***中心加強(qiáng)執(zhí)行力

推進(jìn)方案2004年12月1一、執(zhí)行力的定義二、為什么需要執(zhí)行三、執(zhí)行的要素四、執(zhí)行力的三個核心流程人員流程策略流程營運(yùn)流程五、執(zhí)行力與管理角色定位六、如何提升企業(yè)執(zhí)行力七、提升企業(yè)執(zhí)行力——4R管理模式八、優(yōu)秀的執(zhí)行力九、執(zhí)行力常見問題與對策十、模塑分中心加強(qiáng)執(zhí)行力推進(jìn)計劃345671011121517181921目錄2一、執(zhí)行力的定義執(zhí)行——是目標(biāo)與結(jié)果之間“缺失的一環(huán)”；是公司沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的主要原因；是公司領(lǐng)導(dǎo)層希望達(dá)到的目標(biāo)和組織實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的實(shí)際能力之間的差距；它不是簡單的戰(zhàn)術(shù)，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動的方式來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)流程；它是戰(zhàn)略的一部分……執(zhí)行，是企業(yè)在一年365天里最基本的常態(tài)。執(zhí)行力，就是企業(yè)組織完成任務(wù)的能力。3二、為什么需要執(zhí)行作為一個企業(yè)，再偉大的目標(biāo)與構(gòu)想，再完美的操作方案，如果不能強(qiáng)有力地執(zhí)行，最終也只能是紙上談兵。企業(yè)一切的成效靠執(zhí)行來支撐。就從我們身邊說起：內(nèi)蒙王牌公司的前身——內(nèi)蒙古電視機(jī)廠制定的規(guī)章制度不能說不多、不全，就連員工在公司內(nèi)的走路都有相應(yīng)的制度?？蓪?shí)際操作中卻是另外一回事：就連公司大件財產(chǎn)都可以明目張膽的拿回家……這樣的公司結(jié)果可想而知。正如CEO趙忠堯視察內(nèi)蒙王牌公司時說的：條條制度就像高壓網(wǎng)——密密麻麻，可要是不通電就起不上任何的作用，所以一點(diǎn)要通電。趙總提到的不正是執(zhí)行的重要性嗎？案例4三、執(zhí)行的要素了解你的企業(yè)和員工；堅持以事實(shí)為基礎(chǔ)；確立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序跟進(jìn)對執(zhí)行者進(jìn)行獎勵提高員工的能力和素質(zhì)了解你自己要素一：領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為要素二：建立文化變革的框架要素三：絕對不能托付他人的工作——人員的配置5四、執(zhí)行力的三個核心流程要素一：將人員與公司戰(zhàn)略和運(yùn)營結(jié)合起來；要素二：為公司提供完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道；要素三：如何處理那些表現(xiàn)不佳的人；要素四：將人力資源管理和實(shí)際績效結(jié)合起來。一、人員流程：在戰(zhàn)略和運(yùn)營間建立聯(lián)系；二、戰(zhàn)略流程：將人員和運(yùn)營結(jié)合起來；三、運(yùn)營流程：在戰(zhàn)略和運(yùn)營之間建立聯(lián)系。6人員流程比策略流程或營運(yùn)流程都來得重要，因?yàn)榻M織畢竟要靠人來判斷市場的變化，并根據(jù)這些判斷來制定策略，再將策略轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的營運(yùn)。簡言之，如果沒把人員流程做好，你絕對無法讓企業(yè)的潛力完全發(fā)揮。

很少有公司能同時圓滿地達(dá)成這三項目標(biāo)。傳統(tǒng)人員流程的最大缺失，就是眼睛向后看，只專注于評量員工目前正在做的工作，殊不知這些人是否有能力處理明天的工作反而更加重要得多。營運(yùn)結(jié)果是落后指針，記錄的是過去的事情，而且還有時間落差。四（一）人員流程健全的人員流程有三項目標(biāo)：一是精準(zhǔn)而深入地評量每位員工；其次是提供一個鑒別與培養(yǎng)各類領(lǐng)導(dǎo)人才的架構(gòu)，以配合組織未來執(zhí)行策略的需要；第三則是充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)人才儲備管道，以做為健全接班計劃的基礎(chǔ)。7就是與策略流程的短期（0-2年）、中期（2-5年）、長期的階段性目標(biāo)，乃至與營運(yùn)計劃的目標(biāo)相互連結(jié)起來。透過這樣的連結(jié)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人得以確保內(nèi)部人力在素質(zhì)與數(shù)量上，均能配合執(zhí)行策略所需。

