XXXXXX有限公司二零零五年十二月XXXXXXXXXXXXXXXX公司

績(jī)效管理體系優(yōu)化項(xiàng)目

項(xiàng)目方案推介主要內(nèi)容整體項(xiàng)目進(jìn)度前期對(duì)現(xiàn)狀的分析診斷工作績(jī)效管理優(yōu)化方案績(jī)效管理優(yōu)化項(xiàng)目整體進(jìn)度項(xiàng)目準(zhǔn)備和信息收集現(xiàn)狀診斷績(jī)效管理體系優(yōu)化方案信息收集步驟1.3項(xiàng)目計(jì)劃步驟1.1戰(zhàn)略厘清步驟2.2部門(mén)績(jī)效指標(biāo)體系建立確認(rèn)步驟3.1崗位指標(biāo)體系建立確認(rèn)步驟3.2管理層訪談步驟2.1績(jī)效管理溝通和培訓(xùn)二、三級(jí)管理層溝通步驟4.1員工溝通步驟4.2交付和實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施支持步驟6.3

啟動(dòng)會(huì)議步驟1.2績(jī)效管理辦法確認(rèn)步驟3.4營(yíng)銷(xiāo)人員激勵(lì)方案設(shè)計(jì)確認(rèn)步驟3.312346試點(diǎn)分公司方案設(shè)計(jì)及溝通管理層訪談步驟5.1績(jī)效指標(biāo)體系建立步驟5.2理念、操作培訓(xùn)步驟5.35績(jī)效管理體系診斷步驟2.3人力資源管理人員培訓(xùn)步驟4.3項(xiàng)目方案匯報(bào)步驟6.1交付項(xiàng)目材料步驟6.2目錄績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告績(jī)效管理優(yōu)化方案目錄XXXX績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告績(jī)效管理體系的診斷其它管理制度的問(wèn)題績(jī)效管理優(yōu)化方案XXXX績(jī)效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之一：

績(jī)效指標(biāo)落實(shí)到部門(mén)，但尚未分解落實(shí)到基層崗位有明確的指標(biāo)體系和考核管理辦法公司的指標(biāo)已經(jīng)清晰地分解到各個(gè)部門(mén)/直屬單位，在部門(mén)/直屬單位層級(jí)形成較為完整的指標(biāo)體系；部門(mén)經(jīng)理/中心主任明確自身的職責(zé)和績(jī)效指標(biāo)要求試點(diǎn)分公司已經(jīng)將指標(biāo)分解到業(yè)務(wù)崗位，形成較為完整的指標(biāo)體系績(jī)效指標(biāo)設(shè)定現(xiàn)狀解決方案設(shè)計(jì)指標(biāo)分解原則，輔導(dǎo)部門(mén)經(jīng)理/中心主任將部門(mén)/中心指標(biāo)分解落實(shí)到崗位設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)設(shè)定流程，規(guī)范指標(biāo)設(shè)定時(shí)考核人與被考核人之間的雙向溝通行為逐步完善數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)技術(shù)平臺(tái)，或者采取抽查的方式對(duì)指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行抽樣統(tǒng)計(jì)，避免好的績(jī)效指標(biāo)無(wú)法使用的情況指標(biāo)共保現(xiàn)象普遍基層崗位的指標(biāo)個(gè)數(shù)繁多，不能突出考核重點(diǎn)部門(mén)績(jī)效指標(biāo)沒(méi)有分解落實(shí)到崗位由于缺乏必要的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)支持，導(dǎo)致一些指標(biāo)無(wú)法使用，例如：客戶經(jīng)理知曉率、集團(tuán)客戶服務(wù)，成為送分指標(biāo)缺乏對(duì)績(jī)效期望值的事先溝通和輔導(dǎo)

優(yōu)點(diǎn)

缺點(diǎn)XXXX績(jī)效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之二：績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)被疏忽了績(jī)效監(jiān)控與指導(dǎo)現(xiàn)狀解決方案設(shè)計(jì)績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)流程及記錄表格，規(guī)范績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)行為部分管理者沒(méi)有把績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)當(dāng)作日常管理工作的重要組成部分部分管理者會(huì)進(jìn)行不定期的績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)行為，但并沒(méi)有把它規(guī)范化、長(zhǎng)期化，更沒(méi)有把績(jī)效指導(dǎo)當(dāng)作績(jī)效激勵(lì)的重要手段

缺點(diǎn)部分管理層意識(shí)到績(jī)效指導(dǎo)的重要

優(yōu)點(diǎn)XXXX績(jī)效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之三：績(jī)效考核與評(píng)估需要正確和及時(shí)的溝通績(jī)效考核與評(píng)估現(xiàn)狀解決方案設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估流程，規(guī)范評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效結(jié)果的溝通行為以團(tuán)結(jié)績(jī)效占員工績(jī)效40%（其中：省公司績(jī)效占20%；部門(mén)績(jī)效占20%）的形式體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的作用為突出團(tuán)隊(duì)績(jī)效而采取的層層相乘的考核計(jì)分方式容易造成不必要的負(fù)激勵(lì)作用缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u(píng)判標(biāo)準(zhǔn)使得考核結(jié)果的正態(tài)分布出現(xiàn)“輪流坐莊”的現(xiàn)象對(duì)于員工的績(jī)效結(jié)果缺乏明確的溝通管理工具，導(dǎo)致員工不理解考核過(guò)程和結(jié)果，挫傷員工積極性，影響績(jī)效管理效果

缺點(diǎn)大多數(shù)部門(mén)和直屬單位，以及試點(diǎn)分公司建立了員工績(jī)效考核檔案績(jī)效管理辦法中明確規(guī)定績(jī)效考核結(jié)果需要對(duì)員工本人溝通

優(yōu)點(diǎn)XXXX績(jī)效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之四：績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用方式有待多樣化績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用現(xiàn)狀解決方案設(shè)計(jì)多樣激勵(lì)措施在其他人力資源管理措施中，加強(qiáng)對(duì)績(jī)效結(jié)果的考慮比重，例如：晉升、淘汰、培訓(xùn)、年度調(diào)薪績(jī)效結(jié)果主要用于獎(jiǎng)金發(fā)放，與其他人力資源管理制度的結(jié)合有限，績(jī)效激勵(lì)效果有限與績(jī)效結(jié)果相結(jié)合的激勵(lì)措施有限，對(duì)塑造績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化的作用有限

缺點(diǎn)績(jī)效結(jié)果與個(gè)人獎(jiǎng)金的對(duì)應(yīng)關(guān)系明確、聯(lián)系緊密，形成了良性的績(jī)效壓力，引起了各級(jí)員工的足夠重視

優(yōu)點(diǎn)XXXX在績(jī)效管理實(shí)施中的誤區(qū)（1/5）實(shí)施誤區(qū)建議績(jī)效計(jì)劃中關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的重要性大于工作目標(biāo)（GS）；

