物流成本管理山東交通學(xué)院

物流園區(qū)可降低物流成本

物流園區(qū)的發(fā)展可以優(yōu)化城市規(guī)劃，緩解城市交通狀況，優(yōu)化城市物流系統(tǒng)，降低物流成本。物流園區(qū)一般以倉儲(chǔ)、運(yùn)輸、加工等用地為主，同時(shí)還包括一定的與之配套的信息、咨詢、維修、綜合服務(wù)等設(shè)施用地。一般來說，國外物流園區(qū)用地多在7萬平方米以上，最大一般不超過100萬平方米。日本是最早建立物流園區(qū)的國家，至今已建成20個(gè)大規(guī)模的物流園區(qū)，每個(gè)物流園區(qū)平均占地74萬平方米。韓國于1995—1996年分別在富谷和梁山建立了兩個(gè)物流園區(qū)，占地規(guī)模都是33萬平方米。荷蘭統(tǒng)計(jì)的14個(gè)物流園區(qū)，平均占地44.8萬平方米；德國不萊梅的貨運(yùn)中心占地在100萬平方米以上。

精益物流

精益物流體現(xiàn)了現(xiàn)代物流成本意識(shí)。它所追求的目標(biāo)是盡善盡美，力求以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出，以最快的速度進(jìn)行設(shè)計(jì)和運(yùn)作，不斷地降低物流成本，追求零庫存以及全面、高效、靈活、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，精益物流的特點(diǎn)是對(duì)消滅物流浪費(fèi)的無限追求。

精益物流來源于精益生產(chǎn)。精益生產(chǎn)是對(duì)“豐田生產(chǎn)方式”的總結(jié)。精—即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，益—即所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要有益有效，具有經(jīng)濟(jì)性

。主要特征如下：1、生產(chǎn)過程中，實(shí)行拉動(dòng)式“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”，所有零件按小時(shí)間隔準(zhǔn)時(shí)直送總裝配線，杜絕一切超前、超量制造。實(shí)行看板管理?？窗迨且环N生產(chǎn)、轉(zhuǎn)移的指令，上面標(biāo)明：產(chǎn)品件數(shù)、交貨時(shí)間、轉(zhuǎn)送方式等信息，由下一道工序向上一道工序下達(dá)。2、消除一切影響工作的“松弛點(diǎn)”，以最佳的工作環(huán)境、條件和最佳工作態(tài)度，從事最佳的工作，從而追求零故障、零缺陷、零浪費(fèi)。3、注重調(diào)動(dòng)員工的積極性。

第二章物流成本管理概述一、物流成本的概念和含義（一）物流成本的概念物流成本是“物流活動(dòng)中所消耗的物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)的貨幣表現(xiàn)?！奔串a(chǎn)品在實(shí)物運(yùn)動(dòng)過程中，如包裝、運(yùn)輸、儲(chǔ)存、流通加工物流信息等環(huán)節(jié)所支出的人力、物力和財(cái)力的總和。（二）物流成本的含義1、宏觀物流成本是指一定時(shí)期內(nèi)，國民經(jīng)濟(jì)各方面用于社會(huì)物流活動(dòng)的各項(xiàng)費(fèi)用支出。人們往往用物流成本占國內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）的比例來衡量一個(gè)國家物流管理水平的高低，這里的物流成本就是指社會(huì)物流成本。我國于2005年建立了社會(huì)物流統(tǒng)計(jì)公報(bào)制度，根據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國目前的社會(huì)物流成本與GDP的比例大約為18%--20%%，比發(fā)達(dá)國家高一倍。2、微觀物流成本（1）貨主企業(yè)物流成本：貨主企業(yè)主要指制造和商品流通企業(yè)。制造企業(yè)物流是物流企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力，而商品流通企業(yè)是連接制造業(yè)和最終客戶的紐帶，制造企業(yè)和商品流通企業(yè)是物流服務(wù)的需求主體。（2）物流企業(yè)物流成本二、物流成本的構(gòu)成與分類（一）社會(huì)物流成本物流總成本=運(yùn)輸成本+存貨持有成本+物流行政管理成本（二）微觀物流成本1、按經(jīng)濟(jì)用途分類2、按成本與業(yè)務(wù)量的關(guān)系分類3、按計(jì)入成本對(duì)象的方式分類三、物流成本管理的目的四、物流成本管理的綜合方法物流成本橫向管理方法：即對(duì)物流成本進(jìn)行預(yù)測(cè)和編制預(yù)算。物流成本縱向管理法：即對(duì)物流過程的優(yōu)化管理。五、物流成本的特點(diǎn)及影響因素（一）物流成本的特點(diǎn)1、企業(yè)難以正確把握實(shí)際的物流成本2、企業(yè)之間無法就物流成本進(jìn)行比較分析（二）影響物流成本的因素1、競(jìng)爭(zhēng)性因素訂貨周期、庫存水平、運(yùn)輸2、產(chǎn)品因素3、環(huán)境因素4、管理因素六、物流成本管理的新模式（一）成本意識(shí)與效益模式（二）成本節(jié)省與避免模式

案例

美國布魯克林釀酒公司從89年開始通過航空運(yùn)輸將啤酒運(yùn)輸?shù)饺毡句N售。這樣的物流作業(yè)可以使啤酒釀造后一周內(nèi)送到客戶手中，而通常海運(yùn)裝運(yùn)啤酒的平均訂貨周期為40天。雖然航空運(yùn)輸費(fèi)用高，但速度快，節(jié)約了庫存成本，而且啤酒的價(jià)格在日本比美國高5倍，從企業(yè)增個(gè)經(jīng)營(yíng)的角度看，空運(yùn)啤酒是有利的。布魯克林釀酒公司在日本的年銷售額為200億美元，但在美國還不是知名品牌。

臺(tái)灣世平國際公司（WPI）蘇州分公司的統(tǒng)倉共配（VMI）服務(wù)。隨著大量臺(tái)資、外資企業(yè)進(jìn)駐蘇州工業(yè)園區(qū)，蘇州已經(jīng)形成了電子元器件、芯片、電腦及電腦配件等硬件產(chǎn)品的龐大的企業(yè)生態(tài)群落。各企業(yè)之間存在著多對(duì)多的復(fù)雜的供銷關(guān)系。在這一領(lǐng)域，存在著一個(gè)基本規(guī)律，那就是隨著龍頭企業(yè)的遷入，必將帶動(dòng)越來越多的上下游企業(yè)來蘇州落戶。從而使得蘇州在IT硬件產(chǎn)品和電子元器件等領(lǐng)域的群體優(yōu)勢(shì)越來越明顯。這些企業(yè)對(duì)物流服務(wù)有著特殊的要求，原因在于隨著分工的細(xì)化，這些電子產(chǎn)品、元器件、原材料和成品種類日益繁多、更新?lián)Q代周期短、貨品單值較高、周轉(zhuǎn)迅速。制造企業(yè)為了盡可能的降低成本，減少庫存對(duì)資金的占用，這些企業(yè)都強(qiáng)調(diào)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）和零庫存原則，要求供應(yīng)商小批量、多批次、配合生產(chǎn)流程的頻繁供貨。為了滿足上述要求，統(tǒng)倉共配（又稱：供應(yīng)商庫存管理，VMI）應(yīng)運(yùn)而生。其特征在于多個(gè)供應(yīng)商共同租用一個(gè)公共倉庫，面向一家或多家制造企業(yè)供貨。當(dāng)制造企業(yè)一次向多家供應(yīng)商采購時(shí)，訂單可以統(tǒng)一處理，從而在完成多對(duì)一的集中揀貨和并單運(yùn)輸

的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)制造企業(yè)和供應(yīng)商之間一對(duì)一的月度結(jié)算，由此大大降低了總體運(yùn)輸成本和交易成本，滿足了制造企業(yè)的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）的需求。臺(tái)灣世平國際公司是臺(tái)灣著名的IT渠道/分銷商。沿襲業(yè)已存在的伙伴關(guān)系，滿足蘇州臺(tái)資企業(yè)的物流需求，在蘇州開展了統(tǒng)倉共配型倉儲(chǔ)為核心的物流服務(wù)。世平國際的客戶既包括像明基電通、高科（蘇州）等在內(nèi)的大批臺(tái)資企業(yè)，也包括英特爾、AMD在內(nèi)的跨國巨頭。世平國際運(yùn)營(yíng)的公共倉儲(chǔ)是以托盤為存儲(chǔ)單元的半自動(dòng)立體倉。庫。在單據(jù)、庫位和貨品上全面采用了條形碼掃描讀取技術(shù)，并擁有自動(dòng)化輔助分揀系統(tǒng)。世平國際擁有嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的業(yè)務(wù)流程和倉庫管理規(guī)范，并嚴(yán)格按照ISO9000質(zhì)量管理體系中的規(guī)范進(jìn)行全面質(zhì)量管理。標(biāo)準(zhǔn)化程度高，并有很強(qiáng)的持續(xù)改進(jìn)能力。世平國際應(yīng)用了國外某知名倉儲(chǔ)軟件企業(yè)的軟件產(chǎn)品進(jìn)行信息化管理。相關(guān)員工在系統(tǒng)使用上已經(jīng)相當(dāng)嫻熟。目前該公司面臨的問題是如何實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張，以進(jìn)一步擴(kuò)充倉儲(chǔ)能力、提高信息系統(tǒng)的處理能力，以應(yīng)付不斷增長(zhǎng)的客戶需求。七、物流成本管理優(yōu)化策略（一）物流成本控制策略1.絕對(duì)成本控制：可采用標(biāo)準(zhǔn)成本和預(yù)算控制。標(biāo)準(zhǔn)成本是指在一定假設(shè)條件下應(yīng)該發(fā)生的成本。包括：理想標(biāo)準(zhǔn)、正常標(biāo)準(zhǔn)、過去業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)三類。2.相對(duì)成本控制：通過成本與產(chǎn)值、利潤(rùn)、質(zhì)量和服務(wù)等對(duì)比分析，尋求在一定制約因素下取得最優(yōu)經(jīng)濟(jì)效益。（二）壓縮物流成本策略降低運(yùn)輸成本、降低庫存費(fèi)用、降低包裝成本、降低裝卸成本、完善物流途徑、擴(kuò)大運(yùn)輸量、合理庫存。

京藏高速堵車持續(xù)20天100公里須走兩天

國際在線6月23日?qǐng)?bào)道：連接北京和張家口的高速公路，從6月2號(hào)開始，發(fā)生了今年以來規(guī)模最大的一次堵車，最嚴(yán)重的時(shí)候，數(shù)千輛大貨車首尾相接，車龍綿延數(shù)十公里，河北宣化到北京北六環(huán)一百多公里的路，要走上整整兩天。這場(chǎng)大堵車已經(jīng)持續(xù)了20天時(shí)間，京張高速的交通有沒有得到改善呢？作為我國北部地區(qū)的一條重要公路，全長(zhǎng)148公里、總投資30億元。2002年11月全線通車。然而因?yàn)轭l頻發(fā)生的堵車，這條高速卻被人們稱作造價(jià)30個(gè)億的巨型停車場(chǎng)，如此擁擠的交通，給公路沿線地區(qū)到底帶來了怎樣的困擾？在京張高速八達(dá)嶺段進(jìn)京方向的道路上，隔離帶將這條道路一分為二，所有4噸以下的車輛呢可以通過左側(cè)那條車道進(jìn)入北京，而所有4噸以上的貨車，就只能通過另外一條道路駛?cè)?10新線，這也就意味著絕大多數(shù)從西北方向進(jìn)京的貨車，不能走八達(dá)嶺高速進(jìn)京，所以這個(gè)地方也成為京張高速進(jìn)京的第一個(gè)瓶頸。

