工商銀行國際化戰(zhàn)略布局與海外并購策略研究

工商銀行四川分行國際業(yè)務(wù)部

2015年3月內(nèi)容提要工商銀行國際化經(jīng)營取得的成就國際化經(jīng)營面臨的機遇和挑戰(zhàn)國際大型商業(yè)銀行海外拓展的經(jīng)驗與教訓(xùn)關(guān)于工商銀行國際化經(jīng)營的政策建議JakartaFrankfurtTokyoLondonAlmatyMacauSydneyNewYorkMoscowHongKongLuxembourg截至2014年末，我行已在全球41個國家和地區(qū)設(shè)立338家境外分支機構(gòu)，保持全球網(wǎng)絡(luò)覆蓋最廣的中資金融機構(gòu)地位，跨國經(jīng)營的機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)初具規(guī)模。

1.1跨國經(jīng)營機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)初具規(guī)模GreenfieldM&AKeyTorontoHanoiSingaporeKualaLumpurDohaAbuDhabiSeoulBangkok1.2境外機構(gòu)經(jīng)營成果顯著提升2014年末境外機構(gòu)總資產(chǎn)2668億美元；實現(xiàn)凈利潤129億人民幣，比上年增長41%。如果把境外機構(gòu)看做一家獨立銀行的話，資產(chǎn)規(guī)模大約可以排到全球銀行業(yè)百強榜單第93位，與上年相比提高6位從資產(chǎn)質(zhì)量看，境外機構(gòu)繼續(xù)保持較好質(zhì)量水平，不良貸款率0.34%，同比下降0.01個百分點。從投入產(chǎn)出效率看，境外機構(gòu)ROA為0.85%，較上年提高0.1個百分點；境外子行ROE為12.58%，較上年提高1.04個百分點；成本收入比33.86%，同比下降3.4個百分點；境外機構(gòu)以約占全行2%的網(wǎng)點和人員，實現(xiàn)了全行約5%的利潤境外機構(gòu)整體盈利能力再上新臺階，相當(dāng)一批機構(gòu)實現(xiàn)新跨越，工銀亞洲利潤突破10億美元大關(guān)，工銀澳門、工銀阿根廷、歐洲機構(gòu)、新加坡分行、紐約分行、悉尼分行、首爾分行7家機構(gòu)利潤超過1億美元；新加坡、首爾、東京、馬來西亞、巴西、中東機構(gòu)利潤增幅超過100%，歐洲機構(gòu)、美國機構(gòu)和澳新機構(gòu)利潤增幅超過50%，近六成機構(gòu)利潤增幅在30%以上。1.3跨國經(jīng)營管理能力不斷增強總行成立了專門的境外機構(gòu)管理部門，建立了“協(xié)調(diào)統(tǒng)一，專業(yè)分工”的境外經(jīng)營管理體制，對各境外行實施“一行一策”的差異化管理制定了境外機構(gòu)經(jīng)營管理規(guī)定、境外機構(gòu)考核辦法，明確了境外機構(gòu)風(fēng)險管理的組織架構(gòu)與運作機制建立了內(nèi)外聯(lián)動制度。境內(nèi)外機構(gòu)在信貸、資金、結(jié)算、資本市場、客戶資源等業(yè)務(wù)領(lǐng)域的聯(lián)動不斷擴大和深入全球一體化科技平臺基本建成，推動FOVA系統(tǒng)在境外機構(gòu)的全覆蓋1.4國際化人才隊伍日益壯大通過實施“以工代學(xué)”境外培訓(xùn)計劃、送境外院校進修深造、組織到總行國際部或境外機構(gòu)掛職培訓(xùn)等形式，每年培訓(xùn)外派后備人員上百名。一大批外派人員通過多年的境外學(xué)習(xí)和工作實踐，積累了豐富經(jīng)驗，已經(jīng)或正在全行不同機構(gòu)或部門發(fā)揮著重要作用。我行境外員工總數(shù)超過14000人內(nèi)容提要工商銀行國際化經(jīng)營取得的成就國際化經(jīng)營面臨的機遇和挑戰(zhàn)國際大型商業(yè)銀行海外拓展的經(jīng)驗與教訓(xùn)關(guān)于工商銀行國際化經(jīng)營的政策建議2.1國際化水平總體而言相對較低無論從資產(chǎn)結(jié)構(gòu)還是收入結(jié)構(gòu)而言，我行仍然是以國內(nèi)業(yè)務(wù)為主的本土銀行。2014年末，我行境外機構(gòu)資產(chǎn)占全行總資產(chǎn)的比例約為7.96%，凈利潤占全行凈利潤的比例約為5%，與多數(shù)國際大型商業(yè)銀行30%以上的境外資產(chǎn)和利潤相比，我行的國際化經(jīng)營程度還較低。2.2境外機構(gòu)本土化經(jīng)營程度不夠目前除工銀亞洲、工銀澳門等通過并購方式建立的境外機構(gòu)外，我行大部分境外機構(gòu)的本土化經(jīng)營程度依然較低。境外機構(gòu)客戶基礎(chǔ)薄弱，業(yè)務(wù)產(chǎn)品單一，缺乏有效的市場細分和分類營銷策略，本地化進程緩慢，難以形成核心競爭優(yōu)勢。大部分境外機構(gòu)物理網(wǎng)點有限，網(wǎng)上銀行、電話銀行等電子渠道僅在港澳地區(qū)實現(xiàn)應(yīng)用，尚未對現(xiàn)有物理網(wǎng)絡(luò)形成有效補充。