GE公司管理之道GE公司簡介自從100多年前美國第一個股票交易所成立，從一開始就上市，并且一直存活到今天的企業(yè)只有一家，這唯一的長青樹就是美國的通用電氣公司（GE）。通用電氣是全球最大的多元化經(jīng)營的跨國集團，其產(chǎn)品和服務包括飛機發(fā)動機、發(fā)電設備、金融服務、醫(yī)療設備、廣播電視、家用電器、塑料產(chǎn)品等等，在多方面確立了世界公認的領先地位。GE被多家權(quán)威機構(gòu)列為全球杰出公司之首：包括《財富》雜志評出的“全球、全美最受推崇的公司”；《金融時報》的“世界最受尊敬的公司”；《福布斯》雜志“全球超級50強”之首等。為什么通用電氣能保持如此長久的生命力？美國市場營銷大師菲利普·科特勒說過：“韋爾奇（通用電氣總裁）那一套無與倫比的管理手段和培養(yǎng)領導人才的熱情是他取得成功的唯一秘密”。GE公司總裁杰克·韋爾奇通用電氣的杰克·韋爾奇是全世界薪水最高的首席執(zhí)行官，被譽為全球第一CEO。從1981年入主通用電氣起，在短短20年時間里，韋爾奇使通用電氣的市值達到了4500億美元，增長30多倍，排名從世界第十位提升到第二位。他所推行的“六西格瑪”標準、全球化和電子商務，幾乎重新定義了現(xiàn)代企業(yè)。同時，這位銳意改革的管理奇才還開創(chuàng)了一種獨特的哲學和操作系統(tǒng)，該系統(tǒng)依靠一種扁平的、“無邊界”的管理模式，一種對人的熱情關注以及一種非正式的、平等交流的風格，幫助龐大多元的商業(yè)帝國擺脫成熟企業(yè)的痼疾——金字塔式的官僚體制，走上靈活主動、不拘一格的道路。在取得成功的同時，他本人也成為世界上最令人仰慕的商界領袖。管理方法群策群力計劃無邊界企業(yè)創(chuàng)建學習型組織發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才六西格瑪減小出錯率規(guī)范業(yè)務流程群策群力計劃目的：“群策群力”（Work-Out）活動，意在集中公司內(nèi)外、上下各方面的智慧，培植、收集和實施好點子，集思廣益，使員工們共享自己的知識，為公司帶來效益。成效：因為“群策群力”計劃的成功實施，給GE帶來了重大的效益：生產(chǎn)力提高了；無謂的工作減少了；員工有更大的滿足感。更重要的是：新的全方位管理評價制度使領導注重發(fā)現(xiàn)和獎勵那些表現(xiàn)出這樣一種能力的人：他們能夠使公司內(nèi)的每一個人每天都在不懈地尋找新創(chuàng)意──尋找更好的方法。例如，在一個渦輪廠里，工人咒罵他們使用的銑床，經(jīng)過“群策群力”，他們獲準改換機器的規(guī)格并自行測試新機器，盡管改換費用高達2000萬美元。結(jié)果是切削鋼件的操作時間減少了80％，不僅更快地滿足了客戶的需求，也降低了庫存的成本。無邊界企業(yè)背景：隨著全球化進程加快，國際市場一體化、國內(nèi)市場國際化趨勢日益明顯，各國經(jīng)濟的界限日益模糊。全球經(jīng)濟的無國界性必然要求企業(yè)經(jīng)營的"無邊界"性。特點：無邊界組織是通用電氣的韋爾奇首創(chuàng)的一個概念。他強調(diào)無邊界組織應該將各個職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產(chǎn)、營銷，以及其他部門之間能夠自由溝通，工作及工作程序和進程完全透明。但無邊界組織也需要穩(wěn)定和呈現(xiàn)度，所以它絕不是要完全否定企業(yè)組織必有的控制手段，包括工作分析、崗位定級、職責權(quán)力等等的設定，只是不能把它們僵死化。具體方法：推行“零管理層”變革，鏟除官僚體制和等級制度；企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡化；建立“創(chuàng)新產(chǎn)品小組”。他們?nèi)亲栽竻⒓有〗M活動的，領導授予他們充分的權(quán)力，在很多事情上可以自主決斷；廣泛的橫向交流；非正式溝通；與顧客發(fā)展正式結(jié)盟或非正式情誼，創(chuàng)立聽證會制度。創(chuàng)建學習型組織韋爾奇最重要的變革是把GE公司變成了一家全球化的學習型企業(yè)。他認為一個組織的學習能力，是其競爭優(yōu)勢的核心，學習“就是持續(xù)不斷地提高公司的基本智力”，它是使公司取勝的法寶。使公司成為一個以創(chuàng)新為指向的“學校”，使工作成為“被支付報酬的學習”，就是被稱為“韋爾奇主義”的GE文化的核心。基本特征：一是信息分享的開放性，二是通過投資于學習來兌現(xiàn)學習的承諾，三是不懲罰錯誤或者失敗，將教訓融入整個組織中，每個人都可以從前車之鑒中學習，四是不斷地學習，使之成為文化的一部分。收獲：公司營收在整個80年代里都只有個位數(shù)的成長，但從1992年開始達到兩位數(shù)的成長規(guī)模。發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才“員工第一，策略第二”是韋爾奇的經(jīng)營信念。他將大部分時間花費在與人有關的問題上。他認為，挑選最好的人才是領導者最重要的職責。他說：“領導者的工作，就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才招攬過來。他們必須熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激勵自己的員工”在任職的20年中，韋爾奇曾250多次出現(xiàn)在教室里，親自向通用電氣公司大約18000名經(jīng)理和行政管理人員授課。他認為一生中最偉大的成就莫過于物色和培養(yǎng)了大批杰出的人才。此外，韋爾奇常觀察員工的個性和特質(zhì)，讓他們適才適所，發(fā)揮所長。但是GE也實行嚴格淘汰的人才體制。GE成為赫赫有名的“經(jīng)理人搖籃”、“商界的西點軍?！保谐^1/3的CEO都是從這家公司中走出。六西格瑪減小出錯率"σ"是希臘文的字母，是用來衡量一個總數(shù)里標準誤差的統(tǒng)計單位。一般企業(yè)的瑕疵率大約是3到4個西格瑪，以4西格瑪而言，相當于每一百萬個機會里，有6210次誤差。如果企業(yè)不斷追求品質(zhì)改進，達到6西格瑪?shù)某潭?，績效就幾近于完美地達成顧客要求，在一百萬個機會里，只找得出3.4個瑕疪。6西格瑪（6Sigma）是在九十年代中期開始從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設計、改善和優(yōu)化技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設計、生產(chǎn)和服務的新產(chǎn)品開發(fā)工具。繼而與全球化、產(chǎn)品服務、電子商務等戰(zhàn)略齊頭并進，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。6西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標和產(chǎn)品開發(fā)設計的標尺，追求持續(xù)進步的一種質(zhì)量管理哲學。1996年，韋爾奇把這一質(zhì)量管理方法引入GE公司，自上而下、由內(nèi)向外地進行推廣。他在“將出錯率壓低到百萬分之三”上的應用已經(jīng)遠遠超出了該理論的始作俑者摩托羅拉，并且把這套原本只應用于生產(chǎn)管理領域的方法大范圍地擴延到客戶服務、合作伙伴管理、行政管理等領域，應用于公司所經(jīng)營的一切活動。

