第4章銷售區(qū)域管理2

1銷售區(qū)域設(shè)計3銷售區(qū)域概述銷售區(qū)域管理1涂洪波銷售管理第4章第一節(jié)：銷售區(qū)域概述一、銷售區(qū)域的涵義銷售區(qū)域是指在一段給定的時間內(nèi)，分配給一個銷售人員、一個銷售分支機構(gòu)或者一個分銷商的一群現(xiàn)實及潛在顧客的總和。銷售區(qū)域設(shè)計的關(guān)鍵在于顧客，對于許多公司來說，區(qū)域設(shè)計都是按照地理區(qū)域劃分的。二、正確認識和劃分銷售區(qū)域的意義

明確而穩(wěn)定的銷售區(qū)域是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)。將整體市場劃分為銷售區(qū)域就好比為市場競爭開辟了多個戰(zhàn)場，這樣一來，即使實力雄厚擁有整體競爭優(yōu)勢的企業(yè)，具體到各個區(qū)域市場，也可能暴露出弱點來，競爭者就有可能在這一區(qū)域與之一爭短長。而缺乏整體優(yōu)勢的中小企業(yè)則可以在競爭空隙中尋找生存發(fā)展的機會，對這些企業(yè)而言，與其在整體市場占據(jù)極小的份額，不如在某個或某幾個區(qū)域市場占據(jù)較大的份額。大企業(yè)的整體優(yōu)勢是若干局部優(yōu)勢之和。中小企業(yè)能求得穩(wěn)定的一席之地，往往是集中力量深扎穩(wěn)打謀求局部優(yōu)勢的結(jié)果。2涂洪波銷售管理第4章銷售區(qū)域的作用有利于獲得全面的市場覆蓋有助于提高銷售隊伍的責任感有助于改善客戶關(guān)系有利于降低營銷費用有利于銷售評價3涂洪波銷售管理第4章選擇起始點將相鄰單位組合成預(yù)定區(qū)域調(diào)整預(yù)定區(qū)域工作量分析選擇基本的控制單元第二節(jié)：銷售區(qū)域設(shè)計省區(qū)經(jīng)濟區(qū)城市郵政編碼區(qū)劃分標準：客戶數(shù)合理的起始點是使訪問總路線最短，訪問成本最低的地點銷售人員居住地大城市主要客戶所在地銷售區(qū)域的地理中心安排銷售人員一、銷售區(qū)域設(shè)計步驟以客戶數(shù)相等為原則以地理面積相等為原則以工作量相等為原則原則：市場潛量=工作量4涂洪波銷售管理第4章

銷售經(jīng)理經(jīng)常做出的一個重要決定是確定銷售團隊的規(guī)模。銷售人員屬于公司最有生產(chǎn)力的資產(chǎn)，并且他們也是最有價值的。區(qū)域的最優(yōu)數(shù)量取決于單個區(qū)域的設(shè)計。針對銷售人員的不同安排甚至是不同的拜訪模式也能夠產(chǎn)生不同的銷售水平。

決策必須共同地而不是逐個地做出。在決定區(qū)域銷售團隊的規(guī)模時，有幾個方法可以使用。比較受歡迎的三種方法是：(1)等分法．(2)工作量法(3)遞增法。

二、確定銷售團隊的規(guī)模5涂洪波銷售管理第4章（一）等分法用數(shù)學公式表達為N=S/P其中：N=所需的銷售人員S=預(yù)測的銷售額P=每個銷售人員單位預(yù)測的生產(chǎn)率盡管從概念上而言很簡單也容易使用，等分法也不是不存在問題。一方面，它使用了相反的邏輯。它將銷售團隊的規(guī)模作為銷售量的結(jié)果，同時，每個銷售人員生產(chǎn)力的估計可能是有問題的，因為它沒有說明以下差異：(1)銷售人員的水平能力；(2)他們所服務(wù)的市場的潛量；(3)各個銷售區(qū)域的競爭水平。并且，等分法沒有將銷售團隊的變化考慮進去。

