采購戰(zhàn)略分析第一節(jié)供應市場分析市場：供應和需求的綜合一、供應市場的結(jié)構(gòu)分析賣方完全壟斷市場賣方寡頭壟斷的競爭市場賣方壟斷性競爭市場完全競爭市場買方寡頭壟斷市場買方完全壟斷市場（獨家采購壟斷市場）一個很少很多一個雙邊“壟斷市場”有限的供應方壟斷供應方壟斷很少有限的需求方壟斷雙邊寡頭壟斷供應方寡頭壟斷市場很多需求方壟斷需求方寡頭壟斷完全競爭需方供方不同的供應市場決定了采購企業(yè)在買賣中的不同地位，因而必須采取不同的采購策略和方法：從產(chǎn)品設計的角度出發(fā)，應盡可能避免使用完全壟斷市場中的產(chǎn)品，如迫不得已應該與供應商結(jié)成合作關系。對于壟斷競爭市場中的產(chǎn)品，應盡可能已有的供應商并發(fā)展成為戰(zhàn)略合作伙伴性的供應商；對于寡頭壟斷市場中的產(chǎn)品，應盡可能與供應商結(jié)成伙伴型的互利合作關系;在完全競爭市場下，應把供應商看成商業(yè)型的供應業(yè)務合作關系。二、供應商分析供應商的SWOT分析通過分析供應商內(nèi)外部環(huán)境（strength、weakness、opportunity、threat），確定供應商的政策。WOSTⅠⅡⅢⅣ第一象限：可加大壓力第二象限：引導利用外部其競爭者來引導第三象限：引導為其提供資金及技術的支持第四象限：放棄議價第二節(jié)采購物品的戰(zhàn)略分類一、采購物品的80/20法則通常數(shù)量或種類為80%的采購物品只占總價值的20%，而剩下數(shù)量為20%的物品則占有80%的價值。采用重點管理的辦法進行采購。100%80%價值20%品種100%二、采購物品戰(zhàn)略定位采購戰(zhàn)略企業(yè)所采用的帶有指導性、全局性、長遠性的基本運作方案。主要包括采購品種、供應商、采購方式等內(nèi)容。1.品種戰(zhàn)略主要是根據(jù)品種的市場性質(zhì)和需求性質(zhì)分析來選擇合適的采購戰(zhàn)略。通常品種決定了采購的方式并由此產(chǎn)生了采購策略采購品種分析用戶需求分析企業(yè)各個品種用戶對于品種需求情況的分析。市場供應分析主要了解品種在市場上的緊缺情況、市場前景情況等。品種性質(zhì)分析主要弄清品種的物理化學性質(zhì)、用途、價值、裝運特性等，為制定采購戰(zhàn)略提供依據(jù)。2.風險/價值分析法根據(jù)所采購的物資對本公司的價值和供應風險分類，針對不同類型的物資采取不同采購管理策略。以采購物資的價值指標X為橫軸，以采購物資供應風險指標Y為縱軸，將采購物資分為四類：瓶頸物資高風險，低價值工程產(chǎn)品（確保供應）關鍵物資高風險，高價值特殊產(chǎn)品對最終產(chǎn)品很關鍵（伙伴關系）大宗物資低風險，高價值初級產(chǎn)品（集中競價）一般物資低風險，低價值辦公用品，維護、維修和操作產(chǎn)品（系統(tǒng)采購）價值/重要性供應風險橫坐標X—價值/重要性采購總量該物資采購金額占總采購金額的比例該物資占產(chǎn)品總成本的比例該物資對產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度該物資短缺對企業(yè)帶來的損失

……縱坐標Y－供應的風險供應商的數(shù)目供應商可靠性企業(yè)自制/外購的選擇余地

……四類物資的特點一般物資大宗物資瓶頸物資關鍵物資供應風險低低高高標準還是非標準采購項目標準標準通常是非標準，但可能是標準項目通常是非標準，但可能是標準項目供應商數(shù)量多多少少年消耗量低高低高你的業(yè)務對供應商的吸引力低高低高該模型的作用幫助分析哪些物資是管理的重點針對不同的物資開發(fā)不同的采購策略注意的是，在同一象限不同位置的物資采購策略可能有所不同采購戰(zhàn)略決策常規(guī)品采購戰(zhàn)略（供應風險小的產(chǎn)品）特點：供大于求，供應商多、品種數(shù)量多、采購容易。對于常規(guī)重要品，一般采用集中采購戰(zhàn)略，在訂貨點采購中，可以采用定量訂貨法采購戰(zhàn)略。對于常規(guī)非重要品，可以采用一般化、系統(tǒng)化、程序化的采購戰(zhàn)略。