KPI比GS難完成。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的結(jié)果是客觀的，工作目標(biāo)的結(jié)果是主觀的。綜合部門(mén)承擔(dān)的KPI和工作目標(biāo)都比較容易完成?？?jī)效計(jì)劃中，KPI重要還是GS重要，是與崗位的特性聯(lián)系在一起的；對(duì)于市場(chǎng)類(lèi)和網(wǎng)絡(luò)類(lèi)的崗位KPI權(quán)重比較大；對(duì)于綜合管理類(lèi)崗位GS權(quán)重比較大；對(duì)同一崗位，KPI與GS是同等重要的。設(shè)立工作目標(biāo)時(shí)，要盡量細(xì)化、量化、具體化、要有結(jié)果的要求。根據(jù)公司戰(zhàn)略，從長(zhǎng)期發(fā)展的角度對(duì)綜合部門(mén)設(shè)置相應(yīng)的KPI和工作目標(biāo)，以確保各個(gè)部門(mén)的KPI和工作目標(biāo)完成的難易程度是相當(dāng)?shù)?。原因這個(gè)問(wèn)題的是一個(gè)概念問(wèn)題。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)用來(lái)考核對(duì)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)和戰(zhàn)略舉措做直接貢獻(xiàn)的工作的結(jié)果；而工作目標(biāo)使用來(lái)考核崗位重點(diǎn)工作的效果。工作目標(biāo)的結(jié)果只能主觀考核是因?yàn)樵O(shè)立工作目標(biāo)不是”SMART“的，不夠具體，缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)。XXXX在在績(jī)效管理理實(shí)施中的的誤區(qū)（2/5）實(shí)施誤區(qū)建議人力資源部部推行的績(jī)績(jī)效管理辦辦法是人力力資源部的的。部門(mén)有有自己的績(jī)績(jī)效管理辦辦法。如果果一定要推推行人力資資源部的績(jī)績(jī)效管理辦辦法，就把把崗位績(jī)效效指標(biāo)庫(kù)發(fā)發(fā)給各個(gè)崗崗位的員工工，由員工工自己填寫(xiě)寫(xiě)自己的績(jī)績(jī)效考核評(píng)評(píng)分表。如如果員工有有問(wèn)題，找找人力資源源部/顧問(wèn)問(wèn)。由部門(mén)經(jīng)理理/直屬單單位主任親親自完成績(jī)績(jī)效指標(biāo)的的設(shè)定，并并將設(shè)置中中的問(wèn)題歸歸納總結(jié)與與人力資源源部/顧問(wèn)問(wèn)溝通。人力資源部部作為專(zhuān)業(yè)業(yè)人員對(duì)各各級(jí)管理層層和員工的的績(jī)效管理理工作提供供專(zhuān)業(yè)支持持，但并不不是績(jī)效管管理的執(zhí)行行人。原因指標(biāo)設(shè)置作作為績(jī)效管管理的重要要組成步驟驟，是管理理者必須親親自做的。。管理者為為每個(gè)崗位位設(shè)置好指指標(biāo)之后，，與員工溝溝通并解答答員工的疑疑問(wèn)，而不不是讓員工工自己給自自己設(shè)定指指標(biāo)。績(jī)效管理是是一項(xiàng)戰(zhàn)略略項(xiàng)目，是是保證公司司完成戰(zhàn)略略目標(biāo)的管管理體系，，是每一位位公司管理理層和員工工的職責(zé)所所在，不是是人力資源源部的工作作。XXXX在在績(jī)效管理理實(shí)施中的的誤區(qū)（3/5）實(shí)施誤區(qū)建議績(jī)效管理系系統(tǒng)的建立立要“十分分完整、一一步到位””，指標(biāo)分分解“百分分百科學(xué)””?？?jī)效管理需需要建立在在科學(xué)合理理完善的組組織結(jié)構(gòu)、、崗位設(shè)置置的基礎(chǔ)之之上。如果果組織結(jié)構(gòu)構(gòu)或崗位設(shè)設(shè)置有問(wèn)題題，就不能能做設(shè)置績(jī)績(jī)效指標(biāo)。。以后組織織結(jié)構(gòu)或崗崗位設(shè)置調(diào)調(diào)整了，還還得重新設(shè)設(shè)置指標(biāo)，，現(xiàn)在設(shè)置置指標(biāo)是在在做無(wú)謂的的工作。績(jī)效體系實(shí)實(shí)施的初期期，最重要要的是讓大大家接受這這種管理方方式，并且且接受企業(yè)業(yè)的管理制制度、組織織結(jié)構(gòu)、職職責(zé)分工等等隨市場(chǎng)和和環(huán)境的變變化而變化化的規(guī)則。?；赬XXX本身的的特點(diǎn)，穩(wěn)穩(wěn)步發(fā)展，，逐步改善善是改革之之道。綜合合考慮起見(jiàn)見(jiàn)，以績(jī)效效管理為入入手點(diǎn)進(jìn)行行調(diào)整是整整體效益最最高的辦法法。組織結(jié)結(jié)構(gòu)和崗位位設(shè)置的調(diào)調(diào)整可以安安排為下一一步的工作作。每年都要對(duì)對(duì)公司的績(jī)績(jī)效的完成成情況進(jìn)行行總結(jié)，找找出需要改改進(jìn)的地方方，并提出出績(jī)效或其其他管理體體系的修訂訂意見(jiàn)。原因績(jī)效管理是是一項(xiàng)長(zhǎng)久久的管理改改革項(xiàng)目，，它是與企企業(yè)其他的的管理體系系息息相關(guān)關(guān)的；同時(shí)時(shí)任何戰(zhàn)略略、組織、、流程的改改變，都會(huì)會(huì)影響績(jī)效效的結(jié)果。。企業(yè)需要隨隨著市場(chǎng)環(huán)環(huán)境的變化化，調(diào)整戰(zhàn)戰(zhàn)略、流程程、組織結(jié)結(jié)構(gòu)、和崗崗位設(shè)置等等等。變化化和調(diào)整是是持續(xù)的，，不是一次次調(diào)整到位位之后就可可以保持不不變的。這這本身是企企業(yè)自我完完善自我發(fā)發(fā)展的過(guò)程程。所以，，企業(yè)需要要周期性的的對(duì)績(jī)效管管理系統(tǒng)進(jìn)進(jìn)行不斷的的調(diào)整和優(yōu)優(yōu)化，才能能使績(jī)效體體系能不斷斷的適應(yīng)公公司和市場(chǎng)場(chǎng)的不斷變變化。XXXX在在績(jī)效管理理實(shí)施中的的誤區(qū)（4/5）實(shí)施誤區(qū)建議“績(jī)效管理理是十分重重要的，績(jī)績(jī)效管理可可以解決一一切管理問(wèn)問(wèn)題”。溝通本次績(jī)績(jī)效管理優(yōu)優(yōu)化項(xiàng)目的的主要目標(biāo)標(biāo)：績(jī)效指指標(biāo)的優(yōu)化化、績(jī)效指指導(dǎo)溝通的的加強(qiáng)；向向各級(jí)員工工推介績(jī)效效管理的優(yōu)優(yōu)化方案；；修正大家家的期望。。在加強(qiáng)績(jī)效效管理的同同時(shí)，進(jìn)一一步完善其其他管理體體系的建設(shè)設(shè)。原因績(jī)效管理是是企業(yè)各項(xiàng)項(xiàng)管理制度度的重要組組成部分，，但是并不不能解決企企業(yè)的全部部問(wèn)題。XXXX的的員工普遍遍對(duì)某些管管理制度的的改革需求求迫切，對(duì)對(duì)本次績(jī)效效管理的優(yōu)優(yōu)化寄予過(guò)過(guò)高的期望望。薪酬管理績(jī)效管理能力模型培訓(xùn)管理招聘淘汰職業(yè)發(fā)展。。。管理問(wèn)題往往往表現(xiàn)在在管理價(jià)值值鏈的后端端，但其根根源在前端端，所以解解決問(wèn)題的的著眼點(diǎn)需需要適當(dāng)前前移職位管理組織結(jié)構(gòu)和和職責(zé)分工業(yè)務(wù)流程企業(yè)愿景和戰(zhàn)略在管理的價(jià)價(jià)值鏈上，，前端決定定或影響著著后端；所所以要解決決后端發(fā)現(xiàn)現(xiàn)的問(wèn)題，，需要從決決定它的前前端入手。。XXXX在績(jī)效效管理實(shí)實(shí)施中的的誤區(qū)（（5/5）實(shí)施誤區(qū)區(qū)建議強(qiáng)制正態(tài)態(tài)分布挫挫傷了員員工的積積極性。。大家都干干得很辛辛苦。為為什么一一定要讓讓一部分分人得““中等””？正確理解解正態(tài)分分布。正正態(tài)分部部是為了了區(qū)別績(jī)績(jī)效優(yōu)秀秀、良好好、中等等和欠佳佳的員工工，管理理者針對(duì)對(duì)不同的的績(jī)效水水平給予予不同的的激勵(lì)、、指導(dǎo)、、和培訓(xùn)訓(xùn)，幫助助員工不不斷提升升自己的的績(jī)效水水平、能能力和價(jià)價(jià)值。通過(guò)績(jī)效效指導(dǎo)和和溝通，，幫助大大家提高高績(jī)效水水平和工工作能力力，而不不是強(qiáng)調(diào)調(diào)“工作作辛苦””。原因大家對(duì)正正態(tài)分布布的理解解不全面面。正態(tài)態(tài)分布是是一個(gè)群群體的正正常狀態(tài)態(tài)，請(qǐng)參參看后頁(yè)頁(yè)的圖示示。在績(jī)效導(dǎo)導(dǎo)向、強(qiáng)強(qiáng)調(diào)執(zhí)行行力的企企業(yè)里，，“辛苦苦”與““高績(jī)效效”是沒(méi)沒(méi)有必然然聯(lián)系的的。工作作態(tài)度不不等于工工作結(jié)果果。XXXX是哪一一種群體體？ABCDE10%20%50%20%ABCDE5%90%5%ABCDE10%20%40%20%10%正態(tài)分布的正常群體需要提高高素質(zhì)的的群體ABCDE5%90%5%大鍋飯的

