實施方法論咨詢服務部課程目錄課前準備實施方法論概述用友ERP項目實施路線圖實施經驗交流課程總結課前準備全心投入，隨時提問用心感悟，理論結合實際結合《用友實施方法論3.0》學習積極思考和參與討論相互學習和交流積極傳播，影響團隊實施方法論概述實施的概念實施的價值項目成功的關鍵因素實施方法論概述－實施實施：根據用戶個性化需求，定制解決方案，幫助用戶成功應用管理信息系統(tǒng)的專業(yè)服務。

實施的工作內容ERP實施做什么？手工管理模式與手工業(yè)務處理流程符合企業(yè)特點的先進管理模式與人機合一的流程軟件提供的管理模式與計算機業(yè)務處理流程業(yè)務流程標準化手工業(yè)務流程符合企業(yè)特點的參數與開關設置ERP系統(tǒng)的業(yè)務流程ERP實施是一項管理改造工程，而非純技術性的。Start-up項目計劃項目執(zhí)行項目結束項目變更?監(jiān)督/控制(修訂計劃)NoYes路線/模板工具/技巧/方針/模板方法論知識庫實施方法論概述－實施的核心價值核心價值：業(yè)務流程專業(yè)的項目管理知識轉移How：交付確定的成果監(jiān)督控制實現知識轉移ERP系統(tǒng)實施成功的三個關鍵因素SAP企業(yè)經營決策人員項目實施人員企業(yè)應用人員SAP業(yè)務方案之家SAP實施方法企業(yè)管理方法Products產品People人Processes流程項目成功的密訣實踐證明的方法實施方法有力的項目管理有效的實施費用的管理實施范圍的管理清晰的項目架構有效的問題解決側重業(yè)務效益變革管理有效的核心人員的培訓針對最終用戶的培訓人員及部門間的交流誰管什么考慮到系統(tǒng)實施對組織和人員的影響客戶的保證領導的介入和支持關鍵用戶的配合數據的準備和準確性清楚的要求跨范圍的介入項目組織的權力(決定權)有關經驗ERP系統(tǒng)實施經驗行業(yè)的經驗技術的經驗各有關部門的業(yè)務的關聯經驗其它經驗用友實施方法方案實現數據準備集成測試客戶化開發(fā)方案驗收制作標準操作手冊參與售前實施商務談判系統(tǒng)運行管理制度建立內部支持體系生產系統(tǒng)的準備權限規(guī)劃和劃分最終用戶培訓靜態(tài)數據轉換動態(tài)數據轉換上線運行支持項目總結持續(xù)支持組建用友項目小組內部交接組建客戶項目小組制定實施主計劃召開項目啟動會產品安裝培訓業(yè)務需求分析初步方案用友實施方法法論的運用實施目標（交付成果）角色實施

