人力資源規(guī)劃培訓(xùn)講師：李巍華QQ：277312161

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從事十余年人力資源管理工作，歷任人力資源經(jīng)理，大型中央直屬國(guó)企培訓(xùn)經(jīng)理等職位。

人力資源高級(jí)管理師

高級(jí)培訓(xùn)師湖北糧油集團(tuán)授課照片中鐵大橋局授課照片講師：李巍華中冶南方授課照片企業(yè)人力資源規(guī)劃組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置與調(diào)整組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整與分析企業(yè)人員計(jì)劃的制定企業(yè)人員供給分析企業(yè)人員計(jì)劃的前提企業(yè)人員需求分析企業(yè)人員供需平衡分析企業(yè)人力資源管理制度與費(fèi)用預(yù)算

企業(yè)人力資源管理制度的制定人力資源管理費(fèi)用預(yù)算的編制與執(zhí)行①②③

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序企業(yè)人力資源的需求預(yù)測(cè)企業(yè)人力資源的供給預(yù)測(cè)與供求平衡本章主要內(nèi)容人力資源管理體系構(gòu)建框架圖公司戰(zhàn)略、任務(wù)、目標(biāo)設(shè)定組織結(jié)構(gòu)確定部門任務(wù)目標(biāo)崗位設(shè)定與工作分析員工招聘根據(jù)工作說明書的要求條件招聘職務(wù)說明書崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度任務(wù)目標(biāo)、崗位技能要求任職資格、待遇等員工培訓(xùn)根據(jù)說明書對(duì)技能的要求進(jìn)行培訓(xùn)崗位評(píng)估評(píng)價(jià)出每個(gè)崗位的價(jià)值、確定崗位等級(jí)工作目標(biāo)設(shè)定年度工作要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)制定薪酬方案建立工資等級(jí)制度，制定相應(yīng)的工資福利績(jī)效考核進(jìn)行目標(biāo)考核，根據(jù)結(jié)果決定獎(jiǎng)金、晉升企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革確定企業(yè)方向、目標(biāo)組織戰(zhàn)略把部門責(zé)任分解；把相同責(zé)任歸類，形成崗位根據(jù)崗位的工作責(zé)任與工作量確定編制——即某崗位的人數(shù)根據(jù)編制與崗位的素質(zhì)要求確定崗位需要的人員定責(zé)-部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)分解出支持戰(zhàn)略的職能；把相同職能歸類，組成各部門定崗-崗位分析設(shè)計(jì)定編-人崗數(shù)量匹配定員-人崗質(zhì)量匹配20107第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革（重點(diǎn)）第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)［學(xué)習(xí)要求］掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原理掌握新型組織結(jié)構(gòu)模式掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序第一板塊組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)的基本理論基本概念組織結(jié)構(gòu)：組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。組織設(shè)計(jì)：以企業(yè)組織為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革組織設(shè)計(jì)理論主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)組織理論廣義——組織理論狹義——組織設(shè)計(jì)理論組織理論包括了組織運(yùn)行的全部問題組織理論:環(huán)境、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)力、溝通等企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革組織理論的發(fā)展企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)發(fā)展階段理論依據(jù)行政組織理論古典組織理論強(qiáng)調(diào)組織的剛性結(jié)構(gòu)行為科學(xué)理論近代組織理論強(qiáng)調(diào)人的因素權(quán)變管理理論現(xiàn)代組織理論強(qiáng)調(diào)因時(shí)制宜企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革組織設(shè)計(jì)理論靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論組織的體制（權(quán)、責(zé)結(jié)構(gòu)）；機(jī)構(gòu)（部門劃分的形式和結(jié)構(gòu)）規(guī)章（管理行為規(guī)范）靜態(tài)組織理論的內(nèi)容人的因素、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以及組織運(yùn)行過程中的系列問題如：協(xié)調(diào)、信息控制、績(jī)效管理、激勵(lì)制度等組織設(shè)計(jì)理論的分類企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革現(xiàn)代組織理論屬于動(dòng)態(tài)組織理論在動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論中，靜態(tài)設(shè)計(jì)理論所研究的內(nèi)容，仍然是組織設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容，占主導(dǎo)地位，動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)理論是靜態(tài)設(shè)計(jì)理論的進(jìn)一步發(fā)展，兩者是相互依存的關(guān)系。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革實(shí)行系統(tǒng)管理設(shè)置委員會(huì)協(xié)調(diào)創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境職務(wù)性質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)下屬素質(zhì)管理環(huán)境組織設(shè)計(jì)原則企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革任務(wù)與目標(biāo)原則分工與協(xié)作原則有效管理幅度原則集權(quán)與分權(quán)原則穩(wěn)定性與適應(yīng)性原則企業(yè)規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)工作性質(zhì)管理水平人員素質(zhì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)集權(quán)保證統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)和指揮，有利于人才物的合理分配和使用。分權(quán)可以調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性和主動(dòng)性企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略需要：組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工與協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革發(fā)展階段決定組織結(jié)構(gòu)形式(簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)形式、職能部門結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制、矩陣結(jié)構(gòu)等組織結(jié)構(gòu)形式在企業(yè)發(fā)展過程的有效運(yùn)用)企業(yè)戰(zhàn)略變化快于組織結(jié)構(gòu)變化，組織結(jié)構(gòu)變化慢于組織戰(zhàn)略變化廠長(zhǎng)車間主任班組長(zhǎng)車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)適用范圍：小型組織，企業(yè)初建階段、環(huán)境簡(jiǎn)單。常見的組織結(jié)構(gòu)形式-直線制結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，指揮統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)；信息溝通迅速，解決問題及時(shí)，管理效率高。缺點(diǎn)：缺乏專業(yè)化分工對(duì)管理者素質(zhì)要求高無助于管理者解決重大問題企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)權(quán)責(zé)不清常見的組織結(jié)構(gòu)形式-職能制結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)管理、減輕直線主管負(fù)擔(dān)工作細(xì)致、深入。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革總經(jīng)理職能部門職能部門職能組職能組業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門作業(yè)組作業(yè)組作業(yè)組特點(diǎn)：兼有直線型和職能型的優(yōu)點(diǎn)廠長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)優(yōu)點(diǎn)：既保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部門的參謀指導(dǎo)作用；效率較高常見的組織結(jié)構(gòu)形式-直線職能制結(jié)構(gòu)適用范圍：企業(yè)、用標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)進(jìn)行常規(guī)性大批量生產(chǎn)的場(chǎng)合。缺點(diǎn)：在大型企業(yè)橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)將變得非常困難高層管理人員無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革總經(jīng)理職能部門事業(yè)部職能部門工廠職能部門事業(yè)部事業(yè)部職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門工廠工廠工廠工廠工廠常見的組織結(jié)構(gòu)形式-事業(yè)部制結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：獨(dú)立的產(chǎn)品市場(chǎng)、獨(dú)立核算(利潤(rùn)中心)、自主經(jīng)營(yíng)。適用范圍：大規(guī)模企業(yè)(具有獨(dú)立的產(chǎn)品、市場(chǎng)、能成為利潤(rùn)中心)缺點(diǎn)：容易造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹；容易產(chǎn)生內(nèi)耗，忽視企業(yè)整體利益優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力下放提高了企業(yè)的適應(yīng)能力實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化責(zé)任和權(quán)力明確企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革A飼料公司，年生產(chǎn)各類飼料30000噸，同時(shí)為了完善其產(chǎn)業(yè)鏈，同時(shí)還建有一個(gè)奶牛飼養(yǎng)場(chǎng)，目前飼養(yǎng)奶牛150頭，通過對(duì)市場(chǎng)的充分調(diào)查和了解，同時(shí)經(jīng)過專家論證，未來5年飼料及牛奶的市場(chǎng)需求將急速擴(kuò)大，因此經(jīng)過公司董事會(huì)討論通過了5年后的飼料的生產(chǎn)規(guī)模提高到80000噸/年，奶牛存欄數(shù)達(dá)到600頭，開拓全國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)由主管人力資源的王總負(fù)責(zé)進(jìn)行人力資源規(guī)劃，根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程，應(yīng)該采用哪種組織架構(gòu)？A飼料公司的故事總經(jīng)理職能部門Ⅰ職能部門Ⅲ