群體？的群體體目錄XXXX績(jī)效管管理體系系現(xiàn)狀診診斷報(bào)告告績(jī)效管理理體系的的診斷其它管理理制度的的問(wèn)題績(jī)效管理理優(yōu)化方方案XXXX在人力力資源管管理其它它模塊中中還存在在一些問(wèn)問(wèn)題，有有待深入入分析和和后續(xù)解解決建議成立立其它專(zhuān)專(zhuān)項(xiàng)小組組進(jìn)行有有針對(duì)性性的改進(jìn)進(jìn)工作，，包括部部門(mén)和崗崗位職責(zé)責(zé)、編制制、職級(jí)級(jí)、流程程、三類(lèi)類(lèi)員工的的薪酬和和激勵(lì)措措施等部分部門(mén)門(mén)承擔(dān)的的職責(zé)與與其具備備的權(quán)利利之間不不匹配，，影響工工作效率率部門(mén)權(quán)責(zé)責(zé)三類(lèi)人員員薪酬標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)低，，激勵(lì)作作用有限限部分部門(mén)門(mén)間的流流程未理理順，尤尤其管理理部門(mén)和和中心之之間的工工作協(xié)調(diào)調(diào)方面的的遲滯，，會(huì)造成成信息不不對(duì)稱(chēng)和和影響市市場(chǎng)反應(yīng)應(yīng)速度等等問(wèn)題業(yè)務(wù)流程程崗位和編編制的設(shè)設(shè)置沒(méi)有有隨著業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展展和流程程改進(jìn)進(jìn)進(jìn)行適時(shí)時(shí)的更新新和調(diào)整整對(duì)崗位職職級(jí)不認(rèn)認(rèn)同的員員工，缺缺乏良好好的溝通通崗位職級(jí)級(jí)部分生產(chǎn)產(chǎn)單位人人員流失失率較高高，影響響了相關(guān)關(guān)單位的的工作質(zhì)質(zhì)量、效效率和穩(wěn)穩(wěn)定性人員儲(chǔ)備備薪酬回報(bào)報(bào)由于技術(shù)術(shù)人員上上升通道道有限等等原因，，存在技技術(shù)人才才流失的的潛在危危險(xiǎn)職業(yè)發(fā)展展目錄XXXX績(jī)效管管理體系系現(xiàn)狀診診斷報(bào)告告績(jī)效管理理優(yōu)化方方案預(yù)期成果果闡述績(jī)效效管理理理念，統(tǒng)統(tǒng)一員工工對(duì)績(jī)效效管理的的認(rèn)識(shí)介紹優(yōu)化化的績(jī)效效管理辦辦法，幫幫助員工工理解優(yōu)優(yōu)化辦法法目錄XXXX績(jī)效管管理體系系現(xiàn)狀診診斷報(bào)告告績(jī)效管理理優(yōu)化方方案績(jī)效管理理理念績(jī)效管理理體系優(yōu)優(yōu)化方法法和基本本框架績(jī)效管理理體系優(yōu)優(yōu)化方案案績(jī)效管理理體系的的持續(xù)改改進(jìn)中國(guó)移動(dòng)動(dòng)人力資資源管理理的提升升以職位位、薪酬酬和績(jī)效效開(kāi)始GlobalGradingSystemTM職位明確確化薪資(RMBp.m.)...............................................................惠悅職等薪酬架構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬市場(chǎng)場(chǎng)化獎(jiǎng)金績(jī)效效化以崗定級(jí)級(jí)，體現(xiàn)現(xiàn)差異夯實(shí)基礎(chǔ)礎(chǔ)管理工工作以距離直直接創(chuàng)造造公司的的收入和和效益的的遠(yuǎn)近決決定職級(jí)級(jí)以級(jí)定薪薪，拉開(kāi)開(kāi)差距薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)市場(chǎng)化化薪酬分配配合理化化控制人工工總成本本的不合合理上升升以績(jī)定獎(jiǎng)，突突出貢獻(xiàn)績(jī)效管理系統(tǒng)統(tǒng)化績(jī)效目標(biāo)明晰晰化績(jī)效指導(dǎo)習(xí)慣慣化獎(jiǎng)金績(jī)效化溝通長(zhǎng)期化績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)績(jī)效考核績(jī)效結(jié)果應(yīng)用績(jī)效指標(biāo)設(shè)定績(jī)效管理體系系首先是一個(gè)個(gè)溝通工具實(shí)施績(jī)效管理理的過(guò)程也是是幫助溝通和和落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)過(guò)程：各級(jí)管管理層和員工工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略略的理解，互互相之間的溝溝通，并把這這些理解具體體落實(shí)到指標(biāo)標(biāo)的分解和制制度的執(zhí)行過(guò)過(guò)程中。公司戰(zhàn)略公司績(jī)效指標(biāo)標(biāo)部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)員工績(jī)效計(jì)劃劃關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)工作目標(biāo)能力發(fā)展計(jì)劃劃部門(mén)和員工個(gè)個(gè)人績(jī)效計(jì)劃劃的反饋企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略目標(biāo)的落實(shí)實(shí)績(jī)效管理體系系又是促進(jìn)企企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)的的工具績(jī)效管理公司戰(zhàn)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)崗位職責(zé)處室職責(zé)部門(mén)職責(zé)公司年度KPI處室季度KPI部門(mén)年度KPI部門(mén)季度KPI崗位KPI作業(yè)程序核心業(yè)務(wù)流程程系統(tǒng)流程通過(guò)規(guī)范化的的績(jī)效目標(biāo)設(shè)設(shè)定、溝通、、績(jī)效監(jiān)控與與反饋，改進(jìn)進(jìn)和提高管理理人員的管理理能力和成效效，促進(jìn)員工工工作方法、、能力和績(jī)效效的提升，最最終實(shí)現(xiàn)組織織整體工作方方法和工作績(jī)績(jī)效的提升。。保證企業(yè)戰(zhàn)略略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理體系系應(yīng)當(dāng)起到溝溝通公司戰(zhàn)略略、指引奮斗斗方向、層層層落實(shí)，確保保公司戰(zhàn)略實(shí)實(shí)現(xiàn)的作用。。成為有效管管理手段有效激勵(lì)作為物質(zhì)激勵(lì)勵(lì)（工資調(diào)整整、獎(jiǎng)金分配配）、人員調(diào)調(diào)整（人員晉晉升、降職調(diào)調(diào)職）的依據(jù)據(jù)和日常精神神激勵(lì)的依據(jù)據(jù)與評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。層層分解的績(jī)績(jī)效指標(biāo)體系系可以實(shí)現(xiàn)多多重作用XXXX戰(zhàn)略落實(shí)公司/部門(mén)指標(biāo)分解強(qiáng)化職責(zé)必要指標(biāo)XXXX績(jī)效指標(biāo)庫(kù)目標(biāo)牽引壓力傳遞職責(zé)強(qiáng)化績(jī)效管理理念念總結(jié)績(jī)效管理是一一種系統(tǒng)方法法要求管理層和和員工對(duì)戰(zhàn)略達(dá)成共共識(shí)幫助經(jīng)理們?cè)诮M織織中和員工溝通戰(zhàn)略進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī)劃劃,使公司經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)標(biāo)層層得到落落實(shí)將員工的行為與公司戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)相聯(lián)系幫助管理層與與員工對(duì)工作要求達(dá)達(dá)成共識(shí)，并明確努力力的方向?qū)崿F(xiàn)企業(yè)整體績(jī)效水平最優(yōu)優(yōu)本次XXXX績(jī)效管理辦辦法的優(yōu)化點(diǎn)點(diǎn)平衡考核結(jié)果果占用大量時(shí)時(shí)間現(xiàn)有方法單向下達(dá)指標(biāo)標(biāo)考核為主以人力資源部部為主導(dǎo)績(jī)效指標(biāo)沒(méi)有有分解落實(shí)到到崗位單一的季度活活動(dòng)績(jī)效指標(biāo)分解解落實(shí)到崗位位通過(guò)指標(biāo)的合合理設(shè)置和科科學(xué)評(píng)估減少少平衡結(jié)果的的時(shí)間雙向溝通指標(biāo)標(biāo)指導(dǎo)為主各級(jí)經(jīng)理人主主導(dǎo)，經(jīng)理與與員工