工具充分利用標準化工具個性化設計實施方案標準工具規(guī)范實施流程活動

任務1234切換準備5藍圖設計項目規(guī)劃IT咨詢（售前咨咨詢）67系統(tǒng)切換持續(xù)支持系統(tǒng)建設用友實施方法法….路線圖引出問題IT咨詢階段段的目的？IT咨詢階段段流程？列出各組之間間有爭議和差差異的問題清清單IT咨詢正確簽訂合同售前咨詢實施商務談判企業(yè)需求調研研項目風險分析析項目建議書演示/講標書書擬定《服務合合同》擬定《工作任任務書》審定《服務合合同》、《工工作任務書》》簽訂《服務合合同》、《工工作任務書》》目標任務子任務IT咨詢－目目標/任務IT咨詢－流流程圖IT咨詢與售售前咨詢的區(qū)區(qū)別目的不同IT咨詢：是是基于企業(yè)的的現狀，就IT技術的應應用提供咨詢詢。售前咨詢：是是基于企業(yè)的的需求和銷售售的產品，提提供解決方案案。重點不同IT咨詢：是是結合企業(yè)經經營戰(zhàn)略和現現狀需求分析析，給出企業(yè)業(yè)信息化的藍藍圖。售前咨詢：根根據企業(yè)的需需求，提供一一個有效的解解決方案，幫幫助銷售成功功地簽訂銷售售合同。IT咨詢－售售前咨詢項目概況項目范圍關鍵業(yè)務解決決方案項目費用的預預算商務報價和費費用的支付方方式（（可選）編寫《項目建建議書》評估客戶業(yè)務務復雜度、行行業(yè)可復制性性、系統(tǒng)匹配配程度評估客戶配合合情況，人員員的素質實施周期和工工作量估計需要客戶化開開發(fā)的工作量量估計實施費用估計計風險評估演示參與競標參與競標和方方案說明向負責該項目目的客戶經理理了解查詢客戶網站站從公司知識庫庫或外部網站站、刊物查詢詢相關行業(yè)資資料拜訪客戶，對對尚不清楚的的問題、重點點需求做實地地調研和了解解初步需求調研研《售前調研報報告》《風險評估報報告》《項目建議書書》無關鍵點項目建議書的的結構和編制制要求項目建議書的的結構項目建議書的的編制要求內容完整客戶需求分析析透徹方案切實可行行項目建議書編編制練習舉例：某分公司銷售售人員突然對對售前人員說說：明天到xx企業(yè)去談談一談，三天天后出個解決決方案。問題：1、“談一談”能能夠獲得足夠夠的信息嗎？？2、項目風險如何何評估？3、兩天是否否能夠提出一一個高質量的的解決方案？？風險分析IT咨詢－實實施商務談判判雙方簽訂《服服務合同》，，同時簽署《《工作任務書書》。策略簽署《服務合同》《工作任務書》根據項項目的的不同同，由由實施施部經經理或或大區(qū)區(qū)服務務總監(jiān)監(jiān)對項項目的的《服服務合合同》》和《《工作作任務務書》》進行行審查查。策略審查《服務合同》《工作任務書》《服務務合同同》使使用公公司的的標準準合同同。《工作作任務務書》》明確確實施施目標標、范范圍、、實施施組織織結構構、變變更控控制、、實施施策略略、驗驗收標標準。。策略準備《服務合同》《工作任務書》《服務務合同同》《《工工作任任務書書》無無關鍵點點工作任任務書書的結結構和和編制制要求求工作任任務書書的結結構工作任任務書書的編編制要要求內容完完整實施目目標、、范圍圍定義義清晰晰工作任任務書書編制制練習習風險分分析舉例：：某子公公司某某個NC項項目由由于沒沒有在在項目目啟動動前擬擬定并并確認認《工工作任任務書書》，，其項項目范范圍、、客戶戶需求求無限限膨脹脹。在在項目目實施施的過過程中中，用用友公公司投投入巨巨大的的人力力、物物力，，項目目歷時時一年年半。。目前前仍然然無法法結束束。問題：：1、如何確確定項項目范范圍？？2、如何控控制客客戶需需求？？階段分分析與前面面提出出的問問題進進行對對比分分析哪些問問題解解決了了哪些問問題沒沒有解解決我們如如何處處理沒沒有解解決的的問題題標準的的實施施方法法論策策略、、模板板如何何在實實際的的項目目中進進行應應用1234切換準準備5藍圖設設計項目規(guī)規(guī)劃IT咨詢67系統(tǒng)切切換持續(xù)支支持系統(tǒng)建建設用友實實施方方法…….路線圖圖項目規(guī)規(guī)劃引出問問題項目規(guī)規(guī)劃階階段的的目的的？項目規(guī)規(guī)劃階階段的的流程程？列出各各組之之間有有爭議議和差差異的的問題題清單單項目規(guī)規(guī)劃－－目標標/任任務啟動項目組建實施小組項目內部交接制訂《項目實施主計劃》項目啟動會建立用用友項項目實施小小組建立客客戶項項目實施小小組售前文文檔交交接正式和和口頭頭承諾諾的整理理召開內內部交交接會會內部費費用劃劃撥明確實實施階階段、具體體任務務、可可交付物物進行工工作任任務細分，，排定定時間間表雙方簽簽署《《項目目實施主主計劃劃》啟動會會準備備召開啟啟動會會簽署會會議紀紀要目標任務子任務項目規(guī)規(guī)劃－－流程程圖根據項項目規(guī)規(guī)模組組建項項目小小組，，選拔拔不同同的人人員。。人員選選拔時時要充充分考考慮業(yè)業(yè)務背背景、、實施施經驗驗等因因素。要考慮慮開發(fā)發(fā)人員員、技技術人人員參參與項項目的的形式式。策略組建用友項目組用友項項目經經理必必須具具備項項目實實施管管理的的相應應能力力，必必須符符合公公司內內部的的相關關規(guī)定定。