6涂洪波銷售管理第4章（二）工作量法決定銷售團隊規(guī)模的工作量法(workloadmethod，有時候稱為累計法)的基本假定是所有的銷售人員必須承擔同等數(shù)量的工作。

更具體地說，這一方法由六個步驟組成，如下圖所示。7涂洪波銷售管理第4章將顧客進行分類確定拜訪每種類型客戶的頻率和時間計算為覆蓋整個市場的工作量確定每個銷售人員可使用的時間按照執(zhí)行的任務(wù)分配銷售人員的時間計算所需要的銷售人員數(shù)量用工作量法確定銷售團隊規(guī)模的步驟（二）工作量法8涂洪波銷售管理第4章（二）工作量法工作量法用數(shù)學公式表達為：Qd=L/T0=f(Q,F,T)/T0=ΣQ×F×T/T0其中:Qd=所需要的銷售人員的數(shù)量.人L=總工作量,小時Q=客戶的數(shù)量,個F=客戶的拜訪頻率，次/年T=拜訪客戶的時間，小時T0=單個銷售人員一年有效工作時間，小時一個例子:1、將公司所有的顧客分類。通常這一分類是以針對每個顧客的銷售水平為基礎(chǔ)的。常用的方法是以銷售量為基礎(chǔ)，用“A”、“B”、“c”來識別和確定客戶的優(yōu)先等級。分類也可以基于其他的標準，如客戶業(yè)務(wù)的類型、信用等級、9涂洪波銷售管理第4章（二）工作量法產(chǎn)品線以及未來采購的潛量。例如，公司有1030個客戶被分成如下三種類型：A型：大的或者有吸引力的——200B型：中等或吸引力一般的——350C型：小的但仍有吸引力的——4802、決定每種類型的客戶應(yīng)該拜訪的頻率以及每次拜訪的時間。假如公司估計A型的客戶必須每兩周拜訪一次，每次60分鐘B型的客戶每月一次，每次30分鐘C型的客戶每隔一月一次，每次20分鐘A型：26次／年×60分鐘／次=1560分鐘，或26小時B型：12次／年×30分鐘／次=360分鐘，或6小時C型：6次／年20分鐘／次=120分鐘，或2小時10涂洪波銷售管理第4章（二）工作量法3、計算覆蓋整個市場所需的工作量。涉及到每種類型客戶的整體工作量由這類客戶的數(shù)量和每年聯(lián)系的時間相乘而得。這些結(jié)果被加總起來以估計涉及到不同類型客戶所必需的工作量：A型：200個客戶×26小時／個=5200小時B型：350個客戶×6小時／個=2100小時C型：480個客戶×2小時／個=960小時Σ=8260小時4、確定每個銷售人員可使用的時間。對于這一計算，必須估計普通的銷售人員每周工作的小時數(shù)，然后乘以在這一年中代表們能夠工作的周數(shù)。假定一般的工作周是40個小時，考慮到假期、病假和其他緊急情況，一般的銷售人員在一年中可以工作48個星期。這意味著一般的銷售代表在一年中有1920個小時，即：40個小時／周×48周／年=1920小時／年11涂洪波銷售管理第4章（二）工作量法5、按照執(zhí)行的任務(wù)分配銷售人員的時間?？上У氖牵N售人員的時間并非都花在與顧客面對面的交流上。其中有很多被用于非銷售的活動上，如寫報告、參加會議和作服務(wù)拜訪。另外一個主要的部分可能花在旅行上。假定對銷售人員力量的時間研究顯示以下的時間分配：銷售40％=768小時／年非銷售30％=576小時／年旅行30％=576小時／年全部時間100％=1920小時／年12涂洪波銷售管理第4章（二）工作量法6、計算所需要的銷售人員。現(xiàn)在公司所需的銷售人員數(shù)量就很容易確定了，將服務(wù)于整個市場所需的總時間除以每個銷售人員可以用于銷售的時間。Qd=8260/768=10.75≈11(人)工作量法或累計法是決定銷售團隊規(guī)模的常見方法。它有幾個吸引人的特點。它易于被理解，且清楚地意識到了不同類型的客戶必須以不同的頻率拜訪。這些輸入?yún)?shù)很容易得到或者可以不太費力地被確認。（三）遞增法決定銷售團隊規(guī)模的遞增法(incrementalmethod)的基本假定是：只要銷售人員的額外努力所產(chǎn)生的利潤增加超過了成本的增加，銷售代表就應(yīng)該增加。這方法理論上有道理，但不好操作，因為，雖然銷售人員增加的成本容易知道，但其所產(chǎn)生的利潤卻不易得到，所以這一方法用的很少。13涂洪波銷售管理第4章三、銷售路線的安排企業(yè)銷售研究表明：許多企業(yè)并不采取什么“絕對平均主義”的做法來劃分銷售區(qū)域，而是將銷售區(qū)域分成大、中、小三種規(guī)模，將小區(qū)域分給經(jīng)驗欠缺的銷售人員，將中等區(qū)域分給有經(jīng)驗的銷售人員，而將大區(qū)域分給經(jīng)驗豐富，技巧成熟的高級銷售代表。這樣就將銷售能力與市場機會結(jié)合起來，體現(xiàn)了更高層次的公平。（七）銷售路線的安排銷售路線圖有3種基本模式：直線模式，苜蓿葉模式，主要城區(qū)模式。14涂洪波銷售管理第4章三、銷售路線的安排營銷中心直線模式目蓿葉模式中心城區(qū)模式15涂洪波銷售管理第4章課堂測驗科嘉公司是一家辦公自動化軟件的設(shè)計與生產(chǎn)的高科技企業(yè)，在武漢市有一個銷售分公司，由3名銷售人員為湖北地區(qū)的305家公司提供服務(wù)，這305個客戶中有A類客戶45家，B類客戶110家，C類客戶150家。A類顧客要求每年訪問10次，每次2小時，B類顧客要求每年訪問6次，每次1.5小時，C類顧客要求每年訪問4次，每次0.5小時。請用工作量法確定銷售人員用于銷售活動的時間比例。假設(shè)每個銷售員一年有效工作時間是44周，每周工作5天，每天工作8小時。（要求寫出計算步驟）16涂洪波銷售管理第4章第三節(jié)：銷售區(qū)域管理所謂銷售區(qū)域管理，就是將銷售區(qū)域管理的各個環(huán)節(jié)作為一整體來考慮，制訂出完整的戰(zhàn)略計劃以指導(dǎo)營銷實踐。銷售區(qū)域管理要做好三項工作，即仔細籌劃銷售定位、拓展與維護。一、確定目標銷售區(qū)域（定位）