要達(dá)成中期與長朋的階段性目標(biāo)，非常需要有一個領(lǐng)導(dǎo)人才儲備管道，以儲備可造之才。公司必須對儲備人才的現(xiàn)況進(jìn)行評量，判斷他們該加強(qiáng)哪些地方，以便能承擔(dān)更重大的責(zé)任。經(jīng)由評量所產(chǎn)生的討論結(jié)果，將可顯示公司的領(lǐng)導(dǎo)人才儲備管道在質(zhì)與量上是否合宜。就強(qiáng)化組織競爭優(yōu)勢而言，沒有此這更重要的事了。關(guān)鍵作法一：人員流程與策略流程、營運(yùn)流程的連結(jié)

關(guān)鍵做法二：透過持續(xù)改善摘要表，分析與降低人員流失風(fēng)險來建構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人才儲備管道四（一）人員流程8就算最好的人員流程也不見得永遠(yuǎn)做到適才適所，而且也不能保證人人都績效優(yōu)良。有些員工被升遷到自己無法勝任的位子，就需要再調(diào)整到比較不吃重的工作上；還有些人根本就應(yīng)該請他走路，人員流程最后的考驗(yàn)，就在于主管能否清楚區(qū)分這兩類的員工，以及能否適當(dāng)?shù)夭扇∫恍o法回避的痛苦行動。

如果你認(rèn)為人力資源在執(zhí)行文化中沒那么重要，其實(shí)人力資源的重要性更勝以往，只是角色上有了顯著的改變。人力資源必須整合比較，人力資源的這個新角色更著重雇用導(dǎo)向，也成為推動組織向前更有力的推手。關(guān)鍵做法三：處理績效差的員工關(guān)鍵做法四：人力資源與企業(yè)經(jīng)營成果的連結(jié)四（一）人員流程9四（二）策略流程但是，為什么會有那么多策略以失敗收場？一個良好的策略規(guī)畫流程，需要對策略“如何”執(zhí)行的各項問題，投注最多的心力。健全的策略絕對不是數(shù)字的堆砌，也不該淪為占星家式的預(yù)言，只套用同樣的公式，年復(fù)一年推定未來十年的預(yù)估數(shù)字。策略的實(shí)質(zhì)性細(xì)節(jié)必須來自行動最為接近的人，他們應(yīng)該了解本身的市場、資源以及自己的強(qiáng)弱勢所在。任何策略的基本目標(biāo)其實(shí)都很簡單:贏得客戶的青睞，創(chuàng)造永續(xù)性的競爭優(yōu)勢，同時也為股東賺到足夠的錢。策略界定了企業(yè)的方向與定位，并讓企業(yè)得以往這個方向移動。案例10四（三）營運(yùn)流程程策略流程程界定了了企業(yè)希希望行進(jìn)進(jìn)的方向向，而人人員流程程則界定定哪些人人該參與與其中。。至于營營運(yùn)計劃劃則是為為這些人人員指明明路徑，，并將長長期的產(chǎn)產(chǎn)出切割割成短期期目標(biāo)。。為達(dá)成這這些現(xiàn)時時現(xiàn)地的的目標(biāo)。。組織的的決策無無論在制制訂之初初或因應(yīng)應(yīng)企業(yè)環(huán)環(huán)境的變變遷而做做調(diào)整，，都必須須全面整整合。營營運(yùn)計劃劃的數(shù)字字背后都都有事實(shí)實(shí)為依據(jù)據(jù)，并不不是依““今年表表現(xiàn)比去去年好””的原則則來編列列預(yù)算，，因?yàn)檫@這樣做等等于是看看著后照照鏡來設(shè)設(shè)定目標(biāo)標(biāo)。營運(yùn)運(yùn)計劃應(yīng)應(yīng)該要向向前看，，考慮『如何』進(jìn)行。營營運(yùn)計劃劃包括企企業(yè)預(yù)定定在一年年內(nèi)完成成的各項項方案。。以期盈盈余、銷銷售、獲獲利率與與現(xiàn)金流流量等指指標(biāo)均能能達(dá)到預(yù)預(yù)定水準(zhǔn)準(zhǔn)。這些些方案涵涵蓋新產(chǎn)產(chǎn)品上市市、行銷銷計劃、、把握市市場優(yōu)勢勢的銷售售計劃、、標(biāo)明產(chǎn)產(chǎn)出水準(zhǔn)準(zhǔn)的制造造計劃、、改善效效率的生生產(chǎn)力計計劃等等等。營運(yùn)運(yùn)計劃所所根據(jù)的的假設(shè)系系以現(xiàn)實(shí)實(shí)狀況為為基礎(chǔ)，，同時經(jīng)經(jīng)過與財財務(wù)人員員與實(shí)際際負(fù)責(zé)執(zhí)執(zhí)行的業(yè)業(yè)務(wù)主管管討論而而得。