童利忠教授運(yùn)營管理思想與創(chuàng)新模式所涉及的理論與方法科學(xué)管理精益制造與管理ERP-企業(yè)資源計(jì)劃CRM-客戶關(guān)系管理物流與供應(yīng)鏈管理全面質(zhì)量管理和6?BPR-流程再造管理之源1776年亞當(dāng)?斯密在《國富論》中所提出的有關(guān)勞動(dòng)分工的思想,是指導(dǎo)微觀企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的基本原理之一。1911年弗雷德里克?泰勒的《科學(xué)管理原理》所帶來的思想革命,則成為指導(dǎo)現(xiàn)代企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的另一基本原理。勞動(dòng)分工--分工出效率斯密對管理學(xué)的貢獻(xiàn)是他的分工理論。著名《國富論》開宗明義第一章就是論分工。斯密認(rèn)為，分工程度是一個(gè)國家產(chǎn)業(yè)、勞動(dòng)生產(chǎn)力發(fā)展水平以及國民財(cái)富增長狀況的標(biāo)志。他對勞動(dòng)分工的作用給予了高度評價(jià)，并且認(rèn)為，勞動(dòng)生產(chǎn)力的增進(jìn)，以及勞動(dòng)過程中的熟練程度、技巧和判斷力的高低，都同分工緊密相關(guān)。斯密以別針工廠為例，說明分工可以使效率大幅度提高。他指出，一個(gè)工人在沒有受過業(yè)務(wù)訓(xùn)練并且不熟悉機(jī)器操作的情況下，一天或許一根別針也造不出來，最多也不會(huì)超過20根別針。而將整個(gè)工作分成若干工序，安排不同人負(fù)責(zé)其中一個(gè)工序，效率則會(huì)提高許多。具體做法就是按整個(gè)制作業(yè)務(wù)分成抽絲、拉直、切斷、削尖、打磨、安裝針帽、刷白、包裝等18道不同工序，一個(gè)人負(fù)責(zé)其中一項(xiàng)或者兩三項(xiàng)，這樣可以將一天的產(chǎn)量提高到每人4800枚。也就是說，如果工人獨(dú)自工作完成全部工序，無法完成他們適當(dāng)分工之后所做工作量的1/240。斯密還分析了分工使勞動(dòng)效率大幅度增長的原因：“第一，勞動(dòng)者的技巧因業(yè)專而日進(jìn)；第二，由一種工作轉(zhuǎn)到另一種工作，通常須損失不少時(shí)間，有了分工，就可以免除這種損失；第三，許多簡化勞動(dòng)和縮減勞動(dòng)的機(jī)械的發(fā)明，使一個(gè)人能夠做許多工作。”基于上述的分析，斯密認(rèn)為分工原理不僅僅適用于某一行業(yè)，而且適用于整個(gè)社會(huì)，各個(gè)行業(yè)都能由于分工的出現(xiàn)而大幅度提高產(chǎn)量?？茖W(xué)管理物質(zhì)方面的直接浪費(fèi)，人們是可以看到和感覺到的，但由于人們不熟練、低效率或指揮不當(dāng)而造成的浪費(fèi)，人們既看不到，又摸不到。

“所有的日?；顒?dòng)中不注意效率的行為都在使整個(gè)國家資源遭受巨大損失，而補(bǔ)救低效能的辦法不在于尋求某些出眾或是非凡的人，而在于科學(xué)的管理?！碧岢鲞@個(gè)觀念的人是被西方管理界譽(yù)為“科學(xué)管理之父”的泰勒?？茖W(xué)管理泰勒的科學(xué)管理的根本目的是謀求最高效率，而最高的工作效率是雇主和雇員達(dá)到共同富裕的基礎(chǔ)，使較高工資和較低的勞動(dòng)成本統(tǒng)一起來，從而擴(kuò)大再生產(chǎn)的發(fā)展。要達(dá)到最高的工作效率的重要手段是用科學(xué)化的、標(biāo)準(zhǔn)化的管理方法代替舊的經(jīng)驗(yàn)管理。為此，泰勒提出了一些基本的管理制度。

科學(xué)管理的實(shí)踐-時(shí)間研究

1898年，泰勒工作于鋼鐵廠，當(dāng)時(shí)該廠雇有鏟手工人400～600名，每日于一長約2哩，寬約1/4哩之廣場上，鏟動(dòng)各種不同之物料。這些鏟手，不用工場所準(zhǔn)備的鏟子，很多人自己從家中帶來鏟子，鏟煤時(shí)，每鏟重僅3.5磅，而鏟礦砂時(shí)每鏟竟重達(dá)38磅。此種自備鏟子的情形與每鏟重量之差額，頗引起泰氏之好奇。他想：「鏟子的形狀、大小和鏟物工作量有沒有關(guān)系？」「以何種鏟重為最經(jīng)濟(jì)最有效？」「什么樣子的鏟子，工人拿了既舒服又鏟得多，鏟得快？」這些問題實(shí)應(yīng)加以研討。泰氏乃選優(yōu)良鏟手兩名，分在場內(nèi)不同地點(diǎn)作試驗(yàn)工作，同時(shí)用秒表記錄其時(shí)間，并分別用大小不同的鏟子去鏟比重不同之物料，并分別記錄所用鏟子之大小及式樣和每鏟重量，經(jīng)多次試驗(yàn)后，發(fā)現(xiàn)每鏟重量約為21.5磅時(shí)，可得最經(jīng)濟(jì)，最有效之結(jié)果，也就是工作者每日每人可鏟最多物料。鏟重物時(shí)用小鏟，鏟輕物時(shí)用大鏟，但每鏟重量均約為21.5磅左右。泰氏得此結(jié)果后，于是設(shè)計(jì)各種尺寸大小不同的鏟具，訓(xùn)練工人，并擬定獎(jiǎng)工辦法，凡工人能完成規(guī)定之工作時(shí)，可得日薪60％之獎(jiǎng)金，否則派員授以正確工作方法，務(wù)使其亦可得同樣獎(jiǎng)金。經(jīng)此改善后，原需400～600名工人才能完成之工作，采用新方法后，140名工人即可完成。因之每噸所需鏟費(fèi)減少達(dá)50％，而工人工資則增加60％，除去因研究所需各項(xiàng)開支外，每年尚可節(jié)省78,000美元。如此不但使工廠的生產(chǎn)量大增，也使鏟手工作效率提高，待遇增加多了。科學(xué)管理的實(shí)踐-動(dòng)作研究

泰勒發(fā)現(xiàn)工人造屋砌磚時(shí)，所用的工作方法及工作快慢，互不相同，究以何種方法為最經(jīng)濟(jì)及最有效，于是分析工人砌磚的動(dòng)作。發(fā)現(xiàn)工人每砌一磚，先以左手俯身拾取，同時(shí)翻動(dòng)磚塊，選擇其最佳一面，俾于堆砌時(shí)，放置外向。此動(dòng)作完畢后，右手開始鏟起泥灰，敷于堆砌處，左手置放磚塊后，右手再用鏟泥灰工具敲數(shù)下固定。對此周期性動(dòng)作，經(jīng)細(xì)心研討，并拍制成影片，詳加分析，發(fā)現(xiàn)工人俯身拾磚，易增疲勞，左手取磚時(shí)，右手閑散，再敲磚動(dòng)作，實(shí)屬多余。于是經(jīng)多次試驗(yàn)，找到砌磚的新方法：當(dāng)磚塊運(yùn)至工作場時(shí)，先令價(jià)廉工人，加以挑選，置于一木框內(nèi)，每框盛磚90塊，其最好之一面或一端，置于一定之方向，此木框懸掛于工人左方身邊，當(dāng)工人左手取磚時(shí)，右手同時(shí)取泥灰，并改善泥灰的濃度，使磚置放其上時(shí)，無須敲擊，即可到達(dá)定位，經(jīng)此改善后，工人的工作量大增，其砌每一磚的動(dòng)作由18次減至5次，工人經(jīng)訓(xùn)練后，老方法每小時(shí)原只能砌120塊，用新方法則可砌350塊，工作效率增加近200％。經(jīng)過動(dòng)作分析，確定了最好的砌磚方法?？茖W(xué)管理準(zhǔn)則

1．對工人提出科學(xué)的操作方法，以便有效利用工時(shí)，提高工效。研究工人工作時(shí)動(dòng)作的合理性，去掉多余的動(dòng)作，改善必要?jiǎng)幼?，并?guī)定出完成每一個(gè)單位操作的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，制定出勞動(dòng)時(shí)間定額。

2．對工人進(jìn)行科學(xué)的選擇、培訓(xùn)和晉升。選擇合適的工人安排在合適的崗位上，并培訓(xùn)工人使用標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，使之在工作中逐步成長。

3．制定科學(xué)的工藝規(guī)程，使工具、機(jī)器、材料標(biāo)準(zhǔn)化，并對作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化，用文件形式固定下來。

4．實(shí)行具有激勵(lì)性的計(jì)件工資報(bào)酬制度。對完成和超額完成工作定額的工人以較高的工資率計(jì)件支付工資，對完不成定額的工人，則按較低的工資率支付工資。

5．管理和勞動(dòng)分離。管理者和勞動(dòng)者在工作中密切合作，以保證工作按標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)程序進(jìn)行?？茖W(xué)管理的成就不斷提高的效率及其穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量是福特公司取得成功的前提。作為大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)基礎(chǔ)的裝配線,是一種嚴(yán)格將工作區(qū)分開來、讓每個(gè)人以最有效的方式只從事一種活動(dòng)的基本流程方法。很顯然,裝配線的概念和科學(xué)管理有非常密切的聯(lián)系。亨利?福特將弗里德里克?泰勒的科學(xué)管理發(fā)揮到了極至，并對全世界都產(chǎn)生了巨大的影響,相應(yīng)的效率運(yùn)動(dòng)在制造業(yè)提高了單位勞動(dòng)的生產(chǎn)率:1900—1907年間單位勞動(dòng)生產(chǎn)率年均增長率僅為9.9%,而1907—1915年間則每年提高33%,福特公司的勞動(dòng)生產(chǎn)率更是提高了10倍。