職能部門Ⅳ職能部門

ⅡA項(xiàng)目組B項(xiàng)目組C項(xiàng)目組特點(diǎn)：根據(jù)任務(wù)的需要，把各種專門人才集中起來，任務(wù)完成后解散。優(yōu)點(diǎn)：橫向聯(lián)系強(qiáng)、機(jī)動(dòng)靈活、人力物力利用率高、互相激發(fā)、思路開闊。能夠較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾缺點(diǎn)：雙重領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)任不清、臨時(shí)觀念。適用范圍：大型運(yùn)動(dòng)會(huì)組委會(huì)、應(yīng)用研究單位、重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目。常見的組織結(jié)構(gòu)形式-矩陣制結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革多維立體組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部4事業(yè)部5事業(yè)部6事業(yè)部7事業(yè)部8事業(yè)部9美國(guó)歐洲美洲亞洲專業(yè)－成本利潤(rùn)中心技術(shù)生產(chǎn)調(diào)研市場(chǎng)管理成本中心－專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì)產(chǎn)品利潤(rùn)中心地區(qū)利潤(rùn)中心企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革適用于：跨國(guó)公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司常見的組織結(jié)構(gòu)形式——子公司和分公司企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革子公司分公司集團(tuán)或母公司控股獨(dú)立的法人企業(yè)有自己的公司名稱和董事會(huì)有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)有限責(zé)任可以從事各種業(yè)務(wù)活動(dòng)和民事訴訟活動(dòng)母公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)不是獨(dú)立法人企業(yè)沒有獨(dú)立的公司名稱、章程和董事會(huì)在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無獨(dú)立性，全部財(cái)產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分資不抵債時(shí)，總公司承擔(dān)其債務(wù)模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)：在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)（如鋼鐵、化工企業(yè)）內(nèi)部人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門，負(fù)有“模擬性”的自負(fù)盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革企業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)：以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。如：卡特爾、托拉斯、康采恩、跨國(guó)公司等A集團(tuán)B集團(tuán)集團(tuán)之間關(guān)聯(lián)企業(yè)兩個(gè)以上企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)圖核心企業(yè)控股關(guān)系參股關(guān)系控股成員企業(yè)參股成員企業(yè)協(xié)作成員企業(yè)單個(gè)企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)圖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)圖依托型組織職能機(jī)構(gòu)獨(dú)立型組織職能機(jī)構(gòu)智囊機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心非常設(shè)機(jī)構(gòu)主體企業(yè)總經(jīng)理主體企業(yè)職能機(jī)構(gòu)集團(tuán)理事會(huì)集團(tuán)總經(jīng)理集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)集團(tuán)成員企業(yè)兼任兼任依托型組織職能機(jī)構(gòu)主體企業(yè)車間企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革選擇模式設(shè)置部門優(yōu)化組合適時(shí)調(diào)整分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式根據(jù)所選組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對(duì)獨(dú)立的部門為各部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置將各部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)根據(jù)環(huán)境變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)環(huán)境企業(yè)規(guī)模戰(zhàn)略目標(biāo)信息溝通組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序崗位設(shè)置組合原則內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)以工作任務(wù)為中心直線制直線職能制矩陣制具有明確性和高度穩(wěn)定性只了解自己的工作和任務(wù)，很難了解整體的任務(wù)并與自己相聯(lián)系規(guī)模較小時(shí)比較有效，規(guī)模較大時(shí)，適應(yīng)性隨之下降以成果為中心事業(yè)部制模擬分權(quán)制既了解自己的任務(wù)也了解整體任務(wù)；高度穩(wěn)定性和較強(qiáng)適應(yīng)性（事業(yè)部）明確性不強(qiáng)（模擬分權(quán)制）以關(guān)系為中心將其他組織形式進(jìn)行綜合運(yùn)用缺乏明確性和穩(wěn)定性，實(shí)用性較差企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇發(fā)展階段戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的選擇企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革①②③④發(fā)展階段組織結(jié)構(gòu)選擇主要戰(zhàn)略第一階段簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)增大數(shù)量戰(zhàn)略第二階段建立職能部門結(jié)構(gòu)擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略第三階段事業(yè)部制結(jié)構(gòu)縱向整合戰(zhàn)略第四階段矩陣或經(jīng)營(yíng)單位結(jié)構(gòu)多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略從聯(lián)想