京張高速進(jìn)京的另外一個(gè)瓶頸在于河北和北京在治理超載方面標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一。在北京市康莊綜合檢查站，左側(cè)是一個(gè)超限、超載檢測(cè)點(diǎn)，所有從京張高速進(jìn)京的貨車呢，都要在這里進(jìn)行超限檢測(cè)，事實(shí)上從河北還有其他地方開過來的貨車呢，在他們的始發(fā)地以及在河北境地都已經(jīng)經(jīng)歷過了這樣的超限、超載檢測(cè)，但是由于北京和河北兩地的標(biāo)準(zhǔn)并不統(tǒng)一，所以他們來到這里之后不得不再次進(jìn)行檢測(cè)。河北、山西、內(nèi)蒙那邊，有些采用的是計(jì)重收費(fèi)，那么你比如說40噸的車他拉到60噸，他交60噸的錢就可以過，但是北京只卸載不處罰，就是要求卸載消除違章再通行?？登f綜合檢查站實(shí)行的是逐車上線檢測(cè)，雖然每輛貨車檢測(cè)下來時(shí)間只需30多秒，但以現(xiàn)在每天動(dòng)輒2000多輛的車流量，通行車輛在這個(gè)治超站耗費(fèi)的總時(shí)間還是非?？捎^的，所以，康莊綜合檢查站也成為了京張高速進(jìn)京的另外一個(gè)瓶頸。

人大代表提出了解決京張高速擁堵難題的建議：一是盡快拓寬現(xiàn)有道路，提高承載能力：利用現(xiàn)有進(jìn)京道路資源，加快改建和擴(kuò)建速度，最大限度提高已有道路的承載能力。二是改善交通管理：在張家口市確保進(jìn)京車輛不超載前提下，北京不再進(jìn)行二次檢測(cè)，予以放行，或北京對(duì)目測(cè)能判定的不超載車輛，不再進(jìn)站檢測(cè)，直接放行。同時(shí)，允許八達(dá)嶺高速公路通行“四軸”以下車輛。綠色包裝

竹：竹包裝具有無毒、無污染、易回收等特點(diǎn)。中國是世界上木材缺乏國家，但中國的竹林總面積和竹資源蓄積量分別居世界首位和第二位。中國具有濃郁傳統(tǒng)文化氣息的竹包裝已受到歐美及日本等國的青睞。

可降解新型塑料：荷蘭和意大利等國已立法規(guī)定某些塑料包裝必須采用可降解塑料，有害環(huán)境的包裝一律不得投放市場(chǎng)。

紙：由于紙制品包裝使用后可再次回收利用，少量廢棄物在大自然環(huán)境中可以自然分解，被公認(rèn)為是綠色產(chǎn)品，符合環(huán)境保護(hù)的要求。

玻璃：如果不含有金屬、陶瓷等其他物質(zhì)，玻璃幾乎可以全部回收利用。

案例：韓國的“地鐵經(jīng)”

在韓國，坐地鐵只要記住“跟著色彩走，聽到音樂換，記住數(shù)字下”，就可行走自如。可見韓國路政部門下了多大功夫，告訴不熟悉的人們“該怎么辦”。

首爾有近十條地鐵線路，每一條線路都用不同顏色表示，從進(jìn)出口的標(biāo)牌開始，一直到站臺(tái)到車廂，色彩均保持一致。假如你只坐某一條線，認(rèn)準(zhǔn)某種顏色就行了。而如果還要換乘，那也只需認(rèn)準(zhǔn)其他線路的顏色就不會(huì)搞錯(cuò)。

所謂“聽到音樂換”是因?yàn)榈罔F廣播里，凡是到換乘站時(shí)都會(huì)有音樂或是悅耳的鳥叫聲響起，以此來提醒乘客，以免錯(cuò)過。

那什么是“記住數(shù)字下”呢？

首爾地鐵的每一個(gè)車站都有一個(gè)編號(hào)。拿3號(hào)線來說，從“大化”到“水西”一共有39個(gè)站，大化為310，水西是349.只要看準(zhǔn)自己是往數(shù)字小的地方去還是往數(shù)字大的地方去，方向就不會(huì)搞錯(cuò)。上車以后只要記住下車那一站的數(shù)字，即使你不會(huì)韓語，也萬無一失。

如果在地鐵中只是用各種語言標(biāo)識(shí)告訴你該怎么換乘，在哪里可以下車，既不方便，也耽誤時(shí)間。遇到不懂韓語的人，更是一大難題。

使用色彩、數(shù)字和音樂這種引導(dǎo)式的服務(wù)，則不存在這樣的問題，即使不懂韓語的人，也能自如地在地鐵中穿梭。第三章物流成本控制標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定

案例一麥當(dāng)勞的作業(yè)手冊(cè)有560頁，其中對(duì)如何烤牛肉餅就寫了20多頁。手冊(cè)中規(guī)定：一個(gè)牛肉餅烤出來20分鐘沒有賣掉，就要到掉。麥當(dāng)勞的油用了一定的時(shí)間也要倒掉。為了防止被人買去還規(guī)定要到入藍(lán)色的試劑，不能讓油再流入市場(chǎng)。

試想，制作漢堡包、薯?xiàng)l、炸雞的作業(yè)手冊(cè)都要寫560頁，那么生產(chǎn)機(jī)器設(shè)備的作業(yè)手冊(cè)該寫多少？這樣的細(xì)節(jié)量化，提高了產(chǎn)品及服務(wù)的質(zhì)量。

案例二

在規(guī)范物流業(yè)發(fā)展上，相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)體系也逐步成形。自從2008年3月《聯(lián)運(yùn)通用平托盤主要尺寸及公差》（GB/T2934-2007）國家標(biāo)準(zhǔn)發(fā)布后，托盤生產(chǎn)企業(yè)越來越關(guān)注托盤標(biāo)準(zhǔn)問題。對(duì)于企業(yè)，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化可以提升企業(yè)自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。標(biāo)準(zhǔn)化包括以下幾個(gè)方面：首先是管理標(biāo)準(zhǔn)化，二是信息標(biāo)準(zhǔn)化，第三是技術(shù)裝備等的標(biāo)準(zhǔn)化，第四是業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化。上海百大配送有限公司是上市公司昆百大控股的云南百大投資有限公司在物流配送業(yè)投資的一個(gè)全國性的配送網(wǎng)絡(luò)，上海百大配送通過：機(jī)構(gòu)設(shè)置及管理制度、程度的標(biāo)準(zhǔn)化；業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化；業(yè)務(wù)開發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)化；客戶開發(fā)及維護(hù)的標(biāo)準(zhǔn)化；數(shù)據(jù)庫建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)化(包括數(shù)據(jù)采集、分析、提供等)；與供應(yīng)商、銀行、終端消費(fèi)者接口的標(biāo)準(zhǔn)化；屬地公司及配送站建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)化等。提升了企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)、差異優(yōu)勢(shì)和領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。在日本，運(yùn)送啤酒的托盤有木制，塑料制，還有金屬制的，有各式各樣的規(guī)格。各啤酒企業(yè)，都用自己慣用的托盤來運(yùn)輸，造成了托盤本身回收的困難和托盤本身的浪費(fèi)，每年花費(fèi)在托盤上和托盤管理上的費(fèi)用很大。每年購買托盤以及花費(fèi)在托盤管理上的費(fèi)用將近20個(gè)億日元。后來日本的4家大型啤酒廠聯(lián)合30多家酒類制造企業(yè)成立了一個(gè)“P托盤”協(xié)會(huì)，并把運(yùn)送酒類的托盤進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化，也就是將1100X900的托盤作為共同的托盤使用標(biāo)準(zhǔn)。有了該標(biāo)準(zhǔn)后，各個(gè)酒廠都可以使用相同的托盤去運(yùn)送配酒。為了減少托盤回收的問題，在成立了P托盤協(xié)會(huì)之后，又成立了一個(gè)第三方的托盤租賃管理公司，也就是所謂的RP公司，來共同管理和回收托盤。這樣托盤有了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，減少了應(yīng)用的浪費(fèi)，方便了運(yùn)輸；通過RP公司對(duì)托盤的管理和回收，一方面省去了企業(yè)對(duì)托盤的管理，減少了相關(guān)的人員，降低了成本，同時(shí)也減少了為擺放空托盤而占用的倉庫。通過托盤標(biāo)準(zhǔn)的制定和管理標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施，“P托盤”協(xié)會(huì)的成員，每家企業(yè)每年節(jié)省9億日元的成本。一、物流標(biāo)準(zhǔn)成本的種類1.按經(jīng)營(yíng)管理水平及技術(shù)分類理想標(biāo)準(zhǔn)成本、正常標(biāo)準(zhǔn)成本2.按適用期分類現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)成本、基本標(biāo)準(zhǔn)成本二、物流標(biāo)準(zhǔn)成本的制定1直接耗材的單位成本：?jiǎn)蝺r(jià)x單產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)用量2直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本：每小時(shí)工資x單位服務(wù)工時(shí)三、物流目標(biāo)成本的設(shè)定物流目標(biāo)成本=預(yù)計(jì)服務(wù)收入—目標(biāo)利潤(rùn)（一）目標(biāo)成本管理要點(diǎn)：目標(biāo)的設(shè)置采取幾上幾下的方式；目標(biāo)的實(shí)施強(qiáng)調(diào)“自我控制”；重視目標(biāo)的考核環(huán)節(jié)。（二）物流目標(biāo)成本的確定1目標(biāo)利潤(rùn)率法：目標(biāo)利潤(rùn)=預(yù)計(jì)服務(wù)收入x同類企業(yè)平均服務(wù)利潤(rùn)率2上年利潤(rùn)基數(shù)法：目標(biāo)利潤(rùn)=上年利潤(rùn)x利潤(rùn)增長(zhǎng)率（三）目標(biāo)成本的可行性分析（四）目標(biāo)成本的分解第四章物流成本的核算

導(dǎo)入案例

根據(jù)中國倉儲(chǔ)協(xié)會(huì)近年來的一項(xiàng)調(diào)查，我國貨主企業(yè)的物流成本在實(shí)際產(chǎn)品成本中所占的比例高達(dá)30%以上。因此，準(zhǔn)確核算企業(yè)物流成本并對(duì)其進(jìn)行績(jī)效評(píng)估就顯得十分重要。從庫存的情況看，中國企業(yè)產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)周期為35—45天，而國外一些企業(yè)產(chǎn)品庫存時(shí)間不超過10天。另外中國企業(yè)更愿意用自己的車隊(duì)，但貨車空載率達(dá)37%以上，同時(shí)因包裝問題而造成的貨物損失每年達(dá)150億元人民幣，因貨物運(yùn)輸問題每年損失500億元人民幣。導(dǎo)致這些問題的根源在于物流企業(yè)規(guī)模小、管理水平低、員工素質(zhì)較低