共享享責(zé)任、共同同參與持續(xù)進(jìn)行的業(yè)業(yè)務(wù)對(duì)話優(yōu)化方法績(jī)效管理優(yōu)化化方案的三個(gè)個(gè)載體績(jī)效管理通過(guò)過(guò)3個(gè)載體實(shí)實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的的導(dǎo)向作用：：I.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)即用來(lái)衡量評(píng)評(píng)估員工工作作績(jī)效表現(xiàn)的的具體量化指指標(biāo)，是對(duì)工工作結(jié)果最直直接的衡量方方式。II.工作目標(biāo)設(shè)定定是由主管領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)與員工在績(jī)績(jī)效計(jì)劃時(shí)共共同商議確定定,員工在考考核期內(nèi)應(yīng)完完成的主要工工作及其效果果,考核期結(jié)結(jié)束由主管領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)所設(shè)設(shè)定的目標(biāo)打打分的方式。。是對(duì)工作職職責(zé)范圍內(nèi)的的一些相對(duì)長(zhǎng)長(zhǎng)期性、過(guò)程程性、輔助性性、難以量化化的關(guān)鍵工作作任務(wù)完成情情況的考核方方法。III.績(jī)效提升和能能力發(fā)展計(jì)劃劃是指主管領(lǐng)導(dǎo)和和員工共同確確定為了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)績(jī)效指標(biāo)，，完成工作目目標(biāo)的過(guò)程中中所必須的能能力發(fā)展需要要或績(jī)效水平平繼續(xù)提升的的計(jì)劃，并根根據(jù)此設(shè)定能能力發(fā)展具體體實(shí)施方案，，跟蹤評(píng)估能能力發(fā)展落實(shí)實(shí)情況。關(guān)鍵

績(jī)效指指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定定績(jī)效提升和能能力發(fā)展計(jì)劃劃目錄XXXX績(jī)效效管理體系現(xiàn)現(xiàn)狀診斷報(bào)告告績(jī)效管理優(yōu)化化方案績(jī)效管理理念念績(jī)效管理體系系優(yōu)化方法和和基本框架績(jī)效管理體系系優(yōu)化方案績(jī)效管理體系系的持續(xù)改進(jìn)進(jìn)績(jī)效管理體系系優(yōu)化的方法法論優(yōu)化績(jī)效管理理體系是基于于華信惠悅公公司針對(duì)績(jī)效效管理體系設(shè)設(shè)計(jì)的方法論論進(jìn)行的?？?jī)效監(jiān)控與指導(dǎo)績(jī)效考核與評(píng)估績(jī)效結(jié)果應(yīng)用績(jī)效指標(biāo)設(shè)定公司戰(zhàn)略規(guī)劃劃與目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)與行行動(dòng)計(jì)劃目錄XXXX績(jī)效效管理體系現(xiàn)現(xiàn)狀診斷報(bào)告告績(jī)效管理優(yōu)化化方案績(jī)效管理理念念績(jī)效管理體系系優(yōu)化方法和和基本框架績(jī)效管理體系系優(yōu)化方案績(jī)效指標(biāo)設(shè)定定績(jī)效監(jiān)控與指指導(dǎo)績(jī)效考核與評(píng)評(píng)估績(jī)效結(jié)果應(yīng)用用績(jī)效管理體系系的持續(xù)改進(jìn)進(jìn)目錄XXXX績(jī)效效管理體系現(xiàn)現(xiàn)狀診斷報(bào)告告績(jī)效管理優(yōu)化化方案績(jī)效管理理念念績(jī)效管理體系系優(yōu)化方法和和基本框架績(jī)效管理體系系優(yōu)化方案績(jī)效指標(biāo)設(shè)定定績(jī)效監(jiān)控與指指導(dǎo)績(jī)效考核與評(píng)評(píng)估績(jī)效結(jié)果應(yīng)用用績(jī)效管理體系系的持續(xù)改進(jìn)進(jìn)績(jī)效指標(biāo)設(shè)定定的流程圖總經(jīng)理和分分管領(lǐng)導(dǎo)考核人人力資源部討論確定戰(zhàn)戰(zhàn)略舉措共同確定各部部門(mén)的績(jī)效指指標(biāo)，并填寫(xiě)寫(xiě)部門(mén)經(jīng)理的的“員工績(jī)效效考核評(píng)分表表”與被考核人一一對(duì)一溝通績(jī)績(jī)效指標(biāo)根據(jù)部門(mén)指標(biāo)標(biāo)，逐級(jí)設(shè)置置下屬崗位的的績(jī)效指標(biāo)，，填寫(xiě)“員工工績(jī)效考核評(píng)評(píng)分表”注:1. 本流程程中提到的設(shè)設(shè)定績(jī)效指標(biāo)標(biāo)都包括了KPI和GS的設(shè)定、目目標(biāo)值以及各各指標(biāo)之間的的權(quán)重分配；；2. 部門(mén)的的績(jī)效指標(biāo)等等同于部門(mén)負(fù)負(fù)責(zé)人的績(jī)效效指標(biāo)；將表格交人力力資源部備查查開(kāi)始結(jié)束公司戰(zhàn)略及年年度經(jīng)營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)部門(mén)經(jīng)理的““員工績(jī)效考考核評(píng)分表””員工的“員工工績(jī)效考核評(píng)評(píng)分表”集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)和公司戰(zhàn)略略舉措自上而而下分解為部部門(mén)和崗位的的關(guān)鍵績(jī)效指指標(biāo)，而工作作目標(biāo)由部門(mén)門(mén)和崗位的重重要工作內(nèi)容容形成績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)計(jì)的主要思路路是將集團(tuán)下下達(dá)的經(jīng)營(yíng)績(jī)績(jī)效指標(biāo)結(jié)合合省公司自身身的戰(zhàn)略舉措措以自上而下下的原則分解解成為各個(gè)部部門(mén)和崗位的的關(guān)鍵績(jī)效指指標(biāo)；而部門(mén)門(mén)的重要工作作和崗位的重重要工作構(gòu)成成部門(mén)和崗位位的工作目標(biāo)標(biāo)。崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)崗位績(jī)效考核核評(píng)分表集團(tuán)公司指標(biāo)分解省公司戰(zhàn)略舉措部門(mén)重要工作作/職責(zé)確定部門(mén)工作目標(biāo)標(biāo)崗位工作目標(biāo)標(biāo)分解崗位重要工作作/職責(zé)績(jī)效指標(biāo)的制制定需要公司司全員參與，，直接上級(jí)是是指標(biāo)制定的的主體組織者考核者被考核者征詢、技術(shù)指指導(dǎo)提交結(jié)果設(shè)立計(jì)劃溝通反饋監(jiān)督者監(jiān)督反饋反饋征詢反饋征詢?cè)趯?shí)施員工績(jī)績(jī)效指標(biāo)及目目標(biāo)設(shè)定的過(guò)過(guò)程中，參與與的相關(guān)方包包括：組織者：人力力資源部考核者：各部部門(mén)/中心的的各級(jí)管理人人員，并且是是直接上級(jí)被考核者：各各部門(mén)/中心心的員工，并并且是直接下下級(jí)監(jiān)督者：考核核者的直接上上級(jí)上下級(jí)都必須須對(duì)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)的設(shè)定承擔(dān)擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)責(zé)上級(jí)經(jīng)理分解KPI，，設(shè)定工作目目標(biāo)安排并協(xié)調(diào)績(jī)績(jī)效計(jì)劃溝通通會(huì)議記錄績(jī)效監(jiān)控控和指導(dǎo)內(nèi)容容，并保存績(jī)績(jī)效文件保證員工的積積極參與，發(fā)發(fā)揮員工的主主動(dòng)性溝通公司的總總體目標(biāo)與價(jià)價(jià)值導(dǎo)向明確員工的職職責(zé)與目標(biāo)與員工共同探探討，達(dá)成一一致員工在溝通會(huì)議開(kāi)開(kāi)始之前，對(duì)對(duì)上級(jí)經(jīng)理設(shè)設(shè)置給自己的的指標(biāo)進(jìn)行充充分考慮積極參與績(jī)效效溝通（不參與績(jī)效指指標(biāo)的制定）審視績(jī)效指標(biāo)標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性性，并與經(jīng)理理積極交流，，提出建設(shè)性性意見(jiàn)總結(jié)自己對(duì)績(jī)績(jī)效目標(biāo)的認(rèn)認(rèn)識(shí)績(jī)效指標(biāo)值的的設(shè)定方式關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)的目標(biāo)值及及衡量標(biāo)準(zhǔn)是是用來(lái)考核被被考核人工作作是否達(dá)到公公司期望的參參照標(biāo)準(zhǔn)，是是確?？?jī)效管管理體系公平平客觀性的關(guān)關(guān)鍵。KPI設(shè)置目目標(biāo)值、挑戰(zhàn)戰(zhàn)值和爭(zhēng)創(chuàng)值值。但是，不不是每個(gè)KPI都需要設(shè)設(shè)置爭(zhēng)創(chuàng)值。。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)線性扣分1.2.3.4.5.60分100分線性加分120分挑戰(zhàn)值爭(zhēng)創(chuàng)值目標(biāo)值關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)線性扣分1.2.3.80分100分挑戰(zhàn)值目標(biāo)值集團(tuán)下達(dá)的指指標(biāo)XXXX各部部門(mén)/中心/崗位的指標(biāo)標(biāo)在對(duì)部門(mén)和崗崗位的工作目目標(biāo)進(jìn)行打分分時(shí)改用五檔檔固定值評(píng)分分的方法進(jìn)行行評(píng)估，具體體檔位數(shù)值及及其含義如下下：GS得分強(qiáng)制固定定為60分、80分、100分、120分和140分5檔，不同檔位位之間不存在在中間分?jǐn)?shù)（（如70分，95分等）工作目標(biāo)的評(píng)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)采用用五檔固定值值的方法GS得分具體含義60遠(yuǎn)低于工作目標(biāo)的期望，影響部門(mén)或他人績(jī)效80未完成或部分未完成工作目標(biāo)100完成工作目標(biāo)，達(dá)到主管領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)期或要求120工作目標(biāo)完成情況高于期望140工作目標(biāo)完成情況高于期望，且對(duì)部門(mén)或他人的績(jī)效也產(chǎn)生支持幫助作用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)和工作目標(biāo)標(biāo)的比重設(shè)置置1.KPI與工作目標(biāo)標(biāo)各自所占的的比重：市場(chǎng)部、網(wǎng)絡(luò)絡(luò)部、客服、、數(shù)據(jù)、發(fā)展展計(jì)劃和直屬屬單位的KPI比重占70％；GS占30％（（直屬單位內(nèi)內(nèi)部三級(jí)經(jīng)理理的KPI占占60%，GS占40%；基層員工工KPI占50%；GS占50%））其他各個(gè)部門(mén)門(mén)的KPI比比重占40%；工作目標(biāo)標(biāo)占60%（（承擔(dān)內(nèi)部客客戶滿意度指指標(biāo)）2.各項(xiàng)指指標(biāo)的權(quán)重設(shè)設(shè)置原則：每一項(xiàng)指標(biāo)的的權(quán)重一般不不要小于5％％，以5％遞遞增，最高不不超過(guò)30％％的權(quán)重；崗位KPI與與GS的數(shù)量量各不超過(guò)5個(gè)；績(jī)效指標(biāo)得分權(quán)重關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI1xx%70％（市場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò)、客服、設(shè)計(jì)、發(fā)展計(jì)劃和直屬單位）40％（其他部門(mén)）KPI2xx%KPI3xx%工作目標(biāo)GS1xx%30％（市場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò)、客服、設(shè)計(jì)、發(fā)展計(jì)劃和直屬單位）60％（其他部門(mén)）GS2xx%GS3xx%總計(jì)100%共保指標(biāo)的處處理原則1.由對(duì)共共保指標(biāo)承擔(dān)擔(dān)主要職責(zé)的的部門(mén)單獨(dú)承承擔(dān)該指標(biāo)。。2.由上述述主要責(zé)任部部門(mén)根據(jù)完成成指標(biāo)所需要要的配合工作作，對(duì)相關(guān)配配合部門(mén)設(shè)計(jì)計(jì)衡量其配合合程度的指標(biāo)標(biāo)。這個(gè)指標(biāo)標(biāo)必須不同于于共保指標(biāo)，，其權(quán)重建議議為5%。指標(biāo)：壞帳率率比重：30％％指標(biāo)：當(dāng)月話話費(fèi)回收率比重：5％指標(biāo)：