1908年福特公司生產(chǎn)了6000輛T型車,每輛售價(jià)為850美元;1916年賣出了6萬輛車,售價(jià)為360美元;在T型車的最后一年里,第1500萬輛車走下生產(chǎn)線,售價(jià)僅為290美元?？茖W(xué)管理小結(jié)什么是科學(xué)管理？把復(fù)雜的事情簡單化；把簡單的事情可操作化；把可操作的事情度量化、數(shù)字化；把可度量、可數(shù)字化的事情可考評化；把可考評的事情流程化。科學(xué)管理存在的問題(看短片)起源于20世紀(jì)50年代豐田汽車公司，而在80年代中期被歐美企業(yè)紛紛采用。當(dāng)今，精益模式已成為企業(yè)競爭的有力武器。

1945年，日本戰(zhàn)敗。整個(gè)日本列島滿目瘡痍，經(jīng)濟(jì)遭到毀滅性打擊，道路被摧毀，原材料奇缺。不過豐田公司很快從戰(zhàn)爭的廢墟中振作起來。由于戰(zhàn)后道路狀況極差，公司將生產(chǎn)重點(diǎn)放在客貨兩用車和四輪驅(qū)動(dòng)車上，而不是輕型轎車。直到1955年，豐田才推出一款設(shè)計(jì)精巧、排量1.5升的小轎車，命名為皇冠RS，兩年后又以Toyopet的名稱將其出口到美國。其實(shí)該車極為傳統(tǒng)，沒有使用任何現(xiàn)代技術(shù)，只是做得十分精巧而已，加上配置齊全，結(jié)實(shí)牢靠，價(jià)格也不貴，在美國市場也取得了不錯(cuò)的業(yè)績?；使谲嚧偈关S田公司迅速在美國、委內(nèi)瑞拉、泰國和南非等國設(shè)立了銷售網(wǎng)點(diǎn)，其后又在上述國家建立了工廠，物美價(jià)廉的豐田車風(fēng)行全球大市場。1962年，豐田開始進(jìn)軍歐洲。這一年，豐田汽車產(chǎn)量首次突破了百萬大關(guān)。20世紀(jì)60年代是豐田大發(fā)展的時(shí)代，其汽車產(chǎn)量1961年還只是20萬輛，10年后便猛增至200萬輛，翻了10倍。2003年，豐田超過美國福特汽車公司，成為世界第二大汽車生產(chǎn)商（1950年只生產(chǎn)了2685輛轎車，而當(dāng)時(shí)福特公司的魯奇廠一天就生產(chǎn)7000輛轎車）。精益制造與管理精益制造與管理-要點(diǎn)

精益模式的目標(biāo)：高效、高質(zhì)量和低成本。運(yùn)行方式：精準(zhǔn)（JIT、MRP、CRM）低成本高質(zhì)量、零缺陷（TQC、6δ）精益文化精益模式案例：劉廠長的煩惱背景上海瓦特電器公司是一家中美合資企業(yè)，雙方各出資50％,主營業(yè)務(wù)是開關(guān)柜的生產(chǎn)；劉廠長代表中方負(fù)責(zé)公司的生產(chǎn)，美方經(jīng)理管理公司的財(cái)務(wù)和市場。瓦特電器公司作為國內(nèi)電力電器行業(yè)的龍頭企業(yè)，有著輝煌的過去，曾經(jīng)是工廠生產(chǎn)什么客戶就要什么。但沒過多久競爭對手就如雨后春筍般出現(xiàn)了，客戶的訂單越來越刁鉆，什么要求都敢提。讓劉廠長苦惱的是美方經(jīng)理不理解生產(chǎn)部門的難處，什么訂單都敢接，尤其是一些時(shí)間緊急的訂單。美方經(jīng)理的解釋是如果不接就沒有足夠的訂單，工廠也就無法維持。目前的生產(chǎn)情況分析說明開關(guān)生產(chǎn)主要經(jīng)過A、B、C、D四個(gè)車間。100個(gè)原材料經(jīng)過A車間加工后統(tǒng)一送到B車間，然后經(jīng)過B車間加工后再次以100個(gè)為一批，搬運(yùn)到C車間，以此類推最后變成成品。從采購原材料到生產(chǎn)出成品，總共需要12天時(shí)間，即生產(chǎn)周期為12天。美方經(jīng)理接到的訂單，大部分要求6天交貨，即交貨期為6天。問題的關(guān)鍵是：瓦特的生產(chǎn)周期遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于客戶對交貨期的要求。生產(chǎn)情況示意圖劉廠長的解決方案（1）劉廠長的解決方案（2）精益制造與管理-JIT“JUST-IN-TIME”來自豐田喜一郎的一句名言：“對擁有繁多工序的綜合工業(yè)（汽車產(chǎn)業(yè)），其組裝作業(yè)中的各個(gè)零部件最好Just-In-Time（在需要的時(shí)候）集中到生產(chǎn)線?！眰鹘y(tǒng)庫存控制的基本思路

平均庫存量與需求速度和進(jìn)貨速度有關(guān)，當(dāng)需求速度一定時(shí)，生產(chǎn)系統(tǒng)的管理者可以通過對進(jìn)貨速度的控制，將生產(chǎn)系統(tǒng)的庫存水平維持在一個(gè)預(yù)期的水準(zhǔn)上，而進(jìn)貨速度是由進(jìn)貨的批量與頻度共同決定的。存貨量（批量=M;平均庫存=M/2）存貨量(批量=M/2;平均庫存=M/4)平均庫存平均庫存批量批量從本質(zhì)上說，庫存控制的基本決策主要包括以下內(nèi)容：兩次訂貨的間隔時(shí)間的確定每次訂貨的訂貨批量的確定每次訂貨提前期的確定庫存控制程度的確定，如滿足用戶需求的服務(wù)水平。庫存控制決策的目標(biāo)在企業(yè)現(xiàn)有資源約束下，用最低的庫存成本滿足預(yù)期的需求。庫存控制的基本決策定量訂貨與定期訂貨庫存模型的比較閑暇狀態(tài)，等待需求需求發(fā)生，庫存物資出庫或延期交貨計(jì)算庫存水平庫存水平=已有庫存量+已訂購量-延期交貨量庫存水平小于或等于訂購點(diǎn)嗎？訂購Q單位是否閑暇狀態(tài)，等待需求盤點(diǎn)期到了嗎？需求發(fā)生，從庫存中提貨或延期交貨計(jì)算庫存水平庫存水平=已有庫存量+已訂購量-延期交貨量計(jì)算訂購量以使庫存達(dá)到需要的水平進(jìn)行訂購，訂購量為所需要的貨物數(shù)量是否定量定貨模型定期定貨模型

庫存控制案例可口可樂的訂貨和庫存管理普通客戶的庫存管理目的：保證消費(fèi)者在任何售點(diǎn)都能買到優(yōu)質(zhì)的可口可樂產(chǎn)品方法：1.5倍原則零售商售

出的箱數(shù)1.5(存貨規(guī)則)供應(yīng)存貨

需要量的150%本次的存貨箱數(shù)本次需要

的訂貨量本次的存貨箱數(shù)-X==上次的總

存貨箱數(shù)普通客戶的庫存管理–1.5倍原則零售商售

出的箱數(shù)供應(yīng)存貨

需要量的150%=-上次的訂貨箱數(shù)+普通客戶的庫存管理–舉例上次的總存貨箱數(shù) 10+上次訂貨箱數(shù) ＋8- 本次的存貨箱數(shù) -4=零售商售出的箱數(shù) =14X 乘以1.5倍 X1.5= 供應(yīng)存貨需要量的150% =21- 本次的存貨箱數(shù) -4= 本次需要的訂貨量 =17普通客戶的庫存管理–練習(xí)以下是業(yè)務(wù)代表在6次拜訪中當(dāng)前庫存.請利用1.5倍原則幫助他下訂單.填充所有表格中的空白.問題：可口可樂產(chǎn)品的1.5倍原則訂貨方式是屬于那種庫存模型?這種模型的優(yōu)缺點(diǎn)在哪？如何改進(jìn)？對庫存的態(tài)度誰都不希望擁有庫存但誰都希望在需要的時(shí)候得到及時(shí)制（JIT)、零庫存（誰做到了？）

庫存的合理配置：按需(?)生產(chǎn)減少庫存的規(guī)模：采用信息技術(shù)和管理技術(shù)基本經(jīng)濟(jì)訂貨批量（EOQ）模型需求量已知且穩(wěn)定不變，庫存量隨時(shí)間均勻下降。交貨期為預(yù)先知道的常數(shù)。瞬時(shí)補(bǔ)充庫存。不存在一邊進(jìn)貨，一邊使用的問題。采購、運(yùn)輸不存在數(shù)量折扣。訂貨費(fèi)與訂貨批量大小無關(guān)。保管費(fèi)是庫存存量的線性函數(shù)。一次訂貨量無最大最小限制。QQQQLLLRO庫存水平時(shí)間基本的固定訂貨量模型假設(shè)第一步

要找出有關(guān)變量與總費(fèi)用效果之間的關(guān)系。在當(dāng)前模型下，由于庫存和訂貨所導(dǎo)致的費(fèi)用可用下式表示：式中TC=年總費(fèi)用；

D=年需求量；

P=購入物料的單位價(jià)格(費(fèi)用)；

Q=訂貨量(最佳數(shù)量級稱作經(jīng)濟(jì)訂貨量，標(biāo)作EOQ）；

C=訂貨一次的費(fèi)用或調(diào)整一次設(shè)備所需費(fèi)用；

H=存儲一件所需的年度平均存儲費(fèi)用；

R=訂貨點(diǎn)（再訂貨點(diǎn)）；

L=提前期。EOQDQC(訂貨費(fèi)用)DP（年購買費(fèi)用）Q2H(存儲費(fèi)用)TC(總費(fèi)用)費(fèi)用支出訂貨量大小(Q)O不同訂貨量下的年度產(chǎn)品費(fèi)用第二步是尋求最佳訂貨數(shù)量Q，要使總費(fèi)用降到最低。當(dāng)訂貨費(fèi)用等于存儲費(fèi)用時(shí)總費(fèi)用降為最低。即： 在這個(gè)簡單模型中，假定需求量與提前期是不變的，不需要保險(xiǎn)儲備，則訂貨點(diǎn)R簡單地表示為：