貨主企業(yè)的規(guī)模越大，物流成本占營(yíng)業(yè)額的比例越小。根據(jù)一項(xiàng)調(diào)查，美國制造企業(yè)銷售收入低于2億美元時(shí)，物流成本占銷售收入的比例約為10.23%，銷售收入處于2億—5億美元之間的制造企業(yè)，其物流成本占銷售收入的8.99%，銷售收入處于5億—12.5億美元之間的制造企業(yè)，其物流成本占銷售收入6.64%，銷售收入高于12.5億美元的制造企業(yè)，其物流成本占銷售收入的5.22%。

第一節(jié)物流成本核算的特點(diǎn)和原則

一、物流成本核算的特點(diǎn)（一）計(jì)算要素難以確定（二）按照現(xiàn)行會(huì)計(jì)核算制度計(jì)算物流成本難度很大（三）核算方法難以統(tǒng)一日本按以下三種方法計(jì)算物流成本1、按物流范圍劃分物流成本，可將物流成本劃分為供應(yīng)物流費(fèi)用、企業(yè)內(nèi)部物流費(fèi)用、銷售物流費(fèi)用、退貨物流費(fèi)用、廢棄物物流費(fèi)用。2、按支付形式劃分，可將物流成本劃分為材料費(fèi)、人工費(fèi)、工藝費(fèi)、維護(hù)費(fèi)、一半經(jīng)費(fèi)、特別經(jīng)費(fèi)和委托物流費(fèi)用。3、按物流的功能劃分，可將物流成本劃分為運(yùn)輸費(fèi)、保管費(fèi)、包裝費(fèi)、裝卸費(fèi)、信息費(fèi)和物流管理費(fèi)美國的物流成本主要由三部分組成：庫存費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用、管理費(fèi)用二、物流成本的核算原則（一）合法性原則（二）可靠性原則（三）相關(guān)性原則（四）分期核算原則（五）權(quán)責(zé)發(fā)生制原則（六）按實(shí)際成本計(jì)價(jià)原則（七）一致性原則（八）重要性原則三、正確劃分物流成本的界限（一）正確劃分應(yīng)計(jì)入物流成本和不應(yīng)計(jì)入物流成本的費(fèi)用界限（二）正確劃分資本性支出與收益性指出的費(fèi)用界限（三）正確劃分不同成本對(duì)象的費(fèi)用界限

第二節(jié)物流成本核算程序

遠(yuǎn)大：制度化生存

遠(yuǎn)大集團(tuán)非常推崇制度管理，并設(shè)立了一個(gè)獨(dú)立的制度化統(tǒng)籌委員會(huì)，專門負(fù)責(zé)涉及日常管理方面的各類規(guī)章制度的編寫，以及各類表格的修訂。遠(yuǎn)大的制度化文件設(shè)計(jì)了每個(gè)遠(yuǎn)大人的工作、生活和行為規(guī)范，基本上覆蓋了每位員工的每一項(xiàng)活動(dòng)。每個(gè)員工在企業(yè)里的每一項(xiàng)活動(dòng)都可以找到相應(yīng)的文件來指導(dǎo)執(zhí)行。

一、物流成本的計(jì)算程序（一）明確物流范圍（二）確定物流功能范圍（三）審核原始記錄（四）確定成本計(jì)算對(duì)象（五）確定成本項(xiàng)目（六）處理跨期費(fèi)用的攤提工作（七）進(jìn)行成本的歸集和分配（八）設(shè)置和登記成本明細(xì)賬二、成本歸集與分配（一）物流成本歸集（二）物流成本分配分配原則：公平原則、受益原則

第三節(jié)成本核算制度與會(huì)計(jì)科目一、成本核算制度（一）完全成本法（二）制造成本法把制造費(fèi)用計(jì)入成本。（三）變動(dòng)成本法只把變動(dòng)制造費(fèi)用計(jì)入生產(chǎn)成本。二、成本核算的主要會(huì)計(jì)科目會(huì)計(jì)科目就是對(duì)會(huì)計(jì)要素具體內(nèi)容的分類，每一個(gè)會(huì)計(jì)科目都應(yīng)明確反映某一特定的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容。反映財(cái)務(wù)狀況的會(huì)計(jì)要素是：資產(chǎn)、負(fù)債和所有者權(quán)益，反映經(jīng)營(yíng)成果的會(huì)計(jì)要素：收入、費(fèi)用、利潤(rùn)。主要會(huì)計(jì)科目：“生產(chǎn)成本”科目、“制造費(fèi)用”科目、“管理費(fèi)用”科目、“財(cái)務(wù)費(fèi)用”等。三、物流成本核算的科目、賬簿設(shè)置為了準(zhǔn)確、方便地核算物流成本、企業(yè)可以設(shè)置“物流成本”和“委托物流費(fèi)”科目及相應(yīng)賬簿。四、賬戶與會(huì)計(jì)科目的關(guān)系賬戶是根據(jù)會(huì)計(jì)科目設(shè)置的，具有一定的格式和結(jié)構(gòu)，反映會(huì)計(jì)要素增減變動(dòng)情況和結(jié)果的一種工具。賬戶的基本結(jié)構(gòu)：

左方賬戶名稱右方會(huì)計(jì)科目是賬戶的名稱，但本身沒有什么結(jié)構(gòu)；賬戶是具有一定結(jié)構(gòu)的、具體反映資金運(yùn)動(dòng)狀況的戶頭。五、復(fù)式記賬法是指對(duì)發(fā)生的每一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，要以相等的金額在相互關(guān)聯(lián)的兩個(gè)或兩個(gè)以上賬戶中進(jìn)行登記的記賬方法。六、借貸記賬法賬戶賬戶的基本結(jié)構(gòu)分為“借”和“貸”兩方。資產(chǎn)類賬戶的左方（借方）登記増加額，右方（貸方）登記減少額，負(fù)債類和所有者權(quán)益類則相反，即應(yīng)在左方（借方）登記減少，在右方（貸方）登記增加。記賬規(guī)則：“有借必有貸，借貸必相等?！崩河勉y行存款40000元購買原材料。會(huì)計(jì)分錄如下：借：原材料40000

貸：銀行存款40000第四節(jié)物流成本核算的基本方法一、會(huì)計(jì)方式通過憑證、賬戶、報(bào)表對(duì)物流耗費(fèi)予以連續(xù)、系統(tǒng)、全面的記錄、計(jì)算和報(bào)告的方法二、統(tǒng)計(jì)方式它不要求設(shè)置完整的憑證、賬戶和報(bào)表體系，主要通過對(duì)企業(yè)現(xiàn)行成本核算資料的統(tǒng)計(jì)分析，計(jì)算出物流成本。三、統(tǒng)計(jì)方式與會(huì)計(jì)方式相結(jié)合1、輔助賬戶設(shè)置2、對(duì)于分散于各科目的物流費(fèi)用，在進(jìn)行正常成本核算同時(shí)，登記相關(guān)的物流成本賬戶作業(yè)一、名詞解釋物流成本、物流成本管理二、簡(jiǎn)答題：1、簡(jiǎn)述物流成本的計(jì)算原則2、簡(jiǎn)述物流成本的計(jì)算程序四、固定資產(chǎn)計(jì)算折舊的方法（一）固定資產(chǎn)計(jì)算折舊的原因固定資產(chǎn)是一種為企業(yè)經(jīng)營(yíng)所需而且能夠長(zhǎng)期使用的固定設(shè)施，它可以多次參加企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程而不改變其實(shí)物形態(tài)。其服務(wù)潛力逐漸降低，它的價(jià)值也會(huì)隨著固定資產(chǎn)的使用而逐步、分次地轉(zhuǎn)移到成本中去，并從收入中得到補(bǔ)償。在會(huì)計(jì)上，這部分因固定資產(chǎn)使用磨損而逐漸轉(zhuǎn)移的價(jià)值稱為折舊。固定資產(chǎn)的損耗包括：有形損耗、無形損耗兩種。（二）固定資產(chǎn)計(jì)算折舊的方法1、平均年限法年折舊率=（1-預(yù)計(jì)凈殘值率）×100%/預(yù)計(jì)使用年限月折舊額=固定資產(chǎn)原值×月折舊率2、工作量法每一工作量折舊額=固定資產(chǎn)原值×（1-預(yù)計(jì)凈殘值率）/預(yù)計(jì)總工作量例：某公司有貨運(yùn)卡車一輛，原值為15萬元，預(yù)計(jì)凈殘值率為5%，預(yù)計(jì)總行駛里程為50萬公里，當(dāng)月行駛公里為2000公里，車輛的月折舊額如下：

2000×15×（1-5%）/50=570（元）3、雙倍余額遞減法年折舊率=2/預(yù)計(jì)使用年限×100%月折舊額=固定資產(chǎn)賬面凈值×月折舊率某高科技企業(yè)進(jìn)口一臺(tái)設(shè)備，安裝完畢后，固定資產(chǎn)原值為20萬元，預(yù)計(jì)使用年限5年，預(yù)計(jì)凈殘值收入8000元。按雙倍余額遞減法計(jì)算該設(shè)備第一、二、三年的折舊額如下雙倍直線折舊率=2/5×100%=40%第一年應(yīng)提折舊=20×40%=8（萬元）第二年應(yīng)提折舊=（20-8）×40%=4.8（萬元）第三年應(yīng)提折舊=（20-8-4.8）×40%=2.88（萬元）4、年數(shù)總合法年折舊率=尚可使用年限/年數(shù)總和月折舊額=（固定資產(chǎn)原值-預(yù)計(jì)凈殘值）×月折舊率例：某項(xiàng)固定資產(chǎn)的原值為50000元，預(yù)計(jì)使用年限為5年，預(yù)計(jì)凈殘值為2000元，采用年數(shù)總合法計(jì)算的第一、二年的折舊額如下：第一年：（50000-2000）×5/15=16000（元）第二年：：（50000-2000）×4/15=12800（元）

（三）幾種折舊方法的比較

直線法，每年的折舊額是相等的；工作量法，折舊額取決于對(duì)資產(chǎn)的使用，使用的越多，折舊額越大；加速折舊法在資產(chǎn)使用的第一年提取的折舊額最多，最后一年最少。

德邦物流計(jì)劃三年內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)翻番德邦物流副總裁施鯤翔近日表示，德邦物流正以每年60%的增長(zhǎng)速度擴(kuò)張網(wǎng)點(diǎn)和規(guī)模，希望至2012年網(wǎng)點(diǎn)數(shù)由現(xiàn)在的近千家增加到2555家，三年之后啟動(dòng)上市。

德邦物流目前收入規(guī)模位列國內(nèi)公路運(yùn)輸商首位。

根據(jù)德邦物流的計(jì)劃，2010年到2012年，公司的網(wǎng)點(diǎn)將分別達(dá)到1174個(gè)、1785個(gè)、2555個(gè)，車輛總數(shù)分別達(dá)到1783輛、2790輛、4304輛。而本月15日，德邦物流的第1000家網(wǎng)點(diǎn)將在青海省西寧開業(yè)，至此德邦將在國內(nèi)所有省會(huì)城市布局。

現(xiàn)在青海西寧還沒有其他公路運(yùn)輸商建立網(wǎng)點(diǎn)，德邦物流也是較早拓展中西部地區(qū)的公路運(yùn)輸商。對(duì)此，施鯤翔表示，布局西部是為公司的將來做打算，雖然目前可能還不盈利，但希望未來成為公司新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，同時(shí)通過西部地區(qū)的布局，也可以調(diào)節(jié)公司的發(fā)展速度不要過于快，控制在60%左右的增長(zhǎng)幅度。

