27模塊二：集團(tuán)管控模式咨詢28根據(jù)XX集團(tuán)公司戰(zhàn)略，通過XX集團(tuán)投資結(jié)構(gòu)、法人治理結(jié)構(gòu)的分析，對XX集團(tuán)管控模式合理定位財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型3種基本管控模式，2種派生模式戰(zhàn)略操作型財務(wù)戰(zhàn)略型XX集團(tuán)管控模式集團(tuán)管控模式定位集團(tuán)組織整合集團(tuán)管控權(quán)限集團(tuán)主要管理流程29按照集分權(quán)程度的大小，集團(tuán)與下屬公司的管控模式分為財務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型三種基本模式財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型經(jīng)營目標(biāo)以追求投資回報、資本增值為唯一目標(biāo)，無明確產(chǎn)業(yè)選擇，通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，強(qiáng)調(diào)各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長集團(tuán)與下屬公司關(guān)系以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理管理手段核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達(dá)到資本控制的目的。財務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務(wù)管理人才，通過資本營運(yùn)手段對被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進(jìn)行符合投資回報目標(biāo)的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財務(wù)、人事控制和服務(wù)而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長應(yīng)用企業(yè)母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務(wù)管理型控股公司也沒有一個特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)總部的發(fā)展母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期分權(quán)集權(quán)集團(tuán)與下屬公司管控模式分類30集團(tuán)與下屬公司三類基本管控模式的優(yōu)缺點(diǎn)財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型優(yōu)點(diǎn)母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實體母公司的投資機(jī)制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾母子公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子公司目標(biāo)明確，可以實現(xiàn)子公司的激勵母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰,母公司的風(fēng)險局限在對子公司的出資額內(nèi)母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢相對扁平的組織架構(gòu)，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)快速復(fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張這種管理模式用于進(jìn)入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應(yīng)的子公司進(jìn)行的管理子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息，并及時進(jìn)行反饋控制，控制力度大子公司的經(jīng)營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對總部中新建的子公司可以起到很好的管控作用缺點(diǎn)控制距離過長，信息反饋不順暢母