看組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系總經(jīng)理銷售部市場(chǎng)部技術(shù)部生產(chǎn)部軟件部綜合部1994年組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理室采購部質(zhì)控部綜合管理部商務(wù)部技術(shù)服務(wù)部制造部研發(fā)部市場(chǎng)部物控部1996年組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理室企管辦發(fā)展規(guī)劃部客戶關(guān)系部綜合管理部信息管理部財(cái)稅部產(chǎn)品部研發(fā)部采購部制造部物控部質(zhì)控部運(yùn)輸部市場(chǎng)部商務(wù)部技服部1997年組織結(jié)構(gòu)圖大區(qū)管理部中央?yún)^(qū)華東區(qū)西南區(qū)西北區(qū)北方廠中南區(qū)國(guó)際業(yè)務(wù)部總經(jīng)理室企管辦海外區(qū)經(jīng)營(yíng)管理部華南區(qū)中央?yún)^(qū)華東區(qū)北方區(qū)西南區(qū)西北區(qū)商用市場(chǎng)部消費(fèi)市場(chǎng)部國(guó)際市場(chǎng)部大客戶市場(chǎng)部技術(shù)服務(wù)部商務(wù)部臺(tái)式電腦事業(yè)部服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部筆記本電腦事業(yè)部軟件事業(yè)部北方制造廠南方制造廠發(fā)展規(guī)劃部客戶關(guān)系部公關(guān)部人力資源部財(cái)務(wù)監(jiān)控部行政后勤部信息管理部大區(qū)管理部1998年組織結(jié)構(gòu)圖總裁室財(cái)務(wù)部信息管理部企劃部法務(wù)部審計(jì)部策略投資部企劃人力資源部文化培訓(xùn)部行政后勤部人力資源供應(yīng)鏈采購商務(wù)部銷售商務(wù)部供應(yīng)鏈管理部惠陽廠北京廠華北區(qū)華東區(qū)深圳分部西南區(qū)西北區(qū)東北區(qū)歐洲區(qū)美洲區(qū)亞太區(qū)客戶關(guān)系海外市場(chǎng)部海外商務(wù)部品牌市場(chǎng)部渠道市場(chǎng)部大客戶/應(yīng)用集成部企業(yè)應(yīng)用集成部市場(chǎng)發(fā)展部區(qū)域發(fā)展部客戶服務(wù)本部國(guó)內(nèi)市場(chǎng)海外市場(chǎng)臺(tái)式電腦事業(yè)部筆記本電腦事業(yè)部服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部軟件事業(yè)部信息服務(wù)事業(yè)部

QDI事業(yè)部手持接入事業(yè)部外部設(shè)備事業(yè)部寬帶網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部

科惠線路板制造有限公司聯(lián)想專業(yè)系統(tǒng)有限公司聯(lián)想研究院技術(shù)發(fā)展部質(zhì)量管理部產(chǎn)品鏈2000年組織結(jié)構(gòu)圖201033組織診斷確定問題：提出存在的問題及改革的目標(biāo)組織診斷：采集資料，診斷分析提出改革方案以供選擇確定實(shí)施計(jì)劃：明確方法、步驟、工作重點(diǎn)評(píng)價(jià)效果：檢查分析變革效果和存在的問題信息反饋：及時(shí)掌握信息修正改革方案實(shí)施變革組織評(píng)價(jià)組織結(jié)構(gòu)變革程序圖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革組織結(jié)構(gòu)變革的程序組織結(jié)構(gòu)調(diào)查組織結(jié)構(gòu)分析組織決策分析組織關(guān)系分析

工作崗位說明書□組織體系圖管理業(yè)務(wù)流程圖□非正式組織關(guān)系環(huán)境變化所引起的戰(zhàn)略與目標(biāo)轉(zhuǎn)變，職能變更：增強(qiáng)、取消、合并增加等找出決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵性職能，并將其放在組織結(jié)構(gòu)中心地位分析各類職能的性質(zhì)及類別（如：產(chǎn)出性、支援性職能、附屬性職能等）

決策影響的時(shí)間

□決策對(duì)各職能的影響決策者須具備的能力□決策性質(zhì)組織結(jié)構(gòu)診斷實(shí)施結(jié)構(gòu)變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革組織結(jié)構(gòu)診斷實(shí)施結(jié)構(gòu)變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)組織變革的征兆組織變革的方式排出變革的阻力企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下滑組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露：?jiǎn)T工士氣低落、不滿情緒增加、合理化建議減少、員工曠工率、病假率、離職率增高等讓員工參與組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，充分認(rèn)識(shí)到變革的必要性大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)技能，適應(yīng)變革后的崗位大膽啟用年富力強(qiáng)和具有開創(chuàng)精神的人才，從組織方面減少變革的阻力改良式變革爆破式變革計(jì)劃式變革組織結(jié)構(gòu)變革的程序企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革組織結(jié)構(gòu)的整合是企業(yè)最常用的組織變革方式，是一種計(jì)劃式變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程以目標(biāo)為導(dǎo)向，進(jìn)行結(jié)構(gòu)分化，明確各部門、各層次、各崗位的職能；對(duì)已做出的職能分工進(jìn)行有效的整合，使企業(yè)上下通暢、左右協(xié)調(diào)按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)分解后的各部門、各層次、各崗位和各職位之間的關(guān)系進(jìn)行修正的確認(rèn)，排除相互重疊和沖突的職責(zé)、任務(wù)，糾正那些不符合組織總體目標(biāo)的局部要求。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革針對(duì)不協(xié)調(diào)1、擬定目標(biāo)階段2、規(guī)劃階段3、互動(dòng)階段4、控制階段201037第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序（P21）［學(xué)習(xí)要求］