境外機構(gòu)的籌資功能發(fā)揮不夠，其經(jīng)營發(fā)展嚴(yán)重受到資本規(guī)模的約束。大部分境外機構(gòu)籌資能力不足，存款、同業(yè)拆入、總行拆借分別占全部資金來源的10%、50%和40%，吸存能力較弱。2.3國際擴張面臨嚴(yán)峻的資本約束上市以來，由于全行各項業(yè)務(wù)快速發(fā)展，境外投資并購不斷增加，風(fēng)險加權(quán)資產(chǎn)增長較快，資本充足水平出現(xiàn)了明顯下降。銀監(jiān)會在資本充足率的計算方法和監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)上也提出了新的要求，包括不再允許商業(yè)銀行相互長期次級債務(wù)計入附屬資本，對商業(yè)銀行資本充足率要求實行動態(tài)管理，提高大型商業(yè)銀行資本充足率標(biāo)準(zhǔn)為11.5%等等。2.4機遇：中國企業(yè)走出去步伐不斷加快Datasource:UNCTD,WorldInvestmentReport2009Datasource:UNCTD,WorldInvestmentReport2009Source:MinistryofCommerce,20092.5機遇：人民幣國際化進程全面提速2009年4月8日，國務(wù)院常務(wù)會議決定在上海、廣州、深圳、珠海、東莞等城市開展跨境貿(mào)易人民幣結(jié)算試點，邁開了人民幣國際化進程的關(guān)鍵一步。2009年7月1日，中國人民銀行等六部門正式發(fā)布《跨境貿(mào)易人民幣結(jié)算試點管理辦法》，標(biāo)志著人民幣國際化從政策層面轉(zhuǎn)向?qū)嶋H操作。2010年6月19日，中國人民銀行宣布重啟人民幣匯率機制改革，增加人民幣匯率彈性，為人民幣國際化進一步掃清了障礙。2010年6月23日，中國人民銀行等六部門聯(lián)合通知，擴大跨境貿(mào)易人民幣結(jié)算試點范圍?？缇迟Q(mào)易人民幣結(jié)算的境外地域由港澳、東盟地區(qū)擴展到所有國家和地區(qū)。境內(nèi)試點地區(qū)上海和廣東省的4個城市擴大到遼寧、湖北等20個省區(qū)市。試點業(yè)務(wù)范圍包括跨境貨物貿(mào)易、服務(wù)貿(mào)易和其他經(jīng)常項目人民幣結(jié)算。2010年8月，發(fā)布《關(guān)于境外人民幣清算行等三類機構(gòu)運用人民幣投資銀行間債券市場試點有關(guān)事宜的通知》，允許三類機構(gòu)使用依法獲得的人民幣資金投資銀行間債券市場，順利打開了人民幣投資回流的渠道。2.5機遇：人民幣國際化進程全面提速2010年10月，發(fā)布《境外機構(gòu)人民幣銀行結(jié)算賬戶管理辦法》，明確境外機構(gòu)可申請在境內(nèi)銀行開立人民幣銀行結(jié)算賬戶，用于依法開展的各項跨境人民幣業(yè)務(wù)。2010年12月，人民銀行等六大部委聯(lián)合審定了67359家企業(yè)參加出口貨物貿(mào)易人民幣結(jié)算試點。自此，出口試點企業(yè)名單增至67724家。這些企業(yè)自12月3日起可按照《跨境貿(mào)易人民幣結(jié)算試點管理辦法》開展出口貨物貿(mào)易人民幣結(jié)算試點，按照相關(guān)規(guī)定辦理出口報關(guān)手續(xù)，并享受出口貨物退（免）稅政策。2011年1月，人民銀行頒布了《境外直接投資人民幣結(jié)算試點管理辦法》（中國人民銀行公告[2011]第1號），便利銀行業(yè)金融機構(gòu)和境內(nèi)機構(gòu)開展境外直接投資人民幣結(jié)算業(yè)務(wù)。2011年8月，境內(nèi)第三批試點區(qū)域放開，跨境貿(mào)易人民幣結(jié)算境內(nèi)地域范圍擴大至全國。2011年10月，人民銀行發(fā)布《外商直接投資人民幣結(jié)算業(yè)務(wù)管理辦法》，擴大人民幣跨境使用。人民幣國際化為我行境外機構(gòu)發(fā)展開拓了新的空間。作為全球最大的人民幣存款銀行和國內(nèi)首家海外人民幣融資業(yè)務(wù)試點商業(yè)銀行，我行要抓住機遇盡快確立在海外人民幣融資業(yè)務(wù)上的領(lǐng)導(dǎo)地位。2.6機遇：歐美銀行受危機影響戰(zhàn)略退縮受金融危機影響，大量曾經(jīng)活躍在并購市場上的歐美大型跨國銀行后院起火，開始收縮戰(zhàn)線，集中于自身的核心業(yè)務(wù)，對于潛在的并購交易已經(jīng)無暇顧及。一些金融機構(gòu)甚至開始出售資產(chǎn)，剝離非核心業(yè)務(wù)。如蘇格蘭皇家銀行、富通集團、花旗集團等等。這些國際性金融機構(gòu)的退出一方面降低了銀行并購競爭的激烈程度，另一方面也提高了中資銀行在并購交易中的議價能力，為我行進一步拓展國際機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)提供了難得的機遇。內(nèi)容提要工商銀行國際化經(jīng)營取得的成就國際化經(jīng)營面臨的機遇和挑戰(zhàn)國際大型商業(yè)銀行海外拓展的經(jīng)驗與教訓(xùn)關(guān)于工商銀行國際化經(jīng)營的政策建議3.1花旗集團：全球化銀行的興衰沉浮3.1.1