營營運(yùn)計劃劃具體說說明企業(yè)業(yè)各個不不同單位位應(yīng)如何何協(xié)調(diào)步步伐達(dá)成成目標(biāo)，，并探討討其中必必要的取取舍，同同時留意意突發(fā)狀狀況，以以避免無無心的失失誤，也也希望不不會錯失失意外的的機(jī)會。。11五、、執(zhí)執(zhí)行行力力與與管管理理角角色色定定位位企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營要要想想成成功功，，策策略略與與執(zhí)執(zhí)行行力力缺缺一一不不可可。。許許多多企企業(yè)業(yè)雖雖有有好好的的策策略略，，卻卻因因缺缺少少執(zhí)執(zhí)行行力力，，最最終終導(dǎo)導(dǎo)致致失失敗敗。。市市場場競競爭爭日日益益激激烈烈，，在在大大多多數(shù)數(shù)情情況況下下，，企企業(yè)業(yè)與與競競爭爭對對手手的的差差別別就就在在於於雙雙方方的的執(zhí)執(zhí)行行能能力力。。如如果果對對手手在在執(zhí)執(zhí)行行方方面面比比你你做做得得更更好好，，那那麼麼它它就就會會在在各各方方面面領(lǐng)領(lǐng)先先。。有有關(guān)關(guān)調(diào)調(diào)查查表表明明：：成功功的的企企業(yè)業(yè)，，20%靠策策略略，，60%靠企企業(yè)業(yè)各各層層管管理理者者的的執(zhí)執(zhí)行行力力，，其其馀馀是是一一些些運(yùn)運(yùn)氣氣因因素素等等。。執(zhí)行行力力是是否否到到位位既既反反映映了了企企業(yè)業(yè)的的整整體體素素質(zhì)質(zhì)，，也也反反映映出出管管理理者者的的角角色色定定位位。。管管理理者者的的角角色色不不僅僅僅僅是是制制定定策策略略和和下下達(dá)達(dá)命命令令，，更更重重要要的的是是必必須須具具備備執(zhí)執(zhí)行行力力。。如如果果管管理理者者認(rèn)認(rèn)為為做做管管理理不不需需要要執(zhí)執(zhí)行行力力，，那那麼一、管管理者者必須須具備備相當(dāng)當(dāng)?shù)膱?zhí)執(zhí)行力力12再好的的策略略也只只有成成功執(zhí)執(zhí)行後後才能能夠顯顯示出出其價價值。。因此此，作作為管管理者者必須須既要要重視視策略略又要要重視視執(zhí)行行力，，做到到一手手抓策策略，，一手手抓執(zhí)執(zhí)行力力，兩兩手都都要硬硬！策策略和和執(zhí)行行力對對於企企業(yè)的的成功功來說說，缺缺一不不可，，二者者是辯辯證統(tǒng)統(tǒng)一的的關(guān)系系。策策略是是企業(yè)業(yè)未來來發(fā)展展的指指南，，根據(jù)據(jù)策略略來制制定執(zhí)執(zhí)行方方案。。管理者不不應(yīng)將執(zhí)執(zhí)行力和和策略割割裂，把把它們看看成完全全對立的的部分。。一方面面，管理理者制定定策略時時應(yīng)考慮慮這是否否是一個個能夠切切實(shí)得到到執(zhí)行的的策略。。無法執(zhí)執(zhí)行的策策略形成成以後只只能束之之高閣，，沒有什什麼實(shí)際際的價值值。另一一方面，，管理者者需要用用策略的的眼光詮詮釋執(zhí)行行，也就就是說不不要陷入入執(zhí)行的的泥潭，，執(zhí)行是是需要策策略來指指導(dǎo)。因因此管理理者在制制定策略略的時候候必須考考慮執(zhí)行行力問題題。好的的策略應(yīng)應(yīng)與執(zhí)行行相匹配配。管理者是策略略執(zhí)行最重要要的主體并非非說管理者大大凡小事務(wù)必必躬親。管理理者角色定位位變革很重要要一點(diǎn)就是在在重視自身執(zhí)執(zhí)行力的同時時，管理者還還必須重視培培養(yǎng)部屬的執(zhí)執(zhí)行力。執(zhí)行行力的提升應(yīng)應(yīng)該是整個企企業(yè)范圍內(nèi)的的事情，而不不只是少數(shù)管管理者的專利利。管理者如如何培養(yǎng)部屬屬的執(zhí)行力，，是企業(yè)總體體執(zhí)行力提升升的關(guān)鍵。二、管理者需需要一手抓策策略，一手抓抓執(zhí)行力三、管理者是是策略執(zhí)行最最重要的主體體四、管理者必必須重視培養(yǎng)養(yǎng)部屬的執(zhí)行行力五、、執(zhí)執(zhí)行行力力與與管管理理角角色色定定位位13執(zhí)行行力力的的關(guān)關(guān)鍵鍵在在於於透透過過企企業(yè)業(yè)文文化化影影響響員員工工的的行行為為，因因此此管管理理者者很很重重要要的的角角色色定定位位就就是是營營造造企企業(yè)業(yè)執(zhí)執(zhí)行行力力文文化化。。