知覺(jué)和個(gè)體決策第5章什么是知覺(jué)及其重要性人們的行為是以他們對(duì)現(xiàn)實(shí)的認(rèn)知，而不是以現(xiàn)實(shí)本身為基礎(chǔ)這個(gè)世界是人們知覺(jué)到的世界，這對(duì)行為來(lái)說(shuō)十分重要知覺(jué)個(gè)體為了對(duì)自己所在的環(huán)境賦予意義而組織和解釋他們感覺(jué)印象的過(guò)程。影響知覺(jué)

的因素EXHIBIT5–1對(duì)人知覺(jué)：對(duì)他人做出判斷區(qū)別性：個(gè)體在不同情境下是否表現(xiàn)出不同行為。一致性：面對(duì)相似情境有相同的反應(yīng)。一貫性：不論時(shí)間怎樣變化，都表現(xiàn)出相同的行為歸因理論當(dāng)我們觀察某一個(gè)體行為時(shí)，總是試圖判斷它是由于內(nèi)部原因還是外部原因引起的。歸因理論EXHIBIT5–2歸因失真的錯(cuò)誤或偏見(jiàn)基本歸因錯(cuò)誤在評(píng)價(jià)他人的行為時(shí)，傾向于低估外部因素的影響，而高估內(nèi)部或個(gè)人因素的影響。通常，我們傾向于責(zé)備的首先是人而不是環(huán)境。歸因失真的錯(cuò)誤或偏見(jiàn)自我服務(wù)偏見(jiàn)傾向于把成功歸因于內(nèi)部因素，而把失敗歸因?yàn)橥獠恳蛩?。思考?/p>

當(dāng)學(xué)生考試得“A”時(shí)，他們經(jīng)常會(huì)說(shuō)自己學(xué)習(xí)努力。但當(dāng)他們學(xué)習(xí)成績(jī)不好時(shí)，自我服務(wù)偏見(jiàn)是如何起作用的？提示：當(dāng)考試很“難”時(shí)，成績(jī)不好是誰(shuí)的錯(cuò)？判斷他人時(shí)常走的捷徑選擇性知覺(jué)依據(jù)自己的興趣、背景、經(jīng)驗(yàn)和態(tài)度，人們主動(dòng)選擇解釋他們所看到的。判斷他人時(shí)常走的捷徑暈輪效應(yīng)我們以個(gè)體的某一種特征為基礎(chǔ)，從而形成對(duì)一個(gè)人的總體印象。對(duì)比效應(yīng)我們對(duì)一個(gè)人的評(píng)價(jià)并不是孤立進(jìn)行的，它常常受到我們最近接觸到的其他人的影響。判斷他人時(shí)常走的捷徑投射將自己的特點(diǎn)歸因到其他人身上?？贪逵∠蠡谀橙怂诘膱F(tuán)體知覺(jué)判斷某人。捷徑在組織中的具體應(yīng)用招聘面試面試官的知覺(jué)偏見(jiàn)影響對(duì)求職者判斷的正確性?？?jī)效期望自我實(shí)現(xiàn)預(yù)言（皮格馬利翁效應(yīng)）：如果管理者對(duì)下屬的期望很高，他們就不太可能令管理者失望。同樣，如果管理者預(yù)期員工只能完成最低水平的工作，則他們傾向于表現(xiàn)出這種行為以符合這種低期望。種族輪廓刻板印象的一種，是指出于徹底調(diào)查、篩選、研究的目的，按照種族、民族等標(biāo)準(zhǔn)將一群人獨(dú)立出來(lái)。捷徑在組織中的具體應(yīng)用績(jī)效評(píng)估管理者對(duì)員工工作的主觀的知覺(jué)評(píng)價(jià)。知覺(jué)與個(gè)體決策之間的聯(lián)系決策者的感知結(jié)果問(wèn)題