了解人力資源規(guī)劃的內(nèi)容、作用、環(huán)境和制定原則

掌握人力資源規(guī)劃的制定程序和步驟人力資源規(guī)劃的基本程序狹義的人力資源規(guī)劃特指企業(yè)的人員規(guī)劃人員配備計(jì)劃人員補(bǔ)充計(jì)劃人員晉升計(jì)劃:晉升條件、晉升比率，晉升時(shí)間等指標(biāo)廣義的人力資源規(guī)劃指各種類型人力資源規(guī)劃人員培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃：受訓(xùn)人員數(shù)量、培訓(xùn)的目標(biāo)、培訓(xùn)的方式方法、培訓(xùn)的內(nèi)容，培訓(xùn)費(fèi)用的預(yù)算員工薪酬激勵(lì)計(jì)劃員工績(jī)效管理計(jì)劃其他計(jì)劃：勞動(dòng)組織計(jì)劃、員工援助計(jì)劃等人力資源規(guī)劃的基本程序知識(shí)要求：企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用

1、滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求；

2、促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開展；

3、協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)計(jì)劃；

4、提高企業(yè)人力資源的利用效率；

5、使組織和個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)相一致。人力資源規(guī)劃的基本程序知識(shí)要求：企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境24—26頁外部環(huán)境經(jīng)濟(jì)（經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、市場(chǎng)供求）人口、科技、文化、法律內(nèi)部環(huán)境行業(yè)特征、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化人力資源管理系統(tǒng)

制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本原則確保人力資源需求的原則與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則保持適度流動(dòng)性的原則規(guī)模數(shù)量結(jié)構(gòu)質(zhì)量年齡資源與管理現(xiàn)狀人力資源規(guī)劃的基本程序企業(yè)戰(zhàn)略決策企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境企業(yè)現(xiàn)有人力資源需求分析供給分析內(nèi)部供給外部供給人力資源流動(dòng)人口政策及現(xiàn)狀內(nèi)部供給預(yù)測(cè)外部供給預(yù)測(cè)人力資源供給的數(shù)量/質(zhì)量/結(jié)構(gòu)組織外部、內(nèi)部人力資源因素需求預(yù)測(cè)人力資源需求的數(shù)量/質(zhì)量/結(jié)構(gòu)人力資源規(guī)劃的制定與實(shí)施人力資源規(guī)劃的控制與評(píng)估制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序1、調(diào)查、收集和整理涉及及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的各種信息。2、根據(jù)實(shí)際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測(cè)工作準(zhǔn)備精確而詳實(shí)的資料。3、人力資源需求預(yù)測(cè)4、制定總體計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，并提出不同情況下采取的不同措施5、人員規(guī)劃的評(píng)價(jià)與修正人力資源規(guī)劃的基本程序人力資源規(guī)劃的基本程序能力要求：企業(yè)各類人員計(jì)劃編制人員配置計(jì)劃人員需求計(jì)劃人員供給計(jì)劃人員培訓(xùn)計(jì)劃人力資源費(fèi)用計(jì)劃人力資源政策調(diào)整計(jì)劃對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估并提出對(duì)策工作崗位分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人員配置計(jì)劃人員需求計(jì)劃人員培訓(xùn)計(jì)劃人員供給計(jì)劃作出風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估人員政策調(diào)整人員費(fèi)用計(jì)劃資料分享：人力架構(gòu)表，第三節(jié)企業(yè)人力資源需求預(yù)測(cè)第一單元人力資源需求預(yù)測(cè)的基本程序［學(xué)習(xí)要求］掌握HR預(yù)測(cè)的內(nèi)涵、內(nèi)容、作用和局限性掌握HR需求預(yù)測(cè)的影響因素和預(yù)測(cè)程序第二單元人力資源需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路線和方法第三單元企業(yè)人力資源的總量預(yù)測(cè)第四單元企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)人力資源需求預(yù)測(cè)的基本程序知識(shí)要求：人力資源預(yù)測(cè)的內(nèi)涵

1、預(yù)測(cè)是對(duì)未來狀況作出估計(jì)，是計(jì)劃的基礎(chǔ)。分需求預(yù)測(cè)和供給預(yù)測(cè)。2、需求預(yù)測(cè)是估算組織未來需要的員工數(shù)量與能力組合，是編制企業(yè)人力資源規(guī)劃的核心與前提。

3、供給預(yù)測(cè)是對(duì)內(nèi)、外資源補(bǔ)充來源的分析預(yù)測(cè)。

4、人員規(guī)劃與人力資源預(yù)測(cè)的關(guān)系原理：根據(jù)過去預(yù)測(cè)未來技術(shù)：借鑒常規(guī)的經(jīng)驗(yàn)研究方法產(chǎn)品：人力資源需求表數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)符合崗位要求；實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)滿足個(gè)人的利益；保證供給與發(fā)展階段的動(dòng)態(tài)適應(yīng)。人力資源需求預(yù)測(cè)的基本程序知識(shí)要求：人力資源需求預(yù)測(cè)的內(nèi)容

1、企業(yè)人力資源需求預(yù)測(cè)

2、企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測(cè)

3、企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)

4、企業(yè)特種人力資源預(yù)測(cè)依據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃對(duì)所需人力資源進(jìn)行質(zhì)量與數(shù)量的分析和預(yù)測(cè)存量是指人力資源的自然消耗和自然流動(dòng)。增量是指人力資源新的需求。人力資源預(yù)測(cè)的作用