欠費(fèi)費(fèi)自動(dòng)停機(jī)準(zhǔn)準(zhǔn)確率比重：5％現(xiàn)在未來(lái)以相加的形式式體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績(jī)績(jī)效對(duì)個(gè)人績(jī)績(jī)效的影響公司績(jī)效得分分和部門(mén)績(jī)效效得分在員工工個(gè)人績(jī)效總總計(jì)得分中占占有一定的比比例，最終的的績(jī)效得分需需要對(duì)不同得得分進(jìn)行加權(quán)權(quán)計(jì)算。對(duì)于一部分無(wú)無(wú)法分解到崗崗位的部門(mén)指指標(biāo)需要由部部門(mén)經(jīng)理和直直屬單位主任任作為部門(mén)管管理者承擔(dān)，，部門(mén)內(nèi)員工工則通過(guò)上述述方式對(duì)團(tuán)隊(duì)隊(duì)績(jī)效起到支支撐作用。對(duì)于由于分工工原因?qū)е虏坎块T(mén)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)無(wú)法分解到到崗位的情況況，建議在以以后的職責(zé)調(diào)調(diào)整中解決。。對(duì)于直直屬單單位下下設(shè)科科室，，不同同科室室之間間的職職責(zé)相相對(duì)獨(dú)獨(dú)立，，建議議對(duì)于于直屬屬單位位的員員工可可以按按省公公司績(jī)績(jī)效得得分：：中心心績(jī)效效得分分：科科室績(jī)績(jī)效得得分：：個(gè)人人績(jī)效效得分分＝10%:15%:15%:60%的比比例，，計(jì)算算個(gè)人人績(jī)效效總得得分崗位公司績(jī)效得分部門(mén)績(jī)效得分個(gè)人績(jī)效得分個(gè)人績(jī)效總計(jì)得分部門(mén)經(jīng)理和直屬單位主任50%50%-100%部門(mén)其他員工20%20%60%100%即：部門(mén)經(jīng)經(jīng)理和和直屬屬單位位主任任個(gè)人人績(jī)效效總分分＝省省公司司績(jī)效效得分分×50%+部部門(mén)績(jī)績(jī)效得得分××50%其他部部門(mén)員員工個(gè)個(gè)人績(jī)績(jī)效總總分＝＝所屬屬部門(mén)門(mén)經(jīng)理理個(gè)人人績(jī)效效總分分×40%+個(gè)個(gè)人績(jī)績(jī)效得得分××60%目錄XXXX績(jī)績(jī)效管管理體體系現(xiàn)現(xiàn)狀診診斷報(bào)報(bào)告績(jī)效管管理優(yōu)優(yōu)化方方案績(jī)效管管理理理念績(jī)效管管理體體系優(yōu)優(yōu)化方方法和和基本本框架架績(jī)效管管理體體系優(yōu)優(yōu)化方方案績(jī)效指指標(biāo)設(shè)設(shè)定績(jī)效監(jiān)監(jiān)控與與指導(dǎo)導(dǎo)績(jī)效考考核與與評(píng)估估績(jī)效結(jié)結(jié)果應(yīng)應(yīng)用績(jī)效管管理體體系的的持續(xù)續(xù)改進(jìn)進(jìn)績(jī)效監(jiān)監(jiān)控和和指導(dǎo)導(dǎo)的流流程圖圖考核人人總經(jīng)理理和分分管管領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)與被考考核人人進(jìn)行行績(jī)效效面談?wù)?、監(jiān)監(jiān)控和和指導(dǎo)導(dǎo)收集數(shù)數(shù)據(jù)填填寫(xiě)績(jī)績(jī)效監(jiān)監(jiān)控表表初步分分析績(jī)績(jī)效指指標(biāo)的的達(dá)成成狀況況與原原因，，并制制定改改進(jìn)方方案，，填寫(xiě)寫(xiě)績(jī)效效監(jiān)控控表或或績(jī)效效指導(dǎo)導(dǎo)記錄錄表向主管管領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)匯報(bào)報(bào)總經(jīng)理理和分分管領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)審審批績(jī)績(jī)效改改進(jìn)方方案是否需需要修修訂績(jī)績(jī)效指指標(biāo)或或目標(biāo)標(biāo)值？？總經(jīng)理理和分分管領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)修修改績(jī)績(jī)效指指標(biāo)或或目標(biāo)標(biāo)值并并備案案否是開(kāi)始結(jié)束績(jī)效監(jiān)控記錄表實(shí)際值值與目目標(biāo)值值差異異較大大？否是績(jī)效監(jiān)監(jiān)控工工具－－績(jī)效效監(jiān)控控記錄錄表績(jī)效監(jiān)監(jiān)控需需要使使用簡(jiǎn)簡(jiǎn)便的的表格格作為為記錄錄工具具，記記錄每每個(gè)階階段各各個(gè)部部門(mén)/直屬屬單位位/崗崗位績(jī)績(jī)效指指標(biāo)的的達(dá)成成狀況況，同同時(shí)為為考核核期末末的績(jī)績(jī)效評(píng)評(píng)估采采集依依據(jù)。。警示燈燈可以以比較較形象象地表表示該該績(jī)效效指標(biāo)標(biāo)在這這個(gè)階階段的的達(dá)成成狀況況，如如果該該績(jī)效效指標(biāo)標(biāo)達(dá)成成或超超過(guò)期期望值值，用用綠燈燈顯示示；如如該指指標(biāo)未未完全全達(dá)成成，但但比較較接近近達(dá)成成，容容易改改進(jìn)，，則為為黃燈燈；如如該指指標(biāo)離離達(dá)成成目標(biāo)標(biāo)有較較大距距離，，且不不容易易快速速改進(jìn)進(jìn)，則則為紅紅燈，，需要要最多多的關(guān)關(guān)注。。對(duì)出現(xiàn)現(xiàn)黃燈燈和紅紅燈的的績(jī)效效指標(biāo)標(biāo)，都都需要要進(jìn)行行深入入的分分析，，明確確偏差差原因因，及及時(shí)制制定改改善舉舉措；；在整整體季季度績(jī)績(jī)效指指標(biāo)的的表現(xiàn)現(xiàn)以及及對(duì)警警示指指標(biāo)進(jìn)進(jìn)行分分析的的基礎(chǔ)礎(chǔ)上可可以制制訂季季度的的績(jī)效效監(jiān)控控報(bào)告告?？?jī)效指標(biāo)階段