R=d*L式中d=平均日需求量(不變)；

L=以天表示的提前期(不變)。期望損失最小法期望利潤最大法邊際分析法單周期庫存模型

有時(shí)，產(chǎn)品或貨物只能滿足人們很短一段時(shí)間內(nèi)的需求，時(shí)間一過，這些產(chǎn)品或貨物就失去了意義。這種僅涉及一個(gè)需求周期的庫存決策稱為單周期庫存問題，或稱為報(bào)童問題。這種情況，訂少了，將損失一部分本應(yīng)得到的利潤；訂多了，又會(huì)由于銷售不掉而蒙受損失。EOQ模型的基本假設(shè)合理嗎？需求量已知且穩(wěn)定不變，庫存量隨時(shí)間均勻下降交貨期為預(yù)先知道的常數(shù)瞬時(shí)補(bǔ)充庫存。不存在一邊進(jìn)貨，一邊使用的問題采購、運(yùn)輸不存在數(shù)量折扣訂貨費(fèi)與訂貨批量大小無關(guān)保管費(fèi)是庫存存量的線性函數(shù)一次訂貨量無最大最小限制討論管理的資源與計(jì)劃Time時(shí)間限制Quality&Quantity

質(zhì)量&數(shù)量限制Resource

資源限制核心利益相關(guān)者

管理過程中，要始終考慮提高成果的質(zhì)量和數(shù)量，少用資源和時(shí)間。只有如此，才能降低成本，獲得盡可能大的收益。你的解決方案有多好？1、假設(shè)你是路易10世的俘虜。他要給自己的城堡增加三個(gè)新地牢，讓你做一個(gè)規(guī)劃。干得好就釋放，干不好就終生監(jiān)禁。2、小地牢很難設(shè)計(jì)，要12周，但容易建成，1周即可；中地牢設(shè)計(jì)要5周，施工要6周；大地牢設(shè)計(jì)只要1周，但建造要用9周。3、你有一個(gè)設(shè)計(jì)師和一個(gè)建筑師，設(shè)計(jì)師不會(huì)建造而建筑師不會(huì)設(shè)計(jì)。4、要建好這三個(gè)地牢，你規(guī)劃的工期是幾周？可行方案甘特圖123456789101112131415161718192021222324周設(shè)計(jì)大地牢設(shè)計(jì)中地牢設(shè)計(jì)小地牢建造大地牢建造中地牢建造小地牢任務(wù)我們該怎么辦？更好的、更科學(xué)的方法層出不窮，不要過于相信和滿足于自己既往的經(jīng)驗(yàn)比競爭對手學(xué)得快、用得好——這是我們保持競爭優(yōu)勢的唯一途徑從學(xué)習(xí)型組織到學(xué)習(xí)型個(gè)人路漫漫其修遠(yuǎn)兮原材料毛坯零件部件產(chǎn)品MRP按反工藝順序，根據(jù)產(chǎn)品出產(chǎn)數(shù)量和時(shí)間來確定零部件、毛坯直至原材料的需要數(shù)量和需要時(shí)間。

MRP--物料需求計(jì)劃基本思想：圍繞物料轉(zhuǎn)化組織制造資源，實(shí)現(xiàn)按需要準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。加工裝配式生產(chǎn)的工藝順序：如果要求按一定的交貨時(shí)間提供不同數(shù)量的各種產(chǎn)品必須提前一定時(shí)間加工所需數(shù)量的各種零部件提前一定時(shí)間準(zhǔn)備所需數(shù)量的各種毛坯提前一定時(shí)間準(zhǔn)備各種原材料

已知客戶的訂單庫存管理庫存狀態(tài)文件主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）MRP的生成（計(jì)算）（計(jì)算機(jī)程序）物料清單BOM主報(bào)告用于庫存和生產(chǎn)控制的計(jì)劃訂單日程總生產(chǎn)計(jì)劃隨機(jī)客戶的需求預(yù)測工程設(shè)計(jì)輔助報(bào)告MRP系統(tǒng)物料清單BOM（Billofmaterials）：說明一個(gè)最終產(chǎn)品由哪些零部件、原材料所構(gòu)成，這些零部件之間的結(jié)構(gòu)層次及時(shí)間、數(shù)量上的相互關(guān)系。MB（1）E（2）1D（1）2C（1）2411112C（2）2D（1）411112零層1層2層3層4層注：字母表示部件、組件，數(shù)字表示零件，括號中數(shù)字表示裝配數(shù)。TU（2）V（3）W（1）X（2）W（2）Y（2）部件U：2×T的數(shù)量=200部件V：3×T的數(shù)量=300+2×V的數(shù)量=600部件W：1×U的數(shù)量=200=800部件X：2×U的數(shù)量=400部件Y：2×V的數(shù)量=600一個(gè)簡單的MRP例子若需生產(chǎn)100單位T，則：1234567T需求時(shí)刻提前期=1周訂貨時(shí)間U需求時(shí)刻提前期=2周訂貨時(shí)間V需求時(shí)刻提前期=1周訂貨時(shí)間W需求時(shí)刻提前期=3周訂貨時(shí)間X需求時(shí)刻提前期=1周訂貨時(shí)間Y需求時(shí)刻提前期=1周訂貨時(shí)間100100200200300300200200在階段7完成100單位T的物料需求計(jì)劃600600400400600600練習(xí)1產(chǎn)品X由2個(gè)單位的Y與3個(gè)單位的Z組成，Y由1單位的A與2單位的B組成，Z由2單位的A與4單位的C組成。提前期：X，1周；Y，2周；Z，3周；A，2周；B，1周；C，3周。（1）畫出物料清單；（2）如果第10周需要100單位的X，畫出一張計(jì)劃時(shí)間表以顯示每一種物料應(yīng)在什么時(shí)間訂貨及訂貨量。練習(xí)1的BOMXY（2）Z（3）A（1）B（2）A（2）C（4）345678910X需求時(shí)刻100提前期=1周訂貨時(shí)間Y需求時(shí)刻提前期=2周訂貨時(shí)間Z需求時(shí)刻提前期=3周訂貨時(shí)間A需求時(shí)刻提前期=2周訂貨時(shí)間B需求時(shí)刻提前期=1周訂貨時(shí)間C需求時(shí)刻提前期=3周訂貨時(shí)間1、當(dāng)排隊(duì)時(shí)間是主要因素時(shí)，L=2N+6

MRP的決策參數(shù)（一）安全庫存：消除制造過程中不可預(yù)見變化的重要方法。當(dāng)計(jì)劃周期的計(jì)劃庫存量低于安全庫存量時(shí)，該周期就應(yīng)該有計(jì)劃訂單入庫。一般僅對BOM中最低層元件設(shè)置安全庫存。（二）提前期無法得出精確的計(jì)算公式，人們提出一些經(jīng)驗(yàn)公式：MRP采用固定提前期——MRP的一個(gè)根本缺陷。T為工件的總加工時(shí)間；k為系數(shù)，可取1.5—4。2、當(dāng)加工時(shí)間是主要因素時(shí)，L=kTL為提前期（以工作日計(jì)）；N為工序數(shù)。（三）批量：MRP計(jì)劃中計(jì)劃訂單下達(dá)和接受的零件數(shù)量確定方法：1、靜態(tài)方法：訂貨批量為一常數(shù)，采用經(jīng)濟(jì)訂貨批量。2、動(dòng)態(tài)方法：不同周期訂貨數(shù)量可能變動(dòng)。（1）直接批量法：訂貨批量=每個(gè)周期項(xiàng)目的凈需求量適用于價(jià)格昂貴的項(xiàng)目。（2）固定周期批量法：訂貨批量=固定的幾個(gè)周期的凈需求量注：并不意味著每隔P周必須發(fā)一次訂貨，而只是意味著，確定批量時(shí)，其大小必須足以滿足P周的需求。批量一般要滿足一個(gè)或多個(gè)周期的需要。周期12345678凈需求量201525103502510計(jì)劃訂單入庫404535ALT=1舉例C（2）LT=1B（2）LT=2C（1）LT=1E（2）LT=2產(chǎn)品項(xiàng)目項(xiàng)目周期12345678

A（０層）總需求量1012131012101110預(yù)計(jì)到貨量20計(jì)劃庫存5凈需求量計(jì)劃訂貨入庫量計(jì)劃發(fā)出訂貨量153102020提前期：1周批量：201001220208220201873202017提前期：2周直接批量法產(chǎn)品項(xiàng)目項(xiàng)目周期12345678

B（1層）總需求量預(yù)計(jì)到貨量5010計(jì)劃庫存15凈需求量計(jì)劃訂貨入庫量計(jì)劃發(fā)出訂貨量1525254040404055504040400040404000產(chǎn)品項(xiàng)目項(xiàng)目周期12345678

C(１層）總需求量預(yù)計(jì)到貨量10515計(jì)劃庫存15凈需求量計(jì)劃訂貨入庫量計(jì)劃發(fā)出訂貨量提前期：1周直接批量法404040401515151500353535040404001525252500產(chǎn)品項(xiàng)目項(xiàng)目周期12345678

C（2層）總需求量預(yù)計(jì)到貨量5計(jì)劃庫存50000凈需求量計(jì)劃訂貨入庫量計(jì)劃發(fā)出訂貨量提前期：1周直接批量法540405404040004040400注：1、總需要量由MPS確定，期初庫存、預(yù)計(jì)到貨量由庫存文件提供，其余數(shù)據(jù)均由計(jì)算機(jī)算出；2、凈需求量=總需要量-預(yù)計(jì)到貨量-上一周末計(jì)劃庫存3、計(jì)劃發(fā)出訂貨量≧凈需求量4、計(jì)劃庫存（現(xiàn)有庫存量POH）=前一周末的POH+本周的預(yù)計(jì)到貨量+本周的計(jì)劃訂貨入庫量-本周的總需要量POH——ProjectedOn-HandInventory

Ｎ

LT=２B（2）LT=１C（1）

LT=２E（2）LT=2練習(xí)2根據(jù)以下ＢＯＭ圖完成表格中的計(jì)算批量：15產(chǎn)品項(xiàng)目項(xiàng)目周期123456789

N（零層）總需求量815預(yù)計(jì)到貨量計(jì)劃庫存5凈需求量計(jì)劃訂貨入庫量計(jì)劃發(fā)出訂貨量提前期：2周產(chǎn)品項(xiàng)目項(xiàng)目周期123456789

B（1層）總需求量預(yù)計(jì)到貨量5計(jì)劃庫存2凈需求量計(jì)劃訂貨入庫量計(jì)劃發(fā)出訂貨量批量=20提前期：1周直接批量法產(chǎn)品項(xiàng)目項(xiàng)目周期123456789