1、滿足組織發(fā)展的需求2、對(duì)人力資源管理的貢獻(xiàn)1、滿足組織對(duì)人力資源的要求2、提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力3、是與直線部門良好溝通的基礎(chǔ)1、實(shí)施人力資源管理的重要依據(jù)2、有助于調(diào)動(dòng)員工積極性人力資源需求預(yù)測(cè)的基本程序知識(shí)要求：人力資源預(yù)測(cè)的局限性

1、環(huán)境的不確定性

2、企業(yè)內(nèi)部的抵制

3、預(yù)測(cè)的代價(jià)高昂

4、知識(shí)水平的限制影響人力資源需求預(yù)測(cè)的一般因素利益分配成本收益顧客（市場(chǎng)）、總產(chǎn)值、勞動(dòng)力成本、勞動(dòng)生產(chǎn)率、追加培訓(xùn)的需求、相關(guān)工種人員調(diào)整、出勤率、政府的方針政策、工時(shí)增減變化、退休年齡變化、社保福利人力資源需求預(yù)測(cè)的具體程序（重點(diǎn)）一準(zhǔn)備階段構(gòu)建人力資源需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)預(yù)測(cè)環(huán)境與影響因素分析崗位分類資料采集與初步處理企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展預(yù)測(cè)系統(tǒng)企業(yè)人力資源總量與結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)系統(tǒng)人力資源預(yù)測(cè)模型與評(píng)估系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)-strength威脅-threat機(jī)會(huì)-opportunity劣勢(shì)-weaknessSWOT分析法著眼于自身實(shí)力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較著眼于外部環(huán)境的變化及對(duì)企業(yè)影響的可能性競(jìng)爭(zhēng)五要素分析法：1、對(duì)新加入競(jìng)爭(zhēng)者的分析2、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)策略的分析3、對(duì)自己產(chǎn)品替代品的分析4、對(duì)顧客群的分析5、對(duì)供應(yīng)商的分析人力資源需求預(yù)測(cè)的具體程序（重點(diǎn)）一準(zhǔn)備階段構(gòu)建人力資源需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)預(yù)測(cè)環(huán)境與影響因素分析崗位分類資料采集與初步處理企業(yè)專門技能人員分類:基本生產(chǎn)工、裝配試驗(yàn)工、維修操作工、檢驗(yàn)工、輔助工企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員分類：機(jī)動(dòng)平臺(tái)技術(shù)人員、機(jī)械制造加工及機(jī)械產(chǎn)品裝配工藝人員、工程設(shè)計(jì)人員、檢測(cè)計(jì)量與檢驗(yàn)人員，服務(wù)性技術(shù)人員企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員分類：戰(zhàn)略管理類、運(yùn)營(yíng)管理類、市場(chǎng)運(yùn)作類、保障管理類、社會(huì)化服務(wù)管理類數(shù)據(jù)的采集P35（表）數(shù)據(jù)的處理（二）預(yù)測(cè)階段根據(jù)工作崗位分析結(jié)果確定職位編制和人員配置進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)人力資源的缺編、超編以及是否符合職務(wù)資格要求將上述統(tǒng)計(jì)結(jié)果與部門管理者進(jìn)行討論，修正并得出現(xiàn)實(shí)的人力資源需求量對(duì)預(yù)測(cè)期內(nèi)的退休人員、未來可能發(fā)生離職人員（可根據(jù)歷史數(shù)據(jù)得到）進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，得到未來人員流失狀況根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增長(zhǎng)情況，確定各部門要增加的工作崗位與人員數(shù)量，得出未來人力資源需求量將現(xiàn)實(shí)人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進(jìn)行匯總計(jì)算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預(yù)測(cè)資料分享：人力配備計(jì)劃（三）編制人員需求計(jì)劃關(guān)鍵就是正確確定計(jì)劃期內(nèi)員工的補(bǔ)充需要量，其平衡如下：計(jì)劃內(nèi)員工補(bǔ)充需求量＝計(jì)劃內(nèi)員工需求總量－＋報(bào)告期期末員工總數(shù)計(jì)劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù)計(jì)劃期內(nèi)員工補(bǔ)充需求量主要包括兩部分：一是由于企業(yè)各部門實(shí)際發(fā)展的需要而必須增加的人員（即：計(jì)劃期內(nèi)員工總需求量-報(bào)告期期末員工總數(shù)）；二是原有的員工中，因年老退休、離職等原因而需要補(bǔ)充的那一部分人員（即：計(jì)劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù)）201052第二單元人力資源需求的技術(shù)路線與方法第三節(jié)企業(yè)人力資源需求預(yù)測(cè)（計(jì)算）［學(xué)習(xí)要求］掌握HR預(yù)測(cè)的原理、技術(shù)路線掌握HR需求預(yù)測(cè)定性、定量方法201053一、人力資源需求預(yù)測(cè)的原理事物內(nèi)部變量間的關(guān)系分為兩類：一類是變量間的確定性關(guān)系，稱為函數(shù)關(guān)系；另一類是變量間的不確定關(guān)系，稱為相關(guān)關(guān)系。慣性原理前提條件：已知事物A發(fā)展變化比較平緩，而且掌握連續(xù)性的歷史數(shù)據(jù)。模式：由A-（表示事物A過去的情況）預(yù)測(cè)A+（表示事物A未來的情況）。

例子：指甲生長(zhǎng)相關(guān)性原理。前提條件：已知事物A、B、C顯著相關(guān)，而且掌握較多同期歷史數(shù)據(jù)A-、B-、C-。模式：在已知B+、C+的情況下，由A=f（B、C）預(yù)測(cè)A+。例子：存款相似性原理。前提條件：已知事物A和B有類似的發(fā)展變化規(guī)律，知道B的發(fā)展規(guī)律，則可以預(yù)測(cè)對(duì)象A的發(fā)展軌跡。模式：At=ɑ·Bt，其中ɑ是修正系數(shù)。

例子：工作年限與工資人力資源需求預(yù)測(cè)技術(shù)路線圖

人力資源預(yù)測(cè)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)