目標(biāo)值階段

實(shí)際值偏差

比例警示燈原因分析改進(jìn)方案綠燈黃燈紅燈績(jī)效監(jiān)監(jiān)控記記錄表表績(jī)效指指導(dǎo)記記錄工工具－－績(jī)效效指導(dǎo)導(dǎo)記錄錄表在尋求求主管管績(jī)效效指導(dǎo)導(dǎo)前，，員工工需要要對(duì)每每次的的溝通通有明明確的的議題題；記錄溝溝通中中的要要點(diǎn)，，例如如：?jiǎn)T員工的的想法法以及及主管管提供供的反反饋意意見(jiàn)；；記錄雙雙方達(dá)達(dá)成的的行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃劃以及及所需需的資資源要要求；；該季度度績(jī)效效指導(dǎo)導(dǎo)的累累積會(huì)會(huì)成為為員工工績(jī)效效考核核時(shí)的的重要要參考考之一一。當(dāng)出現(xiàn)現(xiàn)績(jī)效效問(wèn)題題或其其它個(gè)個(gè)人無(wú)無(wú)法解解決的的工作作困惑惑時(shí)，，員工工可以以向管管理者者求助助，主主動(dòng)積積極地地尋求求解決決問(wèn)題題的方方法和和資源源?？?jī)效指指導(dǎo)記記錄表表績(jī)效

指導(dǎo)議題關(guān)鍵事件/

指導(dǎo)要點(diǎn)記錄行動(dòng)計(jì)劃及

所需資源目錄XXXX績(jī)績(jī)效管管理體體系現(xiàn)現(xiàn)狀診診斷報(bào)報(bào)告績(jī)效管管理優(yōu)優(yōu)化方方案績(jī)效管管理理理念績(jī)效管管理體體系優(yōu)優(yōu)化方方法和和基本本框架架績(jī)效管管理體體系優(yōu)優(yōu)化方方案績(jī)效指指標(biāo)設(shè)設(shè)定績(jī)效監(jiān)監(jiān)控與與指導(dǎo)導(dǎo)績(jī)效考考核與與評(píng)估估績(jī)效結(jié)結(jié)果應(yīng)應(yīng)用績(jī)效管管理體體系的的持續(xù)續(xù)改進(jìn)進(jìn)績(jī)效考考核和和評(píng)估估流程程圖人力資資源部部考核人人考核人人的直直接上上級(jí)公布績(jī)績(jī)效考考核制制度、、輔導(dǎo)導(dǎo)及監(jiān)監(jiān)控進(jìn)進(jìn)度對(duì)被考考核人人進(jìn)行行評(píng)估估，填填寫(xiě)相相應(yīng)的的績(jī)效效考核核評(píng)分分表與被考考核人人溝通通績(jī)效效結(jié)果果和未未來(lái)發(fā)發(fā)展建建議雙方簽簽字認(rèn)認(rèn)可考考核結(jié)結(jié)果？？否是聽(tīng)取考考核雙雙方的的申述述理由由，確確定仲仲裁結(jié)結(jié)果員工績(jī)效考核評(píng)分表結(jié)束將績(jī)效效考核核結(jié)果果用于于發(fā)放放績(jī)效效工資資被考核核人收集績(jī)績(jī)效相相關(guān)數(shù)數(shù)據(jù)開(kāi)始被考核核人自自評(píng)員工需需要對(duì)對(duì)當(dāng)期期的整整體績(jī)績(jī)效情情況作作出自自我評(píng)評(píng)價(jià)，，同時(shí)時(shí)思考考下一一階段段的能能力發(fā)發(fā)展和和績(jī)效效水平平的提提高計(jì)計(jì)劃根據(jù)每每個(gè)指指標(biāo)根根據(jù)實(shí)實(shí)際值值以及及預(yù)先先設(shè)定定的績(jī)績(jī)效衡衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)來(lái)衡量量當(dāng)期期的績(jī)績(jī)效完完成情情況；；完成對(duì)對(duì)階段段績(jī)效效完成成情況況的自自我評(píng)評(píng)價(jià)：：總體績(jī)績(jī)效指指標(biāo)的的完成成情況況；KPI實(shí)際值值與目目標(biāo)值值差異異的原原因，，如可可能是是市場(chǎng)場(chǎng)/行業(yè)環(huán)環(huán)境的的問(wèn)題題，可可能是是自身身能力力上的的原因因，也也可能能是其其他原原因；；GS實(shí)際完完成情情況是是否完完全符符合上上級(jí)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的的要求求；與主管管進(jìn)行行績(jī)效效結(jié)果果和差差異原原因的的溝通通，制制訂下下一步步改善善/提高的的行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃劃；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)項(xiàng)具體指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來(lái)源目標(biāo)值挑戰(zhàn)值權(quán)重實(shí)際指標(biāo)值得分備注/評(píng)語(yǔ)12工作目標(biāo)(GS)項(xiàng)具體指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來(lái)源權(quán)重完成情況得分備注/評(píng)語(yǔ)12加分/扣分/否決指標(biāo)項(xiàng)具體指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來(lái)源權(quán)重完成情況得分備注/評(píng)語(yǔ)12自我評(píng)價(jià)

經(jīng)理綜合評(píng)價(jià)、未來(lái)發(fā)展建議和發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃

簽名被評(píng)人簽名考評(píng)人簽名上級(jí)經(jīng)理簽名人力資源部簽名員工績(jī)績(jī)效考考核評(píng)評(píng)分表表（示示例））溝通的的必要要內(nèi)容容考核期期內(nèi)績(jī)績(jī)效目目標(biāo)的的完成成情況況，績(jī)績(jī)效表表現(xiàn)的的自我我評(píng)估估結(jié)果果，自自我評(píng)評(píng)估結(jié)結(jié)果的的理由由；對(duì)績(jī)效效目標(biāo)標(biāo)及其其結(jié)果果的看看法，，以及及對(duì)考考核人人提出出的績(jī)績(jī)效表表現(xiàn)總總體評(píng)評(píng)估結(jié)結(jié)果的的看法法；在考核核期內(nèi)內(nèi)的績(jī)績(jī)效提提升和和能力力發(fā)展展計(jì)劃劃執(zhí)行行的完完成情情況，，如沒(méi)沒(méi)有完完成，，是什什么原原因？？自我感感知哪哪些能能力在在考核核期內(nèi)內(nèi)表現(xiàn)現(xiàn)出哪哪些長(zhǎng)長(zhǎng)處和和不足足？對(duì)目前前工作作有哪哪些看看法，，在能能力和和績(jī)效效提升升方面面有何何設(shè)想想？做為保保證績(jī)績(jī)效考考核成成效的的重要要因素素，員員工可可以從從以下下溝通通議題題和管管理者者進(jìn)行行績(jī)效效結(jié)果果的溝溝通：：目錄XXXX績(jī)績(jī)效管管理體體系現(xiàn)現(xiàn)狀診診斷報(bào)報(bào)告績(jī)效管管理優(yōu)優(yōu)化方方案績(jī)效管管理理理念績(jī)效管管理體體系優(yōu)優(yōu)化方方法和和基本本框架架績(jī)效管管理體體系優(yōu)優(yōu)化方方案績(jī)效指指標(biāo)設(shè)設(shè)定績(jī)效監(jiān)監(jiān)控與與指導(dǎo)導(dǎo)績(jī)效考考核與與評(píng)估估績(jī)效結(jié)結(jié)果應(yīng)應(yīng)用績(jī)效管管理體體系的的持續(xù)續(xù)改進(jìn)進(jìn)考核結(jié)結(jié)果的的應(yīng)用用是多多領(lǐng)域域的員工應(yīng)應(yīng)把注注意力力放在在重要要事情情上員工努努力發(fā)發(fā)揮其其最大大潛力力考核結(jié)果調(diào)薪績(jī)效工工資培訓(xùn)發(fā)發(fā)展晉升與與淘汰汰種類(lèi)制訂依依據(jù)個(gè)人績(jī)績(jī)效員工薪薪資在在帶寬寬中位位置個(gè)人人績(jī)績(jī)效效部門(mén)門(mén)績(jī)績(jī)效效公司司績(jī)績(jī)效效員工工能能力力與與職職位位能能力力對(duì)對(duì)比比員工工能能力力績(jī)效效水水平平對(duì)員員工工擔(dān)擔(dān)負(fù)負(fù)特特定定職職責(zé)責(zé)的的綜綜合合表表現(xiàn)現(xiàn)給給予予的的穩(wěn)穩(wěn)定定回回報(bào)報(bào)，，體體現(xiàn)現(xiàn)其其市市場(chǎng)場(chǎng)價(jià)價(jià)值值發(fā)放放給給個(gè)個(gè)人人績(jī)績(jī)效效的的優(yōu)優(yōu)良良者者，，對(duì)對(duì)于于個(gè)個(gè)人人績(jī)績(jī)效效普普通通者者也也會(huì)會(huì)給給以以一一定定績(jī)績(jī)效效工工資資，，但但與與優(yōu)優(yōu)良良者者有有顯顯著著差差距距，，而而績(jī)績(jī)效效落落后后者者則則沒(méi)沒(méi)有有績(jī)績(jī)效效工工資資績(jī)效效工工資資的的多多少少必必須須結(jié)結(jié)合合公公司司整整體體績(jī)績(jī)效效的的達(dá)達(dá)成成狀狀況況，，在在整整體體績(jī)績(jī)效效不不佳佳時(shí)時(shí)可可以以停停發(fā)發(fā)此此部部分分工工資資，，但但必必須須與與員員工工明明確確溝溝通通對(duì)能能力力評(píng)評(píng)估估得得出出的的不不足足部部分分和和員員工工發(fā)發(fā)展展要要求求選選擇擇相相關(guān)關(guān)培培訓(xùn)訓(xùn)模模塊塊或或發(fā)發(fā)展展機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)根據(jù)據(jù)員員工工能能力力、、績(jī)績(jī)效效水水平平和和工工作作需需要要確確定定具具體體的的人人員員升升降降解釋釋員工工績(jī)績(jī)效效的的評(píng)評(píng)估估結(jié)結(jié)果果需需要要與與其其他他各各項(xiàng)項(xiàng)人人力力資資源源工工作作建建立立明明確確的的聯(lián)聯(lián)系系。。考核核結(jié)結(jié)果果應(yīng)應(yīng)用用之之一一－－績(jī)績(jī)效效工工資資1.根據(jù)據(jù)公公司司、、部部門(mén)門(mén)和和員員工工的的績(jī)績(jī)效效得得分分加加權(quán)權(quán)算算出出部部門(mén)門(mén)經(jīng)經(jīng)理理和和部部門(mén)門(mén)員員工工的的績(jī)績(jī)效效總總得得分分績(jī)效效總總得得分分的的計(jì)計(jì)算算方方法法：：部門(mén)門(mén)經(jīng)經(jīng)理理/直直屬屬單單位位主主任任績(jī)績(jī)效效總總得得分分＝＝本本部部門(mén)門(mén)/中中心心績(jī)績(jī)效效得得分分××50%+省省公公司司績(jī)績(jī)效效得得分分××50%部門(mén)門(mén)員員工工個(gè)個(gè)人人績(jī)績(jī)效效總總得得分分＝＝個(gè)個(gè)人人績(jī)績(jī)效效得得分分××60%＋＋部部門(mén)門(mén)績(jī)績(jī)效效得得分分××20%＋＋公公司司績(jī)績(jī)效效得得分分××20%中心心員員工工個(gè)個(gè)人人績(jī)績(jī)效效總總得得分分＝＝個(gè)個(gè)人人績(jī)績(jī)效效得得分分××60%＋＋科科室室績(jī)績(jī)效效得得分分××15%＋＋中中心心績(jī)績(jī)效效得得分分××15%＋＋公公司司績(jī)績(jī)效效得得分分××10%2.遵循循正正態(tài)態(tài)分分布布的的原原則則得得出出個(gè)個(gè)人人的的績(jī)績(jī)效效等等級(jí)級(jí)正態(tài)態(tài)分分布布原原則則和和方方式式與與現(xiàn)現(xiàn)狀狀相相同同等級(jí)級(jí)示例例部門(mén)考核分?jǐn)?shù)100－90分90－75分75分以下個(gè)人績(jī)效等級(jí)優(yōu)秀良好中等優(yōu)秀良好中等優(yōu)秀良好中等比例15％60％25％10％60％30％5％55％40％考核核結(jié)結(jié)果果應(yīng)應(yīng)用用之之一一－－績(jī)績(jī)效效工工資資（（續(xù)續(xù)））3.根據(jù)據(jù)個(gè)個(gè)人人績(jī)績(jī)效效等等級(jí)級(jí)和和員員工工職職位位等等級(jí)級(jí)得得出出個(gè)個(gè)人人績(jī)績(jī)效效工工資資比比例例。。崗位職級(jí)績(jī)效等級(jí)對(duì)應(yīng)績(jī)效工資占職級(jí)工資比例欠佳中等良好優(yōu)秀1－3025％35％40％4－5030％40％45％6－8035％45％50％9－11040％50％55％12－16045％55%60％4.計(jì)算算員員工工個(gè)個(gè)人人績(jī)績(jī)效效工工資資（（有有待待人人力力資資源源部部對(duì)對(duì)人人工工成成本本進(jìn)進(jìn)行行測(cè)測(cè)算算后后再再確確定定））員工工績(jī)績(jī)效效工工資資＝＝崗崗位位職職級(jí)級(jí)工工資資月月標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)××考考核核期期出出勤勤月月數(shù)數(shù)××(個(gè)個(gè)人人績(jī)績(jī)效效等等級(jí)級(jí)對(duì)對(duì)應(yīng)應(yīng)比比例例××60%+部部門(mén)門(mén)績(jī)績(jī)效效等等級(jí)級(jí)對(duì)對(duì)應(yīng)應(yīng)比比例例××40%)考核核結(jié)結(jié)果果應(yīng)應(yīng)用用之之二二－－調(diào)薪薪注：具體調(diào)調(diào)薪系數(shù)數(shù)將根據(jù)據(jù)公司高高管層根根據(jù)市場(chǎng)場(chǎng)薪資增增長(zhǎng)狀況況和公司司經(jīng)營(yíng)狀狀況最終終決策根據(jù)年終終員工績(jī)績(jī)效等級(jí)級(jí)，處于于薪值區(qū)區(qū)間不同同位置的的員工獲獲得不同同的調(diào)薪薪幅度在薪值區(qū)區(qū)間位置置相同的的員工，，年終績(jī)績(jī)效水平平為最佳佳的員工工應(yīng)獲得得最高的的加薪幅幅度公司整體體調(diào)薪的的幅度需需結(jié)合公公司的薪薪酬策略略，并參參考市場(chǎng)場(chǎng)的調(diào)薪薪幅度，，如左圖圖中的8％年終績(jī)效效結(jié)果為為不佳的的員工將將酌情降降薪員工的調(diào)調(diào)薪幅度度將依據(jù)據(jù)個(gè)人績(jī)績(jī)效等級(jí)級(jí)、薪值值區(qū)間位位置和公公司薪酬酬策略（（市場(chǎng)調(diào)調(diào)薪幅度度）而定定年度調(diào)薪薪表示例例績(jī)效等級(jí)