C（2層）總需求量預(yù)計(jì)到貨量10計(jì)劃庫存5凈需求量計(jì)劃訂貨入庫量計(jì)劃發(fā)出訂貨量提前期：2周如果以上考慮安全庫存又會(huì)怎樣？閉環(huán)MRP系統(tǒng)：生成了物料需求計(jì)劃后，對這些物料所需的生產(chǎn)能力進(jìn)行計(jì)算，制定出能力需求計(jì)劃（Capacityrequirementplanning,CRP），同各個(gè)工作中心的能力進(jìn)行平衡后，進(jìn)入作業(yè)監(jiān)控子系統(tǒng)，監(jiān)控計(jì)劃的實(shí)施過程。——完整的生產(chǎn)計(jì)劃和控制系統(tǒng)。

MRPⅡ及發(fā)展一、從MRP到MRPⅡ（一）基本MRP系統(tǒng)：20世紀(jì)60年代發(fā)展起來。1、為產(chǎn)品零部件配套服務(wù)的庫存控制系統(tǒng)；2、只是提出物料需求的任務(wù)，而沒有考慮生產(chǎn)能力的約束條件——在物料生產(chǎn)的進(jìn)度安排上缺乏可行性和可靠性。（二）到了70年代，提出了在有限生產(chǎn)能力條件下安排計(jì)劃的概念和方法。基本MRP系統(tǒng)擴(kuò)展為閉環(huán)MRP系統(tǒng)。MPS（三）70年代末，閉環(huán)MRP系統(tǒng)進(jìn)一步發(fā)展，把物料流和資金流結(jié)合起來，形成一個(gè)完整的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃管理系統(tǒng)，并把計(jì)算機(jī)模擬功能納入進(jìn)來，定名為MRPⅡ(Manufacturingresourceplanning)系統(tǒng)。制造資源涵蓋了進(jìn)行生產(chǎn)制造活動(dòng)的設(shè)備、物料、資金等多種資源。MRP物料清單庫存信息CRP工藝路線工作中心可行執(zhí)行CRP執(zhí)行MRPNYRCCP（Rough-cutcapacityplanning）：粗生產(chǎn)能力計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃大綱MPSRCCP可行MRPCRP可行采購生產(chǎn)作業(yè)庫存信息物料清單工藝路線工作中心財(cái)務(wù)及成本管理NYNYMRPⅡ是一種管理信息系統(tǒng)，企業(yè)每個(gè)部門都依據(jù)同一數(shù)據(jù)庫的信息進(jìn)行管理。二、MRPⅡ的特點(diǎn)（一）計(jì)劃的一貫性和可行性MRPⅡ是一個(gè)計(jì)劃主導(dǎo)型的管理模式；“一個(gè)計(jì)劃（One-plan）”是MRPⅡ的原則精神（二）管理系統(tǒng)性把企業(yè)所有與生產(chǎn)經(jīng)營直接相關(guān)的工作聯(lián)系成一個(gè)整體。（三）數(shù)據(jù)共享性MRPⅡ是一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)，管理人員可隨時(shí)根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化迅速作出響應(yīng)，及時(shí)調(diào)整決策，保證計(jì)劃正常運(yùn)行。（四）動(dòng)態(tài)應(yīng)變性（五）模擬預(yù)見性（六）物流、資金流的統(tǒng)一（二）生產(chǎn)部門MRPⅡ使生產(chǎn)部門的工作走向正規(guī)化。三、MRPⅡ統(tǒng)一了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)MRPⅡ能夠提供一個(gè)完整而詳細(xì)的計(jì)劃，使企業(yè)內(nèi)部各個(gè)子系統(tǒng)協(xié)調(diào)一致，形成一個(gè)整體。（一）營銷部門：對保持MPS的有效性有著直接的責(zé)任——MPS為營銷部門和生產(chǎn)部門提供了從未有過的聯(lián)合機(jī)會(huì)。（三）采購部門采購人員有一個(gè)最難處理的問題——“提前期綜合癥”：一方面供方要求提早訂貨另一方面企業(yè)不能提早確定所需物料的數(shù)量和交貨期造成早訂貨和多訂貨MRPⅡ的計(jì)劃期可長到一至二年，且不是籠統(tǒng)地提供一個(gè)需求總量。MRP-MRPII–ERP-SCM功能擴(kuò)展

MRPMRPIIERPSCM70年代 80年代90年代21世紀(jì)銷售管理財(cái)務(wù)管理成本管理物流資金流信息集成

MPS，MRP，CRP庫存管理工藝路線工作中心

BOM多行業(yè)、多地區(qū)、多業(yè)務(wù)供需鏈信息集成法制條例控制流程工業(yè)管理運(yùn)輸管理倉庫管理設(shè)備維修管理質(zhì)量管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理MPS，MRP，CRP庫存管理工藝路線工作中心BOM銷售管理財(cái)務(wù)管理成本管理庫存計(jì)劃物料信息集成MPS，MRP，CRP庫存管理工藝路線工作中心BOM法制條例控制流程工業(yè)管理運(yùn)輸管理倉庫管理設(shè)備維修管理質(zhì)量管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理MPS，MRP，CRP庫存管理工藝路線工作中心BOM銷售管理財(cái)務(wù)管理成本管理CRM/APS/BI電子商務(wù)Internet/Intranet協(xié)同商務(wù)物流與供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理與實(shí)踐物流管理牛鞭效應(yīng)時(shí)間來源:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998零售商訂單分銷商訂單生產(chǎn)計(jì)劃客戶需求訂單訂貨量供應(yīng)商批量制造商批量零售商訂貨消費(fèi)者需求分銷商訂貨數(shù)量時(shí)間需求變異導(dǎo)致的問題：形成多余的庫存。積壓大量資金，增加了企業(yè)的運(yùn)營成本。由于某些商品有時(shí)效性，行將過期的產(chǎn)品不得不降價(jià)處理。牛鞭效應(yīng)（Bullwhip）案例：保潔公司的嬰兒尿布

嬰兒P&G批發(fā)商零售商顧客3M產(chǎn)品為中心用戶中心用戶需要少品種多頻率的服務(wù)制造商外購零部件用戶市場、

配送中心原材料優(yōu)化庫存管理很大的裂縫很大的裂縫供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)配送準(zhǔn)時(shí)分撥供應(yīng)鏈管理消除了鏈上的裂縫……---香港利豐集團(tuán)的實(shí)踐供應(yīng)鏈管理1利豐供應(yīng)鏈管理實(shí)踐23利豐供應(yīng)鏈管理啟示供應(yīng)鏈管理概述供應(yīng)鏈管理概述供應(yīng)鏈由客戶需求開始，貫通從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到原材料供應(yīng)，生產(chǎn)，批發(fā)，零售等過程（中間或者經(jīng)過運(yùn)輸和倉儲），把產(chǎn)品送到最終用戶的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)。供應(yīng)鏈管理

是把供應(yīng)鏈優(yōu)化，以最少的成本完成從采購到滿足最終消費(fèi)者的所有流程。利豐集團(tuán)背景介紹利豐集團(tuán)以香港為基地的大型跨國商貿(mào)集團(tuán)，經(jīng)營出口貿(mào)易，經(jīng)銷批發(fā)和零售三大核心業(yè)務(wù)，是運(yùn)用供應(yīng)鏈管理概念來統(tǒng)籌生產(chǎn)和流通的跨國企業(yè)。地區(qū)性采購代理商

生產(chǎn)計(jì)劃的管理者和實(shí)施者

分散生產(chǎn)發(fā)展階段圖示

利豐供應(yīng)鏈實(shí)踐利豐集團(tuán)

供應(yīng)鏈構(gòu)成圖利豐供應(yīng)鏈實(shí)踐利豐在香港進(jìn)行高附加值的前期和后期工作前期工作訂單管理產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)計(jì)劃后期工作質(zhì)量控制產(chǎn)品測試包裝，銷售原材料和其他部分產(chǎn)品利豐把低附加值的中間段交給7500家供應(yīng)商做生產(chǎn)計(jì)劃和進(jìn)度控制

利豐供應(yīng)鏈實(shí)踐--支撐點(diǎn)分析客戶需求多樣化業(yè)務(wù)模式從事各項(xiàng)市場調(diào)查，緊貼市場，為客戶提供潮流信息以客戶為中心的組織制度——100多個(gè)組別，經(jīng)理充分授權(quán)建立網(wǎng)站利用信息交換了解客戶需求目標(biāo)：為每一份訂單制定一條價(jià)值鏈虛擬生產(chǎn)商貿(mào)易供應(yīng)商增值代理商簡單代理商貿(mào)易中間人利豐供應(yīng)鏈實(shí)踐--支撐點(diǎn)分析產(chǎn)品設(shè)計(jì)客戶提供主要?jiǎng)?chuàng)意，利豐制作不同式樣和規(guī)格的樣本，由客戶做最后決定設(shè)計(jì)。原材料采購全球供貨商網(wǎng)絡(luò)——40個(gè)國家67家辦事處了解供貨商出產(chǎn)的質(zhì)量及價(jià)格信息數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)采購步驟：訂單—向客戶建議最適合的供貨商—向供貨商詢問價(jià)格—建議供貨商如何采購符合客戶要求的質(zhì)量和價(jià)格水平的原材料利豐亞洲供貨商圖示利豐供應(yīng)鏈實(shí)踐--支撐點(diǎn)分析生產(chǎn)計(jì)劃無疆界生產(chǎn)根據(jù)訂單，采用分拆生產(chǎn)工序的模式，將價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)分開去實(shí)施。

選擇時(shí)對制造商進(jìn)行多次審核考察，確保其供應(yīng)能力

根據(jù)客戶需求和不同制造商的供應(yīng)能力進(jìn)行匹配了解供貨商和各國出口的關(guān)稅，配額等貿(mào)易限制條例

通常需要多個(gè)工廠同時(shí)生產(chǎn)，但所有工廠的制成品和品質(zhì)有如在同一家工廠生產(chǎn)。選擇制造商利豐供應(yīng)鏈實(shí)踐--支撐點(diǎn)分析監(jiān)控采購，航運(yùn)，原材料與配件在各個(gè)工廠的配置在工廠生產(chǎn)過程中提供技術(shù)援助確保產(chǎn)品的質(zhì)量和各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)都能遵循客戶的生產(chǎn)要求不但監(jiān)控主要生產(chǎn)原料的供應(yīng)，而且策略性地管理庫存和適時(shí)適量地補(bǔ)充庫存生產(chǎn)監(jiān)管品質(zhì)檢查利豐供應(yīng)鏈實(shí)踐--支撐點(diǎn)分析