如如果果員員工工每每天天能能多多花花十十分分鐘鐘替替企企業(yè)業(yè)想想想想如如何何改改善善工工作作流流程程，，如如何何將將工工作作做做得得更更好好，，那那麼麼，，管管理理者者的的策策略略自自然然能能夠夠徹徹底底地地執(zhí)執(zhí)行行。。企企業(yè)業(yè)要要有有執(zhí)執(zhí)行行的的文文化化，，但但很很多多企企業(yè)業(yè)充充滿滿了了紙紙上上談?wù)劚哒摺?。他他們們對對策策略略的的?zhí)執(zhí)行行不不是是打打折折扣扣，，就就是是找找理理由由說說做做不不到到，，或或者者隨隨便便交交差差了了事事。。擁擁有有好好的的執(zhí)執(zhí)行行力力文文化化的的企企業(yè)業(yè)，，員員工工一一定定會會用用心心去去做做事事，，講講究究速速度度、、質(zhì)質(zhì)量量、、細(xì)細(xì)節(jié)節(jié)和和紀(jì)紀(jì)律律。。管管理理者者要要營營造造企企業(yè)業(yè)執(zhí)執(zhí)行行的的文文化化。。企企業(yè)業(yè)是是由由不不同同的的部部門門和和員員工工構(gòu)構(gòu)成成，，不不同同的的個個體體在在思思考考、、行行動動時時難難免免會會産産生生差差異異。。如如何何盡盡可可能能使使不不同同的的分分力力最最終終成成為為推推動動企企業(yè)業(yè)前前進(jìn)進(jìn)的的合合力力，，只只有有依依靠靠企企業(yè)業(yè)文文化化，，執(zhí)執(zhí)行行也也不不例例外外。。在在優(yōu)優(yōu)秀秀的的企企業(yè)業(yè)，，其其內(nèi)內(nèi)部部都都有有一一種種強(qiáng)強(qiáng)烈烈的的執(zhí)執(zhí)行行文文化化，，它它們們注注重重承承諾諾、、責(zé)責(zé)任任心心，，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)結(jié)結(jié)果果導(dǎo)導(dǎo)向向，，這這一一切切都都是是執(zhí)執(zhí)行行文文化化的的具具體體表表現(xiàn)現(xiàn)。。作作為為管管理理者者，，重重塑塑執(zhí)執(zhí)行行的的觀觀念念有有助助於於制制定定更更健健全全的的策策略略。。事事實(shí)實(shí)上上，，要要制制定定有有價價值值的的策策略略，，管管理理者者必必須須同同時時確確認(rèn)認(rèn)企企業(yè)業(yè)是是否否有有足足夠夠的的條條件件來來執(zhí)執(zhí)行行。。要要明明白白策策略略原原本本就就是是為為執(zhí)執(zhí)行行而而擬擬定定出出來來的的。。在在執(zhí)執(zhí)行行的的過過程程中中，，一一切切都都會會變變得得明明確確起起來來。。企企業(yè)業(yè)執(zhí)執(zhí)行行力力文文化化比比任任何何管管理理措措施施或或經(jīng)經(jīng)營營哲哲學(xué)學(xué)都都管管用用。。面面對對激激烈烈的的市市場場競競爭爭，，管管理理者者角角色色定定位位需需要要變變革革，，從從只只注注重重策策略略制制定定，，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變?yōu)闉椴卟呗月耘c與執(zhí)執(zhí)行行力力兼兼顧顧，，同同時時努努力力營營造造企企業(yè)業(yè)執(zhí)執(zhí)行行力力文文化化??！以以執(zhí)執(zhí)行行為為導(dǎo)導(dǎo)向向的的企企業(yè)業(yè)，，策策略略的的實(shí)實(shí)施施能能力力會會優(yōu)優(yōu)於於同同業(yè)業(yè)，，因因此此它它們們會會更更優(yōu)優(yōu)秀秀更更出出色色。。管理者應(yīng)應(yīng)致力於於營造執(zhí)執(zhí)行力文文化五、執(zhí)行行力與管管理角色色定位14六、如何何提升企企業(yè)執(zhí)行行力①執(zhí)行能力力=有效掌握握與運(yùn)用用管理工工具+有效掌握握與運(yùn)用用工藝技技術(shù)+工作經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)與心得得+……一項工作作要得以以順利開開展，首首先要有有執(zhí)行能能力，即即要“會會做”。。會做，，靠的是是平時的的學(xué)習(xí)與與實(shí)際操操作經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)以及上上司的培培訓(xùn)與工工作指導(dǎo)導(dǎo)等。②執(zhí)行動機(jī)機(jī)：一個個人會做做還無法法完成工工作，還還要有工工作意愿愿（動機(jī)機(jī)），即即要“肯肯做”。。所謂的的肯做不不是一個個口號一一個動作作，而是是要充分分發(fā)揮主主觀能動動性與責(zé)責(zé)任心，，在接受受工作后后應(yīng)盡一一切努力力與想盡盡一切辦辦法把工工作做好好。