用友項項目經經理盡盡量與與客戶戶進行行溝通通，取取得對對方高高層的的信任任和認認可。。策略確定用友項目經理 無無項目規(guī)規(guī)劃－－組建建實施施小組組舉例：：某某項項目簽簽訂以以后，，由于于人手手緊張張，安安排一一個技技術能能力比比較強強，但但項目目管理理能力力較弱弱的人人做項項目經經理。。問題：：1、項項目范范圍、、需求求、過過程控控制是是否到到位？？2、是是否習習慣不不停地地解決決問題題，而而不問問需求求是是否否合合理理？？風險險分分析析確定定費費用用劃劃撥撥的的具具體體金金額額和和劃劃撥撥的的方方式式內部部費費用用劃劃撥撥項目目經經理理準準備備會會議議議議程程介紹紹客客戶戶方方的的人人員員、、企企業(yè)業(yè)、、產產品品等等方方面面的的信信息息。銷售售人人員員把把售售前前有有關關資資料料移移交交給給項項目目經經理理，，對對關關鍵鍵內內容容進進行行專專門門的的講講解解。。內部部交交接接會會議議《軟軟件件銷銷售售合合同同》》、、《《項項目目實實施施服服務務合合同同》》、、售售前前階階段段的的《《項項目目建建議議書書》》、、《《工工作作任任務務書書》》復復本本客戶戶方方人人員員資資料料銷售售人人員員對對客客戶戶做做的的口口頭頭承承諾諾售前前資資料料整整理理無《項項目目內內部部交交接接記記錄錄單單》》《用用友友內內部部費費用用劃劃撥撥單單》》項目目規(guī)規(guī)劃劃－－內內部部交交接接舉例例：：某某某項項目目簽簽訂訂以以后后，，實實施施部部門門組組建建項項目目組組，，開開始始進進行行項項目目實實施施。。在在項項目目過過程程中中客客戶戶提提出出，，銷銷售售人人員員曾曾經經承承諾諾將將前前幾幾年年的的業(yè)業(yè)務務數數據據導導入入系系統(tǒng)統(tǒng)。。問題題：：1、、實實施施人人員員對對銷銷售售過過程程中中的的口口頭頭承承諾諾不不了了解解，，導導致致實實施施工工作作的的被被動動？？風險險分分析析溝通通項項目目目目標標、、范范圍圍、、驗驗收收標標準準等等了解企業(yè)業(yè)高層對對項目的的重視程程度，以以及預計計投入的的相關人人員情況況。明確企業(yè)業(yè)在項目目整個實實施中主主導的作作用，以以及高層層的職責責和任務務。用友項目目和企業(yè)業(yè)高層的的溝通無協(xié)助企業(yè)業(yè)高層選選定合適適的項目目經理要求企業(yè)業(yè)配備系系統(tǒng)管理理員確保項目目組的組組織構成成、人員員配備的的合理性性確立客戶戶方項目目組《客戶項項目組成成員名單單》項目指導導委員會會（可選選）負責責解決項項目實施施過程中中出現的的有爭議議的問題題。項目指導導委員會（可可選）無項目規(guī)劃劃－確立立客戶方方項目組組關鍵點項目組結結構和職職責項目組組組建練習習舉例：某某項目目客戶安安排IT部門人人員擔任任項目經經理。問題：1、項目目實施過過程中的的部門協(xié)協(xié)調？2、解決決方案中中的業(yè)務務討論？？風險分析析項目規(guī)劃劃－編制制《項目目實施主主計劃》項目目標標項目范圍圍項目實施施時間間表項目狀態(tài)態(tài)報告機機制項目變更更控制機機制編寫《項項目實施施主計劃劃》用友項目目經理必必須對于于企業(yè)關關鍵業(yè)務務環(huán)節(jié)向向客戶項項目經理理進行再再次的補補充調查查。關鍵業(yè)務務和重點點需求的的補充調調查雙方簽訂訂《《項目實實施主計計劃》簽訂《項項目實施施主計劃劃》按照《產產品銷售售合同》》、《實實施服務務合同》》和《工工作任務務書》中中規(guī)定的的項目實實施目標標和范圍圍與企業(yè)業(yè)項目負負責人進進行溝通通。如果還存存在模糊糊的地方方，經雙雙方協(xié)商商一致后后，在這這里應該該補充說說明。明確目標標，嚴格格控制實實施范圍圍無無《項目實實施主計計劃》無關鍵點項目主計計劃結構構和編制制要求項目主計計劃結構構項目主計計劃編制制要求內容完整整時間計劃劃安排合合理工作分工工明確項目主計計劃編制制練習舉例：某某項目目客戶要要求3個個月實施施完成，，項目經經理的計計劃是基基于最樂樂觀的假假設，并并且安排排了大量量的加班班時間。。問題：1、計劃劃實現的的可能性性？2、項目目在大量量加班的的情況下下質量如如何保證證？3、客戶戶方是否否能夠配配合？風險分析析項目規(guī)劃劃－項目目啟動會會簽署《《項項目啟動動會紀要要》簽署《項項目啟動動會紀要要》召開項目目啟動會會整理《會會議紀要要》召開啟動動會確定會議議議程準備會議議資料會議其它它準備（（場場地、設設備等））發(fā)出會議議通知啟動會準準備無《項目啟啟動會紀紀要》無舉例：某某項目目啟動會會時，客客戶方高高層領導導對項目目重要性性進行表表態(tài)后，，即離場場處理其其它事務務。問題：1、客戶戶方高層層對項目目的態(tài)度度，是否否真實有有效地傳傳遞給企企業(yè)參加加會議的的人員？？風險分析析與前面提提出的問問題進行行對比分分析哪些問題題解決了了哪些問題題沒有解解決我們如何何處理沒沒有解決決的問題題標準的實實施方法法論策略略、模板板如何在在實際的的項目中中進行應應用階段分析析1234切換準備備5藍圖設計計項目規(guī)劃劃IT咨詢67系統(tǒng)切換換持續(xù)支持持系統(tǒng)建設設用友實施施方法…….