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實上的內(nèi)部人控制母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢母公司配備人員較多，管理層次較多信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾扁平的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險增大集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當(dāng)會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致性子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加隨著子公司的不斷擴(kuò)張使總部相應(yīng)的職能部門工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴(kuò)張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益三種管控模式的優(yōu)缺點(diǎn)31針對三類基本管控模式的優(yōu)缺點(diǎn)并結(jié)合中國集團(tuán)公司實際，XX又設(shè)計了兩個中間類型的管控模式財務(wù)戰(zhàn)略型戰(zhàn)略操作型經(jīng)營目標(biāo)追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，但多元化的產(chǎn)業(yè)處于選擇和嘗試階段，投資產(chǎn)業(yè)選擇不明確，主要通過長短期的投資、股權(quán)比例來平衡單純資產(chǎn)增值目標(biāo)和戰(zhàn)略協(xié)同、嘗試目標(biāo)之間的關(guān)系追求多元產(chǎn)業(yè)按照總體戰(zhàn)略發(fā)展，不偏離方向，同時控制業(yè)務(wù)拓展和經(jīng)營風(fēng)險集團(tuán)與下屬公司關(guān)系以財務(wù)指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)雙重考核以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，并對業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)管理手段核心功能是資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略探索。將注意力即放在財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)上，也放在戰(zhàn)略控制上，不斷對嘗試性產(chǎn)業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的動態(tài)跟蹤研究。在通過兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓等資本運(yùn)營手段或的投資收益的同時，通過股東會、董事會支配子公司的重大經(jīng)營戰(zhàn)略決策，以便為公司的戰(zhàn)略協(xié)同和嘗試提供契機(jī)核心功能為戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和經(jīng)營控制功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略管理部門和業(yè)務(wù)主管部門進(jìn)行直接管理，但母公司不從事具體常規(guī)經(jīng)營，只對被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動以及行業(yè)成功因素進(jìn)行集中控制與管理應(yīng)用企業(yè)母公司有明確的主業(yè)和較明確的新產(chǎn)業(yè)拓展方向，但對新產(chǎn)業(yè)的了解程度欠缺，總部對子公司在戰(zhàn)略方向上有所規(guī)定，一般適用于圍繞主業(yè)進(jìn)行邊緣多元化嘗試拓展的企業(yè)母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的戰(zhàn)略和重大經(jīng)營控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體經(jīng)營，一般適用于相關(guān)相關(guān)度比較高又需要靈活經(jīng)營大力拓展的企業(yè)集團(tuán)與下屬公司管控模式的兩個派生模式32集團(tuán)