作為為中基層層管理人人員、操操作人員員一定要要有挽起起衣袖來來做事情情的實(shí)干干精神。。執(zhí)行力執(zhí)行能力力執(zhí)行動機(jī)機(jī)執(zhí)行態(tài)度度=++有效促進(jìn)進(jìn)有效控制制++15③執(zhí)行態(tài)度度：即對對待工作作的態(tài)度度與標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，我們們應(yīng)把做做好工作作當(dāng)成義義不容辭辭的責(zé)任任，而非非負(fù)擔(dān)，，要認(rèn)真真對待與與來不得得半點(diǎn)馬馬虎及虛虛假；做做工作的的意義在在于把事事情做對對，而不不是做五五成、六六成的低低工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，甚甚至到最最后完全全走形而而面目全全非，應(yīng)應(yīng)以較高高的（大大家認(rèn)同同和滿意意）標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)來要求求自己。。④有效促進(jìn)進(jìn)與有效效控制：：執(zhí)行能能力、執(zhí)執(zhí)行動機(jī)機(jī)、執(zhí)行行態(tài)度是是執(zhí)行者者的行為為能力、、意愿和和態(tài)度，，剛靠這這些特征征不足以以把事情情落實(shí)好好，還需需管理者者進(jìn)行有有效促進(jìn)進(jìn)與有效效控制來來調(diào)整執(zhí)執(zhí)行者的的行為與與控制事事情的發(fā)發(fā)展不偏偏離正常常軌道，，才能更更好的把把工作落落實(shí)好。。⑤管理風(fēng)格格：我們們在工作作過程中中應(yīng)堅決決杜絕有有令不行行、有行行動而沒沒結(jié)果、、面對不不良的結(jié)結(jié)果不改改善與不不處理等等現(xiàn)象，，否則，，這種現(xiàn)現(xiàn)象就會會像“瘟瘟疫”一一樣傳染染與復(fù)制制；做事事前怕狼狼后怕虎虎，要照照顧這個個人的情情緒也要要照顧那那個人的的感受，，道理都都很動聽聽，但結(jié)結(jié)果是無無法做，，導(dǎo)致執(zhí)執(zhí)行力的的喪失。。六、如何何提升企企業(yè)執(zhí)行行力16七、提升升企業(yè)執(zhí)執(zhí)行力——4R管理模式式R1--執(zhí)行的驅(qū)驅(qū)動系統(tǒng)統(tǒng)R2--執(zhí)行人人的職責(zé)責(zé)系統(tǒng)（（KPI）R3--執(zhí)行效效果的檢檢查系統(tǒng)統(tǒng)R4--執(zhí)行結(jié)結(jié)果的考考核系統(tǒng)統(tǒng)業(yè)績目標(biāo)標(biāo)制定目標(biāo)標(biāo)，并將將計劃的的任務(wù)層層層分解解。將年年度計劃劃落實(shí)到到部門與與具體的的行動上上。通過業(yè)績績考核方方案，將將業(yè)績與與薪酬掛掛鉤，保保證多勞勞多得，，并提拔拔明星員員工，淘淘汰不及及格員工工。明確每個個崗位的的責(zé)、權(quán)權(quán)、利，，識別關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績（KPI）并提出出一整套套業(yè)績標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。通過制度度化的質(zhì)質(zhì)詢會議議，在事事實(shí)和數(shù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)礎(chǔ)上將各各個層次次的行動動過程納納入公司司的目標(biāo)標(biāo)管理系系統(tǒng)。17八、優(yōu)秀秀的執(zhí)行行力1、以利益原則為中心：不能為公司創(chuàng)造價值的行為都屬無用。2、20/80的聚集原則：復(fù)雜會導(dǎo)致誤解，簡潔則會排除迷惑。3、開發(fā)原則：判斷執(zhí)行能力的標(biāo)準(zhǔn)是自己所領(lǐng)導(dǎo)的員工的質(zhì)量。4、分層原則：對表現(xiàn)不同的員工加以區(qū)別對待，如果能夠提拔那些注重執(zhí)行的人，就會逐漸建立起一種執(zhí)行文化。5、事實(shí)與數(shù)據(jù)原則：如果強(qiáng)調(diào)什么，就把它納入考核。6、雙贏或不交易原則：要想別人考慮你的利益，首先你要充分考慮對方的利益，但是要記住，不要與那些只考慮自己利益的人長期交易。7、分享或共享原則：與其標(biāo)新立異，不如借用或共用。8、杠桿原則：給你一個支點(diǎn)，去撥動整個團(tuán)隊。