路線圖藍圖設計計引出問題題藍圖設計計階段的的目的？？藍圖設計計階段流流程？列出各組組之間有有爭議和和差異的的問題清清單藍圖設計計－目標標/任務務知己、知彼建立應用環(huán)境理念/產品培訓需求調研/分析需求分析報告建立軟件件應用環(huán)環(huán)境產品安裝裝調試系統(tǒng)管理理培訓制定《培培訓計劃劃》培訓前準準備ERP理理念/項項目管理培訓訓標準產品品培訓培訓考核核準備提綱綱制定調研研計劃需求調研研匹配分析析需求分析析報告目標任務子任務解決方案設計編寫初步步方案配置客戶戶系統(tǒng)方案的測測試和調調整提交客戶戶化需求求范圍藍圖設計計－流程程圖流程管理理是一種管管理體系系，從流流程的層層面切入入，關注注流程是是否增值值，形成成一套““認識流流程、建建立流程程、運作作流程、、優(yōu)化流流程”的的體系，，并在此此基礎上上，開始始一個““再認識識流程””的新循循環(huán)。技術顧問問編寫系系統(tǒng)管理理員手冊冊技術顧問問做好知知識、技技能的轉轉移根據情況況可以舉舉辦專項項的課程程策略相關知識技能培訓用友技術術顧問負負責首次次產品的的安裝調調制對客戶系系統(tǒng)管理理進行同同步的培培訓安裝后對對產品測測試，保保證軟件件可以正正常運行行策略調試產品和系統(tǒng)環(huán)境客戶是否否不備合合格的硬硬件環(huán)境境建議客戶戶配置標標準硬件件環(huán)境用友技術術顧問檢檢查硬件件設備策略產品硬件環(huán)境 藍圖設計－安安裝產品策略略無《系統(tǒng)管理員員手冊》《系統(tǒng)管理制制定》《系統(tǒng)管理員員培訓記錄單單》《產品安裝確確認報告》風險分析舉例：某某項目技術術顧問在沒有有客戶系統(tǒng)管管理員的配合合下，獨自完完成產品的安安裝、網絡調調試、數據庫庫（盜版）、、防病毒軟件件的安裝（盜盜版）。問題：1、服務范圍圍、投入的時時間？2、知識的轉轉移？藍圖設計－培培訓培訓的對象培訓的目的培訓的課程理念培訓落實培訓教材材場地和設備參加培訓的人人員培訓計劃的確確認培訓準備培訓的對象培訓的目的培訓的內容產品培訓針對客戶的特特點和項目范范圍根據不同角色色設定不同人人員參加不同同培訓的需求求制定《培訓計計劃》《培訓計劃》》考核方式：筆筆試和上機考核的獎懲措措施培訓考核《培訓需求（（課程和角色色對應）表》》《培訓教室環(huán)環(huán)境要求》《標準教材》》《標準教材》》《標準練習習》《考試題題庫》《培訓總結報報告》《培訓考勤記記錄表》《培訓考核記記錄表》風險分析舉例：某中型項目全全廠有40人人參加培訓后后，由于趕項項目進度，沒沒有組織最后后的考試。同同時上線后有有些部門的終終端用戶辭職職，導致該部部分業(yè)務延誤誤，影響其他他業(yè)務的處理理問題：1、用友提供供的培訓對象象是什么？2、培訓是否否到位？藍圖設計－業(yè)業(yè)務需求調研研控制調研的節(jié)節(jié)奏、進度調研的技巧、、方法靈活運運用調研方式：一一問一答、發(fā)發(fā)牢騷、懷疑疑等調研結果的及及時確認業(yè)務需求調研研針對客戶管理理、行業(yè)的特特點準備裁減減調研提綱和和調研問卷調研過程中使使用客戶常用用的術語以產品可實現現的功能為基基礎控制、引導客客戶的需求準備調研資料企業(yè)需求與產產品功能的分分析企業(yè)需求合理理性分析對于有爭議的的問題需要反反復溝通問題題根源匹配分析調研時間的安安排參加調研顧問問資歷、經驗驗調研內容參加配合調研研的人員安排排（客戶/用用友）制定《需求調調研計劃》《調研計劃》》關鍵環(huán)節(jié)描述述是否清晰、、正確需求建議是否否合理需要客戶化開開發(fā)內容需求報告確認《調研提綱（（產品、行業(yè)業(yè)、一般）》》《需求調研報報告》《需求調研報報告》《需求調研報報告》風險分析舉例：某項目用友公公司派出幾名名顧問，在調調研過程中記記錄了客戶大大量需求，調調研結束后的的結論是我們們的產品不適適合這個行業(yè)業(yè)，客戶的要要求太多，同同時許多的需需求也沒有搞搞懂。問題：1、參加調研研的人員是否否是行業(yè)專家家？2、被動的接接受，機械的的記錄客戶需需求？解決方案設計計－工作策略略定制基于產品品的解決方案案解決方案設計計的原則解決方案設計計的基本方法法編制可行的業(yè)業(yè)務解決方案案業(yè)務解決方案案的綱要解決方案設計計的原則產品功能（不成熟）客戶需求（產品可以以實現）（不合理））（合理）基于產品的的方案變通解決/客戶化開開發(fā)說服客戶放放棄回避基于現有產產品功能設設計盡量避免客客戶化開發(fā)發(fā)變通解決客客戶合理需需求說服客戶放放棄不合理理需求合理性考慮慮符合業(yè)務優(yōu)優(yōu)化原則符合投入產產出原則具有行業(yè)普普遍性解決方案設設計的基本本方法需求調研結果系統(tǒng)參數配置原型測試基礎數據準備測試結果差異分析流程配置產品方案流程調整客戶化開發(fā)制定可行的的業(yè)務解決決方案最佳業(yè)務實踐顧問行業(yè)經驗企業(yè)現行業(yè)務管理文件12AssignRequisitiontoSupplier