目前德邦物流的負(fù)債率在50%左右，施鯤翔稱，目前公司的自有資金和借款能力還可以支撐近期的擴(kuò)張，因此并不急于上市，不過，上市也是公司的必由之路，三年之后計(jì)劃啟動(dòng)上市的計(jì)劃，目前公司的人力、法律、架構(gòu)等已經(jīng)在向上市公司看齊。今年，德邦物流的營(yíng)業(yè)額預(yù)計(jì)達(dá)到25億元左右，而去年為13億元。

德邦物流在全國26個(gè)省、市、自治區(qū)下設(shè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)900多家，擁有運(yùn)輸車輛1800余臺(tái)。網(wǎng)絡(luò)遍及國內(nèi)500多個(gè)城市和地區(qū)，主要為客戶提供精準(zhǔn)卡航、精準(zhǔn)城運(yùn)、精準(zhǔn)汽運(yùn)、精準(zhǔn)空運(yùn)等運(yùn)輸產(chǎn)品。目前，其網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模僅次于已經(jīng)被國際快遞巨頭TNT控股的天地華宇公司，不過，天地華宇等其他公路運(yùn)輸商主要依靠加盟制，而德邦物流完全依靠自建。五、公路運(yùn)輸成本的構(gòu)成與計(jì)算（一）運(yùn)輸在物流管理中的作用1、運(yùn)輸是物流系統(tǒng)中最為重要的構(gòu)成要素2、運(yùn)輸是成本消耗最大的物流活動(dòng)（二）運(yùn)輸成本的構(gòu)成營(yíng)運(yùn)成本、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用。（三）影響運(yùn)輸成本的因素產(chǎn)品特征、運(yùn)輸特征、競(jìng)爭(zhēng)性（四）公路運(yùn)輸成本的核算1、確定公路運(yùn)輸成本核算對(duì)象成本核算對(duì)象是指成本費(fèi)用的承擔(dān)者。公路貨運(yùn)企業(yè)的成本核算對(duì)象是貨運(yùn)業(yè)務(wù)，也可按車型計(jì)算成本。2、各種費(fèi)用的歸集與分配企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)輸業(yè)務(wù)所發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用，應(yīng)按成本計(jì)算對(duì)象和規(guī)定的成本項(xiàng)目予以歸集；能直接計(jì)入成本項(xiàng)目的費(fèi)用，借記“主營(yíng)業(yè)務(wù)成本—運(yùn)輸支出”賬戶，貸記“燃料”、“輪胎”等科目。不能直接計(jì)入成本對(duì)象的間接費(fèi)用月末可按一定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分配。例：某物流公司車輛大修由外部專業(yè)修理廠進(jìn)行，大修費(fèi)在發(fā)生時(shí)一次計(jì)入本期運(yùn)輸成本。2009年6月以銀行存款支付車輛大修費(fèi)7200元，其中貨運(yùn)一隊(duì)車輛大修費(fèi)2700元，貨運(yùn)二隊(duì)大修費(fèi)3000元，公司管理部們用車大修費(fèi)1500元。做會(huì)計(jì)分錄如下：借：主營(yíng)業(yè)務(wù)成本—運(yùn)輸支出---貨運(yùn)一隊(duì)（保修費(fèi)）2700--貨運(yùn)二隊(duì)（保修費(fèi)）3000

管理費(fèi)用—大修費(fèi)1500貸：銀行存款7200

“沃爾瑪”降低運(yùn)輸成本的學(xué)問沃爾瑪公司是世界上最大的商業(yè)零售企業(yè)，在物流運(yùn)營(yíng)過程中，盡可能地降低成本是其經(jīng)營(yíng)的哲學(xué)。沃爾瑪有時(shí)采用空運(yùn)，有時(shí)采用船運(yùn)，還有一些貨物采用卡車公路運(yùn)輸。在中國，沃爾瑪百分之百地采用公路運(yùn)輸，所以如何降低卡車運(yùn)輸成本，是沃爾瑪物流管理面臨的一個(gè)重要問題，為此他們主要采取了以下措施：1、沃爾瑪使用一種盡可能大的卡車，大約有16米加長(zhǎng)的貨柜，比集裝箱運(yùn)輸卡車更長(zhǎng)或更高。沃爾瑪把卡車裝得非常滿，產(chǎn)品從車廂的底部一直裝到最高，這樣非常有助于節(jié)約成本。2、沃爾瑪?shù)能囕v都是自有的，司機(jī)也是他的員工。沃爾瑪?shù)能囮?duì)大約有5000名非司機(jī)員工，還有3700多名司機(jī)，車隊(duì)每周每一次運(yùn)輸可以達(dá)7000—8000公里。沃爾瑪知道，卡車運(yùn)輸是比較危險(xiǎn)的，有可能會(huì)出交通事故。因此，對(duì)于運(yùn)輸車隊(duì)來說，保證安全是節(jié)約成本最重要的環(huán)節(jié)。沃爾瑪?shù)目谔?hào)是“安全第一，禮貌第一”，而不是“速度第一”。在運(yùn)輸過程中，—卡車司機(jī)們都非常遵守交通規(guī)則。沃爾瑪定期在公路上對(duì)運(yùn)輸車隊(duì)進(jìn)行調(diào)查，卡車上面都帶有公司的號(hào)碼，如果看到司機(jī)違章駕駛，調(diào)查人員就可以根據(jù)車上的號(hào)碼報(bào)告，以便于進(jìn)行懲處。沃爾瑪認(rèn)為，卡車不出事故，就是節(jié)省公司的費(fèi)用，就是最大限度地降低物流成本，由于狠抓了安全駕駛，運(yùn)輸車隊(duì)已經(jīng)創(chuàng)造了300萬公里無事故的紀(jì)錄。3、沃爾瑪采用全球定位系統(tǒng)對(duì)車輛進(jìn)行定位，因此在任何時(shí)候，調(diào)度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店有多遠(yuǎn)，還需要多長(zhǎng)時(shí)間才能運(yùn)到商店，這種估算可以精確到小時(shí)。沃爾瑪知道卡車在哪里，產(chǎn)品在哪里。就可以提高整個(gè)物流系統(tǒng)的效率，有助于降低成本。4、沃爾瑪?shù)倪B鎖商場(chǎng)的物流部門，24小時(shí)進(jìn)行工作，無論白天或晚上，都能為卡車及時(shí)卸貨。另外，沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸車隊(duì)利用夜間進(jìn)行從出發(fā)地到目的地的運(yùn)輸，從而做到了當(dāng)日下午進(jìn)行集貨，夜間進(jìn)行異地運(yùn)輸，翌日上午即可送貨上門，保證在15—18個(gè)小時(shí)內(nèi)完成整個(gè)運(yùn)輸過程，這是沃爾瑪在速度上取得優(yōu)勢(shì)的重要措施。5、沃爾瑪?shù)目ㄜ嚢旬a(chǎn)品運(yùn)到商場(chǎng)后，商場(chǎng)可以把它整個(gè)地卸下來，而不用對(duì)每個(gè)產(chǎn)品逐個(gè)檢查，這樣就可以節(jié)省很多時(shí)間和精力，加快了沃爾瑪物流的循環(huán)過程，從而降低了成本。這里有一個(gè)非常重要的先決條件，就是沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)能夠確保商場(chǎng)所得到的產(chǎn)品是與發(fā)貨單完全一致的產(chǎn)品。6、沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸成本比供貨廠商自己運(yùn)輸產(chǎn)品要低，所以廠商也使用沃爾瑪?shù)目ㄜ噥磉\(yùn)輸貨物，從而做到了把產(chǎn)品從工廠直接運(yùn)送到商場(chǎng)，大大節(jié)省了產(chǎn)品流通過程中的倉儲(chǔ)成本和轉(zhuǎn)運(yùn)成本。沃爾瑪?shù)募信渌椭行陌焉鲜龃胧┯袡C(jī)地組合在一起，做出了一個(gè)最經(jīng)濟(jì)合理的安排，從而使沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸車隊(duì)能以最低的成本高效率地運(yùn)行。當(dāng)然，這些措施的背后包含了許多艱辛和汗水，相信我國的本土企業(yè)也能從中得到啟發(fā)，創(chuàng)造出沃爾瑪式的奇跡來。（五）降低運(yùn)輸成本的措施1、簡(jiǎn)化運(yùn)輸系統(tǒng)，減少中間環(huán)節(jié)，降低運(yùn)輸成本（1）進(jìn)行合理的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化（2）減少不必要的運(yùn)輸環(huán)節(jié)2、提高車輛的裝載效率，降低運(yùn)輸成本3、選擇最佳運(yùn)輸手段，降低運(yùn)輸成本4、選擇合適的運(yùn)輸工具六、倉儲(chǔ)成本的構(gòu)成與計(jì)算（一）倉儲(chǔ)的概念倉儲(chǔ)是保護(hù)、管理、儲(chǔ)藏物品的行為或活動(dòng)。（二）倉儲(chǔ)對(duì)物流成本的影響1、正面影響2、負(fù)面影響（三）倉儲(chǔ)成本的構(gòu)成1、建造、購買或租賃倉庫等設(shè)施設(shè)備所帶來的成本。2、各類倉儲(chǔ)作業(yè)帶來的成本，如流通加工成本、裝卸搬運(yùn)成本等。（四）、建造、購買或租賃倉庫等設(shè)施設(shè)備所帶來的成本的構(gòu)成與計(jì)算1、企業(yè)自有倉庫折舊、維修、保養(yǎng)、倉儲(chǔ)作業(yè)費(fèi)用屬于倉儲(chǔ)成本。2、租賃倉庫租金、倉儲(chǔ)作業(yè)費(fèi)用屬于倉儲(chǔ)成本。3、公共倉庫租金、倉儲(chǔ)作業(yè)的費(fèi)用是主要的倉儲(chǔ)成本。（五）現(xiàn)代倉庫中的倉儲(chǔ)作業(yè)出入庫作業(yè)、驗(yàn)貨作業(yè)、場(chǎng)所管理作業(yè)、日常養(yǎng)護(hù)與管理作業(yè)、備貨作業(yè)、裝卸搬運(yùn)作業(yè)、流通加工作業(yè)。（六）、降低倉儲(chǔ)成本的措施1、合理規(guī)劃倉儲(chǔ)空間的取得方式，降低倉儲(chǔ)成本2、降低裝卸搬運(yùn)成本的措施3、降低驗(yàn)貨與出入庫成本的方法4、降低流通加工成本的手段京東商城:由“輕公司”變?yōu)椤爸毓尽?/p>