貨運(yùn)組裝分銷及物流管理市場推廣銷售客戶服務(wù)利豐供應(yīng)鏈實(shí)踐—成衣生產(chǎn)模式

利豐供應(yīng)鏈實(shí)踐—成衣生產(chǎn)模式客戶訂單10萬件成衣從韓國買紗在臺灣紡織印染從YKK設(shè)在中國內(nèi)地的分廠訂購拉鏈和紐扣交付由泰國的5家服裝廠同時(shí)制造成衣周期：5個(gè)星期成衣生產(chǎn)供應(yīng)鏈圖利豐供應(yīng)鏈啟示1）分解價(jià)值鏈,

對價(jià)值鏈進(jìn)行優(yōu)化。提供最具彈性和最具成本競爭力的產(chǎn)品。2）靈活快速反應(yīng)，縮短生產(chǎn)過程；小量訂貨，增強(qiáng)調(diào)整能力。

3）專注于核心業(yè)務(wù)，非核心業(yè)務(wù)外包。分散生產(chǎn)物流及物流管理物流的主要內(nèi)容運(yùn)輸(transportation)存儲(warehousingandstorage)包裝(packaging)物料搬運(yùn)(materialhandling)訂單處理(orderprocessing)預(yù)測(forecasting)生產(chǎn)計(jì)劃(productionplanning)采購(purchasingorprocurement)客戶服務(wù)(customerservice)選址(location)退貨處理(ReturnGoodsHandling)廢棄物處理(SalvageandScrapDisposal)其他活動(dòng)目前企業(yè)物流管理普遍存在的局限性案例1：X公司自身有著很明確的物流管理策略。特別對其各個(gè)環(huán)節(jié)中的庫存水準(zhǔn)有著嚴(yán)格的目標(biāo)。負(fù)責(zé)采購供應(yīng)的管理人員，對于自身原材料庫存水準(zhǔn)和原材料的訂貨周期這兩個(gè)目標(biāo)十分重視，并由此影響著供應(yīng)商的選擇。供應(yīng)商在這種無形的壓力下，不得不盡可能地滿足一些要求：如協(xié)助X公司儲備一些原材料庫存。而有些距X公司較遠(yuǎn)的供應(yīng)商，為了縮短X公司的訂貨周期，在X公司所處的城市租用倉庫并儲備庫存。案例2：零售商將每日的購買情況記錄下來，并于每周一向經(jīng)銷商提供上周銷售報(bào)告及本周訂貨計(jì)劃。而不在經(jīng)銷商所處城市的零售商，則要向經(jīng)銷商提供下周的訂貨計(jì)劃。經(jīng)銷商于每周一向Y公司提供上周銷售報(bào)告，并于每月月底提供下月采購計(jì)劃。Y公司每月月底向其供應(yīng)商提供下月的采購計(jì)劃。而且，Y公司、其主要供應(yīng)商和經(jīng)銷商都有各自的ERP系統(tǒng)。案例3：Z公司有著業(yè)務(wù)關(guān)系一貫良好的供應(yīng)商和運(yùn)輸商。隨著銷售旺季的即將到來，Z公司向供應(yīng)商或運(yùn)輸商提出了超過它們能力的原材料需求和運(yùn)輸需求。為了不丟掉Z公司這樣的大客戶，也是迫于壓力，一些供應(yīng)商和運(yùn)輸商，將它們寶貴的現(xiàn)金投入到固定資產(chǎn)中，以提高生產(chǎn)能力和運(yùn)輸能力。

如何解決以上提出的物流局限性問題呢?

新的管理理念和現(xiàn)代化的通訊和信息處理技術(shù)也使得企業(yè)在這方面的嘗試成為可能?，F(xiàn)代物流的本質(zhì)——服務(wù)主動(dòng)的服務(wù)（ProactiveService）現(xiàn)代物流傳統(tǒng)物流被動(dòng)地完成客戶的要求主動(dòng)地為客戶提供解決方案集成的服務(wù)（IntegratedService）現(xiàn)代物流傳統(tǒng)物流單一的分散的物流服務(wù)有機(jī)的整合的物流服務(wù)貼切的服務(wù)（ProperService）現(xiàn)代物流傳統(tǒng)物流共性的標(biāo)準(zhǔn)的繁雜的服務(wù)個(gè)性的定制的貼切的服務(wù)有效的服務(wù)（EffectiveService）現(xiàn)代物流傳統(tǒng)物流慢速高成本低質(zhì)量的物流服務(wù)快速低成本高質(zhì)量的物流服務(wù)無縫的服務(wù)（SeamlessService）現(xiàn)代物流傳統(tǒng)物流分散的斷線的物流服務(wù)多式聯(lián)運(yùn)與統(tǒng)一的連線服務(wù)現(xiàn)代物流的理念——PIPES主動(dòng)的服務(wù)（ProactiveService）集成的服務(wù)（IntegratedService）貼切的服務(wù)（ProperService）有效的服務(wù)（EffectiveService）無縫的服務(wù)（SeamlessService）以主動(dòng)的方式，無縫的整合資源，提供有效的貼切的物流服務(wù)管道現(xiàn)代物流的起源物流源于軍事領(lǐng)域，在1905年就有人明確地提出并解釋物流這個(gè)概念，在第二次世界大戰(zhàn)中物流理論和方法得到完善。“物流是為滿足消費(fèi)者需求而進(jìn)行的對原材料、中間庫存、最終產(chǎn)品及相關(guān)信息從起始地到消費(fèi)地的有效流動(dòng)與存儲的計(jì)劃、實(shí)施與控制的過程”。

--美國物流協(xié)會(huì)什么是物流？物流知識體系供應(yīng)管理學(xué)地理學(xué)基本概念消費(fèi)制造流通運(yùn)籌學(xué)系統(tǒng)論基本假設(shè)基本原理基本技術(shù)基本方法《運(yùn)籌學(xué)》中的相關(guān)知識線性規(guī)劃－運(yùn)輸問題網(wǎng)絡(luò)中的最短路最大流問題中國郵遞員問題（貨郎擔(dān)問題）2321341運(yùn)輸問題網(wǎng)絡(luò)圖s2=27s3=19d1=22d2=13d3=12d4=13s1=14供應(yīng)量供應(yīng)地運(yùn)價(jià)需求量需求地6753842759106運(yùn)輸問題線性規(guī)劃模型供應(yīng)地約束需求地約束運(yùn)輸問題的表格表示123467531x11x12x13x141484272x21x22x23x2427591063x31x32x33x341922131213初始基礎(chǔ)可行解—西北角法813131466

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123467531148427212271559106319221312130初始基礎(chǔ)可行解—最小元素法地理中的交通相關(guān)知識中國主要國際航空線中國主要航空線中國主要遠(yuǎn)洋航線中國主要海港和航海線中國主要港口、航海線和內(nèi)河航線我國的交通運(yùn)輸網(wǎng)我國鐵路干線我國主要高速公路的分布選擇運(yùn)送方式應(yīng)考慮的因素什么貨物多長時(shí)間運(yùn)費(fèi)數(shù)量到哪里有關(guān)物流的常見名詞名詞詮釋倉儲和運(yùn)輸倉儲和運(yùn)輸是物流最基本的職能。距離比較遠(yuǎn)的稱為運(yùn)輸，距離近的叫做配送。不論運(yùn)輸還是配送，倉儲是一個(gè)驛站，它把物流連在一起。供應(yīng)商貨物是供應(yīng)商提供的，供應(yīng)商是整個(gè)供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)，也是物流里面比較容易忽略的問題。庫存控制庫存透明可以使供應(yīng)商隨時(shí)知道貨物的情況，自動(dòng)補(bǔ)貨。采購模式庫存補(bǔ)貨的方式取決于采購模式。物流信息處理物流信息處理要通過信息操作平臺進(jìn)行。包裝包裝包括運(yùn)輸包裝和產(chǎn)品的銷售包裝兩部分。產(chǎn)品設(shè)計(jì)與物流產(chǎn)品設(shè)計(jì)考慮物流的運(yùn)輸成本與庫存費(fèi)用常用手段包裝和運(yùn)輸?shù)慕?jīng)濟(jì)性并行和平行工藝延遲產(chǎn)品差異化(HP打印機(jī))產(chǎn)品開發(fā)時(shí)的供應(yīng)商參與包裝和運(yùn)輸?shù)慕?jīng)濟(jì)性對產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，使其可以有效包裝和儲存包裝越緊湊，運(yùn)費(fèi)越便宜如：IKEA家具零售商喜歡體積小，易包裝的產(chǎn)品如：Wal-Mart的堆放大批量到倉庫，配送前最后包裝可獲運(yùn)輸經(jīng)濟(jì)規(guī)模AT&T的電話產(chǎn)品產(chǎn)品開發(fā)與供應(yīng)商參與外包非核心的業(yè)務(wù)流程供應(yīng)商的參入程度的影響利用供應(yīng)商的能力，改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)與工藝流程參與程度零：供應(yīng)商沒有參與白箱：非正式合作，向供應(yīng)商咨詢有關(guān)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和說明書灰箱：正式參與，與供應(yīng)商的工程師一起開發(fā)產(chǎn)品黑箱：對供應(yīng)商提交產(chǎn)品要求，供應(yīng)商獨(dú)立設(shè)計(jì)開發(fā)物流業(yè)的競爭第一、二方物流公司的競爭模式和手段第三方物流公司的競爭模式和手段國內(nèi)第三方物流公司第四方物流公司的競爭模式和手段國內(nèi)第四方物流公司物流外包專業(yè)配送公司國內(nèi)儲運(yùn)企業(yè)外資物流公司快遞公司轉(zhuǎn)向物流服務(wù)第一方物流～第五方物流名詞解釋第一方物流需求方為采購而進(jìn)行的物流，如赴產(chǎn)地采購、自行運(yùn)回商品。第二方物流供應(yīng)方為了提供商品而進(jìn)行的物流，如供應(yīng)商送貨上門。第三方物流由物流的供應(yīng)方和需求方之外的第三方所進(jìn)行的物流。第四方物流提供各種物流方案及物流信息咨詢服務(wù)的企業(yè)。第五方物流提供各層次物流人才培訓(xùn)服務(wù)的企業(yè)。