18Q01、員工不知道該做什么Q02、員工不知道為什么該做這件事Q03、員工不知道該如何做Q04、員工認(rèn)為你的方法不行Q05、員工認(rèn)為自己的方法更好Q06、員工認(rèn)為其他事情更重要Q07、員工認(rèn)為他們正在按照你的要求做事Q08、積極工作的員工沒有得到正面的結(jié)果S01、讓員工知道要讓他們做什么S02、看看員工是否知道該怎樣做S03、讓員工清楚為什么他們該做這件事S04、如果員工覺得你的方法行不通，讓他們相信你的方法會奏效S05、如果員工認(rèn)為他們的方法更好，要做出令人信服的解釋為什么他們的方法不好S06、讓員工知道那些工作需要優(yōu)先解決S07、經(jīng)常向員工的工作提供特別的反饋S08、經(jīng)常對于好的工作表現(xiàn)進(jìn)行口頭贊對策九、常見見問題與與對策19對策九、常見見問題與與對策Q09、無功的員工卻受祿Q10、按照要求做事的員工反而受罰Q11、員工預(yù)料到做此事會有負(fù)面結(jié)果Q12、不好的行為沒有任何負(fù)面的結(jié)果Q13、有超出員工控制范圍的障礙Q14、員工的個人限制阻礙他們正常的工作Q15、私人問題的影響Q16、給員工安排了“做不到”的事S09、只在一貫表現(xiàn)差的員工身上使用負(fù)面結(jié)果S10、排除好的工作的負(fù)面結(jié)果或者通過正面的加強(qiáng)來平衡負(fù)面的結(jié)果S11、讓員工相信將來的負(fù)面結(jié)果不會發(fā)生S12、打破差的行為仍能得到正面結(jié)果的定論S13、搬開障礙或者給員工一條繞開障礙的策略S14、證實(shí)工作與員工的個人限制無關(guān)S15、解決私人問題或者把工作交給別人去做S16、證實(shí)工作是能夠完成的20十、***中中心加強(qiáng)強(qiáng)執(zhí)行力力推進(jìn)計計劃項目采取措施計劃進(jìn)度目標(biāo)責(zé)任部門/人初期宣傳征集增強(qiáng)執(zhí)行力的標(biāo)語口號11月20日前廣泛參入，初期認(rèn)識分中心各廠辦篩選征集的口號并制作懸掛標(biāo)語口號11月27日前讓員工了解目前我們推行的活動分中心各廠辦更新各部門晨訓(xùn)詞12月10日前利用晨訓(xùn)增強(qiáng)認(rèn)識各部門工廠廠辦有針對性購買書籍12月15日前增強(qiáng)對執(zhí)行力的認(rèn)識分中心各廠辦統(tǒng)一制作宣傳學(xué)習(xí)資料11月20日前統(tǒng)一認(rèn)識，初步了解模塑分中心第一階段學(xué)習(xí)討論各工廠/部門召開班組長以上討論會，集中組織學(xué)習(xí)探討，完成管理人員第一次集中學(xué)習(xí)12月20日前在管理人員中進(jìn)一步增強(qiáng)執(zhí)行意識各部門班組長以上管理人員寫出學(xué)習(xí)體會、或?qū)?zhí)行力的認(rèn)識等12月30日前廠辦組織評選優(yōu)秀文章獎勵，并張貼以及向王牌報投稿。12月30日前增加交流，共同提高分中心各廠辦初期工作自查工藝紀(jì)律執(zhí)行情況自我檢查05年1月25日前加強(qiáng)工藝紀(jì)律執(zhí)行力分中心各廠辦對內(nèi)對外接口自我檢查進(jìn)一步理順接口，確保信息的暢通各部門文件檢查并更新增強(qiáng)制度的執(zhí)行力度初期改善及檢查完善系統(tǒng)內(nèi)激勵機(jī)制05年3月31日前增強(qiáng)改善積極性分中心、各廠辦進(jìn)一步理順明確各部門/崗位工作職責(zé)加速信息流的暢通、準(zhǔn)確無誤分中心、各廠辦通過問卷、訪談等形式檢查改善落實(shí)情況確?；顒硬涣饔诒砻娣种行?、各廠辦第二階段根據(jù)第一階段落實(shí)情況固化成績，并制定下一階段計劃。05年4月后進(jìn)一步提升系統(tǒng)執(zhí)行力各部門21THANKS22執(zhí)行力到到底重不不重要?正像一本本書中所所指出的的那樣““我們看看到滿街街的咖啡啡店，惟惟有星巴巴克一枝枝獨(dú)秀；；同是做做PC，惟有戴戴爾獨(dú)占占鰲頭；；都是做做超市，，惟有沃沃爾瑪雄雄居零售售業(yè)榜首首?！备鞲骷冶憷痰旰秃涂Х鹊甑陸?zhàn)略大大致雷同同，但績績效卻大大不相同同，道理理何在?關(guān)鍵是是在於於執(zhí)行行力?。‘?dāng)然然許多多企業(yè)業(yè)的成成功能能歸功功於戰(zhàn)戰(zhàn)略創(chuàng)創(chuàng)新、、新的的經(jīng)營營模式式，創(chuàng)創(chuàng)造出出和競競爭對對手之之間的的差距距，但但如果果執(zhí)行行力不不夠，，一定定會被被模仿仿者追追上。。和競競爭者者的差差距就就在於於執(zhí)行行力的的高低低。國外靠執(zhí)行行力最成功功的例子是是沃爾瑪。。