通過兼并收購在全球范圍內(nèi)急劇擴張1998年花旗公司與旅行者集團合并為花旗集團（Citigroup），交易金額825億美元，創(chuàng)下全球金融業(yè)并購交易新記錄。合并后的花旗集團總資產(chǎn)達7000億美元，凈收入為500億美元，在100個國家有1億客戶，成為全球最大的全能化金融集團。隨后花旗集團提出以全力促進業(yè)務(wù)規(guī)模和利潤增長為主要特色，以推進全球化并購和全能化金融服務(wù)為主要手段的“急劇增長”戰(zhàn)略。1999-2004年間，花旗集團及其子公司共進行了106次并購交易，并購總金額超過550億美元。海外并購區(qū)域包括日本、韓國、阿根廷、智利、墨西哥、波蘭、臺灣、肯尼亞等等。業(yè)務(wù)范圍包括證券公司、消費金融公司、養(yǎng)老金公司、保險公司、零售銀行、信用卡公司等等。3.1.2花旗集團：急劇擴張導(dǎo)致管理難度和合規(guī)風(fēng)險增加花旗銀行在1999～2004年進行的頻繁并購,使得分支機構(gòu)遍布全球,資產(chǎn)擴張近1倍，員工數(shù)量增長超過60%。管理半徑急劇擴大,管理難度也相應(yīng)增加，大規(guī)模并購帶來了管理文化整合等一系列復(fù)雜而嚴(yán)峻的問題。2002-2004年間花旗在美國、日本、韓國等地頻頻爆出合規(guī)丑聞，嚴(yán)重影響了其國際聲譽并為之付出了高昂的代價。2002年花旗集團分析師對AT&T誤導(dǎo)性評級、協(xié)助安然造假、誤導(dǎo)世通投資者等丑聞，使花旗集團當(dāng)年計提了13億美元的訴訟準(zhǔn)備，2004年又計提了79億美元訴訟準(zhǔn)備2004年9月，花旗在日本的分支行被發(fā)現(xiàn)違反反洗錢規(guī)定、向客戶供虛假誤導(dǎo)信息，從事法律禁止的業(yè)務(wù)等。日本金融廳勒令其在一年內(nèi)完成清算，并于2005年9月30日吊銷營業(yè)執(zhí)照。針對花旗在全球各地接連不斷爆出的合規(guī)丑聞，2005年3月16日，美聯(lián)儲對花旗下達了禁止參與重大兼并收購活動的通牒，直到其道德環(huán)境和合規(guī)管理框架得到改善為止。3.1.3花旗集團：調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)變增長方式、突出核心業(yè)務(wù)2004年，新任CEO普林斯提出新的發(fā)展戰(zhàn)略，回到注重效率、優(yōu)化結(jié)構(gòu)和強化管理為特征的穩(wěn)健增長戰(zhàn)略，提出打造“最受人尊敬的全球金融服務(wù)企業(yè)”的目標(biāo)。公司將在突出核心業(yè)務(wù)、優(yōu)化經(jīng)營結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上推動各項業(yè)務(wù)的“有機成長”，只在必要時候進行“彌補空缺且更具策略價值”的小型并購交易，意味著花旗已基本放棄1999～2004年的擴張型并購戰(zhàn)略。2005年，鑒于保險業(yè)務(wù)盈利能力低于集團平均水平，花旗集團將包括旅行者在內(nèi)的保險業(yè)務(wù)出售給大都會人壽保險公司，標(biāo)志著商業(yè)銀行、投資銀行和保險三位一體的綜合業(yè)務(wù)架構(gòu)徹底解體。花旗“一站式”金融超市型服務(wù)模式已向突出核心業(yè)務(wù)、注重分銷的新模式轉(zhuǎn)變，把經(jīng)營重點轉(zhuǎn)移到商業(yè)銀行和投資銀行業(yè)務(wù)上。

