戰(zhàn)略管理培訓(xùn)新戰(zhàn)略管理培訓(xùn)新戰(zhàn)略管理培訓(xùn)新主要內(nèi)容競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要來(lái)自企業(yè)內(nèi)部，因此內(nèi)部環(huán)境分析的一項(xiàng)主要任務(wù)，是認(rèn)識(shí)哪些環(huán)節(jié)及要素影響著企業(yè)的業(yè)績(jī)，哪些可能成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。這一講的內(nèi)容包括：一、企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)二、企業(yè)的價(jià)值鏈三、資源分析的VRIO框架四、核心競(jìng)爭(zhēng)力一、企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要來(lái)自企業(yè)內(nèi)部。企業(yè)營(yíng)利的前提是創(chuàng)造價(jià)值—即能夠滿足顧客的需求，這就要求企業(yè)有明確的方向和具體的產(chǎn)品，而這些產(chǎn)品又是依靠企業(yè)內(nèi)部的資源和從外部獲得的支持創(chuàng)造的。企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值活動(dòng)體系，或價(jià)值鏈關(guān)鍵資源和資源外取的方式企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的三種主要來(lái)源。什么是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)歸根結(jié)底取決于企業(yè)向顧客提供的價(jià)值。從顧客角度看，如果顧客以同樣的代價(jià)獲得更大的價(jià)值，或者以更低的代價(jià)獲得同樣的價(jià)值，就會(huì)贏得顧客的認(rèn)同。從企業(yè)內(nèi)部看，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是企業(yè)用一種競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不能的方式創(chuàng)造價(jià)值的能力。如果能夠依靠某種商業(yè)模式，以較低的成本向顧客提供同樣的價(jià)值；或是以同樣的成本向顧客提供更大的價(jià)值時(shí)；企業(yè)就擁有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)顧客感知的優(yōu)勢(shì)例：富士康蘋(píng)果開(kāi)始推出首款iPhone時(shí)，在最后一分鐘重新設(shè)計(jì)了iPhone屏幕，要求富士康在中國(guó)工廠的裝配生產(chǎn)線進(jìn)行改造，新的顯示屏在午夜抵達(dá)運(yùn)抵這家工廠。工廠立即召集了宿舍內(nèi)的8000名工人。每個(gè)員工在一個(gè)半小時(shí)之后開(kāi)始了12個(gè)小時(shí)輪班工作組裝新設(shè)計(jì)的玻璃屏。在96個(gè)小時(shí)之內(nèi)，工廠的產(chǎn)量已經(jīng)相當(dāng)于每天組裝10,000部iPhones。蘋(píng)果前三個(gè)月銷售的300萬(wàn)部iPhone，三分之二來(lái)自富士康的中國(guó)工廠。蘋(píng)果的高管估計(jì)，大約要有8700名工業(yè)工程師，來(lái)監(jiān)督和指導(dǎo)200,000名涉及iPhone裝配的工人。公司分析師預(yù)期如果在美國(guó)要找到那么多合格的工程師，將至少需要9個(gè)月。而在中國(guó)，這個(gè)時(shí)間只需要15天。二、價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于企業(yè)在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、交貨等過(guò)程和輔助過(guò)程中所進(jìn)行的許多相互分離而又相互銜接的活動(dòng)。價(jià)值活動(dòng)：創(chuàng)造價(jià)值的基本工作。價(jià)值活動(dòng)可以分為兩類：支持性活動(dòng)和基本活動(dòng)活動(dòng)。價(jià)值鏈：是指企業(yè)為創(chuàng)造價(jià)值而開(kāi)展的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，這些活動(dòng)按一定的順序聯(lián)結(jié)在一起，彼此相互支持，以確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成。邁克爾·波特強(qiáng)調(diào)，戰(zhàn)略的基本單位是“活動(dòng)”支持性活動(dòng)基礎(chǔ)性活動(dòng)價(jià)值鏈—幫助識(shí)別那些資源和能力可以增加價(jià)值技術(shù)開(kāi)發(fā)人力資源管理企業(yè)基礎(chǔ)管理工作采購(gòu)進(jìn)貨物流運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)成品物流市場(chǎng)銷售服務(wù)MARGINMARGIN價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析包括以下內(nèi)容：識(shí)別和界定活動(dòng)把整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)分解成為若干項(xiàng)活動(dòng)分析活動(dòng)的意義和效率這些活動(dòng)是否在“創(chuàng)造價(jià)值”，效率是否高需求提高活動(dòng)效率或重組的途徑哪些活動(dòng)應(yīng)該自己做，應(yīng)該如何做從戰(zhàn)略主題到價(jià)值鏈一項(xiàng)創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)是否有意義，首先取決于企業(yè)的戰(zhàn)略定位。價(jià)值鏈必須能夠清楚地“表達(dá)”企業(yè)的戰(zhàn)略主題。美國(guó)西南航空公司的市場(chǎng)定位：對(duì)票價(jià)敏感、力求方便的顧客，如商業(yè)旅行者、舉家外出者以及學(xué)生。西南航空公司價(jià)值鏈的特征：中等城市間短途飛行用較少的飛機(jī)實(shí)現(xiàn)頻繁的飛行起降不提供訂座不提供機(jī)上用餐不提供航班間行李寄存核查標(biāo)準(zhǔn)的737班機(jī)不設(shè)高級(jí)服務(wù)倉(cāng)例：西南航空公司活動(dòng)體系有限的乘客服務(wù)中等城市或二級(jí)機(jī)場(chǎng)短途點(diǎn)對(duì)點(diǎn)飛行低廉的票價(jià)高水平的飛機(jī)利用精練高效的地勤及登機(jī)服務(wù)人員頻繁可靠的起降無(wú)正餐無(wú)訂座服務(wù)無(wú)行李轉(zhuǎn)運(yùn)與其它航班無(wú)聯(lián)接旅行代理的有限使用自動(dòng)售票機(jī)15分鐘的通道周轉(zhuǎn)標(biāo)準(zhǔn)的737飛機(jī)雇員高額補(bǔ)償大比例的雇員股票彈性的工會(huì)合同“西南航空低價(jià)航空”戰(zhàn)略主題活動(dòng)三、企業(yè)的資源資源理論把企業(yè)的績(jī)效差別歸結(jié)為企業(yè)的資源不同。所謂資源，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所投入的各種要素。資源是經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本概念，資源配置也是經(jīng)濟(jì)學(xué)中的一個(gè)經(jīng)典命題。幾種主要的資源資源種類 主要內(nèi)容