京東商城，這家已有11年歷史的電子商務(wù)網(wǎng)站，經(jīng)歷了從傳統(tǒng)IT連鎖渠道商到3C網(wǎng)絡(luò)零售商的轉(zhuǎn)型后，目前已經(jīng)排行電子商務(wù)“BTOC”市場(chǎng)銷量老大的位置，并且成為家電下鄉(xiāng)的首家網(wǎng)絡(luò)零售商。去年銷售額為40億，今年預(yù)計(jì)可達(dá)到100個(gè)億，但企業(yè)不盈利。目前，京東商城連續(xù)4年都保持著300%的增長(zhǎng)速度。公司物流及配送人員占員工總數(shù)的60%。2007年京東商城獲得了來自今日資本1000萬美元融資，2009年初獲得今日資本、雄牛資本等共計(jì)2100萬美元的聯(lián)合注資電子商務(wù)最近幾年將擁有巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。一種新的商業(yè)模式能否成功，關(guān)鍵考量其是否有存在的價(jià)值。與傳統(tǒng)渠道相比，電子商務(wù)的市場(chǎng)價(jià)值體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是經(jīng)營(yíng)成本低，由于省去了傳統(tǒng)渠道商在網(wǎng)絡(luò)門店上的投入，電子商務(wù)在經(jīng)營(yíng)成本上更低，完全可以把利潤(rùn)轉(zhuǎn)讓給供貨商和消費(fèi)者。二是電子商務(wù)在物流、信息流、資金流的運(yùn)轉(zhuǎn)效率相對(duì)傳統(tǒng)渠道要高。例如，一家傳統(tǒng)渠道商在全國有500家店面，產(chǎn)品要向這500家店面進(jìn)行配送和分發(fā)，由于店面銷售的不均衡，產(chǎn)品需要在各個(gè)店面不斷地進(jìn)行調(diào)動(dòng)，這無疑造成了巨大的資源浪費(fèi)，也會(huì)導(dǎo)致物品的庫存周轉(zhuǎn)速度慢。

從傳統(tǒng)渠道上市公司的財(cái)務(wù)報(bào)表可以看到，庫存周轉(zhuǎn)達(dá)到50天以上，而電子商務(wù)通過龐大的信息系統(tǒng)，包括消費(fèi)者在網(wǎng)上的點(diǎn)擊率、購買咨詢、關(guān)注程度等信息，就能快速判斷產(chǎn)品銷售的數(shù)量和預(yù)測(cè)。電子商務(wù)平均庫存周轉(zhuǎn)只需要12天左右，并且還有提升的空間，京東商城在全國12個(gè)省市只需半天，就能將供貨商的產(chǎn)品送到消費(fèi)者的手中，從而加快了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營(yíng)的效率。

今后，京東商城一直會(huì)保持最低的運(yùn)營(yíng)成本，因此不會(huì)涉及零售店的開設(shè)。另外，鑒于國內(nèi)物流體系還不夠發(fā)達(dá)，服務(wù)品質(zhì)和效率還遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了顧客的需求，京東商城將加大物流上的投入。在3月底之前，京東商城在天津、深圳的配送中心將投入使用，4月底之前，杭州、蘇州配送中心將投入使用，到今年年底之前，南京、無錫、寧波等城市的配送中心也將陸續(xù)投入運(yùn)營(yíng)，由“輕公司”變?yōu)椤爸毓尽?。但新增的城市目前還不利于庫房的建設(shè)，將北京、上海、廣州三大城市的庫房輻射過去，主要負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)爻鞘械呐渌蜆I(yè)務(wù)。這些都是京東商城第二輪融資的需求。京東商城有自建的配送體系，在北京地區(qū)的配送車輛超過100輛，同時(shí)，與國內(nèi)的專業(yè)快遞公司“宅急送”進(jìn)行合作，承擔(dān)一部分的配送業(yè)務(wù)。在產(chǎn)品正常的銷售期間，京東商城家電產(chǎn)品的銷售價(jià)格比傳統(tǒng)渠道低10%，數(shù)碼產(chǎn)品的價(jià)格比傳統(tǒng)渠道低15%。家電產(chǎn)品的低價(jià)主要是網(wǎng)上銷售成本低而帶來的，我們的成本只占整體產(chǎn)品銷售額的5%，但傳統(tǒng)渠道商的成本費(fèi)用達(dá)到11%-12%。另外，京東商城在贏利方面沒有太多的要求，這都是我們的價(jià)格會(huì)低于傳統(tǒng)家電連鎖的原因。

安利如何降低物流成本一、非核心環(huán)節(jié)通過外包完成

安利的“店鋪+推銷員”的銷售方式，對(duì)物流儲(chǔ)運(yùn)有非常高的要求。安利的物流儲(chǔ)運(yùn)系統(tǒng)，其主要功能是將安利工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品及向其它供應(yīng)商采購的印刷品、輔銷產(chǎn)品等先轉(zhuǎn)運(yùn)到位于廣州的儲(chǔ)運(yùn)中心，然后通過不同的運(yùn)輸方式運(yùn)抵各地的區(qū)域倉庫（主要包括沈陽、北京及上海外倉）暫時(shí)儲(chǔ)存，再根據(jù)需求轉(zhuǎn)運(yùn)至設(shè)在各省市的店鋪，并通過家居送貨或店鋪等銷售渠道推向市場(chǎng)。與其它公司所不同的是，安利儲(chǔ)運(yùn)部同時(shí)還兼管著全國近百家店鋪的營(yíng)運(yùn)、家居送貨及電話訂貨等服務(wù)。所以，物流系統(tǒng)的完善與效率，在很大程度上影響著整個(gè)市場(chǎng)的有效運(yùn)作。

但是，由于目前國內(nèi)的物流資訊極為短缺，他們很難獲得物流企業(yè)的詳細(xì)信息，如從業(yè)公司的數(shù)量、資質(zhì)和信用等，而國內(nèi)的第三方物流供應(yīng)商在專業(yè)化方面也有所欠缺，很難達(dá)到企業(yè)的要求。在這樣的狀況下，安利采用了適應(yīng)中國國情的“安利團(tuán)隊(duì)+第三方物流供應(yīng)商”的全方位運(yùn)作模式。核心業(yè)務(wù)如庫存控制等由安利統(tǒng)籌管理，實(shí)施信息資源最大范圍的共享，使企業(yè)價(jià)值鏈發(fā)揮最大的效益。而非核心環(huán)節(jié)，則通過外包形式完成。如以廣州為中心的珠三角地區(qū)主要由安利的車隊(duì)運(yùn)輸，其它絕大部分貨物運(yùn)輸都是由第三方物流公司來承擔(dān)。另外，全國幾乎所有的倉庫均為外租第三方物流公司的倉庫，而核心業(yè)務(wù)，如庫存設(shè)計(jì)、調(diào)配指令及儲(chǔ)運(yùn)中心的主體設(shè)施與運(yùn)作則主要由安利本身的團(tuán)隊(duì)統(tǒng)籌管理。目前已有多家大型第三方物流公司承擔(dān)安利公司大部分的配送業(yè)務(wù)。公司會(huì)派員定期監(jiān)督和進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，以評(píng)估服務(wù)供貨商是否提供具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，并符合公司要求的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。這樣，既能整合第三方物流的資源優(yōu)勢(shì)，與其建立堅(jiān)固的合作伙伴關(guān)系，同時(shí)又通過對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈的核心環(huán)節(jié)――管理系統(tǒng)、設(shè)施和團(tuán)隊(duì)的掌控，保持安利的自身優(yōu)勢(shì)。

二、倉庫半租半建

從安利的物流運(yùn)作模式來看，至少有兩個(gè)方面是值得國內(nèi)企業(yè)借鑒的。

首先，是投資決策的實(shí)用主義。在美國，安利倉庫的自動(dòng)化程度相當(dāng)高，而在中國，很多現(xiàn)代化的物流設(shè)備并沒有被采用，因?yàn)槊绹恋睾腿斯こ杀痉浅８撸袊@方面的成本比較低。兩相權(quán)衡，安利棄高就低。2003年啟用的安利的物流中心也很好地反映出安利的“實(shí)用”哲學(xué)。該物流中心占地面積達(dá)40000平方米，是原來倉庫的4倍，而建筑面積達(dá)16000平方米。這樣大的物流中心如果全部自建的話，僅土地和庫房等基礎(chǔ)設(shè)施方面的投資就需要數(shù)千萬元。安利采取和另一物業(yè)發(fā)展商合作的模式，合作方提供土地和庫房，安利租用倉庫并負(fù)責(zé)內(nèi)部的設(shè)施投入。只用了1年時(shí)間，投入1500萬元，安利就擁有了一個(gè)面積充足、設(shè)備先進(jìn)的新物流中心。而國內(nèi)不少企業(yè)，在建自己的物流中心時(shí)將主要精力都放在了基建上，不僅占用了企業(yè)大量的周轉(zhuǎn)資金，而且費(fèi)時(shí)費(fèi)力，效果并不見得很好三、核心環(huán)節(jié)大手筆投入

其次，是在核心環(huán)節(jié)的大手筆投入。安利單在信息管理系統(tǒng)上就投資了9000多萬，其中主要的部分之一，就是用于物流、庫存管理的AS400系統(tǒng)，它使公司的物流配送運(yùn)作效率得到了很大地提升，同時(shí)大大地降低了各種成本。安利先進(jìn)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)將全球各個(gè)分公司的存貨數(shù)據(jù)聯(lián)系在一起，各分公司與美國總部直接聯(lián)機(jī)，詳細(xì)儲(chǔ)存每項(xiàng)產(chǎn)品的生產(chǎn)日期、銷售數(shù)量、庫存狀態(tài)、有效日期、存放位置、銷售價(jià)值、成本等數(shù)據(jù)。有關(guān)數(shù)據(jù)通過數(shù)據(jù)專線與各批發(fā)中心直接聯(lián)機(jī)，使總部及倉庫能及時(shí)了解各地區(qū)、各地店鋪的銷售和存貨狀況，并按各店鋪的實(shí)際情況及時(shí)安排補(bǔ)貨。在倉庫庫存不足時(shí)，公司的庫存及生產(chǎn)系統(tǒng)亦會(huì)實(shí)時(shí)安排生產(chǎn)，并預(yù)定補(bǔ)給計(jì)劃，以避免個(gè)別產(chǎn)品出現(xiàn)斷貨情況。

案例美國的物流成本管理美國的物流成本約占GDP的10%，成本計(jì)算方法獨(dú)到。美國物流成本占GDP的比重在20世紀(jì)90年代保持在11.4—11.7%范圍內(nèi)，而近年來這一比重有了明顯的下降，降到10%左右，美國的物流成本由三部分組成：庫存費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用、管理費(fèi)用。比較近20多年的變化可以看出，運(yùn)輸成本在GDP中比例大體保持不變，而庫存費(fèi)用比重降低是導(dǎo)致美國物流總成本比例下降的最主要原因。這一比例由過去接近5%下降到不足4%。由此可見，降低庫存成本、加快周轉(zhuǎn)速度是美國現(xiàn)代物流發(fā)展的突出成績(jī)。七、庫存持有成本與其他物流成本的構(gòu)成與計(jì)算（一）庫存持有成本的構(gòu)成與計(jì)算庫存持有成本只包括那些隨庫存數(shù)量變化的成本。1庫存持有成本的構(gòu)成（1）資金成本企業(yè)將購買庫存的資金用于其他投資所能實(shí)現(xiàn)的收益，就屬于庫存投資的資金成本。計(jì)算公式為：資金成本=庫存占用資金X相關(guān)收益率（2）庫存服務(wù)成本庫存服務(wù)成本包括繳納的稅金和因持有庫存而支付的火災(zāi)及盜竊保險(xiǎn)（3）儲(chǔ)存空間成本（4）庫存風(fēng)險(xiǎn)成本庫存風(fēng)險(xiǎn)成本包括：過期成本、破損成本、損耗、移倉成本。2庫存成本的計(jì)價(jià)與盤存（1）庫存取得的計(jì)價(jià)：外購存貨、自制存貨、委托加工存貨。（2）庫存出庫的計(jì)價(jià)：先入先出法、后入先出法、平均成本法、特定成本法。3庫存成本的盤存定期盤存、永續(xù)盤存。（二）影響庫存持有成本的因素存貨周轉(zhuǎn)、庫存水平。（三）降低庫存持有成本的方法1、適當(dāng)提高庫存周轉(zhuǎn)率能降低庫存持有成本2、控制庫存水平是控制庫存持有成本的最有效的方法（1）庫存管理分類方法ABC管理法、CVA法。（2）準(zhǔn)時(shí)制與零庫存管理（3）MRP（4）MRPII（5）ERP（6）定量成本控制法（7）定期庫存成本控制法（8）定期定量混合控制法