組織架構(gòu)的設(shè)計需要貫徹以發(fā)展戰(zhàn)略和管控模式為導(dǎo)向的一系列基本原則精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高權(quán)責(zé)利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵都要對應(yīng)客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多頭指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實施集團(tuán)管控模式定位集團(tuán)組織整合集團(tuán)管控權(quán)限集團(tuán)主要管理流程33XX集團(tuán)組織整合的內(nèi)容、方法、成果主要內(nèi)容主要方法行業(yè)成功企業(yè)研究工作寫實工作分析內(nèi)部分工調(diào)研組織設(shè)計機(jī)構(gòu)圖、崗位圖、部門職能、崗位責(zé)任說明書預(yù)期結(jié)果建立XX集團(tuán)分工明確、高效運(yùn)行的組織機(jī)制調(diào)研資料分析內(nèi)部深度訪談、問卷現(xiàn)代組織設(shè)計理論、方法集團(tuán)戰(zhàn)略指導(dǎo)支持集團(tuán)管控模式集團(tuán)組織設(shè)計原則集團(tuán)管控模式定位集團(tuán)組織整合集團(tuán)管控權(quán)限集團(tuán)主要管理流程34集團(tuán)總部定位——投資管理型組織機(jī)構(gòu)圖舉例董事長總裁財務(wù)部投資管理部人事行政部審計部會計融資預(yù)算投資規(guī)劃項目研究投融資管理協(xié)調(diào)監(jiān)控人事管理公關(guān)行政/文秘內(nèi)審制度審批信息系統(tǒng)管理北京辦事處市場支持關(guān)系管理內(nèi)外部接待副總裁副總裁副總裁樣例集團(tuán)管控模式定位集團(tuán)組織整合集團(tuán)管控權(quán)限集團(tuán)主要管理流程35營銷財務(wù)部部門職能部門名稱：營銷財務(wù)部部門編制：共人上級部門：財務(wù)中心下級部門：部門本職：營銷財務(wù)管理主要職能1．制定營銷費(fèi)用預(yù)算計劃。2．對全國賣場及客戶合同的分析，加強(qiáng)對合同費(fèi)用的嚴(yán)格控管。3．審核監(jiān)控全國營銷費(fèi)用，包含營銷市場費(fèi)用及業(yè)務(wù)報銷費(fèi)用。4．根據(jù)合同條款的規(guī)定審核賣場費(fèi)用的合理性，依合同規(guī)定的支付方式付費(fèi)用。5．審核控制駐地的各項營銷費(fèi)用及管理費(fèi)用。6．對賣場單店單品的毛利測算，對各單客戶賣場進(jìn)行毛利管理。7．收集審閱分公司所有財務(wù)報表，分析分公司經(jīng)營成果。8．審核、列印提貨單，保證發(fā)貨數(shù)量、品項、單價的準(zhǔn)確性。9．清收應(yīng)收賬款，降低應(yīng)收賬款形成壞賬的風(fēng)險。10．核算代理商往來賬目，及時對賬，催收欠款。11．配合營銷中心管理全國銷售工作，及時提供數(shù)據(jù)報表。12．協(xié)調(diào)財務(wù)和營銷等內(nèi)部關(guān)系。13．編寫營銷財務(wù)報表。14．賣場對賬、開票，追蹤核實費(fèi)用及回款。15．其他相關(guān)工作。職能責(zé)任1．對營銷費(fèi)用統(tǒng)計的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)。2．對應(yīng)收賬款回收及時性負(fù)責(zé)。3．對駐地營銷財務(wù)的管理效果負(fù)責(zé)?？己酥笜?biāo)1．本部門工作計劃的完成率。2．本部門工作計劃完成的及時性（以工作完成基準(zhǔn)（計劃完成日）考核）。3．營銷費(fèi)用統(tǒng)計準(zhǔn)確率。4．應(yīng)收賬款回收率。5．駐地營銷財務(wù)管理效果。6．營銷財務(wù)報表編制的準(zhǔn)確性。備注樣例集團(tuán)管控模式定位集團(tuán)組織整合集團(tuán)管控權(quán)限集團(tuán)主要管理流程36營銷費(fèi)用會計崗位責(zé)任說明書崗位名稱營銷費(fèi)用會計崗位編號所在部門營銷財務(wù)部崗位定員直接上級營銷財務(wù)主任工資等級所轄人員崗位分析日期2006年11月本職工作：營銷費(fèi)用賬務(wù)處理職責(zé)與工作任務(wù)：職責(zé)一職責(zé)表述：負(fù)責(zé)營銷費(fèi)用賬務(wù)處理工作工作時間百分比：80%工作任務(wù)1.負(fù)責(zé)公司營銷費(fèi)用管理，審核票據(jù)，監(jiān)督并跟進(jìn)費(fèi)用支付。