3.1.4花旗集團：金融危機重創(chuàng)花旗，艱難重組以求再生花旗集團在這場金融危機中遭受重創(chuàng)，2007年第四季度巨虧98.3億美元，2008年全年虧損277億美元。巨額撥備導(dǎo)致花旗資本嚴(yán)重不足，股價大幅下挫，總市值由2007年9月份的2300多億美元降至目前的1100多億美元。2008年11月24日，美國財政部、美聯(lián)儲和FDIC聯(lián)合對處于破產(chǎn)邊緣的花旗實施救助，包括提供累計450億美元的TARP資金；對其3010億美元不良資產(chǎn)進行損失共擔(dān)；以及由FDIC提供無追索權(quán)的貸款等。普林斯引咎辭職，魯賓短暫接手后，潘偉迪于2007年12月成為新一任CEO，提出三步走重組計劃，即瘦身、重組、優(yōu)化。2008年的重點是瘦身，主要通過補充資本增加流動性、壓縮資產(chǎn)規(guī)模減少風(fēng)險敞口，精簡機構(gòu)人員控制營運支出等措施。2009年1月，花旗集團組織架構(gòu)重組為花旗公司和花旗控股。2009年末集團總資產(chǎn)規(guī)模比2007年高峰時削減了21%，員工總數(shù)比2007年減少了30%，累計裁減11萬人。2009年虧損降低到16億美元，2010年1季度實現(xiàn)盈利44億美元，逐步走出了金融危機的陰影。3.1.5花旗集團：全球區(qū)域布局與未來戰(zhàn)略重點2001年之前花旗集團的區(qū)域分部包括美國和海外兩個區(qū)域，海外營業(yè)收入貢獻不到30%。2001年以后，隨著花旗在全球范圍內(nèi)的擴張，海外營業(yè)收入對集團的貢獻不斷增加。2001年把墨西哥單獨列示，2002年又把日本單獨列示。2001-2005期間墨西哥、日本分別占集團收入5%左右。2005年本土收入下降到60%，海外上升到40%。3.1.5花旗集團：全球區(qū)域布局與未來戰(zhàn)略重點2006年花旗區(qū)域分部調(diào)整為北美、EMEA、亞太、日本、拉丁美洲、墨西哥等六個區(qū)域。2008年墨西哥納入拉美，日本納入亞洲，形成北美、EMEA、拉丁美洲、亞洲四個地區(qū)分部。美國本土和北美的營業(yè)收入不斷下降，2009年僅占24%，而海外營業(yè)收入不斷上升。潘偉迪認為花旗集團主要的競爭優(yōu)勢在于其全球化的機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)和客戶基礎(chǔ)，廣大新興市場國家中產(chǎn)階級的崛起將帶來新一輪的消費和信貸浪潮，經(jīng)濟全球化導(dǎo)致的國際貿(mào)易的迅速增長和跨國公司的快速發(fā)展等，都將為花旗提供快速增長的機會。花旗將繼續(xù)壓縮花旗控股的資產(chǎn)規(guī)模，集中精力推動花旗公司各項業(yè)務(wù)的發(fā)展，尤其是高速增長的新興市場。3.2美國銀行：收縮海外戰(zhàn)線，致力本土擴張3.2.1美國西部最大商業(yè)銀行前身是1904年人在舊金山創(chuàng)立的BankofItaly，初期主要經(jīng)營太平洋沿岸各州意大利移民的存放款業(yè)務(wù)，并對中小企業(yè)提供抵押貸款和發(fā)放消費信貸。20世紀(jì)20年代，意大利銀行就已成為美國西部最大的銀行，1927年以意大利國民信托儲蓄銀行名義取得國民銀行執(zhí)照。1929年與加利福尼亞美洲銀行合并，改名美國國民信托儲蓄銀行，簡稱美國銀行。二戰(zhàn)期間，加利福尼亞州是美國重要的軍火生產(chǎn)中心，戰(zhàn)爭給美國銀行帶來了巨額利潤。戰(zhàn)后，美國銀行成為新興加利福尼亞財團的金融核心。3.2.2美國銀行：海外業(yè)務(wù)拓展先揚后抑由于當(dāng)時美國銀行業(yè)監(jiān)管規(guī)定不允許跨州設(shè)立分支機構(gòu)，美國銀行便把進一步拓展的目光投向了海外市場。上世紀(jì)70年代，美國銀行把自己定位于一家“全球領(lǐng)先的商業(yè)銀行”，在全球主要的金融中心都設(shè)立了分支機構(gòu)。1980年美國銀行盈利創(chuàng)歷史新高，并且成為全球按資產(chǎn)排名最大的商業(yè)銀行，全球分支機構(gòu)1200多個，遍及77個國家和地區(qū)。本土以外的資產(chǎn)占總資產(chǎn)規(guī)模的43%，海外利潤占全部利潤的52%。80年代以后，美國銀行的國際化經(jīng)營出現(xiàn)了退潮，管理層發(fā)現(xiàn)其難于有效整合管理全球業(yè)務(wù)，海外擴張過于激進，尤其是在南美地區(qū)的信貸投放增長過快導(dǎo)致較大的風(fēng)險。1985年至1987年美國銀行出現(xiàn)虧損，市場流言稱其資本充足率出現(xiàn)問題，導(dǎo)致股價大跌，甚至面臨被一家小銀行惡意收購的危險。美國銀行開始調(diào)整其海外經(jīng)營戰(zhàn)略，大規(guī)模收縮海外業(yè)務(wù)，關(guān)閉或出售效益低下的境外機構(gòu)，集中精力拓展美國本土業(yè)務(wù)。1999年末，美國銀行境外營業(yè)收入占比下降到7%，資產(chǎn)占比下降到8%左右。近幾年來美國銀行的海外業(yè)務(wù)拓展均比較謹慎，主要通過參股境外主流銀行并開展業(yè)務(wù)合作方式開拓海外業(yè)務(wù)。2004年美國銀行斥資25億美元購入墨西哥第三大銀行SantanderSerfin24.9%的股權(quán)。2005年投資30億美元收購了中國建設(shè)銀行9.9%的股份。3.2.3美國銀行：致力美國本土市場擴張20世紀(jì)90年代以后，美國金融管制逐步放松，跨州經(jīng)營限制于1994年取消，這為美國銀行通過并購擴展美國本土業(yè)務(wù)提供了良機。1998年，美國銀行與北卡國民銀行合并，交易金額近600億美元,保留“美國銀行”的名稱，業(yè)務(wù)橫跨東西海岸，覆蓋全美21個州和首都華盛頓，分行數(shù)目達到4800家，資產(chǎn)總額5700億美元，成為美國最大的銀行。2004年收購美國第七大銀行FleetBoston,獲得美國東北部地區(qū)市場。2006年收購信用卡公司MBNA，成為美國最大的信用卡發(fā)卡商2007年收購了擁有150年歷史和1000億美元管理資產(chǎn)的美國信托公司，進一步強化了在私人銀行領(lǐng)域的服務(wù)能力。通過上述一系列大規(guī)模并購活動，美國銀行迅速建立了遍布全美的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，2007年末機構(gòu)總數(shù)達到6149家，資產(chǎn)規(guī)模速躍升至1.7萬億美元，存款總額達8050億美元，占美國存款總額的近10%，成為美國最大的零售銀行。3.2.4美國銀行的區(qū)域布局與發(fā)展戰(zhàn)略美國銀行地區(qū)分部包括四個部分：美國、亞洲、EMEA以及拉美。近年來美國本土的收入貢獻緩慢下降，但2009年仍高達87%。收縮海外戰(zhàn)線、致力本土發(fā)展的區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略使美國銀行從一家曾經(jīng)輝煌的全球性銀行徹底轉(zhuǎn)變?yōu)橐患颐绹就翞橹鞯拇笮土闶坫y行。3.3匯豐控股：環(huán)球金融，地方智慧3.3.1起源于香港的匯豐銀行

