安全駕駛，利人利已蕪湖SC如何推行橫向問責(zé)企業(yè)簡介項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)程動(dòng)作介紹數(shù)據(jù)變化陳述內(nèi)容一、企業(yè)簡介（概況）蕪湖SC電子有限公司創(chuàng)辦于2001年，原名“蕪湖順昌電子有限公司”，經(jīng)過十年的發(fā)展于2010年在蕪湖市經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)征地80畝，自建廠房，建筑面積36000M2，并于2010年12月29日正式落成投產(chǎn)；主要生產(chǎn)產(chǎn)品為電線電纜，家電線束產(chǎn)品，成為了“美的”等大型知名企業(yè)主要線材線束供應(yīng)商，現(xiàn)有兩家全資分公司，員工約700人，總年產(chǎn)值2.5個(gè)億。一、企業(yè)簡介（廠區(qū)）企業(yè)簡介項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)程動(dòng)作介紹數(shù)據(jù)變化陳述內(nèi)容一、公司整體執(zhí)行力分析1.項(xiàng)目組進(jìn)駐以后，通過與管理人員、總經(jīng)理、董事長的溝

通及現(xiàn)場實(shí)際失控點(diǎn)的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，公司有人管事，無人理

事的現(xiàn)象非常嚴(yán)重；2.公司成立了十余年，企業(yè)管理人員失去了創(chuàng)業(yè)時(shí)的激情，

很多事情要老板親自抓才能抓到位，老板、總經(jīng)理不過問

的事，就執(zhí)行不到位；3.公司整體執(zhí)行力差，各部門之間的溝通不到位，沒有相互

問責(zé)的意識，很多時(shí)候礙于同事關(guān)系和面子，都是不了了

之。針對上述情況，項(xiàng)目組與總經(jīng)理確認(rèn)重點(diǎn)推行橫向問責(zé)。第一層覺知二、尋找失控點(diǎn)，找出問題，制訂標(biāo)準(zhǔn)1.各個(gè)部門都是以大問題來按照ISO流程文件進(jìn)行問題的解決，沒有找到各個(gè)部門具體的失控點(diǎn)；2.管理人員多半是將現(xiàn)場的問題點(diǎn)拿到辦公室進(jìn)行討論，沒有養(yǎng)成深入現(xiàn)場了解問題、解決問題的習(xí)慣，導(dǎo)致很多真正的問題點(diǎn)得不到及時(shí)解決；3.之前發(fā)現(xiàn)問題以后都沒有明確的記錄，沒有明確的整改時(shí)間，導(dǎo)致很多已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的問題又得不到及時(shí)的解決。第二層覺知變革前的問題點(diǎn)：三.流程文件標(biāo)準(zhǔn)的宣貫1.標(biāo)準(zhǔn)流程文件由人事行政或總經(jīng)辦制定，制定完成后只在會(huì)議上面進(jìn)行宣傳一下，很多文件最后成了辦公室的“僵尸文件”；2.很多與員工相關(guān)的操作標(biāo)準(zhǔn)員工都不清楚，導(dǎo)致很多員工違規(guī)了以后在對其糾責(zé)的時(shí)候，員工會(huì)講：“我不知道有這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)”。整體流程文件標(biāo)準(zhǔn)與執(zhí)行是“兩張皮”。第三層覺知變革前的問題點(diǎn)：三.流程文件標(biāo)準(zhǔn)的宣貫第三層覺知變革后的做法：針對問題變革后的做法標(biāo)準(zhǔn)沒有宣傳制訂流程文件宣貫方案流程文件宣貫方案.docx脫崗人員級以上由流程、控制卡主導(dǎo)人負(fù)責(zé)進(jìn)行宣貫并組織考試；文件宣貫.jpg

文件宣貫考試.jpg

員工對流程標(biāo)準(zhǔn)不清楚一線人員每天班前會(huì)上宣讀各相關(guān)執(zhí)行動(dòng)作控制卡等標(biāo)準(zhǔn)班組流程宣貫.jpg