影響變量分析與篩選（自變量）技術(shù)準(zhǔn)備定性預(yù)測(cè)方法定量預(yù)測(cè)方法對(duì)象指標(biāo)依據(jù)指標(biāo)預(yù)測(cè)方法選擇德爾菲法計(jì)算機(jī)模擬定員定額法馬爾可夫法生產(chǎn)模型分析法灰色預(yù)測(cè)模型法經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法回歸分析法趨勢(shì)外推法人員比率法比率轉(zhuǎn)換法經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法描述法……系統(tǒng)分析相關(guān)度分析敏感性分析聚類分析影響因子聚類分析影響因子篩選分析………預(yù)測(cè)對(duì)象指標(biāo)與依據(jù)指標(biāo)對(duì)象指標(biāo)人力資源需求預(yù)測(cè)的對(duì)象總量需求預(yù)測(cè)指標(biāo)；結(jié)構(gòu)需求預(yù)測(cè)指標(biāo)依據(jù)指標(biāo)影響需求預(yù)測(cè)的變量因素1、經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法：利用現(xiàn)在資料，結(jié)合人員經(jīng)驗(yàn)，公司特點(diǎn)，對(duì)需求加以預(yù)測(cè)。自上而下，自下而上。2、描述法：從描述、假設(shè)、分析和綜合中提出需求預(yù)測(cè)。3、德爾菲法（重要）三、人力資源需求預(yù)測(cè)的定性方法專家評(píng)估法---通過綜合專家們各自的意見來預(yù)測(cè)某一領(lǐng)域的發(fā)展?fàn)顩r，適合于對(duì)人力需求的長(zhǎng)期預(yù)測(cè)。操作方法：第一輪：提出預(yù)測(cè)目標(biāo)與要求，確定專家組，準(zhǔn)備有關(guān)資料，征求專家意見。第二輪：以調(diào)查表方式列出預(yù)測(cè)問題（25個(gè)），交付專家組討論評(píng)價(jià)，統(tǒng)計(jì)。第三輪：修改預(yù)測(cè)結(jié)果，充分考慮有關(guān)專家的意見。第四輪：進(jìn)行最后預(yù)測(cè)。2010561、轉(zhuǎn)換比率法2、人員比率法3、趨勢(shì)外推法4、回歸分析法5、經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法

6、灰色預(yù)測(cè)模型法7、生產(chǎn)模型法8、馬爾可夫分析法9、定員定額分析法工作定額分析法崗位定員法設(shè)備看管定額定員法勞動(dòng)效率定員法比例定員法四、人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法（重點(diǎn)）2010571、轉(zhuǎn)換比率法

轉(zhuǎn)換比率法是首先估計(jì)組織所需要的具有關(guān)鍵技能的員工數(shù)量，然后再根據(jù)這一數(shù)量估計(jì)其他人員的數(shù)量。轉(zhuǎn)換比率法的目的是將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對(duì)人力的需求，它適合于短期需求預(yù)測(cè)的方法。

舉例某洗衣機(jī)廠在2006年的年產(chǎn)量為10000臺(tái)，基層生產(chǎn)員工為200人，在2007年計(jì)劃增產(chǎn)5000臺(tái)，估計(jì)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)率為0.2，假設(shè)該公司福利良好，基層生產(chǎn)人員不流失，在2007年該公司至少應(yīng)招聘多少名基層人員？2007年該公司需要的基層生產(chǎn)人員數(shù)=（10000+5000）/[（10000/200）*（1+0.2）]=250該公司需要招聘的基層生產(chǎn)人員數(shù)=250-200=50人2010592、人員比率法

首先計(jì)算出企業(yè)歷史上關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)的比例，然后根據(jù)可預(yù)見的變量計(jì)算出所需的種類人員數(shù)量。假設(shè)過去的人員數(shù)量與配置是完全合理的且生產(chǎn)率不變。掌握P42例題201060

預(yù)測(cè)者根據(jù)員工數(shù)量的歷史數(shù)據(jù)來確定其長(zhǎng)期變動(dòng)趨勢(shì)，從而對(duì)企業(yè)未來的人力資源需求做出預(yù)測(cè)。Y=a+b*tt代表時(shí)間變量是已知值，變量Y表示人員的需求數(shù)量，a、b是待定值，通過對(duì)Y的歷史數(shù)據(jù)和時(shí)間t進(jìn)行回歸分析可得具體值。3、趨勢(shì)外推法4、回歸分析方法回歸分析方法：根據(jù)數(shù)學(xué)中的回歸原理對(duì)HR需求進(jìn)行預(yù)測(cè)。最簡(jiǎn)單的回歸方法是趨勢(shì)分析，既只根據(jù)整個(gè)企業(yè)或企業(yè)中的各個(gè)部門員工數(shù)量的變動(dòng)來對(duì)未來的HR需求做出預(yù)測(cè)。先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預(yù)測(cè)員工需求。6、灰色預(yù)測(cè)模型法指對(duì)一定范圍內(nèi)變化的，與時(shí)間有關(guān)的灰色過程進(jìn)行預(yù)測(cè)的模型。7、生產(chǎn)模型法根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出水平和資本總額來進(jìn)行預(yù)測(cè)。8、馬爾可夫分析法觀察歷年人數(shù)變化，找出變動(dòng)規(guī)律，預(yù)測(cè)需求和供給。5、經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法2010629、定員定額分析法（1）工作定額分析法式中，N表示人力資源需求量；W表示企業(yè)計(jì)劃期任務(wù)總量；Q表示企業(yè)定額標(biāo)準(zhǔn)；R表示計(jì)劃期勞動(dòng)生產(chǎn)率變動(dòng)系數(shù)，R=R1+R2?R3。其中R1表示企業(yè)技術(shù)進(jìn)步引起的勞動(dòng)生產(chǎn)率提高系數(shù)；R2表示經(jīng)驗(yàn)積累導(dǎo)致的生產(chǎn)率提高系數(shù)；R3表示由于勞動(dòng)者及某些因素引起的生產(chǎn)率降低系數(shù)。。2010639、定員定額分析法（2）崗位定員法