前身是1865年先后在香港和上海兩地成立的香港上海匯豐銀行，它是香港最大的商業(yè)銀行及三大發(fā)鈔行之一，也是匯豐控股在亞太區(qū)的旗艦。

匯豐銀行最初為英國和中國的貿(mào)易提供金融服務(wù)，逐漸在中國內(nèi)地設(shè)置分支機構(gòu)，并陸續(xù)涉足東南亞、印度、日本等地，但直到二次時期，匯豐的業(yè)務(wù)仍主要集中于香港。1949年后，匯豐銀行在中國內(nèi)地的分支機構(gòu)陸續(xù)關(guān)閉。20世紀(jì)50年代之后，通過一系列收購兼并加快了在亞太地區(qū)業(yè)務(wù)的發(fā)展，較大規(guī)模的交易包括收購印度商業(yè)銀行和英國中東銀行。1965年，匯豐銀行收購了香港第二大銀行恒生銀行62%的股權(quán)，進一步鞏固了在香港市場的霸主地位。3.3.2匯豐控股：拓展歐美市場1984年末中英兩國發(fā)表關(guān)于香港問題的聯(lián)合聲明，確認1997年以后香港將回歸中國并實行“一國兩制”。由于對香港回歸以后的政治經(jīng)濟發(fā)展前景有一定擔(dān)憂，匯豐銀行開始積極拓展歐美市場，并考慮將其管理總部遷出香港。1981年收購了加拿大香港銀行，1985年收購美國NewYorkGoldenPacificBank,1986年收購了加拿大英屬哥倫比亞銀行；1987年收購美國海豐銀行。1990年匯豐控股有限公司在倫敦成立，匯豐銀行成為匯豐控股的全資子公司。1991年匯豐控股以40億英鎊（72億美元）收購了英國四大清算銀行之一的米德蘭銀行50%股份，成為當(dāng)時最大的銀行收購行動。1992年收購了米德蘭銀行的剩余股份，匯豐控股由此成為英國第一大銀行。1993年，匯豐控股將其總部從香港遷到了倫敦，成為這一世界金融中心最重要的成員。3.3.3匯豐控股：全球化服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的建立90年代中期匯豐控股確定了建設(shè)成為世界最大金融服務(wù)集團的戰(zhàn)略，在全球范圍內(nèi)與花旗集團開展競爭。按照其長遠發(fā)展目標(biāo)，歐洲、美洲和亞洲三個地區(qū)的盈利各約占集團稅前盈利的三分之一，隨后的十幾年里在全球范圍內(nèi)開始了大規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)擴張。亞太地區(qū)：1994年成立了馬來西亞第一家外資全資子銀行。1995年恢復(fù)了在中國內(nèi)地的業(yè)務(wù)。1999年收購了漢城銀行70%的控股權(quán)。2002年取得中國平安保險10%股權(quán)。2004年入股中國交通銀行19.9%股份。2005年增持其在中國平安的股份比例到19.9%。2004年收購了百慕大銀行有限公司。2006年匯豐在印度新增25個消費融資辦事處。2007年匯豐銀行在中國注冊成為本地銀行。歐洲地區(qū)：2000年匯豐控股以110億歐元收購法國商業(yè)信貸銀行，成為屆時歐洲最大的跨國銀行并購交易。2001年收購?fù)炼涞?大銀行DemirbankofTurkey。北美地區(qū)：1999年斥資100億美元收購了美國利寶集團；2003年斥資100億美元收購美國最大的消費融資公司HouseholdInternationalInc.，使匯豐成為美國前10大銀行之一拉美地區(qū)：通過一系列收購活動，進入了阿根廷、巴西、墨西哥、智利等市場3.3.4匯豐控股的全球區(qū)域布局與發(fā)展戰(zhàn)略2006年之前全球劃業(yè)務(wù)分為五大區(qū)域，即歐洲、北美、香港、亞太和拉丁美洲。2000-2006年期間，歐洲營業(yè)收入從44%下降到37%。北美地區(qū)則從14%上升到25%，主要是由于匯豐在北美加大了兼并收購力度而致。在此期間，香港地區(qū)的營業(yè)收入從23%下降到18%，而亞洲其他地區(qū)和拉美地區(qū)的營業(yè)收入則有了顯著提升，2006年末已占集團的23%3.3.4匯豐控股的全球區(qū)域布局與發(fā)展戰(zhàn)略2007年以后匯豐控股的地區(qū)分布將中東單獨列示。由于受次債危機的影響，匯豐在北美的業(yè)務(wù)遭受重創(chuàng)，營業(yè)收入巨幅下降，2009年末只占集團的2%，北美地區(qū)是匯豐2009年全球唯一虧損的地區(qū)。2007-2009年期間，匯豐在歐洲的營業(yè)收入貢獻仍保持了45%左右的水平，但來自香港、亞洲其他、中東及拉美等新興市場地區(qū)的營業(yè)收入顯著提升，2009年末已占集團的60%左右。