第一方物流公司的競爭模式和手段資產(chǎn)型物流公司提供自產(chǎn)產(chǎn)品的配送業(yè)務(wù)范圍集中在國內(nèi)與外界沒有競爭規(guī)模較小，空車率高以準(zhǔn)時(shí)將產(chǎn)品送達(dá)代理商為已任[案例研究]：美的的物流美的物流管理分析主要從以下四個(gè)方面展開分析企業(yè)物流管理組織的技能，交流能力，了解管理人員的崗位、職責(zé)和表現(xiàn)，分析組織的結(jié)構(gòu)，以了解企業(yè)是否有合適的組織及人力資源開始這方面的工作分析現(xiàn)時(shí)物流管理的商業(yè)流程，這方面將可以了解美的是否有促進(jìn)業(yè)務(wù)的工作流程了解現(xiàn)時(shí)物流系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)與設(shè)施，分析其對業(yè)務(wù)開展的影響了解支持系統(tǒng)的信息系統(tǒng)，以及系統(tǒng)之間如何互相地集成和支持業(yè)務(wù)流程物流組織結(jié)構(gòu)與職能劃分工作流程物流系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施信息系統(tǒng)支持物流組織結(jié)構(gòu)與職能劃分現(xiàn)狀普遍業(yè)務(wù)熱情高，有團(tuán)隊(duì)精神管理人員對各自領(lǐng)域的專業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)的理解參差不齊機(jī)構(gòu)功能不同事業(yè)部存在差別，主要圍繞業(yè)務(wù)需要變化以保證靈活性各事業(yè)部銷售計(jì)劃科職責(zé)為統(tǒng)一調(diào)配本事業(yè)部部產(chǎn)品的銷售計(jì)劃，庫存調(diào)配與運(yùn)輸計(jì)劃管理為主所有事業(yè)部外部倉庫操作管理職責(zé)外包給第三方倉庫管理，本部廠內(nèi)倉由美的管理美的產(chǎn)品運(yùn)輸工作由第三方運(yùn)輸車隊(duì)外包完成，不承擔(dān)計(jì)劃的職責(zé)外包倉庫管理人員水平參差不齊，難以處理復(fù)雜的倉庫管理職能事業(yè)部銷售計(jì)劃科學(xué)管理人員具有一定的倉儲運(yùn)輸能力，但缺乏復(fù)雜的倉儲計(jì)劃管理能力，同時(shí)由于兼顧銷售計(jì)劃的協(xié)調(diào)，難以有充分的精力集中于倉儲運(yùn)輸控制區(qū)域倉庫管理人員由集團(tuán)管理人員選派，能相對提高倉庫的管理水平，同時(shí)工作地點(diǎn)集中于倉庫所在地直接監(jiān)控，加強(qiáng)庫存與服務(wù)水平針對外包運(yùn)輸車隊(duì)的管理二者差別不大集團(tuán)各事業(yè)部國內(nèi)營銷公司區(qū)域倉庫集團(tuán)財(cái)務(wù)部計(jì)劃管理科計(jì)劃儲運(yùn)廠內(nèi)成品倉管現(xiàn)場管理外部倉管外包運(yùn)輸車隊(duì)管理外包倉庫管理物流管理人員數(shù)量空調(diào)事業(yè)部３１人家電一部１１人家電二部３人工作流程空調(diào)事業(yè)部家電事業(yè)部供應(yīng)商生產(chǎn)基地事業(yè)部本部倉庫分公司倉庫客戶二級客戶其他零售渠道家電專賣場大商場供應(yīng)商生產(chǎn)基地事業(yè)部本部倉庫分公司倉庫客戶二級客戶其他零售渠道家電專賣場大商場區(qū)域倉庫目前美的集團(tuán)各事業(yè)部均通過相當(dāng)獨(dú)立的后勤體系來覆蓋市場各部分職責(zé)與現(xiàn)狀產(chǎn)品成品的總調(diào)劑倉庫事業(yè)部產(chǎn)品的中轉(zhuǎn)倉庫，以保證滿足靈活的市場需求變化，現(xiàn)時(shí)庫存的中堅(jiān)為各事業(yè)部及各鄰近分公司提供貨物中轉(zhuǎn)存放及產(chǎn)品品種調(diào)劑的功能，也是季節(jié)性銷售的儲備為二級及最終零售客戶的需要而設(shè)的成品倉庫內(nèi)部根據(jù)分公司／區(qū)域倉庫的要求進(jìn)行成品庫存調(diào)節(jié)根據(jù)客戶的要求進(jìn)行產(chǎn)品調(diào)配，發(fā)貨產(chǎn)品暫時(shí)沒有統(tǒng)一的集中成品倉庫，不同事業(yè)部依賴不同的方法進(jìn)行成品庫存，有的以工廠庫房為基地，有的外租倉庫分散，造成提貨時(shí)間長，司機(jī)普遍反應(yīng)不滿意，嚴(yán)重影響客戶服務(wù)水平所有事業(yè)部分公司倉庫為外租倉庫，管理方式為外包方式，具體管理由外部倉庫負(fù)責(zé)，管理水平低，產(chǎn)品安全性不夠。同一客戶需向不同事業(yè)部的倉庫提貨，很不方便由集團(tuán)管理，鄭州區(qū)域倉庫已運(yùn)行近一年，現(xiàn)已推廣至其他三個(gè)地區(qū)，倉庫由大專以上企業(yè)內(nèi)部人員進(jìn)行全面管理，效果很好由于資金結(jié)算方式，客戶傾向于保持最低的成本庫存，需要時(shí)才向公司訂貨，集中于旺季之前缺乏明確的需求與配送計(jì)劃系統(tǒng)，依靠經(jīng)驗(yàn)值決定二者之間的庫存調(diào)節(jié)、運(yùn)輸工作全部外包。無效的產(chǎn)品調(diào)撥時(shí)有發(fā)生，造成物流成本高，市場反應(yīng)速度慢由于行業(yè)慣例，常以客戶自行提貨為主，只有整車形式才由本部送貨上門事業(yè)部本部倉庫事業(yè)部分公司倉庫區(qū)域倉庫客戶倉庫本部至分公司／區(qū)域倉庫的配送分公司區(qū)域倉庫對各客戶的配送業(yè)務(wù)單元職責(zé)現(xiàn)狀主要業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀事業(yè)部倉庫大部分利用外包第三方服務(wù)，服務(wù)水平參差不齊由于第三方服務(wù)的不規(guī)范，公司貨物的安全性存在隱患各事業(yè)部對倉庫管理部門職責(zé)劃分不一以高庫存水平換取提貨時(shí)間相對靈活，但沒有明確的庫存政策，易造成庫存水平的無序性由于庫存控制存在問題，９９年１０月初，部分事業(yè)部庫存約為集團(tuán)銷售收入的１３％，有些更為３０％，造成庫存資金壓力變大。新產(chǎn)品推出速度又快，容易造成老產(chǎn)品的長期積壓事業(yè)部現(xiàn)時(shí)都將運(yùn)輸管理全都外包，通過競標(biāo)形式的降低成本，比較規(guī)范運(yùn)輸承運(yùn)商眾多，難以一一管理承運(yùn)保險(xiǎn)制度各事業(yè)部各有做法，有的運(yùn)輸公司甚至不買保險(xiǎn)以至公司受到損失基本業(yè)務(wù)流程的分析集中反映出流程的多樣與不規(guī)范性傳統(tǒng)的運(yùn)輸公司缺乏應(yīng)有的IT支持，事業(yè)部只能靠傳統(tǒng)方式跟蹤運(yùn)輸過程，與實(shí)際需要相差甚遠(yuǎn)倉儲過程配送運(yùn)輸管理庫存管理物流系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施倉儲網(wǎng)絡(luò)由各事業(yè)部獨(dú)立決定，網(wǎng)絡(luò)的設(shè)置缺乏全國、全集團(tuán)的統(tǒng)一考慮，選點(diǎn)過程較少考慮其他省份需要，時(shí)常造成某省庫房空閑，鄰近省份嚴(yán)重不足，而且倉庫之間調(diào)劑余額也難以實(shí)現(xiàn)，達(dá)不到整體規(guī)模效應(yīng)，成本無法充分降低和提高服務(wù)水平鑒于上述原因，集團(tuán)已開始了全部倉庫的統(tǒng)一租賃過程，有效控制了成本經(jīng)銷商反饋由于倉庫地點(diǎn)分散，提貨來回奔波，單次提貨成本增加，意見大各事業(yè)部對倉庫與運(yùn)輸公司的設(shè)備、規(guī)模以及技術(shù)基礎(chǔ)的要求都沒有明確的規(guī)定，部分利用專業(yè)商業(yè)儲運(yùn)中心，部分利用一般小倉庫分公司對倉庫租賃面積決定作用由于缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的管理方法，對原有倉庫的利用是否合理、是否足夠沒有較科學(xué)的判斷方法，造成成本上升各事業(yè)部現(xiàn)階段都利用競標(biāo)方式?jīng)Q定中標(biāo)運(yùn)輸承運(yùn)商倉庫與分公司所在地大部分不處于一處，在信息系統(tǒng)未能有效支持的情況下，分公司財(cái)務(wù)及銷售人員在旺季要將大量寶貴時(shí)間花在倉儲、訂單出貨的輔助管理上，影響銷售工作各分公司倉庫由分公司經(jīng)理代管，個(gè)別經(jīng)理有本位主義，當(dāng)周邊省份需要緊急供貨時(shí)，有不救急現(xiàn)象信息系統(tǒng)