百貨業(yè)在在美國早就就是成熟的的産業(yè)，按按照傳統(tǒng)觀觀點(diǎn)，那應(yīng)應(yīng)該是無利利可圖的産産業(yè)。但沃沃爾瑪?shù)膭?chuàng)創(chuàng)始人山姆姆沃頓開開始從鄉(xiāng)村村包圍城市市，一點(diǎn)一一滴拉大和和競爭者之之間的差距距。例如光光是偷竊的的損失，沃沃爾瑪就比比競爭者少少了一個百百分點(diǎn)，這這樣的成果果和3％的凈利相相比，真是是貢獻(xiàn)可觀觀，而這就就是執(zhí)行力力的具體表表現(xiàn)。除此此之外，沃沃爾瑪還利利用集中發(fā)發(fā)貨倉庫，，每天都提提供低價商商品，還有有全國衛(wèi)星星聯(lián)網(wǎng)的管管理資訊系系統(tǒng)等等，，沃爾瑪便便以這些看看似平淡無無奇的管理理手法，創(chuàng)創(chuàng)造出全球球最大的百百貨公司。。在過去四十年年中，沒有任任何公司能成成功地模仿沃沃爾瑪，成功功之道無他，，惟執(zhí)行力而而已。返回23曾是IT產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新精神神代表的施樂樂公司，發(fā)明明了許多包括括鼠標(biāo)、圖形形用戶界面、、激光打印機(jī)機(jī)等最具革命命性的技術(shù)。。但這些現(xiàn)在在已經(jīng)成為了了歷史，走向向衰敗的施樂樂公司不是因因?yàn)槿狈?chuàng)新新或是戰(zhàn)略決決策，而是因因?yàn)槠潺嫶蟮牡墓倭朋w制使使得公司內(nèi)部部業(yè)務(wù)流程繁繁雜，不能迅迅速地提供資資源使其先進(jìn)進(jìn)的技術(shù)快速速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)實(shí)生產(chǎn)力，從從而極大地阻阻礙了創(chuàng)意的的產(chǎn)生和戰(zhàn)略略執(zhí)行，最終終導(dǎo)致了產(chǎn)品品開發(fā)始終落落后于對手，，從而在創(chuàng)新新上輸給了競競爭對手。返回24作為建國后國國家投資興建建的第一座百百貨大樓，王王府井百貨大大樓贏得了太太多的榮譽(yù)。。但是在市場場競爭日益激激烈的今天，，它已經(jīng)逐漸漸失去了“中中國第一店””的風(fēng)采。1996年，王府井高高層在謀求變變革的路上邁邁出了第一步步，邀請了著著名的咨詢公公司麥肯錫為為其設(shè)計集團(tuán)團(tuán)的主業(yè)連鎖鎖經(jīng)營方案，，同年，請安安達(dá)信咨詢公公司開發(fā)了計計算機(jī)管理信信息系統(tǒng)，1997年，請麥肯光光明廣告公司司進(jìn)行了市場場營銷和廣告告總體策劃。。但是，這所所有的一切都都僅僅是落在在了紙上，沒沒有落到地上上。耗資500萬請請麥麥肯肯錫錫做做的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃方方案案沒沒有有最最終終貫貫徹徹下下去去。。說說與與做做的的背背離離，，使使得得王王府府井井集集團(tuán)團(tuán)失失去去了了在在市市場場上上重重塑塑第第一一店店的的機(jī)機(jī)會會。。返回回25三星星的的改改革革也也許許是是數(shù)數(shù)字字經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)時時代代執(zhí)執(zhí)行行力力的的最最好好典典范范。。從從成成立立專專門門的的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)調(diào)整整司司令令部部(結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)調(diào)整整本本部部)開始始。。在在徹徹底底的的競競爭爭分分析析之之后后，，因因應(yīng)應(yīng)數(shù)數(shù)字字經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)時時代代，，決決定定把把數(shù)數(shù)碼碼技技術(shù)術(shù)當(dāng)當(dāng)作作公公司司所所有有產(chǎn)產(chǎn)品品的的主主軸軸，，以以““數(shù)數(shù)碼碼聚聚合合””的概概念念為為公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略提提供供了了長長期期發(fā)發(fā)展展的的最最高高原原則則，，同同時時也也奠奠定定了了市市場場行行銷銷的的策策略略制制定定基基礎(chǔ)礎(chǔ)。。