在訂貨點采購中可以采用定期訂貨采購戰(zhàn)略。緊缺品采購戰(zhàn)略（供應風險大的產(chǎn)品）特點：供小于求，供應商少，供應品種數(shù)量少。對于緊缺重要品，一般采用與供應商建立戰(zhàn)略伙伴關系的戰(zhàn)略，以及代用、自制和確保供應戰(zhàn)略。在訂貨點采購中，可以采用定量訂貨法采購戰(zhàn)略。對于緊缺非重要品，如有代用品就應該采用代用采購戰(zhàn)略、自制戰(zhàn)略、確保供應戰(zhàn)略。在訂貨點采購中可以采用定量訂貨或定期訂貨采購戰(zhàn)略。請以一個公司所采購的物品為對象，運用風險/價值分析法，將其物品進行采購戰(zhàn)略分類！改善采購物資的定位理想的位置采購成本節(jié)約的潛力：采購量大交易中處于強勢地位：你的業(yè)務對供應商吸引力大能規(guī)避供應風險：低供應風險因此理想的位置應該右下限即大宗物資的位置。實現(xiàn)方法降低采購風險增加采購量降低采購風險的方法降低技術性風險：重新審查產(chǎn)品參數(shù)，盡可能使用標準件，或采取較易獲取的替代品，或采取風險較小的替代設計方案。通過采購品的內(nèi)部標準化來避免出現(xiàn)過渡的采購多樣化和零碎化開發(fā)供應商提供商品和服務的能力和供應商保持良好的關系開發(fā)新的供應商增加采購量采購物品的標準化盡可能將采購物品組合將多個采購點相同的或多個用戶共同的需求集中采購與其他公司合作形成采購聯(lián)盟第三節(jié)自制與外購決策1.自制避免了與供應商的交易費用便于生產(chǎn)流程的協(xié)調(diào)利用剩余勞動力和設備做出邊際貢獻獲得穩(wěn)定的質(zhì)量擴大或保持企業(yè)規(guī)模專門設計等私有信息不被泄露2.外購減少了存貨成本集中精力到企業(yè)核心業(yè)務上降低投資風險易于增強效率和創(chuàng)新性下承包制：自制與外購的“中間地帶”，即制造商通過借款等方式給予下承包者（或轉(zhuǎn)包者）財務上的支持，這些下承包者成為企業(yè)聯(lián)合體的一部分，保持長期的合作關系。外包中的風險核心業(yè)務減少的風險知識產(chǎn)權的喪失品牌形象的毀損供應商的可靠性風險供應過程中的信息不對稱風險外包/自制決策的簡易模型低高自制/外包自制外包對提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的貢獻供應風險小大自制/外包西門子MakeorBuyDecision(自制或外購決策)Isthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?Isthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?YesNoMAKEvsBUYBUYIsthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?Isthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?YesNoMAKEvsBUYBUYHavewedesigncapability?Havewedesigncapability?NoYesBUYMAKEvsBUYHavewedesigncapability?Havewedesigncapability?NoYesBUYMAKEvsBUYNoYesBUYMAKEvsBUYHavewemanufacturingcapacity?Havewemanufacturingcapacity?NoYesBUYMAKEvsBUYHavewemanufacturingcapacity?Havewemanufacturingcapacity?NoYesArewecompetitive?Arewecompetitive?BUYMAKEvsBUYNoYesArewecompetitive?Arewecompetitive?BUYMAKEvsBUY企業(yè)某零部件的需求批量大,規(guī)格比較單一,且自制的成本比外購成本還低,可以采用自制。企業(yè)技術力量強,生產(chǎn)的零部件質(zhì)量水平高,而企業(yè)又必須使用高質(zhì)量的產(chǎn)品,則企業(yè)往往自制。