現(xiàn)狀部分事業(yè)部正實(shí)施OracleERP，但只實(shí)現(xiàn)到分公司分公司與分公司倉庫所在地大部分分離，倉庫大部分沒有與企業(yè)信息系統(tǒng)集成，分公司與總部難以準(zhǔn)確了解庫存情況，造成充分滿足訂單及庫存調(diào)配的難度，導(dǎo)致缺貨情況與部分品種調(diào)配失當(dāng)?shù)那闆r時(shí)有發(fā)生分公司庫存管理仍停留于庫存清單水平，反應(yīng)速度大受影響，導(dǎo)致庫存控制不及時(shí)在所有事業(yè)部倉庫實(shí)現(xiàn)信息連接十分困難，主要由于倉庫眾多大小不一部分嚴(yán)重缺乏技術(shù)條件如電信服務(wù)外包倉庫管理水平低現(xiàn)階段信息系統(tǒng)并不能全面支持物流下游的管理，集中困難在于倉庫布局的缺乏計(jì)劃性及足夠的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施儲備，倉庫的外包及相對管理水平的差異也是無法充分利用企業(yè)現(xiàn)有信息系統(tǒng)的原因集團(tuán)總部事業(yè)部本部事業(yè)部分公司業(yè)務(wù)員事業(yè)部外包運(yùn)輸車隊(duì)客戶事業(yè)部分公司倉庫網(wǎng)絡(luò)連接網(wǎng)絡(luò)連接傳真與報(bào)表傳真與報(bào)表傳真與報(bào)表傳真與報(bào)表電話，傳真與報(bào)表第三方物流公司的競爭模式和手段以物流方案取勝嚴(yán)格實(shí)行一體化服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)堅(jiān)持嚴(yán)格的質(zhì)量管理組織社會(huì)運(yùn)力實(shí)現(xiàn)物流配送開始籌建物流中心，提高物流服務(wù)效率第三方物流費(fèi)用與物流自營費(fèi)用對比背景：一家銷售額6000萬元的箱包企業(yè)工廠總部位于北京，全國有九家分公司，距北京平均距離1200公里。10家城市均攤，月均50萬元銷售額。設(shè)標(biāo)準(zhǔn)包裝箱為45CM×33CM×60CM，約0.09CBM，15KG，每箱30只。平均計(jì)價(jià)144元/只，每箱貨值0.43萬元。每城市每月銷售116箱，約11.25CBM。計(jì)費(fèi)噸數(shù)為34t。設(shè)該公司于每城市有100家銷售網(wǎng)點(diǎn)，每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)銷售116箱，計(jì)0.5萬元／家，約38只箱包。送貨3800只/月/城，10城市總送貨38,000只，全年送貨45.6萬只。設(shè)每家銷售網(wǎng)點(diǎn)布貨品種20種，30％為暢銷品占銷量的70％，即6種箱包的每月的送貨量為26只，其余14種每月送貨量為12只，分3次送完。計(jì)每城市每月送貨300次，10城市送貨3000次，全年送貨3.6萬次。

案例：第三方物流費(fèi)用與物流自營費(fèi)用對比（續(xù)）第三方物流費(fèi)用物流自營費(fèi)用費(fèi)用項(xiàng)目萬元/年費(fèi)用項(xiàng)目萬元/年長途運(yùn)輸費(fèi)47.98長途運(yùn)輸費(fèi)47.98倉儲費(fèi)1.35保養(yǎng)費(fèi)稅費(fèi)21.00保險(xiǎn)費(fèi)30.00保險(xiǎn)費(fèi)30.00配送費(fèi)108.00工資獎(jiǎng)金135.60服務(wù)費(fèi)12.60工資獎(jiǎng)金229.00

倉庫費(fèi)用2.70

車輛油費(fèi)13.20

管理費(fèi)28.00

不可預(yù)見費(fèi)18.00

折舊35.00

辦公室房租16.00各項(xiàng)合計(jì)200.00277.00占銷售額3.33%4.62%世界的三方物流企業(yè)前10強(qiáng)經(jīng)營管理模式公司名稱經(jīng)營模式UPS90%美國，陸運(yùn)為主，200多個(gè)國家，600萬收件人/天，全球最大。Fedex76%美國，空運(yùn)為主，全球3.8萬郵局收件箱，在大量兼并同行。德國郵政71%歐洲，郵政占總收入49%，83家分揀中心，與DHL合作。Maersk250艘船，全球最大航運(yùn)公司，丹麥GDP37%，第二大連鎖超市。日通93%業(yè)務(wù)在日本市場，汽車運(yùn)輸為主，現(xiàn)代化規(guī)?；瘋}儲服務(wù)。Ryder82%北美，設(shè)備租賃，機(jī)動(dòng)車維修，與豐田合資TPL，互聯(lián)網(wǎng)外貿(mào)。TNT85%歐洲，郵遞占42%營業(yè)額，占76%利潤，網(wǎng)上汽車商店/配送。Expeditors56%遠(yuǎn)東，63%空運(yùn)，物流信息服務(wù)，擅長拼貨。(美國注冊)Panalpina52.7%歐非，全球第一家門到門，有時(shí)限擔(dān)保和無重量限制空運(yùn)。Exel39%英國，全球最大廢品處理物流，為摩托羅拉和福特全球配送。

這10家物流企業(yè)共同的特點(diǎn)：第一，專業(yè)化。比如UPS主要是陸運(yùn)，F(xiàn)edex主要是空運(yùn)，德國郵政主要是郵政運(yùn)輸，Maersk主要是海運(yùn)。第二，都有自己的核心競爭力。比如像Exel做廢品處理，有自己獨(dú)特的一套。第四方物流公司的競爭模式和手段4PL制造監(jiān)管及制造管理運(yùn)輸管理分銷管理網(wǎng)絡(luò)管理/最佳客戶服務(wù)及訂單管理采購及存貨管理策略及計(jì)劃資訊科技

第四方物流服務(wù)者是一個(gè)供應(yīng)鏈的整合者，集合及管理眾多的物流資源、設(shè)施及技術(shù)去提供一個(gè)完整中立的供應(yīng)鏈解決方案。第四方物流公司的競爭模式和手段內(nèi)設(shè)內(nèi)部物流運(yùn)作客戶共享資源服務(wù)供應(yīng)商3PL供應(yīng)商4PL傳統(tǒng)外包

3PL供應(yīng)商商業(yè)流程管理客戶客戶連接物流交易專業(yè)平臺和信息平臺第一方物流與第三、四方物流的關(guān)系國內(nèi)第四方物流公司快步易捷：建立第四方物流平臺，提供供應(yīng)鏈管理服務(wù)。但目前只能提供簡單的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換。主要用戶：寶供、蓮雄、北京東南等。

資料閱讀：寶供物流物流外包非核心競爭力的物流外包模式－－物流是不是企業(yè)的核心競爭力？從滿足生產(chǎn)或者滿足銷售需求的角度看，物流是企業(yè)的核心競爭力。因?yàn)闆]有物流就無法進(jìn)行正常的生產(chǎn)，無法進(jìn)行成功的銷售，從這個(gè)角度來講，它是企業(yè)增加顧客滿意度一個(gè)必不可少的能力，可以稱之為核心競爭力。如果是生產(chǎn)型企業(yè)，專門負(fù)責(zé)生產(chǎn)加工或者零售的，那么這時(shí)物流不是核心競爭力。制造型企業(yè)的核心競爭力在于新產(chǎn)品開發(fā)，在于工藝流程的改造，在于生產(chǎn)計(jì)劃的滾動(dòng)……零售型企業(yè)的核心競爭力在于零售網(wǎng)點(diǎn)的鋪開，建立大的一個(gè)代理制，或者銷售網(wǎng)絡(luò)。誰的網(wǎng)絡(luò)效率高，誰的銷售量就可以上去，這時(shí)候物流只是起到后勤、支持的作用，它不是企業(yè)的核心競爭力。對第三方物流公司來說，本身就是專業(yè)的提供物流服務(wù)的公司，物流毫無疑問是它的核心競爭力。必須在物流服務(wù)、物流質(zhì)量方面下功夫，重點(diǎn)在于服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)成本。物流外包什么時(shí)候需要物流外包？

OEM的意思是外形加工，有些廠家自己沒有設(shè)計(jì)能力，只有外形加工能力，這些企業(yè)規(guī)模往往比較小。中國加入WTO以后，全球資源合理的重新調(diào)配，中國的人力資源相對來說成本比較低，而且中國市場潛力大，所以大的加工型企業(yè)很多會(huì)外包到中國來做。比如在浙南，尤其是溫州一帶，家家戶戶做外包，所以歐洲的名牌皮鞋、名牌西裝很多都在那兒加工，加工的活兒分到家家戶戶，每天做同樣一個(gè)簡單的活兒，干的時(shí)間長了就成了專家。

ODM的意思是外形設(shè)計(jì)加工，Ｄ是design（設(shè)計(jì)）的意思。拿到訂單可以排好工藝流程，某些簡單的工藝可以讓外包外協(xié)廠設(shè)計(jì)，因?yàn)樗麄兪欠浅I(yè)的。這樣的企業(yè)也往往需要物流外包。國際貿(mào)易的物流只能是外包，不可能自己去買船、買飛機(jī)、買火車，所以空運(yùn)、海運(yùn)以及鐵路運(yùn)輸?shù)鹊戎荒芡獍?。?dāng)物流是非核心競爭力的時(shí)候也可以外包。物流承包商考評企業(yè)物流外包以后，要對物流的承包商進(jìn)行考核，考核制度很重要的一點(diǎn)就是要量化。對于每一個(gè)物流承包商，每個(gè)月都要打分，進(jìn)行總體分析。到年終進(jìn)行考核時(shí)，對物流承包商就可以有一個(gè)比較動(dòng)態(tài)的、科學(xué)的考核評估，分成A、B、C三個(gè)等級。不同級別的承包商給予的條件也不同，使得對物流承包商的考核跟他的業(yè)績和經(jīng)濟(jì)利益直接掛鉤。物流承包商考核用表考核項(xiàng)目得分備注交貨準(zhǔn)時(shí)率

包裝破損率

貨物丟失率

信息反饋率

反饋速度比

平均價(jià)格比

案例討論：某企業(yè)的物流組織結(jié)構(gòu)配送的信息流、資金流、物流以及業(yè)務(wù)流程圖問題分析現(xiàn)有的銷售配送管理系統(tǒng)主要有以下不足：（1）銷售和配送都由區(qū)銷售分公司統(tǒng)一管理，各區(qū)分公司為完成各自的銷售計(jì)劃，有可能將自己的貨降價(jià)銷售到別的行政區(qū)域，造成分公司之間相互低價(jià)沖貨，給集團(tuán)公司造成市場機(jī)會(huì)損失。（2）多級層次結(jié)構(gòu)的銷售管理系統(tǒng)使信息滯后，雖然公司已用計(jì)算機(jī)管理，但僅僅是手工管理模式的仿真，銷售網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)據(jù)不能共享，是通過逐層匯總上傳，不利于集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)掌握市場動(dòng)態(tài)信息。（3）從集團(tuán)公司整體來看，現(xiàn)有的卷煙銷售配送系統(tǒng)的配送效率不高，配送資源沒有得到充分利用，不利于控制和降低物流成本，不利于從整體上提高服務(wù)水平。目標(biāo)規(guī)劃“構(gòu)建現(xiàn)代物流系統(tǒng)”項(xiàng)目的目標(biāo)定位于：按照現(xiàn)代物流要求構(gòu)建一個(gè)全新的現(xiàn)代化的物流服務(wù)企業(yè)，除了要求具有卷煙銷售物流中心的集約化功能，即將分散的卷煙庫存集中到大型配送中心，通過計(jì)算機(jī)等現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)進(jìn)貨、在庫管理、配送管理等物流活動(dòng)的自動(dòng)化、數(shù)字化、智能化。方案設(shè)計(jì)請重新進(jìn)行組織設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)流程規(guī)劃。成功的物流管理必須建立在供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上！科學(xué)