式中：M——崗位定員人數(shù)

m——崗位定員標(biāo)準(zhǔn)

s——班次

n——同類崗位數(shù)

E——輪休系數(shù)

K——出勤率（3）設(shè)備看管定額定員法

式中:M——設(shè)備定員人數(shù)

n——同類型設(shè)備開動(dòng)臺(tái)數(shù)

m——單機(jī)定員標(biāo)準(zhǔn)

s——該型設(shè)備平均開動(dòng)班次

K——出勤率2010649、定員定額分析法（4）勞動(dòng)效率定員法定編人數(shù)=計(jì)劃期生產(chǎn)任務(wù)總量/(員工勞動(dòng)定額*出勤率)例：某企業(yè)每人每年需生產(chǎn)某零件4651200只，每個(gè)車工的產(chǎn)量定額為16只，年平均出勤率為95%，求車工定編人數(shù)。（5）比例定員法

定員比例＝(標(biāo)志物數(shù)量X崗位作業(yè)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn))/班平均體力勞動(dòng)時(shí)間總和201065第三單元企業(yè)人力資源的總量預(yù)測(cè)第三節(jié)企業(yè)人力資源需求預(yù)測(cè)［學(xué)習(xí)要求］掌握HR總量預(yù)測(cè)的基本概念掌握HR總量預(yù)測(cè)的基本方法企業(yè)人力資源的總量預(yù)測(cè)知識(shí)要求（只記住特有的）47—48頁共有企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)、總成本、追加投資、人工成本、能源消耗、出勤率、影響專門技能人員：勞動(dòng)生產(chǎn)率、廢品率、定額工時(shí)、影響專業(yè)技術(shù)人員：新項(xiàng)目投資、科研經(jīng)費(fèi)與成果、科技成果轉(zhuǎn)讓影響管理人員：管理幅度、信息化程度、決策速度企業(yè)人力資源的總量預(yù)測(cè)能力要求：一、企業(yè)人員總量預(yù)測(cè)

1、趨勢(shì)外推法——根據(jù)歷史及現(xiàn)有資料隨時(shí)間變化的趨勢(shì)運(yùn)用數(shù)學(xué)工具對(duì)該序列加以引申，即從過去引申到未來，利用慣性的原理進(jìn)行預(yù)測(cè)。（時(shí)間、員工總數(shù)）

2、回歸分析法——依舊事物發(fā)展變化的因果關(guān)系來預(yù)測(cè)事物未來的發(fā)展趨勢(shì)。（自變量—銷售收入、總資產(chǎn)、備數(shù)量；因變量—員工總數(shù)）

3、灰色預(yù)測(cè)理論——經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型。對(duì)一定范圍內(nèi)變化的、與時(shí)間有關(guān)的灰色過程進(jìn)行預(yù)測(cè)的模型。

4、生產(chǎn)模型法——根據(jù)企業(yè)未來的產(chǎn)出水平和資本總額來進(jìn)行預(yù)測(cè)。（銷售收入、利潤(rùn)、投資額）企業(yè)人力資源的總量預(yù)測(cè)能力要求：

二、企業(yè)專門技能人員總量預(yù)測(cè)1、定員定額法—定性分析、勞動(dòng)生產(chǎn)率定員2、回歸分析法—產(chǎn)量產(chǎn)值、各類人數(shù)

三、企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員總量預(yù)測(cè)回歸分析法—銷售收入、科技支出、設(shè)備數(shù)量

四、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員總量預(yù)測(cè)回歸分析法—員工總數(shù)、銷售收入、信息化投入、管理者人數(shù)企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)能力要求：

一、企業(yè)專門技能人員結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)

回歸分析法—各類工種

二、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)

回歸分析法組織結(jié)構(gòu)—人員數(shù)量生產(chǎn)技術(shù)—分類結(jié)構(gòu)文化水平—學(xué)歷結(jié)構(gòu)生活水平—年齡結(jié)構(gòu)地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)發(fā)展階段等201070

第四節(jié)企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)與供求平衡［學(xué)習(xí)要求］掌握企業(yè)人員供給預(yù)測(cè)的基本概念和類型能夠選擇適當(dāng)?shù)姆椒ㄟM(jìn)行供給預(yù)測(cè)第一單元企業(yè)人力資源供給分析201071第一單元企業(yè)人力資源供給分析內(nèi)部供給預(yù)測(cè)自然流失—傷、殘、退、亡內(nèi)部流動(dòng)—升、降、平調(diào)跳槽—辭職、解聘外部供給預(yù)測(cè)影響—地域性、人口政策與現(xiàn)狀、勞動(dòng)力市場(chǎng)、就業(yè)意識(shí)、心理偏好；渠道—應(yīng)屆畢業(yè)生、復(fù)轉(zhuǎn)軍人、失業(yè)與流動(dòng)人員在職人員企業(yè)人力資源供給分析能力要求：一、企業(yè)人員供給預(yù)測(cè)的步驟二、內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的方法

1、人才信息庫

2、管理人員接替模型

3、馬爾可夫模型1、現(xiàn)有人力資源分析2、員工調(diào)整的歷史數(shù)據(jù)與比例3、了解將來可能出現(xiàn)的調(diào)整4、上述信息匯得出供給量預(yù)測(cè)5、分析外部供給因素并得出供給預(yù)測(cè)6、匯總企業(yè)內(nèi)、外部的供給狀況并得出供給預(yù)測(cè)1、技能清單----一般員工〈收集員工崗位適合度、技術(shù)等級(jí)、潛力信息〉

：（1）員工崗位、經(jīng)驗(yàn)、年齡；（2）員工技術(shù)能力、責(zé)任、學(xué)歷；（3）員工提升準(zhǔn)備條件評(píng)價(jià)；（4）員工最近一次的工作表現(xiàn)評(píng)價(jià)2、管理能力清單----管理者〈反映管理者的才能及業(yè)績(jī)，為其流動(dòng)決策提供信息〉