事件的當(dāng)前狀態(tài)與期望狀態(tài)之間感知的差距。決策

從認(rèn)為相關(guān)的資料中開(kāi)發(fā)各種備選方案，做出選擇。理性決策模型的假設(shè)模型假設(shè)問(wèn)題清晰所有選項(xiàng)已知偏好明確偏好穩(wěn)定沒(méi)有時(shí)間和費(fèi)用的限制理性決策模型描述如何在具體的限定條件下做出價(jià)值最大化的選擇。理性決策模型的步驟界定問(wèn)題所在確定決策標(biāo)準(zhǔn)給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重開(kāi)發(fā)備選方案評(píng)估備選方案選擇最佳方案EXHIBIT5–3創(chuàng)造性的三要素模型創(chuàng)造性產(chǎn)生新穎而實(shí)效的想法的能力。創(chuàng)造性的三要素模型提出個(gè)體的創(chuàng)造性需要專(zhuān)業(yè)知識(shí)、創(chuàng)造性的思維技能和內(nèi)在的任務(wù)動(dòng)機(jī)。EXHIBIT5–4Source:T.M.Amabile,“MotivatingCreativityinOrganizations,”CaliforniaManagementReview,Fall1997,p.43.在組織中如何做出實(shí)際的決策有限理性個(gè)體通過(guò)建構(gòu)簡(jiǎn)化的模型，從問(wèn)題中抽取重要的特點(diǎn)做出決策，而不是抓住問(wèn)題的所有復(fù)雜方面。在組織中如何做出實(shí)際的決策問(wèn)題是怎樣確定的，為什么問(wèn)題重要性的可見(jiàn)度吸引注意力的、經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題很想“解決問(wèn)題”自我興趣（如果問(wèn)題與決策者相關(guān)）備選方案滿(mǎn)足點(diǎn):選擇第一個(gè)能解決問(wèn)題的備選方案。通過(guò)在備選方案與目前的有效方案之間連續(xù)的有限比較來(lái)解決不斷增加的問(wèn)題而不是單一問(wèn)題。常見(jiàn)的偏見(jiàn)和錯(cuò)誤過(guò)分自信的偏見(jiàn)過(guò)分相信自己的能力而做出決策錨定偏見(jiàn)利用最先受到的信息做出一系列決策驗(yàn)證偏見(jiàn)只利用事實(shí)來(lái)支持我們的決策常見(jiàn)的偏見(jiàn)和錯(cuò)誤易獲性偏見(jiàn)基于那些容易獲得的信息做出判斷最近的

生動(dòng)的代表性偏見(jiàn)“蘋(píng)果與橙子混合”僅利用支持我們決策的事實(shí)就認(rèn)為現(xiàn)在的狀況與過(guò)去的一致，并按此評(píng)估一件事的可能性贏家詛咒出價(jià)最高的人支付了太多的金錢(qián)贏家詛咒會(huì)隨著競(jìng)標(biāo)人數(shù)的增加而更加嚴(yán)重常見(jiàn)的偏見(jiàn)和錯(cuò)誤承諾的升級(jí)人們一直固守著某項(xiàng)決策，盡管有明顯證據(jù)表明該決策是錯(cuò)的。隨機(jī)錯(cuò)誤。認(rèn)為自己能夠預(yù)測(cè)隨機(jī)事件的結(jié)果。事后聰明偏差。當(dāng)人們實(shí)際上已經(jīng)知道某一事件的結(jié)果時(shí)，易于錯(cuò)誤地認(rèn)為，他們已經(jīng)準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)了事件的結(jié)果。直覺(jué)直覺(jué)決策從經(jīng)驗(yàn)中提取精華的無(wú)意識(shí)過(guò)程使用直覺(jué)決策的情況不確定性水平很高時(shí)幾乎沒(méi)有先例存在時(shí)難以科學(xué)地預(yù)測(cè)變量時(shí)“事實(shí)”有限時(shí)事實(shí)難以明確指明前進(jìn)方向時(shí)分析性資料用途不大時(shí)當(dāng)需要從幾個(gè)可行方案中選擇一個(gè)，而每個(gè)方案的評(píng)價(jià)都不錯(cuò)時(shí)時(shí)間有限，但又有壓力要做出正確決策時(shí)決策中的個(gè)體差異Source:A.J.RoweandJ.D.Boulgarides,ManagerialDecisionMaking,(UpperSaddleRiver,NJ:PrenticeHall,1992),p.29.人格責(zé)任感與承諾升級(jí)方面自尊