。通過前三層覺知，為橫向問責(zé)的推行打下了基礎(chǔ)，但要想很好推行橫向問責(zé)，必須進(jìn)行第四層、第五層覺知四、橫向問責(zé)推行前的宣貫1.不清楚什么是橫向問責(zé)，橫向問責(zé)應(yīng)當(dāng)注意哪些方面，怎么做到適時(shí)糾責(zé)；2.過往在糾責(zé)的時(shí)候多憑各部門負(fù)責(zé)人的“責(zé)任心”來進(jìn)行，沒有統(tǒng)一的組織者，領(lǐng)導(dǎo)者；第四層覺知管理變革前的問題和做法：四、橫向問責(zé)推行前的宣貫第四層覺知變革后的做法：針對問題變革后的做法橫向問責(zé)不清楚1.開展橫各問責(zé)培訓(xùn)，對全體人員進(jìn)行講解；2.開展橫向問責(zé)宣傳，并征集橫向問責(zé)宣傳標(biāo)語，營造一個(gè)全員參與問責(zé)、敢于問責(zé)的活動(dòng)氛圍橫向問責(zé)宣傳標(biāo)語KT版制做.ppt；沒有明確的組織推行橫向問責(zé)活動(dòng)推行方案.doc，對主要負(fù)責(zé)人，各部門責(zé)任歸屬加以明確。五、明確橫向問責(zé)標(biāo)準(zhǔn)各部門問責(zé)沒有標(biāo)準(zhǔn)，要么不處罰，要么就重罰，造成以罰代管的管理作風(fēng)，一線員工怨氣較大。第五層覺知管理變革前的問題和做法：五、明確橫向問責(zé)標(biāo)準(zhǔn)第五層覺知變革后的做法：針對問題變革后的做法問責(zé)標(biāo)準(zhǔn)不清1.依據(jù)前期制定和宣貫的各種標(biāo)準(zhǔn)文件將各個(gè)部門需要橫向問責(zé)的項(xiàng)目內(nèi)容作成橫向問責(zé)一覽表；2.原有流程上面沒有標(biāo)準(zhǔn)的增加新的動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)研討確認(rèn)讓相關(guān)橫向責(zé)任部門人員進(jìn)行簽字下發(fā)；3.將橫向問責(zé)一覽表內(nèi)容組織全體管理人員包括責(zé)任員工進(jìn)行宣導(dǎo)和培訓(xùn)。4.制訂橫向問責(zé)動(dòng)作控制卡.doc確定橫向問責(zé)的相關(guān)流程，讓橫向問責(zé)有“法”可依。六、橫向問責(zé)推行的調(diào)動(dòng)動(dòng)作第六層覺知變革后的做法：針對問題變革后的做法不愿意開單，問責(zé)不到位1.每日評選橫向開單第一人，由稽核中心對橫向開單第一人進(jìn)行評比（以交單到稽核中心的時(shí)間為準(zhǔn)），第一人除獎(jiǎng)勵(lì)橫向獎(jiǎng)罰單金額外再獎(jiǎng)勵(lì)5元；2.每周六下午16：00—17：30召開橫向問責(zé)總結(jié)會(huì)，由稽核中心副主任主持，各部門對橫向問責(zé)進(jìn)行總結(jié)。六、橫向問責(zé)推行的調(diào)動(dòng)動(dòng)作第六層覺知變革后的做法：針對問題變革后的做法不愿意開單，問責(zé)不到位3.各個(gè)部門每周的橫向問責(zé)情況由稽核中心做統(tǒng)計(jì)并進(jìn)行排名。橫向問責(zé)第一名的部門獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金50元，并由總經(jīng)理頒發(fā)紅旗。排名最后以及被開單次數(shù)最多的部門頒發(fā)黃旗一

面并在會(huì)上做檢討；各部門橫向問責(zé)評比.xls

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橫向問責(zé)發(fā)獎(jiǎng)1101.JPG4.所有稽核制定的稽核戰(zhàn)報(bào)、管理變革新聞報(bào)、橫向問責(zé)評比的相關(guān)結(jié)果，每個(gè)星期一更新，全部張貼在管理變革宣傳欄上。讓各個(gè)部門相互了解其它部門的執(zhí)行情況，激發(fā)各部門人員的羞恥感，形成比、學(xué)、趕、幫、超的氛圍。20111103551.jpg