9DoesRequisitionRequireApproval?10PerformRequisitionApprovalProcess

11IsRequisitionApproved?P50.3YesM-30.1413NotifyAppropriateParties1IdentifyNon-MRPRequirements4IsMaterialonaSchedulingLineAgreementoraContract?P50.2P50.4Yes2IdentifyMRPRequirements5IsMaterialanMRPRequirement?7WasThereaRequisitionCreatedAlready?8ConvertFromPlannedOrdertoRequisition6CreateRequisitionNoYesNoNoYesYesNoNoReorderReport/CalculationIndependenttDemand(Request)P30.103IsMaterialonPlant-to-plantTransfer?NoP50.1Yes未來業(yè)務流程圖企業(yè)關注問問題的等級級考慮方案給給企業(yè)造成成的沖擊、、企業(yè)的可可承受能力力企業(yè)管理的的局限管理思想的的抵制企業(yè)管理人人員的素質質企業(yè)給項目目組的授權權具有行業(yè)普普遍性分析企業(yè)需需求的根源源業(yè)務解決方方案的綱要要方案目標、、應用范圍圍的概述企業(yè)內部的的業(yè)務流程程靜態(tài)數據的的編碼原則則和規(guī)則公司共用參參數的設置置業(yè)務管理的的應用模型型（采購、、銷售…..）解決方案設設計－策略略分析必須在干凈凈的系統(tǒng)中中導入客戶戶數據在客戶系統(tǒng)統(tǒng)環(huán)境下測測試未決問問題系統(tǒng)參數的的調整設置不同參參數，尋找找最優(yōu)的方方案有效的管理理和控制客客戶化開發(fā)發(fā)需求的膨膨脹及時確認客客戶化開發(fā)發(fā)的范圍和和內容必須對于關關鍵點盡快快客戶化開開發(fā)風險分分析通過客戶系系統(tǒng)驗證未解決的問問題確定客戶化化開發(fā)的范圍和內容容風險分析舉例：某中型項目目在方案設設計初期希希望把企業(yè)業(yè)的所有產產品在第一一期全部上上線，但是是經過我們們雙方的分分析，這樣樣做不現實實不但會影影響實施周周期，甚至至會導致措措施難以落落實（企業(yè)業(yè)的現狀如如此），最最后我們建建議企業(yè)把把最需要解解決的模件件（線路板板）這個產產品解決掉掉，再去考考慮其他產產品。問題：1、抓企業(yè)業(yè)急需要解解決的問題題2、在項目目實施中最最能看到效效果的事情情3、降低客客戶需求，，減少各項項措施落實實的阻力4、分階段段實施的優(yōu)優(yōu)越性階段分析與前面提出出的問題進進行對比分分析哪些問題解解決了哪些問題沒沒有解決我們如何處處理沒有解解決的問題題標準的實施施方法論策策略、模板板如何在實實際的項目目中進行應應用1234切換準備5藍圖設計項目規(guī)劃IT咨詢67系統(tǒng)切換持續(xù)支持系統(tǒng)建設用友實施方方法….路線圖系統(tǒng)建設引出問題系統(tǒng)建設階階段的目的的？系統(tǒng)建設階階段流程？？？列出各組之之間有爭議議和差異的的問題清單單系統(tǒng)建設－－目標/任任務設計、測試、驗收業(yè)務解決方案系統(tǒng)測試組織客戶化開發(fā)解決方案驗收測試的準備備系統(tǒng)測試編寫和簽署署《系統(tǒng)測測試報告》》修改和完善善《業(yè)務解解決方案》》確認開發(fā)需需求文檔制定開發(fā)計計劃客戶化開發(fā)發(fā)的商務談談判詳細需求的的編寫單元測試和和集成測試試客戶化開發(fā)發(fā)的驗收編寫用戶崗崗位列表權權限確定定崗崗位位操操作作標標準準固化化工工作作流流程程手手冊冊目標標任務務子任任務務制作標準操作手冊靜態(tài)數據準備編寫寫基基礎礎數數據據準準備備方方案案安排排數數據據準準備備數據據的的校校驗驗和和確確認認數據據轉轉換換程程序序的的開開發(fā)發(fā)與與測測試試提交交最最終終《《業(yè)業(yè)務務解解決決方方案案》》督促促客客戶戶確確認認方方案案整理理遺遺留留問問題題清清單單系統(tǒng)統(tǒng)建建設設－－流流程程圖圖流程程管管理理＝＝目目標標管管理理系統(tǒng)統(tǒng)建建設設－－靜靜態(tài)態(tài)數數據據準準備備數據據準準備備人人員員和和校校驗驗人人員員分分開開負負責責校驗驗工工具具的的制制作作數據據出出錯錯后后的的糾糾正正措措施施確認認合合格格的的靜靜態(tài)態(tài)數數據據數據據的的校校驗驗和和確確認認嚴格格按按照照標標準準的的表表單單準準備備保證證數數據據準準備備人人員員理理解解字字段段含含義義沒有有雙雙方方確確認認的的靜靜態(tài)態(tài)數數據據不不允允許許導導入入到到客客戶戶系系統(tǒng)統(tǒng)靜態(tài)態(tài)數數據準準備備導入入工工具具的的應應用用范范圍圍導入入工工具具的的開開發(fā)發(fā)、、測測試試導入入的的風風險險分分析析數據據轉轉換換工工具具的的開開發(fā)發(fā)制定定《《靜靜態(tài)態(tài)數數據據準準備備方方案案》》編寫寫《《靜靜態(tài)態(tài)數數據據準準備備計計劃劃》》靜態(tài)態(tài)數數據據的的準準備備表表單單方案案、、計計劃劃的的確確認認靜態(tài)態(tài)數數據據準準備備方方案案《靜靜態(tài)態(tài)數數據據準準備備方方案案》》《靜靜態(tài)態(tài)數數據據準準備備計計劃劃》》《靜靜態(tài)態(tài)數數據據準準備備表表單單》》數據的導入工具風險分析舉例：某項目在靜態(tài)態(tài)數據方案討討論時，客戶戶提出他們的的靜態(tài)數據太太多了，如果果按照我們的的要求準備至至少需要6個個月的時間，，但是我們整整個項目規(guī)劃劃才4個月，，同時大家工工作很忙，沒沒有時間去做做，結果開始始數據準備沒沒有專人負責責，數據整理理非常不到位位，最終花費費2個月的時時間整理好了了，但沒有進進行嚴格的校校驗，系統(tǒng)上上線之處，錯錯誤百出，嚴嚴重的影響業(yè)業(yè)務的處理。。問題：1、工作量的的估計偏差較較大2、缺少明確確的分工、校校驗人員不負負責等3、暴露我們們顧問在行業(yè)業(yè)和項目管理理經驗不足的的缺陷4、系統(tǒng)急于于上線工急于于收錢結果事事與愿違修改配置,ITS,業(yè)務務流程模型確定業(yè)務情形和測試案例清單編寫集成測試試文檔(測試試案例和數據據)測試測試完成確定問題(差距、集成測試文檔檔、設計)處理問題編制詳細測試計劃(如只需要修改文檔)業(yè)務流程模型型集成測試文檔檔測試數據業(yè)務流程模型型業(yè)務流程模型型集成測試系統(tǒng)統(tǒng)已完成和修改后的測試案例Open等待計劃等待測試等待解決正在測試試等待計劃完成*測試案例例狀態(tài)系統(tǒng)測試流程程系統(tǒng)建設－系系統(tǒng)測試I測試準備_測測試案例和測測試數據(測試用樣例例)測試準備_《系統(tǒng)測試方方案》綱要測試準備_建建立測試環(huán)境業(yè)務流程測試用例編碼測試過程描述角色預期結果實際結果結果是否正確BS1T1步驟1(SD-C1)