頻次：日常2.編制相關(guān)記賬憑證，正確運(yùn)用會計科目，確保原始憑證齊全有效。頻次：日常3.做好業(yè)務(wù)范圍內(nèi)會計資料的保管、保密、整理與定期歸檔工作。頻次：日常4．編制營銷費(fèi)用報表。頻次：一次/月5.編報營銷費(fèi)用分析報告。頻次：一次/月職責(zé)二職責(zé)表述：員工通用職責(zé)工作時間百分比：20%工作任務(wù)1.認(rèn)真執(zhí)行公司各項規(guī)章制度和工作程序。頻次：日常2.服從上級指揮，接受有關(guān)人員檢查監(jiān)督，保質(zhì)保量完成工作任務(wù)。頻次：日常3.做好記錄以及記錄的保管或移交工作。頻次：日常4.按要求參加培訓(xùn)活動，主動提出合理化建議。頻次：日常5.定期向直接上級述職。頻次：一次/半年6.保守公司秘密。頻次：日常7.完成直接上級交辦的其他工作任務(wù)并及時復(fù)命。頻次：日常樣例集團(tuán)管控模式定位集團(tuán)組織整合集團(tuán)管控權(quán)限集團(tuán)主要管理流程37工作協(xié)作關(guān)系：內(nèi)部協(xié)調(diào)關(guān)系各個部門外部協(xié)調(diào)關(guān)系客戶、銀行任職資格：教育水平會計相關(guān)專業(yè)大?；蛞陨蠈W(xué)歷專業(yè)會計培訓(xùn)經(jīng)歷會計培訓(xùn)經(jīng)驗1年以上相關(guān)工作經(jīng)驗知識具有專業(yè)的會計知識和一定的法律知識技能技巧獨(dú)立的會計工作能力，熟悉計算機(jī)操作個人素質(zhì)具有良好的溝通能力、反應(yīng)能力、統(tǒng)計能力、專業(yè)知識技能等其他：使用工具/設(shè)備計算機(jī)、計算器、一般辦公設(shè)備（電話、傳真機(jī)、打印機(jī)、Internet/Intranet網(wǎng)絡(luò)）工作環(huán)境辦公室工作時間特征正常工作時間，根據(jù)需要加班所需記錄文檔會計憑證、賬冊、費(fèi)用支出報表、費(fèi)用分析報告考核指標(biāo)：費(fèi)用報表準(zhǔn)確性、工作計劃達(dá)成率、客戶投訴率、違規(guī)事件率備注：樣例集團(tuán)管控模式定位集團(tuán)組織整合集團(tuán)管控權(quán)限集團(tuán)主要管理流程38在XX集團(tuán)管控模式合理定位、組織整合設(shè)計的基礎(chǔ)上，為實現(xiàn)有效合理控制、高效運(yùn)作的目標(biāo)，對XX集團(tuán)總部與下屬公司的管理權(quán)限進(jìn)行合理界定集團(tuán)管控模式定位集團(tuán)組織整合集團(tuán)管控權(quán)限集團(tuán)主要管理流程權(quán)限內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍投資決策權(quán)對項目的投資決策權(quán)限范圍資產(chǎn)管理權(quán)對公司資產(chǎn)保值、增值和處置的權(quán)限物資采購權(quán)生產(chǎn)和經(jīng)營所需物資的采購權(quán)限范圍經(jīng)營計劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標(biāo)、費(fèi)用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍業(yè)務(wù)控制權(quán)業(yè)務(wù)策劃、業(yè)務(wù)組合、新業(yè)務(wù)開發(fā)人事管理權(quán)人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展財務(wù)控制權(quán)財務(wù)控制的權(quán)限、方式審計管理權(quán)對業(yè)務(wù)和員工的監(jiān)察審計的權(quán)限制度優(yōu)化權(quán)方針政策與制度制定的權(quán)限范圍品牌、公關(guān)管理權(quán)在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一公關(guān)等方面做出的要求信息管理權(quán)對公司各類經(jīng)營信息的管理權(quán)限XXX集團(tuán)總部與下屬公司關(guān)鍵權(quán)限分類表樣例39采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團(tuán)總部與分公司/控股子公司的權(quán)限劃分舉例集團(tuán)管控模式定位集團(tuán)組織整合集團(tuán)管控權(quán)限集團(tuán)主要管理流程樣例權(quán)限集團(tuán)總部分公司控股子公司戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