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七、橫向問責(zé)推行過程中的問題問題一：最開始每天召開早會(huì)進(jìn)行流程文件宣貫時(shí)，員工參與積極性不高，認(rèn)為讀了白讀，覺得不好意思；第七層覺知推行過程中的問題和對策針對問題變革后的做法員工積極性不高1.老師到現(xiàn)場跟員工進(jìn)行溝通，跟員工講明動(dòng)作控制卡中動(dòng)作的重要性，及能夠提升品質(zhì)和效率，從而可以提高他們的收入；2.將原來由班組長領(lǐng)讀，改為每天選員工代表進(jìn)行領(lǐng)讀，領(lǐng)讀的員工現(xiàn)場獎(jiǎng)勵(lì)10元，從第三天開始車間開始“書聲瑯瑯”。七、橫向問責(zé)推行過程中的問題問題二：各部門橫向制約人礙于情面，或想相互包庇：“我開了他的單，他又會(huì)找地方開我的單”而不愿意開橫向問責(zé)單；第七層覺知推行過程中的問題和對策針對問題變革后的做法礙于情面，相互包庇1.每周六召開總結(jié)會(huì)時(shí)，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的不同數(shù)量下達(dá)下周各部門橫向問責(zé)任書，明確各橫向部門的開單數(shù)，達(dá)不到開單數(shù)的要樂捐2元每項(xiàng)，并在總結(jié)會(huì)上面進(jìn)行檢討；2.由稽核發(fā)現(xiàn)問題后，橫向制約人沒有給責(zé)任人開單的，除了追究直接責(zé)任人責(zé)任外，橫向制約人要承擔(dān)雙倍的責(zé)任；3.總經(jīng)理帶頭參與橫向問責(zé)，主動(dòng)作簽收橫向問責(zé)單，并張榜公布，維護(hù)了公司制度和流程的權(quán)威；七、橫向問責(zé)推行過程中的問題問題三：制約人開出橫向問責(zé)單后，被稽核責(zé)任人找出各種理由和借口不簽單，經(jīng)常需要通過其上級確認(rèn)后才簽單。第七層覺知推行過程中的問題和對策針對問題變革后的做法責(zé)任人不簽單問題1>稽核遇到這種問題后及時(shí)去調(diào)查事實(shí)情況并組強(qiáng)召開案例分析會(huì)，對不主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的責(zé)任人進(jìn)行全廠曝光；七、橫向問責(zé)推行過程中的問題問題三：制約人開出橫向問責(zé)單后，被稽核責(zé)任人找出各種理由和借口不簽單，經(jīng)常需要通過其上級確認(rèn)后才簽單。第七層覺知推行過程中的問題和對策針對問題變革后的做法責(zé)任人不簽單問題2>發(fā)現(xiàn)人開出“橫向問責(zé)單”責(zé)任人拒絕簽字的，由發(fā)現(xiàn)人反饋到本部門直接上級處，由直接上級與責(zé)任人直接上級溝通協(xié)調(diào)，確認(rèn)事實(shí)，由責(zé)任人直接上司簽字后生效并對責(zé)任人進(jìn)行雙倍樂捐（拒絕交納現(xiàn)金的在工資中扣除），若責(zé)任人上級亦拒絕簽字確認(rèn)事實(shí)的，發(fā)現(xiàn)人直接上級向責(zé)任人上級的主管領(lǐng)導(dǎo)直接反映，確認(rèn)事實(shí)并對責(zé)任人進(jìn)行四倍樂捐，同時(shí)責(zé)任人的直接領(lǐng)導(dǎo)也要附連帶責(zé)任，以此類推；通過上述動(dòng)作以后，第三周橫向問責(zé)總結(jié)匯報(bào)上，插頭車間主任給稽核中心的感悟：“你開，或者不開單，那任務(wù)就在那里，不增不減；你簽，或者不簽單，那責(zé)任就在那里，不離不棄；你落實(shí)，或者不落實(shí)，那規(guī)定就在那里，不偏不移。理解、認(rèn)同、支持、受益”。八、數(shù)據(jù)變化1>橫向問責(zé)開單數(shù)量橫向問責(zé)推行3周來總共開出橫向稽核單172份，第一周27份，第二周50份，第三周95份。2>生產(chǎn)方面主要數(shù)據(jù)A:生產(chǎn)部人均月產(chǎn)值由變革

前3.66萬提升到變革后

4.47萬，提升了22個(gè)百分

點(diǎn)；B:生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率由變革前

的67%提升到變革后100%