(9)經(jīng)濟(jì)訂貨批量法經(jīng)濟(jì)訂貨批量EOQ的概念

經(jīng)濟(jì)訂貨批量是固定訂貨批量模型的一種，可以用來確定企業(yè)一次訂貨（外購或自制）的數(shù)量。當(dāng)企業(yè)按照經(jīng)濟(jì)訂貨批量來訂貨時(shí)，可實(shí)現(xiàn)訂貨成本和儲(chǔ)存成本之和最小化經(jīng)濟(jì)訂貨批量公式Q*=Squat(2*DS/C)

Q*--經(jīng)濟(jì)訂貨批量

D--商品年需求量

S--每次訂貨成本

C--單位商品年保管費(fèi)用中文定義：經(jīng)濟(jì)訂貨批量＝Ｓｑｕａｔ（２×年訂貨量×平均一次訂貨準(zhǔn)備所發(fā)生成本/每件存貨的年儲(chǔ)存成本）注：Ｓｑｕａｔ函數(shù)表示開平方根。海爾“零庫存下的即需即供”商業(yè)模式“零庫存下的即需即供”關(guān)鍵是以下兩點(diǎn)：

一是準(zhǔn)確預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求。據(jù)了解，2008年因各種因素令中國空調(diào)業(yè)遺留下了千萬臺(tái)的庫存；2009年，在定頻空調(diào)能效新標(biāo)準(zhǔn)即將出臺(tái)、金融危機(jī)影響更加深入的狀況下，大多數(shù)空調(diào)企業(yè)為了盡快拋售高能耗庫存，紛紛舉起降價(jià)大旗。然而在危機(jī)面前，海爾空調(diào)卻沒有庫存壓力?！艾F(xiàn)在生產(chǎn)線上所生產(chǎn)的每臺(tái)空調(diào)都有買主，否則，我們不會(huì)向事業(yè)部下生產(chǎn)定單。”海爾空調(diào)市場(chǎng)部相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴記者。二是要快，通過快速整合資源，以最快的速度滿足用戶需求?！?009年4月30日青島事業(yè)部接到了北京政府工程的一筆大定單，按照生產(chǎn)排期這筆定單生產(chǎn)完畢要到5月中旬了，但客戶要求5月7日前定單上所有的產(chǎn)品型號(hào)必須生產(chǎn)完畢。為滿足客戶要求，我們迅速與膠南、合肥事業(yè)部協(xié)同，整合三大事業(yè)部生產(chǎn)資源同時(shí)開機(jī)生產(chǎn)，在5月6日順利完成了這筆訂單。”

據(jù)海爾空調(diào)供應(yīng)鏈相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，為了確保能以最快的速度滿足用戶需求，不僅要快速整合資源，從定單預(yù)測(cè)、定單評(píng)審、原材料采購、系統(tǒng)下單、排產(chǎn)生產(chǎn)直到交付，每一個(gè)環(huán)節(jié)海爾都需要為實(shí)現(xiàn)“零庫存下的即需即供”以最快的速度做出響應(yīng)。而更多的事實(shí)也證明，海爾空調(diào)依靠“零庫存下的即需即供”提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力已取得了初步勝利。在國內(nèi)，2009年初國美、蘇寧、日日順等各大連鎖均與海爾高效省電空調(diào)簽下巨額定單；在金融危機(jī)的重災(zāi)區(qū)美國市場(chǎng)，海爾空調(diào)一直保持穩(wěn)定的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，目前出口份額比重已達(dá)到70%；在中國變頻空調(diào)出口最多的歐洲市場(chǎng)，歐洲空調(diào)經(jīng)銷商定單已由日系品牌向中國的海爾傾斜，海爾變頻省電空調(diào)平均份額高達(dá)67%以上。

宜家家具的包裝策略

為了提高運(yùn)輸與倉儲(chǔ)作業(yè)的效率，宜家在運(yùn)輸家具的過程中全部采用板式運(yùn)輸?shù)姆绞?--將家具以未裝配的形式包裝，但后再運(yùn)到零售網(wǎng)點(diǎn)與消費(fèi)者手中，這種包裝方式大大節(jié)約了運(yùn)輸與倉儲(chǔ)空間，提高了運(yùn)輸與倉儲(chǔ)作業(yè)的效率，有利于相關(guān)成本的下降；在運(yùn)輸枕頭時(shí)，宜家采用抽掉空氣的真空包裝方法來進(jìn)行運(yùn)輸，實(shí)現(xiàn)了包裝后產(chǎn)品體積最小化。

“杜邦定律”

美國最大的化學(xué)工業(yè)公司的一項(xiàng)調(diào)查表明：63%的消費(fèi)者是根據(jù)商品的包裝來選購商品的，這一發(fā)現(xiàn)就是著名的“杜邦定律”。另據(jù)英國市場(chǎng)調(diào)查公司報(bào)道，一般上超級(jí)市場(chǎng)購物的婦女，由于手精美包裝的吸引，所購物品通常超出計(jì)劃購物數(shù)量的45%，八、包裝成本的構(gòu)成與計(jì)算（一）包裝成本的構(gòu)成與計(jì)算1包裝材料成本購買價(jià)格、材料入庫前發(fā)生的各種附帶成本。2包裝機(jī)械設(shè)備成本折舊、維修及設(shè)備的租賃費(fèi)。3包裝技術(shù)成本包括包裝技術(shù)設(shè)計(jì)成本、包裝技術(shù)購買成本4包裝人工成本（二）降低包裝成本的手段與方法1通過試驗(yàn)與價(jià)值分析，優(yōu)化包裝設(shè)計(jì)，降低包裝成本2發(fā)展包裝機(jī)械化，降低包裝成本3組織散裝運(yùn)輸，降低包裝成本4包裝物的回收和舊包裝利用（三）有利于降低包裝成本和其他物流成本，提高物流效率的先進(jìn)包裝方式1實(shí)現(xiàn)包裝規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化2、集裝化和集合包裝九、其他物流成本（一）批量成本（二）訂單處理/信息系統(tǒng)成本沃爾瑪?shù)沫h(huán)保包裝記分卡制度食品、飲料以及消費(fèi)品包裝業(yè)將變得更加綠色環(huán)保，很大程度上要?dú)w功于沃爾瑪。

2006年10月份這家零售商巨頭宣布，它準(zhǔn)備實(shí)施一種環(huán)保包裝記分卡制度（SustainablePackagingScorecard）,這是為了在2013年把包裝減少5%而采取的部分措施。從2008年2月份開始公司將利用記分卡的環(huán)保衡量標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估采用這一體系的六萬多家供應(yīng)商的包裝。

沃爾瑪?shù)挠浄挚ㄖ贫仁腔谒^“7R包裝準(zhǔn)則”——移除、減少、重復(fù)使用、回收、更新、收益和可讀（remove,reduce,reuse,recycle,renew,revenueandread）。從技術(shù)的角度上看，記分卡鼓勵(lì)使用那些減少溫室氣體排放的包裝方法從而在包裝設(shè)計(jì)上更有效率，運(yùn)輸成本更低，并且提供了更多的報(bào)廢處理選擇而不僅僅是垃圾填埋。

由于沃爾瑪?shù)挠绊懥Γ浄挚▽?shí)際上已經(jīng)開始讓包裝業(yè)更加關(guān)注包裝的環(huán)保性能。“記分卡其實(shí)還沒有投入使用，但是已經(jīng)成為鼓勵(lì)增加環(huán)保投入的強(qiáng)大催化劑，”環(huán)保包裝聯(lián)盟主管AnneJohnson稱。一些公司已經(jīng)開始開發(fā)新的包裝設(shè)備，這些包裝設(shè)備能取得一個(gè)好的分?jǐn)?shù)。例如，J&JPackaging公司為一種記分友好的新型吸塑卡包裝申請(qǐng)了專利。

中儲(chǔ)物流公司個(gè)性化服務(wù)措施中儲(chǔ)公司與張家港不銹鋼有限公司的合作中，為了保證貨物在運(yùn)輸途中的安全，車輛配備足夠數(shù)量的“井”字形木架底座；卷板裝載汽車后，加固并遮蓋防雨篷布；裝卸時(shí)使用軟索，落地時(shí)上蓋下墊；卷板裝火車時(shí)，車皮底部鋪滿草墊，并按張家港圖紙規(guī)定方式裝車；卷板與車皮間使用8號(hào)鐵絲捆綁牢固，卷板與鐵絲的接觸部位全部使用橡皮墊加以保護(hù)。在為海爾公司提供服務(wù)的過程中，庫房溫度和濕度保持在規(guī)定的范圍之內(nèi)，做到庫房?jī)?nèi)地面和貨物上無塵土，同時(shí)保管員“日事日畢”，每天、每周、每月進(jìn)行動(dòng)態(tài)盤點(diǎn)并按時(shí)報(bào)告。

第五章物流成本預(yù)測(cè)與決策第一節(jié)物流成本預(yù)測(cè)一、物流成本預(yù)測(cè)概述二、物流成本預(yù)測(cè)的作用預(yù)則立，不預(yù)則廢（一）為物流成本決策提供依據(jù)（二）為確定目標(biāo)成本打下基礎(chǔ)三、物流成本預(yù)測(cè)的程序（一）提出任務(wù)：（二）調(diào)查、收集和整理資料（三）建立數(shù)學(xué)模型（四）進(jìn)行預(yù)測(cè)（五）評(píng)價(jià)預(yù)測(cè)結(jié)果（六）將預(yù)測(cè)結(jié)果提交決策者或計(jì)劃人員

案例一次，臺(tái)灣公司的李云在日本和三菱公司談判鋼鐵采購的事情。三菱公司的代表問李云：聽說你們的鋼卷最近漲價(jià)了？李云說：對(duì)，每噸146美元。三菱公司的代表說：臺(tái)灣不產(chǎn)鐵砂，你們的鐵砂來自美國東部巴爾迪莫，一噸××美元；你們的鐵砂走的是太平洋鐵路，從美國東岸送到西岸，一噸是××美元；你們用的是韓國的船運(yùn)輸，每噸運(yùn)費(fèi)××美元，加上保險(xiǎn)費(fèi)，到了臺(tái)灣時(shí)，大概一噸是××美元，你們高雄港的起吊費(fèi)我們查過了，一噸是××美元；貴公司有500多部卡車，你們是用自己的卡車運(yùn)送的，成本大約是××美元；送到你們公司開始加工，按照臺(tái)灣的水電和人工標(biāo)準(zhǔn)，一噸加工費(fèi)用大概是××美元，按照20%的利潤(rùn)計(jì)算，出廠應(yīng)該是××美元，然后再用你們的貨車，送到高雄港再加上××美元，這一次是我們?nèi)毡敬\(yùn)輸，送到橫濱港，下船是123美元。