3.3.4匯豐控股的全球區(qū)域布局與發(fā)展戰(zhàn)略影響銀行業(yè)未來發(fā)展趨勢的三大因素新興市場將成為全球經(jīng)濟增長的主要動力全球貿(mào)易發(fā)展速度將超過全球GDP發(fā)展速度全球性的人口老齡化趨勢匯豐控股未來三大戰(zhàn)略方向：將新增投資主要集中在高速成長的新興市場地區(qū)；大力發(fā)展貿(mào)易融資和國際結(jié)算相關(guān)金融服務(wù)；適應(yīng)人口老齡化趨勢強化個人理財、財富管理等方面產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)。2009年9月匯豐控股宣布，為配合集中拓展新興市場的策略，將于2010年2月將行政總裁辦公室遷往香港，公司總部仍繼續(xù)留在英國。這一舉措充分表明匯豐控股對未來中國經(jīng)濟發(fā)展的信心，也驗證了亞太地區(qū)新興市場在匯豐控股全球戰(zhàn)略布局中的核心地位。

3.4德意志銀行：通過收購兼并實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型3.4.1從德國本土走向歐洲市場1870年于柏林成立，最初主要為德國的對外貿(mào)易提供金融服務(wù)。20世紀(jì)60年代開始積極海外擴張，先后在盧森堡、倫敦、莫斯科，巴黎、布魯塞爾等地設(shè)立了分行，但60-70年代海外擴張基本以新設(shè)機構(gòu)為主，海外機構(gòu)規(guī)模相對較小。20世紀(jì)80年代中期以前，德意志銀行基本上還是一家德國本土銀行，國內(nèi)業(yè)務(wù)收入占總收入的90%以上。1986年收購了美國銀行在意大利的分支機構(gòu)。1990年德國統(tǒng)一以及東歐瓦解之后，DB迅速進入德國東部及東歐地區(qū)。1993年德意志銀行又分別在意大利和西班牙收購了BancaPopolarediLecco和馬德里銀行，繼續(xù)擴大在意大利和西班牙的市場份額。到20世紀(jì)90年代中期，德意志銀行基本奠定了其在歐洲傳統(tǒng)商業(yè)銀行領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。3.4.2收購摩根建富建立泛歐全能銀行3.4.2收購摩根建富建立泛歐全能銀行1995年，德意志銀行以15億美元的價格收購了英國摩根建富（MorganGrenfell），并將其所有投資銀行業(yè)務(wù)都整合進入摩根建富，總部設(shè)于倫敦。這是一次里程碑意義的戰(zhàn)略并購,為德意志銀行創(chuàng)建歐洲全能化銀行奠定基礎(chǔ)。3.4.3進軍北美市場收購美國信孚銀行1999年，德意志銀行以102億美元收購了美國信孚銀行。美國信孚銀行總資產(chǎn)達1330億美元，機構(gòu)遍布50個國家，是美國第八大銀行、第六大資產(chǎn)管理機構(gòu)和全球第十大資產(chǎn)管理機構(gòu)。這也德意志銀行轉(zhuǎn)型過程中具有戰(zhàn)略意義的一次并購，不僅幫助德意志銀行獲得了在美國市場的份額，還贏得了歐洲市場的尊重，從而躋身全球領(lǐng)先投資銀行之列。3.4.4德意志銀行：專注核心業(yè)務(wù)，拓展新興市場經(jīng)過20世紀(jì)90年代的幾次大規(guī)模并購之后，德意志銀行基本實現(xiàn)了以歐美市場為主戰(zhàn)場的全球化擴張戰(zhàn)略。但粗放式的發(fā)展模式也使其成本大幅上升，成本收入比由1989年的58%一路攀升至2001年的87%。德意志銀行開始把控制成本、提高收益放在首要地位，而專注于核心業(yè)務(wù)、拓展新興市場則是德意志銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要方向。專注核心業(yè)務(wù)：公司與投資銀行、私人銀行和資產(chǎn)管理等高附加值業(yè)務(wù)。2002年在美國收購了資產(chǎn)管理公司ZurichScudderInvestments，并積極進軍美國的房地產(chǎn)按揭貸款市場。2003年在瑞士收購了私人銀行RuedBlass&Cie。拓展新興市場：先后在土耳其、墨西哥、俄羅斯、越南等國收購證券經(jīng)紀(jì)公司、投資銀行、資產(chǎn)管理公司或參股商業(yè)銀行等。加大了在中國的業(yè)務(wù)拓展力度，2004年德意志銀行北京分行正式開業(yè)，2005年與嘉實基金公司成立合資基金管理公司，2006年投資華夏銀行15%的股份，同年，與華融資產(chǎn)管理公司合資組建了融德資產(chǎn)管理公司。3.4.5德意志銀行：區(qū)域布局與發(fā)展戰(zhàn)略2005年之前地區(qū)分布包括五個區(qū)域：德國、歐洲其他、北美、亞太非洲、南美.2001-2005年，發(fā)達國家地區(qū)（德國、歐洲其他及北美）營業(yè)收入基本維持在90%以上，亞太非洲南美營業(yè)收入維持在10%以下。3.4.5德意志銀行：區(qū)域布局與發(fā)展戰(zhàn)略2006年把歐洲、中東和非洲（EMEA）作為一個分部，并把北美和南美合并為美洲分部。2006-2009年期間，德國本土的營業(yè)收入基本維持在25%左右。2008年由于受金融危機影響美洲和歐洲其他地區(qū)的收入大幅減少，德國本土收入占比高達60%。3.4.5德意志銀行：區(qū)域布局與發(fā)展戰(zhàn)略董事會主席阿克曼：德意志銀行未來的戰(zhàn)略目標(biāo)包括三個部分成為全球領(lǐng)先的公司與投資銀行強化私人銀行和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，鞏固在德國本土市場的領(lǐng)導(dǎo)地位加快在亞洲新興市場的發(fā)展以分享該地區(qū)的高速成長區(qū)域發(fā)展上突出兩個重點亞洲地區(qū)，目標(biāo)是未來兩年內(nèi)使亞洲地區(qū)的收入翻番。德國本土，非常重視鞏固在本土領(lǐng)先地位。2009年開始與德國郵政銀行合作，持有該銀行30%的股權(quán)并有增持到控股權(quán)的選擇權(quán)。同年收購德國著名的私人銀行和財富管理公司Sal.Oppenheim。3.5國際大型商業(yè)銀行成長歷程的啟示3.5.1.全球化經(jīng)營是大型商業(yè)銀行的普遍趨勢主要表現(xiàn)在其機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)、客戶基礎(chǔ)、資產(chǎn)分布、收入來源的國際化，以及公司員工和股東結(jié)構(gòu)的國際化全球化經(jīng)營可以靈活地在全球配置資源，分散區(qū)域風(fēng)險,迅速加強在高增長地區(qū)的業(yè)務(wù)力度，從而獲得高成長。