企業(yè)對品種規(guī)格要求獨特,交貨期緊急,質(zhì)量要求很特別,或因運輸條件,食品保質(zhì)等原因,外界無法滿足企業(yè)的,可以采用自制戰(zhàn)略。對供應商的控制或協(xié)作關系也會影響自制或外購.經(jīng)常受人控制,看別人的臉色,則盡可能自制零部件。保密因素自制或外購是對企業(yè)產(chǎn)生長期影響的一項重要決策:選擇自制或外包往往站在企業(yè)戰(zhàn)略的角度去衡量，而不僅僅是成本。例（采用費用轉(zhuǎn)換點法來決策）某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品，由于設備能力不足，某種零件需外購解決，每只單價10元。如果自制需要增加設備，假定每年需增加固定費用20000元，自制時，估計該零件的單位可變費用為每只5元，該廠全年需此零件5000只，試問是外購還是自制該零件合適？第四節(jié)采購計劃與采購預算導讀：某企業(yè)采購計劃作業(yè)分為三大程序：第一步，營業(yè)部于每年年度開始時，提供主管單位有關各機型的每季度、每月的銷售預測。銷售預測須經(jīng)營會議通過，并配合實際庫存量、生產(chǎn)需要量、現(xiàn)實狀況，由生產(chǎn)管理單位編制每月的采購計劃。第二步，生產(chǎn)管理單位編制的采購計劃副本送至采購中心，據(jù)以編制采購預算，任經(jīng)營會議審核通過后，再將副本送交管理部財務單位編制每月的資金預算。第三步，部門變更“銷售計劃”或有臨時的銷售決策（例如緊急訂單），應與生產(chǎn)單位、采購中心協(xié)商，以排定生產(chǎn)日程，并修改采購計劃及采購預算。一、采購計劃1.價值分析將所購物料所體現(xiàn)的功能與成本進行比較，力求找到成本更低的替代品，從而獲得最大的投入產(chǎn)出比。2.采購調(diào)查物料市場的調(diào)查、供應商調(diào)查3.采購需求的確定物料需求確定的方法有很多，如物料需求計劃（MRP）制定采購計劃的資料基礎生產(chǎn)計劃（productionschedule）用料清單（billofmaterial）生產(chǎn)某最終產(chǎn)品所需的零部件,輔助材料或輔助材料的目錄,以及經(jīng)歷的各個加工階段,并按產(chǎn)品制造的各個層次說明產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。存量管制卡（rincard)：即庫存狀態(tài)文件，用來表明某一物料目前庫存狀況的資料。Q(L=1)C(L=2)E(L=2)E(2)(L=2)D(L=1)0層1層2層Q產(chǎn)品的零件結(jié)構(gòu)圖MRP系統(tǒng)中有采購計劃的功能，能夠生成采購計劃和采購訂單。如下是某公司MRP系統(tǒng)生成的采購計劃。二、采購計劃的編制流程簡言之根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)計劃，分析所生產(chǎn)產(chǎn)品的用料清單，考慮企業(yè)安全庫存和現(xiàn)有庫存的情況制定具體的采購計劃。生產(chǎn)廠生產(chǎn)計劃：取得生產(chǎn)廠生產(chǎn)計劃，確定各種物料的消耗量；物料庫存情況：取得物料庫存情況報表，確定各種物料庫存情況；確定保險儲備量：根據(jù)每天消耗情況和訂貨周期，確定保險儲備量；提出采購計劃草案：根據(jù)生產(chǎn)計劃、物料庫存情況和保險儲備量，編制采購計劃草案；組織討論：組織本部門采購人員就采購計劃草案進行討論，報上級部門審批（金額重大的的采購計劃需報董事會批準）；分送采購計劃：將批準后的采購計劃分送財務部和生產(chǎn)部門。如：以下是神馬集團的采購計劃制定的流程三、采購預算

預算系將計劃或活動以金額來表示之，傳統(tǒng)上對采購預算之編制，系將“本期應購數(shù)量”（訂購數(shù)量）乘以各該物料的購入單價，或按照物料需求計劃（MRP）的請購數(shù)量乘以標準成本，即可獲得采購金額（預算）公司長期計劃與目標公司年度計劃與目標整體收入與利潤目標行銷計劃(銷貨收入預算