Axxxxxxxx步驟2(PP-C1B步驟3(FI-C1)

C…..……準備測試場地地、系統(tǒng)、參參加人員等a)

測試目目標b)

編寫詳詳細的測試計計劃c)

測試問問題的提交和和解決流程d)

明確測測試參加人員員的角色和職職責系統(tǒng)測試過程程I

主數據測試（物料、客戶）模塊內業(yè)務流程的串聯測試，檢查集成點簡單、無特例跨流程測試導入生產系統(tǒng)權限參數復雜及包括特例測試

必須取自實際數據測試事務應該基于實際業(yè)務數據使用少量、易于管理，便于驗證結果的正確使用生產系統(tǒng)轉換數據版本使用數據轉換的完整流程測試案例編寫測試數據測試詳細測試計劃所有處于“等待計劃”狀態(tài)的測試案例，都要由集成測試控制員計劃、調度計劃完畢，將“計劃測試日期”輸入測試案例表，并將其狀態(tài)改為“等待測試”記錄非預期的結果并通知測試組負責人如果問題不可以立即解決，轉作其他案例測試組之間的有效溝通在測試文檔、流程、功能和主數據上標準存在問題《測試案例清清單》《測試用例模模板》《詳細測試計劃》《測試問題記記錄》系統(tǒng)測試過程程II確定客戶化開發(fā)的范圍和內容解決問題當測試得到非預期的結果，或出現問題、測試停止。每個問題都應用問題表格記錄，并提交給測試控制員用于跟蹤。設置測試案例狀態(tài)為“等待解決”。