結(jié)果，李云聽呆了。一看手表，中午12點(diǎn)了，就站起來說

“先吃飯?jiān)僬f吧”想化解這場(chǎng)尷尬。沒想到三菱公司的代表摟著李云的肩膀講了最后一句話：“沒關(guān)系，買賣不成仁義在，如果這個(gè)價(jià)格你不想賣，還有6家臺(tái)灣公司愿意賣給我們。”李云非常矛盾，說“我請(qǐng)示一下公司領(lǐng)導(dǎo)再說吧?！彼摹⑽锪鞒杀绢A(yù)測(cè)的方法直觀成本預(yù)測(cè)法、因果分析法、時(shí)間序列分析法等。第二節(jié)物流成本決策概述一、物流成本決策的含義物流成本決策是指在物流成本預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，根據(jù)物流成本分析與成本預(yù)測(cè)所得的有關(guān)數(shù)據(jù)、結(jié)論和其他資料，運(yùn)用科學(xué)的方法，包括定性與定量的方法，從若干方案中選擇一個(gè)最佳成本方案的過程。具體說來，就是以物流成本分析和物流成本預(yù)測(cè)的結(jié)果等為基礎(chǔ)建立適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，并擬訂幾種可以實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的方案，根據(jù)成本效益評(píng)價(jià)從這若干個(gè)方案中選出最優(yōu)方案的過程。

二、物流成本決策的意義伴隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，物流成本決策對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展有著越來越重要的作用,主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:（1）物流成本決策是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的客觀需要企業(yè)必須不斷研究改進(jìn)物流過程和降低物流成本的方法，才能增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力和適應(yīng)市場(chǎng)需求的能力，才能提高經(jīng)濟(jì)效益，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得發(fā)展。嚴(yán)格的說,這都要依賴科學(xué)的物流成本決策。（2）物流成本決策是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體制改革的迫切需求企業(yè)的自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的性質(zhì)決定了企業(yè)必須對(duì)自己的經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)，對(duì)企業(yè)自身和廣大的員工負(fù)責(zé)。因此,企業(yè)必須要做出明確的物流運(yùn)營(yíng)決策，沒有這一點(diǎn)，且不說發(fā)展，即使是生存問題也將要受到影響。（3）物流成本決策是企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境條件共同變化的必然結(jié)果一方面，隨著全球化的生產(chǎn)趨勢(shì)越來越明顯，企業(yè)的外部環(huán)境條件正處于急劇的變化之中，為了適應(yīng)這種變化形式，必須從節(jié)約資金耗費(fèi)的角度來規(guī)劃企業(yè)的活動(dòng)；另一方面，由于生產(chǎn)的技術(shù)提高與大規(guī)?；絹碓矫黠@，生產(chǎn)投資額不斷提高，耗費(fèi)也日益增大。因此，企業(yè)應(yīng)對(duì)自身的物流活動(dòng)進(jìn)行合理控制，而這又要依賴于物流成本決策。（4）物流成本決策是現(xiàn)代化企業(yè)成本管理的重要特征近些年來，成本管理一直受到管理科學(xué)的進(jìn)步所產(chǎn)生的影響。人們認(rèn)識(shí)到，單一的計(jì)劃管理和落后的行政手段是遠(yuǎn)不能滿足現(xiàn)代化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要的。應(yīng)用新理論，采用新方法，更新傳統(tǒng)單一的成本管理方式也就順理成章實(shí)現(xiàn)了。在目前這個(gè)階段，這種更新非常有必要性，并且最有可能的顯現(xiàn)這種必要性莫過于實(shí)施物流成本決策了，這也是企業(yè)現(xiàn)代化成本管理的重要標(biāo)志。

國美控制權(quán)之爭(zhēng)9月28號(hào)，對(duì)于絕大多數(shù)人來說，這只是個(gè)普通的日子。但是對(duì)于國美電器的創(chuàng)始人黃光裕，以及國美董事局主席陳曉來說，9月28日可是個(gè)決定“鹿死誰手”的日子；同時(shí)，9月28日，也是上演了19個(gè)月的國美股權(quán)大戲落幕的日子。為什么這么說呢，我們先來簡(jiǎn)單梳理一下國美控制權(quán)之爭(zhēng)的來龍去脈。國美電器是由黃光裕在1987年，一手創(chuàng)辦起來的家電連鎖銷售公司，1992年在香港上市。一直到2008年，國美電器都發(fā)展的順風(fēng)順?biāo)郯灾鴩鴥?nèi)家電銷售的頭把交椅，黃光裕在國美也是說一不二。事情的轉(zhuǎn)折出現(xiàn)在2008年，那一年的11月，黃光裕以操縱股價(jià)罪被調(diào)查。時(shí)任國美電器總裁的陳曉，接替黃光裕出任國美電器董事局主席。上任后的陳曉力主引進(jìn)新的股東，并逐步控制董事局。失去控制權(quán)的黃光裕當(dāng)然不服，希望重新奪回大權(quán)。于是雙方上演了一幕又一幕令人眼花繚亂的股權(quán)大戲。

早在去年八月，黃光裕和國美管理層的矛盾就開始顯現(xiàn)，黃陳之爭(zhēng)的公開激化，源于今年的5月11號(hào)，當(dāng)時(shí)國美第一大股東黃光裕在獄中投出反對(duì)票，否決外資股東貝恩資本的三名代表進(jìn)入董事局。而主導(dǎo)這起事件的董事局主席陳曉，隨即向黃光裕發(fā)起了反擊，一致同意推翻股東大會(huì)結(jié)果，重新委任貝恩資本的三名董事加入國美電器董事局。今年8月4號(hào)，黃光裕一封要求召開股東大會(huì)，罷免陳曉等公司執(zhí)行董事職位的函件，正式拉開國美控制權(quán)之爭(zhēng)的大幕。第二天，國美董事局就在香港起訴黃光裕，并要求索賠；8月18號(hào)，黃光裕發(fā)布致全體國美員工的公開信，措辭激烈的對(duì)國美董事局主席陳曉進(jìn)行了批判，8月20號(hào)，國美董事局發(fā)出公開信回?fù)酎S光裕多項(xiàng)指責(zé)。國美主導(dǎo)權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)雙方的矛盾已經(jīng)不可調(diào)和，在媒體推動(dòng)下，一家上市公司的內(nèi)部事件也迅速上升為全民關(guān)注的社會(huì)事件。在中國，從來沒有一家企業(yè)的內(nèi)部矛盾是如此的大白于天下，爭(zhēng)執(zhí)雙方的籌碼和要價(jià)也是如此的不加掩飾。最后，黃光裕以大股東的名義提議，在9月28號(hào)召開臨時(shí)股東大會(huì)，讓股東表決誰是國美的老大。所以說，9月28日，無論是對(duì)黃光裕還是陳曉，都是決定勝負(fù)的關(guān)鍵日子。國美之爭(zhēng)白熱化

9.28股東大會(huì)一錘定輸贏應(yīng)國美電器大股東黃光裕的要求，9月28號(hào)，國美電器將在香港召開臨時(shí)股東大會(huì)，會(huì)議將有8項(xiàng)議題提交股東表決，其中第4項(xiàng)至第8項(xiàng)是黃光裕方面的提議，尤其撤銷陳曉董事局主席和撤銷董事局增發(fā)股票的授權(quán)這兩項(xiàng)最為核心。資本市場(chǎng)，股權(quán)說話，股東大會(huì)上博弈雙方比的就是持股份額。到目前為止，黃光裕方面持有35.98%的股權(quán)，，陳曉方面現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到16%左右。令按照相關(guān)規(guī)則，要想在股東大會(huì)上通過提案，必須獲得出席會(huì)議的50%以上的股權(quán)同意，這場(chǎng)罕見的國美電器董事會(huì)爭(zhēng)奪戰(zhàn)，究竟會(huì)鹿死誰手呢根據(jù)國美電器的公司章程，擁有三分之一以上股權(quán)的股東，對(duì)國美的重大事項(xiàng)擁有“一票否決”權(quán)。截至目前，黃光裕家族控制著國美電器35.98%的股權(quán)，超過三分之一，但由于黃光裕入獄，目前的國美董事局中，已經(jīng)沒有能代表黃光裕利益的董事。

而目前董事局主席陳曉，最大的動(dòng)作，就是要擺脫這種被動(dòng)局面，國美董事局發(fā)行可轉(zhuǎn)債、配股、引進(jìn)新股東等融資方式，導(dǎo)致黃光裕所占的股權(quán)比例降低，這些都被指責(zé)為對(duì)大股東有失公平，黃光裕方面進(jìn)而提議在9月28日舉行公司的特別股東大會(huì)上，撤銷陳曉的公司執(zhí)行董事及董事局主席職務(wù)，撤銷孫一丁的公司執(zhí)行董事的職務(wù)，并提名自己的妹妹黃燕虹擔(dān)任公司執(zhí)行董事，以爭(zhēng)取奪回自己在董事局里的控制權(quán)。十天以后，國美董事局到底是誰主沉?。?/p>

2008年以來，在香港上市的國內(nèi)最大的家電連鎖商國美電器，接連遭遇了大股東違法被捕、金融危機(jī)重創(chuàng)主營(yíng)業(yè)務(wù)和公司極度缺乏資金等罕見的困難，在陳曉的主持之下，國美通過債權(quán)融資和深化經(jīng)營(yíng)等辦法度過了兩年多的嚴(yán)重危機(jī)，2010年中期業(yè)績(jī)同比大漲六成，但面對(duì)這一業(yè)績(jī)，國美電器大股東黃光裕方面并不認(rèn)可，而且焦點(diǎn)之一就是公司舉債的條件太苛刻，而且忽視了大股東的利益。不但有三年非執(zhí)董的安排，還有三年獨(dú)立董事的安排，還有捆綁，三名管理層的安排，在利益層面上條款也是非常苛刻的。不論任何情況下，都給了貝恩每年2%回報(bào)的一個(gè)條款，而且給了一個(gè)貝恩非?？量虠l件的贖回條款，無論企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況如何，貝恩都可以以1.5倍或者更高的一個(gè)計(jì)算公式來贖回他的股份，直到現(xiàn)在為止，一年多一點(diǎn)的時(shí)間，貝恩是獲得了一倍多的投資回報(bào)。

按照香港上市公司的有關(guān)規(guī)定，由上市公司股東大會(huì)指定董事會(huì)成員，然后由董事會(huì)負(fù)責(zé)整個(gè)公司的實(shí)際運(yùn)營(yíng)，大股東并不能直接控制公司，正因?yàn)槿绱?，誰控制了董事會(huì)，誰就對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)，包括增發(fā)股票、發(fā)債融資等有了話語權(quán)。