財(cái)務(wù)資源 現(xiàn)金及企業(yè)的融資能力，創(chuàng)造現(xiàn)金收益的能力。物化資源 生產(chǎn)設(shè)備及其布局，原料以及采購(gòu)渠道。 技術(shù)資源 各種知識(shí)產(chǎn)權(quán)以及及之相關(guān)的技術(shù)知識(shí)。 創(chuàng)新資源 技術(shù)人員和研究開(kāi)發(fā)所需的設(shè)備。 信譽(yù)資源 顧客和供應(yīng)商所認(rèn)可的品牌、信譽(yù)及合作關(guān)系。人力資源 員工的培訓(xùn)水平、適應(yīng)力、判斷力和工作態(tài)度。組織資源 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和它的計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)系統(tǒng)。資源的基本屬性資源的活性當(dāng)我們對(duì)資源進(jìn)行了細(xì)分以后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這些資源中含有許多活的成分。資源的異質(zhì)性資源中的活成分意味著我們可以對(duì)資源進(jìn)行改造，使一個(gè)企業(yè)的某種資源（設(shè)備、商譽(yù)或其他）不同于另一個(gè)企業(yè)，（當(dāng)然也可以模仿其他企業(yè)的資源）關(guān)鍵資源什么樣的資源對(duì)企業(yè)最為關(guān)鍵呢？巴尼（J.B.Barney）列舉出四項(xiàng)能構(gòu)成企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源的條件：