將問題通知測試組負責人，轉入下個測試案例。問題的解決應遵循以下原則：為業(yè)務流程提供最佳支持。問題安排給流程擁有者解決首先解決最高優(yōu)先級的問題根據需要，利用測試組負責人、顧問、擴大項目小組成員，盡快解決問題--當日事當日畢。在開發(fā)環(huán)境中完成配置修改，利用相關工具將修改請求拷貝到測試環(huán)境。不允許在測試環(huán)境中直接修改配置。及時修改配置文檔、BAS、測試文檔和業(yè)務流程圖等相關文檔。一旦問題被解決輸入解決日期和說明

將問題狀態(tài)設為‘closed’將測試案例狀態(tài)設為“等待計劃”，并通知測試控制員。測試案例將盡快編進詳細測試計劃，重新進行測試對BAS的任何修改，都要通知培訓開發(fā)小組。系統(tǒng)建建設－－系統(tǒng)統(tǒng)測試試II編寫和和簽署署測試報報告修改和和完善善業(yè)務解解決方方案顧問收收集測測試問問題，，做一一列表表對未解解決的的問題題討論論分析析，給給出解解決辦辦法，，向客客戶解解釋編寫《《測試試報告告》修訂、、完善善業(yè)務務解決決方案案向客戶戶提交交最終終業(yè)務務解決決方案案系統(tǒng)建建設－－客戶化化開發(fā)發(fā)、方方案驗驗收、、編制制標準準操作作手冊手冊編編制的的步驟驟編制權權限矩矩陣確定崗崗位操操作標標準確定之之間的的操作作流程程操作手手冊下下發(fā)到到各業(yè)業(yè)務部部門、、崗位位，操操作員員遵守守執(zhí)行行制作標標準操操作手冊冊督促客客戶方方進行行方案案確認認有效控控制客客戶需需求的的不斷斷膨脹脹較快項項目進進度、、增強強項目目組實實施成成功的的信心心督促用用友項項目經經理盡盡快落落實測測試中中發(fā)現現的問問題也是重重要的的里程程碑，，付款款的依依據方案的的驗收收會議議解決方方案驗驗收開發(fā)需需求確確定和和尋求求需求求開發(fā)發(fā)資源源編制開開發(fā)計計劃和和詳細細的需需求文文檔開發(fā)產產品的的提交交和測測試組織客客戶化化開發(fā)發(fā)《客戶戶化開開發(fā)合合同》》附《《客戶戶化開開發(fā)項項目報報價》》《客戶戶化開開發(fā)詳詳細需需求文文檔》》《客戶戶化開開發(fā)計計劃》》《客戶戶化開開發(fā)產產品、、手冊冊》《客戶戶化開開發(fā)產產品驗驗收報報告》》調整后后的《《業(yè)務務解決決方案案》《業(yè)務務解決決方案案調整整記錄錄單》》《工作作流程程和崗崗位操操作手手冊》》風險分分析舉例：：某中型型項目目系統(tǒng)統(tǒng)上線線后，，客戶戶要求求用友友安排排實施施顧問問進行行現場場支持持，系系統(tǒng)在在業(yè)務務處理理時問問題較較多，，基礎礎數據據出現現錯誤誤，BOM結構構有誤誤，導導致許許多業(yè)業(yè)務延延誤，，操作作人員員的怨怨聲載載道，，整個個項目目陷入入到非非常被被動的的局面面，系系統(tǒng)往往往出出現一一些難難以理理解的的錯誤誤，導導致項項目遲遲遲不不能驗驗收。。問題：：1、系系統(tǒng)測測試不不規(guī)范范、關關鍵業(yè)業(yè)務沒沒有測測好2、數數據控控制力力度不不夠3、系系統(tǒng)上上線過過于急急躁4、項項目不不可以以驗收收，人人員充充當““消防防員””的角角色5、客客戶滿滿意度度的下下降階段分分析與前面面提出出的問問題進進行對對比分分析哪些問問題可可以解解決哪些問問題沒沒有解解決我們如如何處處理沒沒有解解決的的問題題標準的的實施施方法法論策策略、、模板板如何何在實實際的的項目目中進進行應應用1234切換準準備5藍圖設設計項目規(guī)規(guī)劃IT咨詢67系統(tǒng)切切換持續(xù)支支持系統(tǒng)建建設用友實實施方方法…….路線圖圖切換準準備引出問問題切換準準備階階段的的目的的？切換準準備階階段流流程？？？