對(duì)于國美電器而言，自從其借殼上市開始，黃光裕家族就不斷地減持股份，2006年4月，黃光裕向摩根士丹利、摩根大通等出售股份，套現(xiàn)12.46億港元，持股比例下降至68.26%；2006年7月，國美電器換股收購永樂，黃光裕持股比例被攤薄至51.18%；2007年9月，黃光裕再度出售股份，套現(xiàn)23.36億港元，持股比例下降至42.84%；2008年1至2月，通過在國美股票上的逢高套現(xiàn)，黃光裕持股比例進(jìn)一步下降至39.48%，在一次次的股票減持中黃光裕對(duì)國美的控制權(quán)也在相應(yīng)地削弱。當(dāng)一個(gè)家族企業(yè)開始逐步成為公眾公司，掌舵的家族就需要將企業(yè)控制權(quán)部分讓渡給董事會(huì)，從一家獨(dú)大的企業(yè)掌控者，向一個(gè)企業(yè)大股東的角色轉(zhuǎn)變。其中，雖然大股東擁有董事的提名權(quán)，但經(jīng)選舉程序產(chǎn)生的董事卻要首先服從于“公司利益”，代表整個(gè)股東乃至所有利益相關(guān)方，而非控股股東。不過在歐美，創(chuàng)業(yè)股東的權(quán)益也有相關(guān)法律制度的保護(hù)，如分類股份，將公司股份分成AB股，投票權(quán)不一樣，可以使得家族在公司的股權(quán)或者表決權(quán)不被稀釋。像日本的豐田汽車公司，豐田家族僅擁有該公司2.5%的股權(quán)，但是公司控制權(quán)仍穩(wěn)穩(wěn)地掌握在豐田家族手中。國美還沒有相應(yīng)的機(jī)制設(shè)計(jì)，但這是不是意味著作為國美的大股東，黃光裕的權(quán)益沒有得到保障呢？國美爭(zhēng)奪戰(zhàn)在法制框架內(nèi)公開進(jìn)行其實(shí)股權(quán)之爭(zhēng)在國內(nèi)上市公司中，并不是什么新鮮事了。之所以國美的股權(quán)之爭(zhēng)一起這么大關(guān)注，是因?yàn)檫@場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)中最重要的不是道德之爭(zhēng)，不是江湖式的忠誠與背叛，而是法律及公司章程規(guī)定的游戲規(guī)則。無論是公司大小股東、董事會(huì)還是管理層，都把最后的仲裁交給資本力量，用法律和公司章展開情理法的較量，無論結(jié)果如何，這都將會(huì)是中國企業(yè)進(jìn)化史上最經(jīng)典的案例之一。

在媒體推動(dòng)下，一家上市公司的內(nèi)部事件也迅速上升為全民關(guān)注的社會(huì)事件。在中國，從來沒有一家企業(yè)的內(nèi)部矛盾是如此的大白于天下，爭(zhēng)執(zhí)雙方的籌碼和要價(jià)也是如此的不加掩飾。從法律角度來說，黃光裕作為國美電器的第一大股東，雖然因違法犯罪失去了人身自由，但是他在國美的股東權(quán)益并沒有被剝奪。爭(zhēng)論的雙方雖然針鋒相對(duì)、毫不讓步，但是他們都在按照規(guī)則來辦事，什么是規(guī)則，那就是股權(quán)決定話語權(quán)。國美主導(dǎo)權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)不再是一起簡(jiǎn)單的商業(yè)事件，他將是我國企業(yè)轉(zhuǎn)型中具有里程碑意義的案例性事件。9月28號(hào)的國美特別股東大會(huì)即將到來，大家試目以待。

10天后，我們將見證中國企業(yè)進(jìn)化史上經(jīng)典案例的結(jié)果。但是對(duì)于我們大多數(shù)人說，結(jié)果或許不是很重要，重要的是，國美之爭(zhēng)讓我們看到了什么是真正的“資本文明”。應(yīng)該說，到目前為止，爭(zhēng)執(zhí)的雙方都還在游戲規(guī)則劃定的范圍內(nèi)行事，沒有偏離一家上市公司應(yīng)有的股權(quán)爭(zhēng)奪規(guī)則。最后不管雙方誰勝誰負(fù)，這都是一場(chǎng)符合“資本文明”的爭(zhēng)斗，所有的人，投資者，大股東，董事局成員，經(jīng)理人，公司管理層，都將因此學(xué)習(xí)并進(jìn)而熟知這些資本市場(chǎng)的游戲規(guī)則，而這些累積起來的“資本文明”，將對(duì)今后中國資本市場(chǎng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，產(chǎn)生巨大的影響，從這一角度說，所有的人，都將是這次國美之爭(zhēng)的受益者。

方太：家族制與現(xiàn)代企業(yè)制度的嫁接

在中國廚具生產(chǎn)領(lǐng)域位列第二的方太集團(tuán)董事長(zhǎng)茅理翔說：“在中國的家族企業(yè)中，家族必須絕對(duì)控股，家族企業(yè)的股權(quán)安全系數(shù)在70%到90%之間。

在多數(shù)人看來，家族企業(yè)要做大做強(qiáng)，股權(quán)應(yīng)不斷稀釋，此結(jié)論的得出，源于西方國家家族企業(yè)的發(fā)展軌跡，而茅理翔的結(jié)論，則是基于方太在中國的成功。

茅理翔有著名的口袋理論：“錢最好放在一個(gè)口袋里，否則會(huì)給企業(yè)埋下定時(shí)炸彈，最終導(dǎo)致家族和企業(yè)的分裂。茅理翔認(rèn)為自己和夫人、兒子是屬于同一個(gè)口袋，不會(huì)有利益上的沖突，女兒和女婿屬于另一個(gè)口袋，所以他撥出一筆資金讓女兒自己創(chuàng)業(yè)。現(xiàn)在茅理翔夫婦和兒子持有方太公司的80%多的股份，女兒一家持有14%的股份，但不參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。出于激勵(lì)的目的，公司也在管理人員中進(jìn)行了一些產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移，但為數(shù)有限。

方太的口號(hào)是：不爭(zhēng)第一，永當(dāng)老二，反映了茅理翔的穩(wěn)健作風(fēng)。他認(rèn)為，長(zhǎng)壽企業(yè)多是穩(wěn)健發(fā)展的企業(yè)和強(qiáng)勢(shì)品牌企業(yè)。所以對(duì)于跨行業(yè)發(fā)展和上市融資，他都表現(xiàn)的興趣索然，他要做的是“廚房專家”。

三、物流成本決策的一般方法介紹物流成本決策的方法有很多，比較常用的有差量分析法、本量利分析法、成本無差別點(diǎn)分析法、線性規(guī)劃法、期望值決策法等。下面對(duì)這幾種方法進(jìn)行簡(jiǎn)要介紹。（一）差量分析法差量分析法是根據(jù)由兩個(gè)備選方案的“差量收入”與“差量成本”的比較所確定的“差量損益”來確定哪個(gè)方案較優(yōu)的方法。如果差量損益大于零，則前一個(gè)方案更優(yōu)；如果差量損益小于零，則后一個(gè)方案更優(yōu)；如果差量損益等于零，則兩方案損益相同，任取其中一個(gè)方案即可。其中,“差量收入”是指兩個(gè)備選方案的預(yù)期收入的差異數(shù)，而“差量成本”是指兩個(gè)備選方案的預(yù)期成本的差異數(shù)。值得注意的是：在計(jì)算“差量收入”與“差量成本”時(shí)，方案的先后排列順序必須要保持一致。另外，如果有兩個(gè)以上的方案可供選擇時(shí)，需要兩兩進(jìn)行比較，并最終確定最優(yōu)方案。

例：某倉儲(chǔ)企業(yè)為適應(yīng)日益增加的業(yè)務(wù)量，想要擴(kuò)大倉庫的面積，擬定了兩個(gè)方案：方案一：另建一座倉庫，投資300萬元。據(jù)估計(jì)，每年可獲得收入70萬元，服務(wù)期限為15年。方案二：擴(kuò)建舊倉庫，投資100萬元。據(jù)估計(jì)，每年可獲得收入50萬元，服務(wù)期限為15年。則該企業(yè)應(yīng)選擇哪種倉庫改建方案。解：根據(jù)題目?jī)煞N方案的差量收入為：70X15-50X15=300（萬元）兩種方案的差量成本為：300-100=200（萬元）兩種方案的差量損益為：300-200=100（萬元）由于100大于0，說明方案一對(duì)該企業(yè)更有利。

（二）量本利分析法量本利分析(VCP分析)又稱本量利分析，是成本一業(yè)務(wù)量一利潤(rùn)關(guān)系分析的簡(jiǎn)稱。作為一種定量分析方法，量本利分析能夠在計(jì)算變動(dòng)成本模式的基礎(chǔ)上，以數(shù)學(xué)模型和圖形來揭示固定成本、變動(dòng)成本、單價(jià)、營(yíng)業(yè)量、營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)等變量之間的內(nèi)在規(guī)律性，從而為管理者的預(yù)測(cè)、決策和規(guī)劃提供必需的財(cái)務(wù)信息。對(duì)物流業(yè)務(wù)額(量)的決策，可通過確定物流作業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)來確定。物流作業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)，就是指物流作業(yè)在一定時(shí)期的收入與成本相等，既沒有盈利也沒有虧損，。如果當(dāng)企業(yè)的物流作業(yè)的業(yè)務(wù)額(量)低于該點(diǎn)時(shí)，則企業(yè)在該項(xiàng)物流作業(yè)上會(huì)虧損，因此該點(diǎn)是企業(yè)可以接受的業(yè)務(wù)額(量)的最底限。所以當(dāng)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)額(量)低于該點(diǎn)時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)拒絕該項(xiàng)業(yè)務(wù)。

（三）線性規(guī)劃法線性規(guī)劃法是用來解決資源的合理利用和合理配置問題的。具體說有兩個(gè)方面：一是當(dāng)資源的數(shù)量已定時(shí)，如何才能做到合理利用，合理調(diào)配，使得完成的任務(wù)最大；二是當(dāng)計(jì)劃任務(wù)已定時(shí)，如何才能統(tǒng)籌安排，精心籌劃，用最少的資源來實(shí)現(xiàn)這個(gè)任務(wù)。線性規(guī)劃法的實(shí)質(zhì)是把經(jīng)濟(jì)方面的問題轉(zhuǎn)化成為數(shù)學(xué)模型來進(jìn)行定量分析，通過求函數(shù)的極值（極大值或極小值）來確定最優(yōu)方案。（四）期望值決策法期望值決策法是在風(fēng)險(xiǎn)性決策以及不確定性決策中，通過計(jì)算最佳期望值進(jìn)行決策的方法。

對(duì)于可行方案較多或未來周期較長(zhǎng)的復(fù)雜風(fēng)險(xiǎn)型決策問題，決策樹是應(yīng)用較廣的一種決策分析工具。決策樹是以決策結(jié)點(diǎn)（）為出發(fā)點(diǎn)，從決策結(jié)點(diǎn)引出若干個(gè)方案枝，每個(gè)方案枝代表一個(gè)方案。在每個(gè)方案枝的末端有一個(gè)狀態(tài)結(jié)點(diǎn)（），從狀態(tài)結(jié)點(diǎn)引出若干概率枝。每個(gè)概率枝代表一種自然狀態(tài)。在概率枝的最末梢，注明每個(gè)自然狀態(tài)的收益（或損失）。決策樹的結(jié)構(gòu)如圖2.2所示。六、非確定型決策方法（1）悲觀法悲觀法也叫瓦爾德（Wald）決策準(zhǔn)則。它的特點(diǎn)是從不利的情況出發(fā)，找出最壞的可能，然后在不利的情況下選擇最好的方案。其決策過程是：首先從每一個(gè)方案中選擇一個(gè)最小的收益值，然后再從這些最小的收益值所代表的方案中選擇一個(gè)收益值最大的方案為備選方案。這是一種比較保守的決策方法。（2）樂觀法這種決策的原則正好與上述悲觀法決策相反，它是從各種自然狀態(tài)下各方案的最大收益中，選取最大收益中的最大值所相應(yīng)的方案為決策方案。這種決策方法也稱“大中取大”法。（3）折中法折