真誠關心顧客。

6西格瑪把顧客放在第一位。例如在衡量部門或員工績效時，必須站在顧客的角度思考。先了解顧客的需求是什么，再針對這些需求來設定企業(yè)目標，衡量績效。根據(jù)資料和事實管理。以流程為重。

無論是設計產(chǎn)品，或提升顧客滿意，6西格瑪都把流程當作是通往成功的交通工具，是一種提供顧客價值與競爭優(yōu)勢的方法。主動管理。協(xié)力合作無界限。追求完美，但同時容忍失敗。規(guī)范業(yè)務流程工作流程圖韋爾奇要求為各項工作勾畫出“流程圖”，從而能清楚地揭示每一個細微步驟的次序與關系。當流程圖完成后，員工便可以對全局一目了然，也可以清理哪些環(huán)節(jié)是可以被刪除、合并與擴展的，使作業(yè)的速度與效率大大提高。●

推廣創(chuàng)新流程

當GE的某一戰(zhàn)略業(yè)務單元開發(fā)出某種創(chuàng)新的業(yè)務流程(如有效的顧客服務流程)時，該業(yè)務單元會將這一業(yè)務流程推薦給總部的評價中心。總部通過認真的評估，在確認該流程創(chuàng)新具有推廣價值之后，會對這一業(yè)務流程進行系統(tǒng)的梳理，并將它推廣到公司內(nèi)部的其他戰(zhàn)略業(yè)務單元中去。如果某個戰(zhàn)略業(yè)務單元不想采納這一已通過檢驗的流程創(chuàng)新，必須提出站得住腳的理由。●

沉淀員工的價值

GE通過崗位調(diào)換制將員工的價值沉淀下來。在GE，員工在某一崗位滿2年，就可以考慮交換崗位；