薪值區(qū)間位置優(yōu)秀良好中等欠佳高于上限6%4%2%-6%上四分之一區(qū)8%6%4%-4%中上四分之一區(qū)10%8%6%-2%中下四分之一區(qū)13%10%8%0%下四分之一區(qū)18%13%10%0%低于下限23%18%13%0%考核結(jié)果果應(yīng)用之之三－晉升、、淘汰及及培訓(xùn)發(fā)發(fā)展中等欠佳良好良好優(yōu)秀良好能力評(píng)估估超出期望望符合期望望尚需發(fā)展展完成目標(biāo)標(biāo)超越目標(biāo)標(biāo)沒(méi)有完成成績(jī)效指標(biāo)標(biāo)中等良好提升有潛能淘汰或降降職培訓(xùn)淘汰曲線線企業(yè)發(fā)展展線建議在制制定了明明確的能能力要求求之后，，例如：：設(shè)計(jì)完完成了XXXX的能力力模型之之后，結(jié)結(jié)合員工工能力和和績(jī)效的的表現(xiàn)，，從而確確定提升升哪些員員工、對(duì)對(duì)哪些員員工進(jìn)行行進(jìn)一步步的培訓(xùn)訓(xùn)和發(fā)展展，以及及哪些員員工可能能需要淘淘汰或降降職。績(jī)效和能能力都超超標(biāo)的員員工應(yīng)列列入公司司的核心心人才庫(kù)庫(kù)，符合合晉升的的標(biāo)準(zhǔn)，，也是公公司重點(diǎn)點(diǎn)保留的的對(duì)象；；績(jī)效出色色而能力力尚需發(fā)發(fā)展的員員工需要要在培訓(xùn)訓(xùn)上多下下功夫；；而績(jī)效效不足而而能力超超標(biāo)的員員工則需需考慮多多種發(fā)展展方式，，如職位位調(diào)整或或給予挑挑戰(zhàn)性的的工作等等；績(jī)效和能能力都不不足的員員工是要要逐漸淘淘汰和降降職的對(duì)對(duì)象，可可以給予予一定時(shí)時(shí)間的觀觀察，如如果無(wú)明明顯改善善則啟動(dòng)動(dòng)淘汰或或降職措措施，幫幫助其更更換更合合適的工工作。整整體年度度淘汰比比例控制制在3%左右?？己私Y(jié)果果應(yīng)用之之四－非貨幣幣的獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)和認(rèn)可可方式獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)認(rèn)可方式式如何運(yùn)用用這個(gè)認(rèn)認(rèn)可方式式頻率由誰(shuí)給予予認(rèn)可最佳員工工評(píng)選和和獎(jiǎng)勵(lì)各個(gè)部門(mén)門(mén)推薦績(jī)績(jī)效優(yōu)秀秀的員工工，經(jīng)綜綜合審評(píng)評(píng)后選出出公司最最佳員工工，在公公司大會(huì)會(huì)及內(nèi)部部刊物上上公開(kāi)表表?yè)P(yáng)年總經(jīng)理和和分管領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)助人為樂(lè)樂(lè)和創(chuàng)意意獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)在工工作職責(zé)責(zé)之外表表現(xiàn)突出出的員工工，如在在助人為為樂(lè)和提提供優(yōu)秀秀工作創(chuàng)創(chuàng)意的同同事進(jìn)行行獎(jiǎng)勵(lì)年部門(mén)經(jīng)理理/直屬屬單位主主任部門(mén)成就就慶祝會(huì)會(huì)慶祝部門(mén)門(mén)績(jī)效的的達(dá)成，，如開(kāi)慶慶祝會(huì)等等年部門(mén)經(jīng)理理/直屬屬單位主主任獎(jiǎng)勵(lì)參與與獎(jiǎng)勵(lì)踴躍躍參加項(xiàng)項(xiàng)目小組組和各種種正式活活動(dòng)的員員工半年部門(mén)經(jīng)理理/直屬屬單位主主任具有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性的職職責(zé)給予較高高技能的的員工增增加一定定的職責(zé)責(zé)和權(quán)限限半年部門(mén)經(jīng)理理/直屬屬單位主主任除了物質(zhì)質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和和晉升以以外，還還可以考考慮給個(gè)個(gè)人和部部門(mén)層面面以非貨貨幣的獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)認(rèn)可，以以此感謝謝他們作作出的貢貢獻(xiàn)，并并創(chuàng)建一一個(gè)鼓勵(lì)勵(lì)團(tuán)隊(duì)合合作、互互相尊重重、和坦坦誠(chéng)溝通通的環(huán)境境。這種種非貨幣幣的獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)和認(rèn)可可不是必必須的，，需要根根據(jù)公司司的具體體情況酌酌情商定定。績(jī)效管理理優(yōu)化方方案總結(jié)結(jié)－3個(gè)觀觀點(diǎn)、3個(gè)流程程、3個(gè)個(gè)工具、、1個(gè)重重點(diǎn)3個(gè)觀點(diǎn)點(diǎn)：績(jī)效管理理是各級(jí)級(jí)管理層層的職責(zé)責(zé)，員工工需要主主動(dòng)積極極配合績(jī)效管理理是管理理制度有有機(jī)組成成部分績(jī)效結(jié)果果的排序序和等級(jí)級(jí)是為了了幫助大大家提高高績(jī)效水水平3個(gè)流程程：績(jī)效指標(biāo)標(biāo)設(shè)定流流程績(jī)效監(jiān)控控和指導(dǎo)導(dǎo)流程績(jī)效評(píng)估估流程3個(gè)工具具：?jiǎn)T工績(jī)效效考核評(píng)評(píng)分表績(jī)效監(jiān)控控記錄表表績(jī)效指導(dǎo)導(dǎo)記錄表表1個(gè)重點(diǎn)點(diǎn)：溝通和指指導(dǎo)目錄XXXX績(jī)效管管理體系系現(xiàn)狀診診斷報(bào)告告績(jī)效管理理優(yōu)化方方案績(jī)效管理理理念績(jī)效管理理體系優(yōu)優(yōu)化方法法和基本本框架績(jī)效管理理體系優(yōu)優(yōu)化方案案績(jī)效指標(biāo)標(biāo)設(shè)定績(jī)效監(jiān)控控與指導(dǎo)導(dǎo)績(jī)效考核核與評(píng)估估績(jī)效結(jié)果果應(yīng)用績(jī)效管理理體系的的持續(xù)改改進(jìn)績(jī)效管理理體系實(shí)實(shí)施后需需要持續(xù)續(xù)改進(jìn)在形成績(jī)績(jī)效管理理體系后后，人力力資源部部需要對(duì)對(duì)績(jī)效管管理效果果進(jìn)行跟跟蹤并進(jìn)進(jìn)行動(dòng)態(tài)態(tài)修訂，，以確保?？?jī)效管管理體系系的有效效性和針針對(duì)性。。方案實(shí)施績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)員工意見(jiàn)見(jiàn)調(diào)查實(shí)施效果果分析提出改善設(shè)想績(jī)效管理理體系修修訂方案案績(jī)效管理理體系持持續(xù)改進(jìn)進(jìn)流程員工意見(jiàn)見(jiàn)調(diào)查通過(guò)員工工意見(jiàn)調(diào)調(diào)查可以以審查績(jī)績(jī)效管理理執(zhí)行的的到位程程度示例績(jī)效管理理實(shí)施效效果分析析人力資源源部在員員工意見(jiàn)見(jiàn)調(diào)查后后需組織織由各級(jí)級(jí)管理層層和員工工參與的的績(jī)效管管理體系系的研討討會(huì)，分分組進(jìn)行行討論，，深入了了解績(jī)效效管理對(duì)對(duì)于各部部門(mén)/員員工績(jī)效效的促進(jìn)進(jìn)作用以以及需要要改進(jìn)的的方面?！，F(xiàn)有的績(jī)績(jī)效管理理體系起起到了什什么樣的的作用？？對(duì)于部部門(mén)/員員工的績(jī)績(jī)效是否否具有促促進(jìn)作用用？現(xiàn)有績(jī)效效考核指指標(biāo)體系系能否有有效支持持公司的的戰(zhàn)略目目標(biāo)？現(xiàn)有指標(biāo)標(biāo)體系是是否反映映所部門(mén)門(mén)/員工工的主要要工作職職責(zé)范圍圍？指標(biāo)的設(shè)設(shè)置是否否具有針針對(duì)性，，是否能能準(zhǔn)確衡衡量所對(duì)對(duì)應(yīng)職責(zé)責(zé)的工作作成效，，并對(duì)員員工的工工作行為為產(chǎn)生正正面的影影響？指標(biāo)的設(shè)設(shè)置是否否通過(guò)上上下級(jí)的的有效溝溝通？績(jī)績(jī)效衡量量標(biāo)準(zhǔn)、、權(quán)重設(shè)設(shè)置以及及指標(biāo)統(tǒng)統(tǒng)計(jì)頻率率是否恰恰當(dāng)？指標(biāo)數(shù)據(jù)據(jù)的來(lái)源源是否合合理，指指標(biāo)數(shù)據(jù)據(jù)的收集集過(guò)程是是否科學(xué)學(xué)真實(shí)？？指標(biāo)完成成情況的的評(píng)分過(guò)過(guò)程是否否公平、、透明，，上下級(jí)級(jí)之間有有無(wú)進(jìn)行行有效的的績(jī)效溝溝通？績(jī)效考核核結(jié)果是是否和績(jī)績(jī)效工資資、崗位位調(diào)薪、、晉升淘淘汰、培培訓(xùn)等工工作得到到有效聯(lián)聯(lián)結(jié)？研討會(huì)績(jī)績(jī)效管理理討論的的議題建建議示例9、靜夜四四無(wú)鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、雨中黃葉樹(shù)樹(shù)，燈下白頭頭人。。02:22:5402:22