由于各個目標銷售區(qū)域?qū)ζ髽I(yè)的重要性是不同的，所以有必要在確定的目標銷售區(qū)域之后，還要將各銷售區(qū)域按重要性排出優(yōu)先次序。17涂洪波銷售管理第4章第三節(jié)：銷售區(qū)域管理二、目標銷售區(qū)域開拓戰(zhàn)略目標銷售區(qū)域開拓戰(zhàn)略包括對渠道的選擇、中間商選擇、開拓速度與節(jié)奏的把握等問題決策，重點是開拓速度與節(jié)奏的問題。一個穩(wěn)鍵的企業(yè)在開拓區(qū)域市場上是十分謹慎的，往往是成熟一個，發(fā)展一個，鞏固一個的基礎(chǔ)上層層推進。正面的例子；肯德雞在中國北京前門開店（中國第一家店），前后歷時三年，選址、規(guī)范、口味、人流做了仔細地調(diào)研。反面的例子：三株口服液：“兵團式作戰(zhàn)”、“人海戰(zhàn)術(shù)”。18涂洪波銷售管理第4章第三節(jié)：銷售區(qū)域管理三、區(qū)域市場的維護與鞏固（一）銷售隊伍及中間商的控制問題要處理協(xié)調(diào)好銷售隊伍與中間商銷售的關(guān)系，既要利用好中間商，又要注重自身銷售隊伍的建設(shè)，不能失去對終端市場的控制?？偟恼f來，利用中間商銷售是一個趨勢，是社會分工的要求。在具體運作中要注意解決以下幾個問題：1、建立完善的中間商管理控制制度。2、對中間商的支持與合作。3、注重自身銷售隊伍建設(shè)。19涂洪波銷售管理第4章（二）鋪貨與竄貨問題