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藝術(shù)物流一體化就是利用物流管理，使產(chǎn)品在有效的供應(yīng)鏈內(nèi)迅速移動(dòng)，使參與各方的企業(yè)都能獲益，使整個(gè)社會(huì)獲得明顯的經(jīng)濟(jì)效益。嚴(yán)格地說，所謂“物流一體化”就是以物流系統(tǒng)為核心的由生產(chǎn)企業(yè)、經(jīng)由物流企業(yè)、銷售企業(yè)直至消費(fèi)者供應(yīng)鏈的整體化和系統(tǒng)化。它是指物流業(yè)發(fā)展的一個(gè)高級和成熟的階段。信息流顧客供應(yīng)商實(shí)物配送采購獲取制造支持企業(yè)存貨流物流一體化的三個(gè)層次宏觀物流一體化是指流業(yè)發(fā)展到這樣的水平物流業(yè)占到國家國民總產(chǎn)值的一定比例，處于社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活的主導(dǎo)地位。它使跨國公司從內(nèi)部職能專業(yè)化和國際分工程度的提高中獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。物流自身一體化微觀物流一體化

宏觀物流一體化

微觀物流一體化是指市場主體企業(yè)將物流提高到企業(yè)戰(zhàn)略的地位，并且出現(xiàn)了以物流戰(zhàn)略作為紐帶的企業(yè)聯(lián)盟。物流自身一體化是指物流系統(tǒng)的觀念逐漸確立，運(yùn)輸、倉儲和其他物流要素趨向完備，子系統(tǒng)協(xié)調(diào)運(yùn)作，系統(tǒng)化發(fā)展。物流一體化的目標(biāo)快速反應(yīng)最小變量最低庫存整合運(yùn)輸質(zhì)量生命周期支持物流一體化的手段—電子商務(wù)材料來源零部件工廠裝配工廠配送倉庫顧客購買獲取周期制造支持周期實(shí)際配送周期節(jié)點(diǎn)運(yùn)輸聯(lián)系通信聯(lián)系原有的物流完成周期配送倉庫物流一體化的手段—電子商務(wù)材料來源制造工廠工廠倉庫配送倉庫顧客材料來源制造工廠工廠倉庫顧客材料來源制造工廠工廠倉庫配送倉庫顧客靈活多層次物流網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)B-B通訊聯(lián)系運(yùn)輸聯(lián)系B-C通訊聯(lián)系物流一體化的手段—第三方物流物流信息供應(yīng)鏈物流運(yùn)輸儲存裝卸搬運(yùn)包裝流通加工運(yùn)輸儲存裝卸搬運(yùn)包裝流通加工運(yùn)輸儲存裝卸搬運(yùn)包裝流通加工運(yùn)輸儲存裝卸搬運(yùn)包裝流通加工原材料供應(yīng)生產(chǎn)物流狹義的企業(yè)物流實(shí)物配送消費(fèi)銷售生產(chǎn)原材料物流配送配送配送原有的物流體系結(jié)構(gòu)物流一體化的手段—第三方物流物流信息供應(yīng)鏈物流運(yùn)輸儲存裝卸搬運(yùn)包裝流通加工原材料供應(yīng)生產(chǎn)物流狹義的企業(yè)物流實(shí)物配送消費(fèi)銷售生產(chǎn)原材料物流配送配送配送第三方物流第三方物流體系結(jié)構(gòu)第三方物流在西方國家的應(yīng)用德國總的物流市場是346億美元，交給第三方的是80多億美元，占到德國總的物流市場份額的23．33％。法國的比例比它稍微高一點(diǎn)，為26．9％，英國達(dá)到34．48％，意大利占12．77％，西班牙占18％，荷蘭占25％，比利時(shí)占24．99％，奧地利占18％，瑞士占22％，丹麥占20％，芬蘭占20％，愛爾蘭占24%。對顧客把握的精準(zhǔn)

—客戶關(guān)系管理（CRM）生意越來越難生產(chǎn)過剩產(chǎn)品同質(zhì)化客戶容易流失客戶需求差異客戶日益成熟競爭日趨激烈目前的市場環(huán)境市場游戲規(guī)則變化客戶需求主導(dǎo)Nokia產(chǎn)品價(jià)值主導(dǎo)Motorola什么最好？多少錢合適？質(zhì)量更好價(jià)格更低改變唯一不變的是變從4P到4C

4P:4C:??怎么以4C來營銷筆記本電腦?戴爾的做法…漏桶原理

客戶新增客戶流失——桶底的“洞”分別代表劣質(zhì)服務(wù)、未經(jīng)訓(xùn)練的員工、質(zhì)量低劣、選擇性差、價(jià)值低產(chǎn)品，由這些公司的漏洞造成客戶流失，公司為了保住原有的營業(yè)額就必須從桶頂不斷地加入“新客戶”來補(bǔ)充漏損，這是一個(gè)昂貴的、永無盡頭的過程。＃留住客戶的做法．．．是這樣留住客戶的．．．一位男士，在下班回家路上，走進(jìn)家門口附近的一家雜貨店中，拿起一瓶醬油，看了看說明及價(jià)格，然后放了回去，三分鐘后他又走回這家雜貨店，再拿起那瓶醬油看了又看，這時(shí)您如果是雜貨店的老板，您會(huì)怎么做？這個(gè)老板走向那位先生然后告訴他，「張先生，您太太平常買的就是這種醬油，它含有較豐富的豆類成份，味道更香，另外您太太是我們的老客戶，可以打九五折。她上次買醬油大概也有一個(gè)月了，應(yīng)該差不多用完了，您順道帶回去了，您太太一定會(huì)非常高興」。

客戶關(guān)系管理的目標(biāo)

提高效率：通過采用信息技術(shù)，可以提高業(yè)務(wù)處理流程的自動(dòng)化程度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)范圍內(nèi)的信息共享，提高企業(yè)員工的工作能力，并有效減少培訓(xùn)需求，使企業(yè)內(nèi)部能夠更高效的運(yùn)轉(zhuǎn)。

拓展市場：通過新的業(yè)務(wù)模式（電話、網(wǎng)絡(luò)）擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)范圍，及時(shí)把握新的市場機(jī)會(huì)，占領(lǐng)更多的市場份額。

保留客戶：客戶可以自己選擇喜歡的方式，同企業(yè)進(jìn)行交流，方便的獲取信息得到更好的服務(wù)?？蛻舻臐M意度得到提高，可幫助企業(yè)保留更多的老客戶，并更好的吸引新客戶。對客戶關(guān)系管理的理解

CRM的功能可以歸納為三個(gè)方面：一是對銷售、營銷和客戶服務(wù)三部分業(yè)務(wù)流程的信息化；二是與客戶進(jìn)行溝通所需要的手段（如電話、傳真、網(wǎng)絡(luò)、Email等）的集成和自動(dòng)化處理；三是對上面兩部分功能所積累下的信息進(jìn)行的加工處理，產(chǎn)生客戶智能，為企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的決策作支持。CRM的經(jīng)濟(jì)學(xué)假設(shè)：客戶和企業(yè)的服務(wù)作為資源都是稀缺的。CRM的概念：CRM是一種以客戶為中心的經(jīng)營策略，它以信息技術(shù)為手段，對業(yè)務(wù)功能進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，并對工作流程進(jìn)行重組。樹立以客戶為中心的先進(jìn)經(jīng)營理念客戶獲取誰是我們的客戶？我們的客戶有何特征？我們的客戶需要什么？我們的交付方式是什么？客戶保有建立企業(yè)化的客戶資源持續(xù)的客戶關(guān)系維護(hù)提高客戶滿意度延長客戶生命周期客戶價(jià)值提升建立客戶價(jià)值金字塔保持VIP客戶的價(jià)值貢獻(xiàn)推動(dòng)客戶向VIP轉(zhuǎn)移CRM原理+數(shù)據(jù)挖掘的實(shí)現(xiàn)商業(yè)背景

為了提高企業(yè)效益、實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化，以及市場活動(dòng)的效果以便解決以往的一系列問題，如：如何提高客戶對于市場活動(dòng)的響應(yīng)率？如何區(qū)別大客戶與普通客戶，是否對大客戶開展單獨(dú)的市場活動(dòng)，以便獲得更多地利潤？如何從已有客戶中找出高價(jià)值客戶？如何防止客戶流失的發(fā)生？

綜上所述的問題包括：如何定義與計(jì)算客戶的價(jià)值如何提高客戶的市場活動(dòng)響應(yīng)率如何獲取及保持高價(jià)值客戶如何提高客戶的價(jià)值數(shù)據(jù)挖掘

方法具體內(nèi)容客戶細(xì)分與獲得

1.對客戶消費(fèi)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析與描述

2.產(chǎn)生客戶細(xì)分模型或者價(jià)值金字塔

3.描述不同客戶細(xì)分群的特征客戶促銷響應(yīng)模型

1.RFM模型

2.基于提供的所有數(shù)據(jù)的預(yù)測模型

3.分群模型客戶價(jià)值細(xì)分、遷移和流失模型

1.客戶價(jià)值遷移預(yù)測

2.客戶流失模型RFM應(yīng)用客戶獲取請看豐田4S店的資料客戶保有的策略客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)客戶服務(wù)流程客戶滿意模型客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)比較

一般標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)性客戶進(jìn)入服務(wù)區(qū)域時(shí)，很快聽到招呼聲客戶進(jìn)入服務(wù)區(qū)域時(shí)，30秒內(nèi)聽到招呼聲預(yù)知性員工應(yīng)該先知道客戶的想法客戶不必開口，就把杯子的水加滿儀表員工的著裝看起來整潔、干凈，姿態(tài)應(yīng)該準(zhǔn)備就序員工應(yīng)該按《員工手冊》的著裝規(guī)定和服務(wù)準(zhǔn)備制定標(biāo)準(zhǔn)的原則

具體化可測定要求適度共同制訂全員參與執(zhí)行制定標(biāo)