)集團(tuán)總部設(shè)計戰(zhàn)略規(guī)劃體系，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)總體戰(zhàn)略和下屬公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方案的制定、過程監(jiān)督和效果評估擁有對自己戰(zhàn)略規(guī)劃的建議權(quán)所有涉及戰(zhàn)略決定的問題，可以向總部歸口部門和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行建議，總部做出審批決定投資決策權(quán)所有投資決策都由總部進(jìn)行審批對重大參股投資項目，總部負(fù)責(zé)可行性研究，并審批對一般項目具有組織研究可行性方案的權(quán)力，需上報總部審批資產(chǎn)管理權(quán)全面負(fù)責(zé)總部和下屬公司的資產(chǎn)保值、增值和資產(chǎn)處置權(quán)負(fù)責(zé)所轄公司的資產(chǎn)管理，確保資產(chǎn)保值增值物資采購權(quán)總部對下屬分公司的重大資產(chǎn)的購買與處置、場站裝修、車輛更新等重大決策均由總部審批總部對控股子公司的采購進(jìn)行監(jiān)督具有預(yù)算內(nèi)的采購實施權(quán)具有在總部監(jiān)督下的獨(dú)立采購權(quán)經(jīng)營計劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)總部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定下屬分公司的經(jīng)營目標(biāo)和主要的業(yè)績指標(biāo)，以及戰(zhàn)略考核指標(biāo)總部對下屬分公司制定費(fèi)用預(yù)算并對下屬分公司經(jīng)營計劃完成情況和預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行季度審核總部對下屬控股子公司的經(jīng)營計劃和預(yù)算具有指導(dǎo)、審核、修正和審批權(quán)，并對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行最終評價總部通過董事會加強(qiáng)對控股子公司年度經(jīng)營計劃編制與考核、財務(wù)預(yù)算、重大投資及利潤分配等重大經(jīng)營事項的管理對下屬公司從業(yè)績指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)上進(jìn)行雙重考核有建議權(quán)，最終審批權(quán)在總部具有組織制訂財務(wù)預(yù)算指標(biāo)和財務(wù)預(yù)算項目類別、經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)的權(quán)力xxx集團(tuán)總部與下屬分公司和控股公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表40集團(tuán)管控模式定位集團(tuán)組織整合集團(tuán)管控權(quán)限集團(tuán)主要管理流程樣例權(quán)限集團(tuán)總部分公司控股子公司業(yè)務(wù)控制權(quán)總部通過集團(tuán)副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理和職能部門，對下屬公司經(jīng)營中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，對關(guān)鍵性環(huán)節(jié)進(jìn)行審核控制每季度召開經(jīng)營例會，進(jìn)行關(guān)鍵問題分析，確定解決方案，并監(jiān)督執(zhí)行。對重大經(jīng)營事項，及時召開臨時經(jīng)營會具體的項目實施、日常運(yùn)作、現(xiàn)場管理由自己負(fù)責(zé)每季度對經(jīng)營狀況向集團(tuán)總部做一次詳細(xì)的分析匯報需要作出快速反應(yīng)的決策、影響面小且低風(fēng)險的決策可以全權(quán)負(fù)責(zé)，進(jìn)行事后匯報并接受考核監(jiān)督人事管理權(quán)總部人力資源部會同總部領(lǐng)導(dǎo)對下屬公司經(jīng)營班子進(jìn)行任免、考核，總部每半年進(jìn)行一次審核下屬公司的財務(wù)人員歸總部直接管理下屬公司經(jīng)營班子和財務(wù)人員由總部確定薪酬下屬公司對除經(jīng)營班子和財務(wù)人員以外的人員，擁有招聘、任免、考核權(quán)，但必須報總部