1、鋪貨問題

鋪貨也稱鋪市，是某種商品初次進入某一區(qū)域市場時，廠家與中間商之間相互合作，在短期內(nèi)把產(chǎn)品推向市場的活動。鋪貨一般可以分為三個連續(xù)的階段：準備階段、實施階段和服務(wù)及反饋階段。準備階段要做好以下幾個方面的工作：(1)組織準備。包括鋪貨人員的選拔、培訓(xùn)、安排等。(2)調(diào)查研究，了解情況。主要有：掌握目標區(qū)域批發(fā)及零售市場特征，包括產(chǎn)品批零差價、貨款支付方式等；了解目標區(qū)域當?shù)氐娘L俗習慣；選擇中間商并協(xié)商好鋪貨銷售策略，包括產(chǎn)品品種、規(guī)格、數(shù)量、價格、渠道及促銷手段等的策略。鋪貨時期促銷品策略十分重要，包括促銷品種、規(guī)格、數(shù)量及促銷品與產(chǎn)品的數(shù)量比例即促銷品配比等問題的決策。（3）制定鋪貨計劃并進行調(diào)度安排。20涂洪波銷售管理第4章（二）鋪貨與竄貨問題實施階段應(yīng)做的工作包括：(1)促銷手段的配合。一般有廣告支持、贈送促銷品以及開展其他公關(guān)推廣活動。(2)廠家銷售人員與一級中間商一道按計劃路線鋪貨，拜訪目標區(qū)域內(nèi)選定的下線中間商，介紹企業(yè)情況及產(chǎn)品情況，說服他們訂貨。(3)及時準確填寫好《鋪貨一覽表》。總的來說，鋪貨前的促銷支持和周密計劃、鋪貨時的人員士氣以及鋪貨后的承諾兌現(xiàn)與及時反饋等對鋪貨成功有決定性影響。21涂洪波銷售管理第4章2、竄貨問題

所謂竄貨就是由于銷售網(wǎng)絡(luò)中的各個銷售單位受本單位利益驅(qū)動，使得商品在各銷售區(qū)域之間無序流動，從而使廠家對各個區(qū)域的銷售策略失去控制，中間商對產(chǎn)品失去信心，顧客對品牌失去信任的現(xiàn)象，它突出表現(xiàn)為價格混亂。

制造商P1P2P3P1’P2’P3’價格有序：P1＜P2＜P3;P1’＜P2’＜P3’物流無序22涂洪波銷售管理第4章2、竄貨問題

無論采用直銷還是間接銷售方式，都有可能出現(xiàn)竄貨。它有以下幾種表現(xiàn)形式：（1）經(jīng)銷商之間的竄貨。由于各個銷售區(qū)域之間市場發(fā)育不均衡，甲地需求比乙地旺，乙地經(jīng)銷商為了完成銷售份額，常將貨以低價轉(zhuǎn)給甲地區(qū)，而廠家從各區(qū)域銷售報表上根本發(fā)現(xiàn)不了問題。最后，這種行為不但擾亂市場價格，而且乙地市場的問題會被虛假繁榮所掩蓋，甚至企業(yè)可能會最終失去乙地市場。23涂洪波銷售管理第4章2、竄貨問題

（2）經(jīng)銷商內(nèi)部竄貨。經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)中的成員單位置商業(yè)信譽和消費者利益于不顧，以低價傾銷過期或即將過期的產(chǎn)品。尤其惡劣的是經(jīng)銷商將假冒偽劣商品與正規(guī)渠道商品一起低價銷售，掠奪合法商品的市場份額，擾亂了價格體系，打擊了其他經(jīng)銷商對該品牌的信心。（3）生產(chǎn)企業(yè)管理混亂導(dǎo)致的竄貨。