之后后，，整整個個公公司司進(jìn)進(jìn)行行了了超超強(qiáng)強(qiáng)度度的的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)改改組組，，裁裁撤撤不不穩(wěn)穩(wěn)定定的的企企業(yè)業(yè)(如汽汽車車業(yè)業(yè))，員員工工由由47，000人大大幅幅削削減減到到38，000人。。精精簡簡結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)之之后后，，優(yōu)優(yōu)勢勢結(jié)結(jié)合合更更加加緊緊密密，，極極大大強(qiáng)強(qiáng)化化了了核核心心競競爭爭力力。。緊隨隨其其后后，，為為了了配配合合““數(shù)數(shù)碼碼高高附附加加價價值值””的的新新定定位位和和統(tǒng)統(tǒng)一一的的品品牌牌形形象象，，三三星星電電子子設(shè)設(shè)計計出出““自自上上而而下下””的的市市場場行行銷銷策策略略，，選選擇擇高高檔檔的的歐歐洲洲和和美美國國市市場場作作為為一一級級戰(zhàn)戰(zhàn)場場，，建建立立新新的的三三星星數(shù)數(shù)碼碼形形象象，，希希望望通通過過一一級級市市場場的的成成功功徹徹底底改改變變?nèi)巳藗儌冾^頭腦腦中中的的舊舊有有印印象象，，以以一一整整套套市市場場行行銷銷戰(zhàn)戰(zhàn)略略支支撐撐起起公公司司的的整整個個品品牌牌定定位位。。一系列戰(zhàn)略略的成功實(shí)實(shí)施使三星星電子的品品牌價值從從2002年的83.1億美元成長長到2003年108.5億美元，增增值31%，世界排名名由34位躍升至25位，成為全全球發(fā)展最最快的明星星企業(yè)。而而僅僅在6年前，亞洲洲金融危機(jī)機(jī)爆發(fā)時，，30家韓國大企企業(yè)中的16家在金融危危機(jī)中被出出售、合并并或者受到到清算，三三星負(fù)債高高達(dá)17兆韓元，瀕瀕臨倒閉。。返回26當(dāng)年宏基雖雖生產(chǎn)主機(jī)機(jī)板，但在在量產(chǎn)之前前僅供應(yīng)自自己的電腦腦使用，一一直以來生生產(chǎn)單位就就認(rèn)為主機(jī)機(jī)板的市場場潛力無窮窮，力主量量產(chǎn)主機(jī)板板，但銷售售單位卻認(rèn)認(rèn)為會打擊擊到自有品品牌的電腦腦，而堅決決反對，兩兩者僵持不不下，讓決決策被擱置置。一九八八七年陳漢漢清、許明明仁離開宏宏基，成為為精英電腦腦公司創(chuàng)業(yè)業(yè)成員，開開始生產(chǎn)主主機(jī)板，第第三年營收收達(dá)新臺幣幣十五億元元，兩年后后，一九八八九年由宏宏基離職的的基層主管管所成立的的華碩電腦腦，也生產(chǎn)產(chǎn)主機(jī)板第第一年營業(yè)業(yè)額就有四四千萬元，，第二年更更高達(dá)五億億，直到施施振榮再度度執(zhí)掌宏基基,到了一九九九二年宏基基終於決定定量產(chǎn)主機(jī)機(jī)板時，還還得另行成成立新的生生產(chǎn)單位,生產(chǎn)相同的的主機(jī)板，，才平息了了彼此的紛紛爭，但為為時已晚了了至少五年年。返回279、靜夜夜四無無鄰，，荒居居舊業(yè)業(yè)貧。。。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、雨中黃黃葉樹，，燈下白白頭人。。。23:10:1223:10:1223:101/4/202311:10:12PM11、以我獨(dú)沈久久，愧君相見見頻。。1月-2323:10:1223:10Jan-2304-Jan-2312、故人江海海別，幾度度隔山川。。。23:10:1223:10:1223:10Wednesday,January4,202313、乍見見翻疑疑夢，，相悲悲各問問年。。。1月-231月-2323:10:1223:10:12January4,202314、他鄉(xiāng)生白白發(fā)，舊國國見青山。。。04一月月202311:10:12下下午23:10:121月-2315、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。一月2311:10下下午1月-2323:10January4,202316、行動出成果果，工作出財財富。。2023/1/423:10:1323:10:1304January202317、做前前，能能夠環(huán)環(huán)視四四周；；做時時，你你只能能或者者最好好沿著著以腳腳為起起點(diǎn)的的射線線向前前。。。11:10:13下下午午11:10下下午23:10:131月-239、沒沒有有失失敗敗，，只只有有暫暫時時停停止止成成功功??！。。1月月-231月月-23Wednesday,January4,202310、很很多多事事情情努努力力了了未未必必有有結(jié)結(jié)果果，，但但是是不