V——能使企業(yè)充分利用機(jī)會(huì)或者避開(kāi)環(huán)境中的威脅；

R——稀缺的；

I——模仿成本高；難以替代；

O——組織可用。這就是所謂的VRIO分析框架。對(duì)價(jià)值性的判斷測(cè)試資源或能力能滿足市場(chǎng)需求或使企業(yè)免受市場(chǎng)不確定性的影響么？競(jìng)爭(zhēng)含義如果是，那就滿足了價(jià)值性這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，在產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)需要能創(chuàng)造價(jià)值的資源，但資源的價(jià)值并不能產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？?jī)效含義有價(jià)值的資源和能力能產(chǎn)生平均利潤(rùn)（利潤(rùn)及所有投入的成本相等，包括資本投入。）對(duì)稀缺性的判斷測(cè)試假設(shè)某種資源或能力具有價(jià)值性，那么它相對(duì)于需求是稀缺的么？或者競(jìng)爭(zhēng)者是否普遍擁有這種資源？競(jìng)爭(zhēng)含義有價(jià)值并且是稀缺的資源能夠創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可能只是暫時(shí)的?？?jī)效含義暫時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能夠產(chǎn)生高于平均利潤(rùn)的回報(bào)，直到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的活動(dòng)使這種優(yōu)勢(shì)失去效用。暫時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能夠產(chǎn)生高于平均利潤(rùn)的回報(bào)，直到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的活動(dòng)使這種優(yōu)勢(shì)失去效用。對(duì)難以模仿性的判斷測(cè)試假設(shè)這種資源既有價(jià)值又稀缺，那么競(jìng)爭(zhēng)模仿這種資源或是否困難，或者代之以能夠產(chǎn)生相同收益的其它資源或能力？競(jìng)爭(zhēng)含義有價(jià)值且稀缺的資源和能力如果難以模仿或者不可替代，就能帶來(lái)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。績(jī)效含義某種持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能夠在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)給企業(yè)帶來(lái)超額利潤(rùn)（直到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能夠模仿這種優(yōu)勢(shì)，或者找到這種資源的替代品，或者由于環(huán)境變化使這種優(yōu)勢(shì)失去效用。）對(duì)組織可利用性的判斷測(cè)試如果某種資源或者能力具滿足一個(gè)或者數(shù)個(gè)VRI的標(biāo)準(zhǔn)，那么企業(yè)能夠利用它們么？競(jìng)爭(zhēng)含義某種符合VRI標(biāo)準(zhǔn)的資源如果暫時(shí)不能被利用，也會(huì)成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的機(jī)會(huì)成本。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如果需要這種資源，就要進(jìn)行大量投入。一旦這種資源得到利用，企業(yè)就可以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和績(jī)效?？?jī)效含義企業(yè)擁有符合VRI標(biāo)準(zhǔn)的資源如果暫時(shí)不能被利用，及能夠利用它們的企業(yè)相比，只能獲得低水平的績(jī)效和市場(chǎng)價(jià)值（但還是要比沒(méi)有這種資源和能力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幸運(yùn)。）資源位障礙資源位障礙是一種把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及企業(yè)的關(guān)鍵資源隔離，從而形成持久優(yōu)勢(shì)的機(jī)制；包括：使用權(quán)的隔離認(rèn)識(shí)上的隔離時(shí)間上的隔離收益上的隔離四、核心競(jìng)爭(zhēng)力