自我服務(wù)偏見(jiàn)性別女性比男性會(huì)作更多的分析。

組織的限制績(jī)效評(píng)估評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)影響決策獎(jiǎng)勵(lì)體系管理者做出組織認(rèn)同的決策正規(guī)規(guī)則組織的規(guī)章制度限制了決策者的選擇系統(tǒng)中強(qiáng)加的時(shí)間限制組織會(huì)硬性規(guī)定決策的最后期限歷史慣例過(guò)去做出的決策總是影響著當(dāng)前的選擇文化差異問(wèn)題的選擇問(wèn)題的選擇理性的強(qiáng)調(diào)對(duì)他人問(wèn)題解決能力的信念對(duì)他人問(wèn)題解決能力的信念決策中的道德問(wèn)題道德決策標(biāo)準(zhǔn)功利主義標(biāo)準(zhǔn)最大限度地提供最佳效益注重人權(quán)尊重和保護(hù)個(gè)體的基本權(quán)利，如告密者注重公正公正無(wú)偏地執(zhí)行規(guī)則決策中的道德問(wèn)題道德與民族文化沒(méi)有全球統(tǒng)一的道德標(biāo)準(zhǔn)全球化的組織有必要建立高道德原則和規(guī)范，反映并尊重當(dāng)?shù)匚幕瘻?zhǔn)則改進(jìn)決策的方法分析情境，調(diào)整你的決策風(fēng)格以適應(yīng)你所在的民族文化關(guān)注偏見(jiàn)，試著減小偏見(jiàn)的影響理性分析與直覺(jué)判斷相結(jié)合，以改善決策的有效性不要以為你的這種特定的決策風(fēng)格會(huì)適用于任一情境努力提高你的創(chuàng)造性，包括對(duì)問(wèn)題更多尋求創(chuàng)造性的解決方案,嘗試以新方法看待老問(wèn)題，使用類(lèi)比手法減少偏見(jiàn)和錯(cuò)誤目標(biāo)聚焦清晰的目標(biāo)使得決策更容易，能夠幫助你減少與興趣不符的選項(xiàng)尋找駁斥你的信念的信息當(dāng)我們盡可能全面考慮各種可能出現(xiàn)錯(cuò)誤的情況時(shí)，我們也就是向把自己想象得比實(shí)際更聰明提出了挑戰(zhàn)不要試圖給隨機(jī)事件創(chuàng)造什么意義不要試圖給巧合創(chuàng)造什么意義增加備選方案所產(chǎn)生的備選方案越多，越具有多樣性，找到最優(yōu)選擇的機(jī)會(huì)就越多EXHIBIT5–5Source:S.P.Robbins,Decide&Conquer:MakingWinningDecisionsandTakingControlofYourLife(UpperSaddleRiver,NJ:FinancialTimes/PrenticeHall,2004),pp.164–68.這是你妹妹的高中畢業(yè)舞會(huì)，而她發(fā)現(xiàn)所有的人都穿著跟她一樣的裙子。她有可能產(chǎn)生哪種知覺(jué)上的偏見(jiàn)？承諾的升級(jí)代表性偏見(jiàn)易獲性偏見(jiàn)事后聰明偏差本章小測(cè):知覺(jué)

這是你妹妹的高中畢業(yè)舞會(huì)，而她發(fā)現(xiàn)所有的人都穿著跟她一樣的裙子。她有可能產(chǎn)生哪種知覺(jué)上的偏見(jiàn)？本章小測(cè):知覺(jué)

承諾的升級(jí)代表性偏見(jiàn)易獲性偏見(jiàn)事后聰明偏差

與你的同桌討論：如果你的妹妹回家后說(shuō)“我就知道大家都會(huì)買(mǎi)那條裙子！”，那么，答案又會(huì)是哪一個(gè)呢?

與同桌討論：如果所有的這些知覺(jué)偏見(jiàn)是無(wú)意識(shí)的，我們?nèi)绾尾拍苁惯@些刻板印象不至于影響我們?cè)谌后w項(xiàng)目中的工作方式？

舉出兩例事物能使現(xiàn)有的刻板印象不至于影響到有效的團(tuán)隊(duì)關(guān)系。本章小測(cè):知覺(jué)

Michael發(fā)現(xiàn)他這學(xué)期同時(shí)注冊(cè)了兩門(mén)課，而必須做出決策選擇其中的一門(mén)。他考慮了這學(xué)期上課的教授、上課時(shí)間、以及他的朋友們上了哪些課等因素。然后他又思量了他可以再次選修這兩門(mén)課的時(shí)間，以及對(duì)這學(xué)期和明年選修的利弊進(jìn)行了權(quán)衡。然后，他做出了決策。請(qǐng)問(wèn)Michael這是在做什么？本章小測(cè):決策M(jìn)ichael在做出他的決定,忘