進(jìn)行備案下屬公司對除經(jīng)營班子和財務(wù)人員外的人員薪酬在制度范圍內(nèi)有一定的調(diào)整權(quán)力，但必須報總部備案，超過幅度要報總部審批，每月的工資總額報總部備案財務(wù)控制權(quán)下屬公司財務(wù)人員由總部委派，工資標(biāo)準(zhǔn)由總部制定對下屬公司財務(wù)經(jīng)理實行任期輪換制，財務(wù)經(jīng)理發(fā)生工作變動，由總部給與離任審計下屬公司財務(wù)人員的績效考核由總部和所在公司共同完成總部財務(wù)管理部則通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬公司進(jìn)行財務(wù)監(jiān)控，對分公司實行收支兩條線控制下屬公司大額資金使用、貸款擔(dān)保等重大決策均由總部審批，各下屬公司不得擅自向任何單位出借資金根據(jù)分公司情況，設(shè)立相應(yīng)的財務(wù)核算部門對重大財務(wù)事項實行總經(jīng)理與財務(wù)經(jīng)理聯(lián)簽制度xxx集團(tuán)總部與下屬分公司和控股公司關(guān)鍵權(quán)限劃分舉例（續(xù)）41采用財務(wù)戰(zhàn)略型管控模式的集團(tuán)總部與參股公司的權(quán)限劃分舉例集團(tuán)管控模式定位集團(tuán)組織整合集團(tuán)管控權(quán)限集團(tuán)主要管理流程樣例權(quán)限集團(tuán)總部參股公司戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)集團(tuán)總部根據(jù)總體戰(zhàn)略規(guī)劃，通過股東會、董事會等手段對參股公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行建議和引導(dǎo)獨(dú)立制定自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，提供集團(tuán)總部備案投資決策權(quán)對重大戰(zhàn)略性投資決策，集團(tuán)總部參與項目論證，并通過董事會等治理結(jié)構(gòu)對參股公司行使自己應(yīng)有的權(quán)利總部對參股公司投資項目預(yù)算和收益進(jìn)行監(jiān)察獨(dú)立組織編寫投資項目的可行性研究報告，并執(zhí)行資產(chǎn)管理權(quán)集團(tuán)總部負(fù)責(zé)對參股公司所屬資產(chǎn)的保值、增值監(jiān)督負(fù)責(zé)所轄公司的資產(chǎn)管理，確保資產(chǎn)保值增值物資采購權(quán)集團(tuán)總部不干涉參股公司采購獨(dú)立進(jìn)行采購經(jīng)營計劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)集團(tuán)總部對參股公司的經(jīng)營計劃和費(fèi)用預(yù)算具有建議權(quán)，通過治理結(jié)構(gòu)的合理程序，將設(shè)定的收益性財務(wù)分析指標(biāo)和戰(zhàn)略性分析指標(biāo)納入考核體系，動態(tài)跟蹤，并根據(jù)評價結(jié)果采取下一步行動制定經(jīng)營計劃和預(yù)算業(yè)務(wù)控制權(quán)集團(tuán)總部以獲取投資收益為主，不干涉參股公司經(jīng)營對集團(tuán)總部來說，參股公司的經(jīng)營活動享有高度的自主權(quán)XXX集團(tuán)總部與參股公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表42在XX集團(tuán)管控模式合理定位、組織整合設(shè)計的基礎(chǔ)上，為實現(xiàn)有效合理控制、高效運(yùn)作的目標(biāo)，對XX集團(tuán)總部關(guān)鍵管理流程進(jìn)行優(yōu)化整合主要內(nèi)容主要方法內(nèi)部資料收集、分析XX集團(tuán)流程現(xiàn)狀描述分析XX關(guān)鍵管理流程優(yōu)化規(guī)劃例如：投資決策管理流程高管任免管理流程監(jiān)審管理流程計劃預(yù)算制定管理流程……關(guān)鍵管理流程圖設(shè)計關(guān)鍵管理流程操作標(biāo)準(zhǔn)說明預(yù)期結(jié)果建立控制有效的、高效運(yùn)作的XX集團(tuán)流程機(jī)制調(diào)研資料分析流程描述評價流程管理理論與方法模擬演練法流程優(yōu)化整合集團(tuán)管控模式定位集團(tuán)組織整合集團(tuán)管控權(quán)限集團(tuán)主要管理流程43流程名稱：項目投標(biāo)管理流程

流程編號：3001