3.5.2申設(shè)和并購是國際化經(jīng)營的重要途徑國際大銀行的全球化發(fā)展并不是朝夕之間完成的，而是經(jīng)過了數(shù)十年甚至上百年的機構(gòu)申設(shè)（內(nèi)生增長）和兼并收購（外延擴張）而實現(xiàn)的.匯豐、花旗、德意志等國際大型商業(yè)銀行在國際化經(jīng)營的初期主要是通過新設(shè)機構(gòu)進入目標(biāo)市場。其優(yōu)點在于投資規(guī)模較小、管理簡單、風(fēng)險可控，有利于深入目標(biāo)市場了解客戶需求和競爭態(tài)勢；不足在于從零開始、成長緩慢，缺少當(dāng)?shù)乜蛻艋A(chǔ)和管理經(jīng)驗。隨著市場經(jīng)驗的積累和國際化進程的加快，國際大型商業(yè)銀行越來越多地通過兼并收購來實現(xiàn)市場進入和規(guī)模擴張。兼并收購可以快速獲得并購目標(biāo)的機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)和客戶基礎(chǔ)，能夠充分利用現(xiàn)有的人力資源與管理體系，盡快實現(xiàn)本土化經(jīng)營，但是也存在投資規(guī)模較大、交易風(fēng)險較高、后期整合較難等問題。機構(gòu)申設(shè)和兼并收購都是大型商業(yè)銀行實現(xiàn)國際化經(jīng)營的重要途徑，二者各有千秋，相輔相成，必須根據(jù)銀行自身管理能力和目標(biāo)市場的實際情況靈活確定，不可偏廢。3.5.3跟隨客戶是國際化經(jīng)營的基本準(zhǔn)則花旗集團、美國銀行、匯豐控股、德意志銀行最初的國際化經(jīng)營活動都是為客戶的國際貿(mào)易提供結(jié)算和融資服務(wù)，然后才發(fā)展到服務(wù)本地客戶和市場。東道國和母國之間在貿(mào)易往來、投資旅游、語言文化、歷史背景等方面關(guān)聯(lián)程度在很大程度上決定了大型商業(yè)銀行國際化經(jīng)營的目標(biāo)市場選擇。美國銀行：亞太地區(qū)和拉美地區(qū)英國銀行：英聯(lián)邦國家和前殖民地市場日本銀行：東南亞地區(qū)德國銀行：歐洲大陸西班牙銀行：阿根廷葡萄牙銀行：巴西3.5.4新興市場是大型銀行重要收入來源進入21世紀(jì)以來新興市場卻已取代發(fā)達國家成為全球經(jīng)濟增長的引擎在成熟市場競爭日趨激烈的背景下，新興市場已經(jīng)成為國際大型商業(yè)銀行的重要收入來源。針對新興市場銀行的并購交易日趨活躍，無論是交易數(shù)量還是交易金額都達到了前所未有的高峰。1991-1995年針對新興市場的銀行并購交易金額為25億美元，1996-2000年增長到510億美元，2001-2006年高達670億美元。€35.73/股37%現(xiàn)金:63%股份3.5.5跨國并購風(fēng)險高難度大不宜冒進€240億現(xiàn)金€199億現(xiàn)金€52億股份€220億現(xiàn)金€710億總對價€38.40/股(93%現(xiàn)金:7%股份)€650億