列出各各組之之間有有爭議議和差差異的的問題題清單單切換準準備－－目標標/任任務目標任務子任務務完成系統(tǒng)切換前的準備系統(tǒng)運行制度的建立生產系統(tǒng)準備權限規(guī)劃和分配最終用戶培訓技術方方面應用方方面產品的的安裝裝（含含客戶戶化開開發(fā)））基礎數數據和和共用用參數數的設設置建帳和和分配配權限限數據備備份依據用用戶級級別分分配依據業(yè)業(yè)務分分配依據數數據分分配權限測測試策策略客戶內部支持體系的建立確定組組織架架構內部支支持方方式培訓計計劃培訓最最終用用戶培培訓教教師協(xié)助培培訓和和考核核切換準準備－－流程程圖切換準準備－－工作作策略略協(xié)助客客戶完完成產產品安安裝在生產產系統(tǒng)統(tǒng)中指指導客客戶完完成參參數配配置、、核對對建立單單位賬賬，給給每個個賬套套分配配管理理員注意做做好數數據的的備份份生產系系統(tǒng)準準備由關鍵鍵用戶戶形成成組織織架構構參與整整個項項目實實施熟熟悉業(yè)業(yè)務的的骨干干、熟熟悉系系統(tǒng)內部支支持的的人員員責任任要形形成制制度支持方方式：：電話話、郵郵件、、現場場在公司建立立內部支持持網站內部支持體體系建立權限分配系統(tǒng)的運行行環(huán)境、網網絡安全、、數據備份份等操作規(guī)規(guī)范系統(tǒng)操作權權限的管理理制度新系統(tǒng)業(yè)務務處理的操操作規(guī)程（（建帳、報報表、結帳帳、數據維維護）落實各項制制度系統(tǒng)運行制制度建立《系統(tǒng)運行行內部管理理制度》最終用友培培訓/考核核《內部支持持體系》《項目管理理輔助工具具》《生產系統(tǒng)統(tǒng)安裝備忘忘錄》《操作權限限規(guī)范列表表》《最終用戶戶培訓計劃劃》DEMO數數據、考試試題《最終用戶戶培訓總結結報告》《最終用戶戶培訓考核核記錄》《最終用戶戶培訓考勤勤記錄》依用戶級別別分系統(tǒng)管管理、單位位賬管理員員、最終用用戶依業(yè)務分配配權限，與與業(yè)務無關關的不要授授予，容易易造成混亂亂依數據保密密等級設置置不同的權權限制定培訓計計劃（時間間、地點的的選擇）客戶關鍵用用戶授課，，用友顧問問輔助教材和練習習的審定培訓最終用用戶的方法法和方式靈靈活運用培訓考核，，建議與個個人的獎勵勵制度掛鉤鉤風險分析舉例：某項目在月月底結帳時時系統(tǒng)提示示無法結帳帳，經過我我們多方的的查詢，最最后發(fā)現有有一料品被被刪除了，，但是在系系統(tǒng)業(yè)務處處理中使用用了這個料料品，由于于料品的刪刪除，導致致我們花費費大量時間間查原因。。問題：1、內部管管理制度建建立流程不不規(guī)范，對對于基本資資料的修改改、刪除沒沒有嚴格控控制2、權限設設置方面出出現漏洞，，使操作員員有誤操作作的機會。。。。階段分析與前面提出出的問題進進行對比分分析哪些問題可可以解決哪些問題沒沒有解決我們如何處處理沒有解解決的問題題標準的實施施方法論策策略、模板板如何在實實際的項目目中進行應應用1234切換準備5藍圖設計項目規(guī)劃IT咨詢67系統(tǒng)切換持續(xù)支持系統(tǒng)建設用友實施方方法….路線圖系統(tǒng)切換引出問題系統(tǒng)切換階階段的目的的？系統(tǒng)切換階階段流程？？？列出各組之之間有爭議議和差異的的問題清單單系統(tǒng)切換－－目標/任任務新系統(tǒng)的順利更替靜態(tài)數據轉換靜態(tài)數據的的轉換計劃劃靜態(tài)數據的的錄入和參參數配置數據和參數數配置的校校驗數據的備份份動態(tài)數據的的準備方案案數據轉換前前的準備工工作動態(tài)數據的的轉換和校校驗切換期間的的業(yè)務處理理目標任務子任務動態(tài)數據轉換系統(tǒng)切換－－流程圖系統(tǒng)切換－－工作策略略I數據的校驗驗和簡單測測試校驗和錄入入人員要分分開，不同同人員擔任任不同角色色建議每次校校驗后做好好數據的備備份數據校驗/備份先易后難先錄統(tǒng)一基基礎數據，，后錄個性性化數據先錄不常變變化的數據據，后錄容容易變化的的數據數據量大可可以采用數數據導入工工具，檢查查導入的源源數據專人專項的的數據錄入入，防止混混亂數據轉換策略防止錄入的的錯誤，必必須制定切切實可行的的計劃明確數據的的錄入步驟驟明確每一項項數據錄入入的負責人人、錄入時時間嚴格控制數數據錄入的的規(guī)范數據錄入的的質量納入入個人績效效考核數據轉換計計劃《靜態(tài)數據據轉換計劃劃》數據導入工工具《系統(tǒng)切換換檢查報告告》系統(tǒng)切換換－工作作策略II數據的轉換要快速和準確在短時間內關閉掉舊系統(tǒng)減少單據積累量，提高數據的正確性數據轉換是一個關鍵的里程碑

數據快速轉換舊系統(tǒng)關閉的時間為關閉的業(yè)務單據的處理單據數據的補入工作，責任到人切換的期間盡量縮