核心競(jìng)爭(zhēng)力是從核心技術(shù)中衍生出的一個(gè)概念。早在1980年代，日本著名管理學(xué)家伊丹敬之到注意，一些企業(yè)致力于發(fā)展“骨干技術(shù)”并以此為基礎(chǔ)構(gòu)筑自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這些骨干技術(shù)雖然不象輔助技術(shù)那樣變化多端，卻能為企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在20年前的日美管理比較研究中，不少人批評(píng)當(dāng)時(shí)的美國(guó)企業(yè)不注重發(fā)展核心技術(shù)的短期行為是“只注意汽車的裝飾件而忽視了發(fā)動(dòng)機(jī)”。從技術(shù)、知識(shí)和資源等不同角度認(rèn)識(shí)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成，可以更好地理解核心競(jìng)爭(zhēng)力的涵義。核心競(jìng)爭(zhēng)力的含義一組先進(jìn)技術(shù)的和諧組合，并具有以下特征：

——顧客基本利益的保證，在顧客最關(guān)心的問(wèn)題上做的最好；

——開(kāi)啟多個(gè)市場(chǎng)大門(mén)的鑰匙；

——是難以模仿的能力；可以把核心競(jìng)爭(zhēng)力比做一支有實(shí)力問(wèn)鼎世界杯的球隊(duì)。核心競(jìng)爭(zhēng)力及核心產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品案例：一家商業(yè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力三個(gè)戰(zhàn)略主題及活動(dòng)

低售價(jià)→減少頻繁的促銷→省下更多錢→維持商品低售價(jià)→滿足顧客需求。

品種豐富→讓顧客一次買到日常生活所需的全部商品→滿足顧客需求

每日特價(jià)

→吸引顧客→單位銷售額高→建立員工利潤(rùn)分享→員工向心力及客服水準(zhǔn)提高。

敏捷的運(yùn)輸系統(tǒng)

(配送中心，車隊(duì))→速度及效率提升

(48小時(shí)內(nèi)運(yùn)送達(dá)賣場(chǎng)，每周補(bǔ)貨兩次)→減少缺貨或存貨過(guò)多，成本降低

核心競(jìng)爭(zhēng)力

供應(yīng)鏈管理能力→無(wú)存貨堆積→成本降低→商品售價(jià)降低

供應(yīng)鏈管理能力：商場(chǎng)配貨中心、供貨商與銷售點(diǎn)間持續(xù)不斷接觸聯(lián)系的管理技術(shù)與信息系統(tǒng)。

麥肯錫公司專家們的觀點(diǎn)核心競(jìng)爭(zhēng)力是群體或團(tuán)隊(duì)中根深蒂固的、相互彌補(bǔ)的一系列知識(shí)和技能的組合，借助于這種能力，能夠按照世界一流水平實(shí)施一到多項(xiàng)核心流程。戰(zhàn)略規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等內(nèi)容寬泛的能力不能算是核心競(jìng)爭(zhēng)力，專利品牌等也不能被看作是核心競(jìng)爭(zhēng)力按照這種觀點(diǎn)，大多數(shù)的企業(yè)沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力的認(rèn)識(shí)誤區(qū)價(jià)值活動(dòng)是核心競(jìng)爭(zhēng)力的載體，不是核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力是一組資源、知識(shí)或技術(shù)的組合，使關(guān)鍵活動(dòng)或整個(gè)活動(dòng)體系可以得到顧客認(rèn)可，一項(xiàng)核心競(jìng)爭(zhēng)力可以應(yīng)用在數(shù)個(gè)價(jià)值活動(dòng)體系之中品牌不是核心競(jìng)爭(zhēng)力品牌塑造就是要盡力展現(xiàn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力公司高層管理者的戰(zhàn)略洞察力不是核心競(jìng)爭(zhēng)力任何會(huì)計(jì)意義上的資產(chǎn)都不是核心競(jìng)爭(zhēng)力單項(xiàng)技術(shù)通常不能構(gòu)成核心競(jìng)爭(zhēng)力培育核心競(jìng)爭(zhēng)力不是及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拼比R&D投入核心競(jìng)爭(zhēng)力管理

核心