總對價€22億前期投資,3%股份€64億后續(xù)投資承諾（若競標(biāo)成功）2007年投資€18億4.99%股份后續(xù)€21億

投資承諾起飛與迫降：日本銀行業(yè)海外擴張的經(jīng)驗與教訓(xùn)日本銀行業(yè)海外拓展遭遇失敗的主要原因資產(chǎn)規(guī)模擴張過于迅速海外業(yè)務(wù)風(fēng)險管理薄弱，尤其是房地產(chǎn)貸款海外子公司與公司總部之間缺乏共同的目標(biāo)導(dǎo)向

缺乏組織學(xué)習(xí)能力，對海外機構(gòu)員工的管理整合失敗

本土與國際兩套管理體系并行導(dǎo)致集團內(nèi)部信息傳遞混亂日本銀行海外資產(chǎn)日本銀行海外機構(gòu)銀行并購的股東價值效應(yīng)——事件研究法超常收益0-1+1+10+20-10-20事件窗口-260估計窗口事件研究法的時間窗口選擇時間窗口并購對象超常收益率%收購銀行超常收益率%并購總體超常收益率%均值t均值t均值t[0]0.881.69**0.310.890.361.12[-1,1]2.751.30*0.591.120.861.46*[-10,1]4.211.91**0.750.961.061.35*[-20,1]5.442.14**1.021.171.751.72**[-10,10]8.322.25**-0.46-0.281.060.71[-20,20]7.721.98**-0.58-0.311.040.62實證結(jié)果:并購活動對于收購銀行的股東價值無顯著影響,但對于收購對象的股東價值有顯著的正面影響，對于并購雙方總體的股東價值有顯著正面影響。數(shù)據(jù)來源:王文彬，《亞洲新興市場銀行并購研究》

(2001-2007)技術(shù)效率：指標(biāo)并購前并購后利潤效率

收購銀行0.730.71收購對象0.680.70未并購銀行0.700.69成本效率

收購銀行1.131.15收購對象1.151.14未并購銀行1.131.13風(fēng)險管理效率

收購銀行1.861.82收購對象2.031.97未并購銀行2.262.10銀行并購對效率的影響——隨機前沿分析效率前沿函數(shù)：內(nèi)容提要工商銀行國際化經(jīng)營取得的成就國際化經(jīng)營面臨的機遇和挑戰(zhàn)國際大型商業(yè)銀行海外拓展的經(jīng)驗與教訓(xùn)關(guān)于工商銀行國際化經(jīng)營的政策建議4.1區(qū)域布局：跟隨客戶/追求成長/關(guān)注安全國際化區(qū)域布局應(yīng)遵循三個原則：跟隨客戶，即海外拓展的目標(biāo)市場主要是雙邊經(jīng)貿(mào)往來密切，本國企業(yè)投資較多的市場；追求成長，目標(biāo)市場通常具有較高的經(jīng)濟增長速度和較好的盈利潛力，例如九十年代的北美地區(qū)和本世紀(jì)初的亞太地區(qū)；關(guān)注安全，目標(biāo)市場應(yīng)該具有比較穩(wěn)定的政治經(jīng)濟環(huán)境和相對健全的金融法規(guī)體系，以確保海外投資的安全。基于以上原則，我們嘗試構(gòu)建工商銀行海外目標(biāo)市場投資吸引力指數(shù)：海外市場投資吸引力指數(shù)貿(mào)易關(guān)聯(lián)性（33.3%）經(jīng)濟成長性（33.3%）投資安全性（33.3%）海外市場投資吸引力指數(shù)貿(mào)易關(guān)聯(lián)性：中國與目標(biāo)市場的進出口總額占中國前30大貿(mào)易伙伴進出口總額平均值的百分數(shù)表示，超過100的按100計算；經(jīng)濟成長性：用目標(biāo)市場GDP增長率占中國GDP增長率的百分數(shù)表示，超過100的按100計算，低于0的按0計算；投資安全性：采用美國HeritageFoundation和華爾街日報聯(lián)合發(fā)布的全球經(jīng)濟自由度指數(shù)。該指數(shù)綜合了各國在商業(yè)自由、貿(mào)易自由、財政自由、政府規(guī)模、貨幣自由、投資自由、金融自由、產(chǎn)權(quán)自由、免于腐敗、勞工自由等十個方面經(jīng)濟自由程度，是目前比較權(quán)威的反應(yīng)經(jīng)濟自由度和投資安全性的指標(biāo)。為了平滑年度間宏觀經(jīng)濟波動對世界貿(mào)易和經(jīng)濟增長的影響，三個因子的取值采用2006-2008三年歷史平均數(shù)。

海外市場投資吸引力前20名序號國家/地區(qū)州別貿(mào)易關(guān)聯(lián)性經(jīng)濟成長性投資安全性投資吸引力指數(shù)機構(gòu)現(xiàn)狀1香港亞洲100.045.589.478.3有2新加坡亞洲77.953.587.573.0有3臺灣亞洲100.035.669.868.4無4韓國亞洲100.036.868.068.3有5美國北美100.015.481.165.5有6印度亞洲64.077.653.465.0無7德國歐洲100.020.370.763.7有8俄羅斯歐洲76.862.551.563.6有9澳大利亞大洋洲75.728.381.161.7有10日本亞洲100.09.473.060.8有11馬來西亞亞洲76.048.853.659.5有12安哥拉非洲28.4100.045.057.8無13英國歐洲64.217.479.953.8有14巴拿馬拉美9.791.856.952.8無1