主要內(nèi)容：（1）管理幅度范圍；（2）管理的總預(yù)算；（3）下屬職責(zé)；（4）管理對(duì)象類型；（5）受到的管理培訓(xùn)（6）最近的管理業(yè)績(jī)201073（二）管理人員接替模型：對(duì)于管理人員供給的預(yù)測(cè)，最簡(jiǎn)單而又有效的方法是設(shè)計(jì)管理人員接替模型。（P65）（三）馬爾可夫模型：通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動(dòng)的規(guī)律，推測(cè)組織在未來的人員供給情況。（P66）企業(yè)內(nèi)部人力資源供給分析管理人員接替模型12

336

960

2790

3642+3(23)職位層次A

BA—現(xiàn)有人員B—可能提升的人員外部招聘(提升受阻)退休+辭職將提升到本層次圖例(31)5高低將提升到上一層管理人員接替模型分析實(shí)例

某公司2005－2006年度管理人員變動(dòng)情況如圖1－15所示：2006年度各級(jí)管理人員的補(bǔ)充是通過外部招聘的方式來完成的，公司高層在總結(jié)本年度人力資源管理工作經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，對(duì)2007年度人員調(diào)整做出了以下決策：

1、首先，2007年度除一般管理人員可以通過外部各種招聘渠道補(bǔ)充之外，其他各層次管理人員一律由公司內(nèi)部選拔；

2、其次，各層級(jí)的管理人員補(bǔ)充需要嚴(yán)格按照公司制定的定員標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，不得突破額定人數(shù)；

3、最后，要妥善安排好提升受阻的后備人才。（圖1－15）

2005-2006管理人員變動(dòng)情況2005年2006年高層管理人員中層管理人員直接主管一般管理人員

6--

209

5530

135201+21+12+910+5(--)(8)(28)(15)

13515

4

--

19

8

47

28

125571+2(--)2+2(4)415+15(23)14+16(8)2020102007年管理崗位人員接替統(tǒng)計(jì)表序號(hào)人員2006年2007年預(yù)測(cè)接替方式現(xiàn)有人數(shù)年未人數(shù)定員標(biāo)準(zhǔn)流出人員退休人員增補(bǔ)人員后備人才提升受阻外部招聘內(nèi)部升任1高層管理6002中層管理20-1-23直接主管35-104一般管理130-2-2合計(jì)191-4-4注：第8欄“后備人才”指本層級(jí)待提升者人數(shù)（上年度提升受阻人數(shù)+上一層級(jí)8）單位：人增補(bǔ)人員＝定員標(biāo)準(zhǔn)－上年未人數(shù)＋本年度[流出人員＋退休人員]各層人員變動(dòng)情況的計(jì)算公式本年度現(xiàn)有人數(shù)=上年度(初)現(xiàn)有人數(shù)＋外部招聘人數(shù)＋提升至本層人數(shù)－退休和流失人數(shù)－提升到上層人數(shù)本年度可提升人數(shù)=上年度(未)提升受阻人數(shù)本年度需增補(bǔ)的人數(shù)=定員標(biāo)準(zhǔn)－本年度現(xiàn)有人數(shù)+預(yù)計(jì)退休和流失人數(shù)本年度需增補(bǔ)人員的辦法先將下一層可提升人員，提升到本層；如果內(nèi)部提升人員＜需增補(bǔ)人數(shù)，從外部招聘；如果內(nèi)部提升人員＞需增補(bǔ)人數(shù)，成為提升受阻人員。2006－2007管理人員變動(dòng)情況2006年2007年高層管理人員中層管理人員直接主管一般管理人員

4--

198

4728

135151+22+215+1514+16(--)(4)(23)(8)

--

457？0+0(？)2+1(？)？0+1(？)2+2（？)2010定員6需增補(bǔ)定員20需增補(bǔ)定員35需增補(bǔ)定員130需增補(bǔ)2006－2007管理人員變動(dòng)情況2006年2007年高層管理人員中層管理人員直接主管一般管理人員

4--

198

4728

135151+22+215+1514+16(--)(4)(23)(8)

118

8

5

--

16

4

29

23

457770+0(--)2+1(3)10+1(16)2+2(1)201016定員6需增補(bǔ)1定員20需增補(bǔ)7定員35需增補(bǔ)7定員130需增補(bǔ)16（表1－25）2007年管理崗位人員接替統(tǒng)計(jì)表

單位：人序號(hào)人員2006年2007年預(yù)測(cè)接替方式現(xiàn)有人數(shù)年未人數(shù)定員標(biāo)準(zhǔn)流出人員通休人員增補(bǔ)人員后備人才提升受阻外部招聘內(nèi)部升任1高層管理45600＋1－－－12中層管理191620-1-2＋743－73直接主管472935-10＋72316－74一般管理135118130-2-2＋168116－合計(jì)205168191-4-43135201615注：第8欄“后備人才”指本層級(jí)待提升者人數(shù)第二單元人力資源供給與需求平衡能力要求：企業(yè)人力資源供求平衡的類型供求平衡供大于求供小于求人浮于事、內(nèi)耗嚴(yán)重、效率下降設(shè)備閑置、固定資產(chǎn)利用率低富余人員調(diào)整、內(nèi)訓(xùn)與晉升或外招、延長(zhǎng)工時(shí)增加報(bào)酬、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、聘用非或全日制臨時(shí)用工永久性辭退、機(jī)構(gòu)調(diào)整、提前退休、部分輪訓(xùn)、自謀職業(yè)、減少工時(shí)并降低工資、多人計(jì)件平衡是相對(duì)的不平衡是絕對(duì)的69—71頁201083練習(xí)題：某高校2006年有在校生15000人，師生比例為1：20，2007年計(jì)劃增加招生1800名，由于工作條件的改善。預(yù)計(jì)工作效率會(huì)提高5％。根據(jù)需求預(yù)測(cè)的轉(zhuǎn)換比率法，計(jì)算該校2007年需要的教師人數(shù)。

案例1

(一)倫迪公司組織的發(fā)展與改