流程主管部門：工程部集團(tuán)管控模式定位集團(tuán)組織整合集團(tuán)管控權(quán)限集團(tuán)主要管理流程市場營銷部技術(shù)中心計劃經(jīng)營部中標(biāo)是否設(shè)備部/電氣部/工程部/脫硫部/固廢部通過是否工作聯(lián)系單顧客識別及業(yè)主信用評價高階段技術(shù)方案設(shè)計技術(shù)方案評審?fù)稑?biāo)報價開始客戶需求信息制作標(biāo)書技術(shù)條款審查合同概預(yù)算商務(wù)條款審查結(jié)束合同簽定協(xié)助制作標(biāo)書12345678910時間樣例44流程名稱：項目投標(biāo)管理流程

流程編號：3001

流程主管部門：工程部集團(tuán)管控模式定位集團(tuán)組織整合集團(tuán)管控權(quán)限集團(tuán)主要管理流程流程步驟工作內(nèi)容的簡要描述重要輸入重要輸出相關(guān)表單1市場營銷部挖掘、捕捉客戶需求信息客戶需求信息2市場營銷部負(fù)責(zé)顧客識別及業(yè)主信用評價3市場營銷部負(fù)責(zé)高階段方案設(shè)計高階段設(shè)計方案4技術(shù)中心組織方案評審評審結(jié)論5市場營銷部主持標(biāo)書制作標(biāo)書6市場營銷部以任務(wù)單的方式，有償調(diào)用工程、電氣、產(chǎn)業(yè)技術(shù)資源做技術(shù)標(biāo)制作7技術(shù)中心負(fù)責(zé)標(biāo)書技術(shù)條款審查8計劃經(jīng)營部負(fù)責(zé)初步概預(yù)算、商務(wù)條款審查與指導(dǎo)報價概預(yù)算9市場營銷部組織招標(biāo)報價10中標(biāo)后，簽定合同樣例45四我們將如何運(yùn)作本項目？

46第一階段：內(nèi)外部信息收集與企業(yè)管理診斷通過高層管理人員深度訪談、關(guān)鍵崗位員工訪談。問卷調(diào)研：問卷設(shè)計、抽樣調(diào)查、統(tǒng)計分析系統(tǒng)調(diào)查研究分析，相關(guān)行業(yè)、市場、競爭對手調(diào)研，為集團(tuán)戰(zhàn)略方案與集團(tuán)管控方案的設(shè)計準(zhǔn)備詳實充分的信息資料。在此基礎(chǔ)上，運(yùn)用現(xiàn)代流程管理的理論和方法，對XX集團(tuán)的關(guān)鍵流程進(jìn)行描述、評價、優(yōu)化。訪談、調(diào)研投資結(jié)構(gòu)分析關(guān)鍵流程分析根據(jù)調(diào)研信息和集團(tuán)管理方法對XX集團(tuán)進(jìn)行投資結(jié)構(gòu)、法人治理結(jié)構(gòu)分析，為XX集團(tuán)管控模式定位提高科學(xué)依據(jù)。47第二階段：XX集團(tuán)咨詢方案設(shè)計調(diào)研分析評價內(nèi)容包括：內(nèi)外分析、行業(yè)分析、業(yè)務(wù)組合分析、投資結(jié)構(gòu)分析、集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)分析、管理流程分析以及相關(guān)評價XX集團(tuán)關(guān)鍵流程設(shè)計內(nèi)容包括：關(guān)鍵流程規(guī)劃、關(guān)鍵流程圖、關(guān)鍵流程操作標(biāo)準(zhǔn)說明XX集團(tuán)管控模式設(shè)計內(nèi)容包括：集團(tuán)管控模式定位、組織機(jī)構(gòu)圖、崗位圖、部門職能、崗位責(zé)任說明書、管控權(quán)限XX集團(tuán)戰(zhàn)略方案設(shè)計內(nèi)容包括：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略實施等相關(guān)問題48第三階段：方案研修與培訓(xùn)

在上一階段XX集團(tuán)方案設(shè)計基礎(chǔ)上，與XX集團(tuán)中高層相關(guān)人員共同研討、修改方案。同時，結(jié)合設(shè)計方案要求進(jìn)行相關(guān)理論與操作的培訓(xùn)。

方案研修的目的：1、使XX集團(tuán)中高層管理人員充分理解方案；2、根據(jù)XX集團(tuán)實際提出合理意見，以便修改方案。49第四階段：運(yùn)行、輔導(dǎo)實施本次咨詢項目工作成果既要符合XX集團(tuán)最高層領(lǐng)導(dǎo)的意志，又要結(jié)合XX集團(tuán)的具體特點(diǎn)，同時符合有關(guān)法律、法規(guī)要求，并具有可操作性。具體而言，在咨詢方案設(shè)計中，必須考慮XX集團(tuán)的行業(yè)特點(diǎn)與歷史性特征；方案設(shè)計以推動XX集團(tuán)發(fā)展為目標(biāo)，方案設(shè)計應(yīng)力求簡易、實用，以利于方案的實施。在方案實施