公司每月離職率圖表范文從網(wǎng)絡提供的資源了解到，近幾年的中國外鄉(xiāng)企業(yè)人員平均流失率為17.9%，對于理想的流失率，大局部企業(yè)選擇5%-15%，而沒有企業(yè)選擇5%下列和15%以上的流失率。這說明流失過高固然給企業(yè)帶來嚴重的經(jīng)濟損失，但是流失率偏低也并非好事。

公司每月離職率圖表

一、概述

1.員工流失率的概念

員工流失率：一定時期內(nèi)(如2022年1月-4月份)離開公司的員工人數(shù)÷同一時期平均的員工人數(shù)×100%

2.員工離職的利弊

1)員工離職的利：員工離職是每個公司都會面臨的問題，保持一定的流動是有益的，比方可以減少冗員，激發(fā)公司內(nèi)部適當?shù)母偁?，增加工作效率，為其他員工留出更多的開展空間，并且還能引入新鮮血液，增強企業(yè)活力。

2)員工離職的弊：員工離職率一旦超過一定的限度，特別是企業(yè)主動離職情況增加時，那么會對企業(yè)帶來不利影響。技能熟練的員工短期內(nèi)大量離職，不僅會對公司目前工作發(fā)展造成損失，同時也可能影響到整個公司的工作氛圍，產(chǎn)生諸多消極影響。

3.有關員工流失率數(shù)據(jù)

從網(wǎng)絡提供的資源了解到，近幾年的中國外鄉(xiāng)企業(yè)人員平均流失率為17.9%，對于理想的流失率，大局部企業(yè)選擇5%-15%，而沒有企業(yè)選擇5%下列和15%以上的流失率。這說明流失過高固然給企業(yè)帶來嚴重的經(jīng)濟損失，但是流失率偏低也并非好事。

二、有關員工離職信息分析

主要從離職員工流失率結構、試用期員工流失結構、婚況結構、區(qū)域結構、來源結構、效勞年限與年齡、離職原因等幾個方面進行分析。

1.員工流失率結構分析

根據(jù)公司自2022年1月至4月期間公司員工的離職情況統(tǒng)計顯示，公司員工離職人數(shù)為81人，其中員工主動離職(主動流失)的64人，因員工本人工作態(tài)度或工作能力未到達公司用人部門的認可或其他個人原因而由公司辭退(被動流失)的17人，主動流失與被動流失比例約為4:1

目前市場調(diào)查認可的主動流失與被動流失比例為5:1，因此目前公司主動流失與被動流失比例低于市場水平。

表1各班組員工流失率統(tǒng)計表

部門/班組離職人數(shù)平均員工人數(shù)流失率

非生產(chǎn)性員工1814512.4%

設備科1195.3%

物料、運輸、庫管員5862.5%

沖剪班32412.5%

焊接一班43013.3%

品管部質(zhì)檢員73122.6%

沖壓一班21513.3%

組件班82729.6%

機加班73321.2%

模具部73122.6%

沖壓二班93625%

鉗工班102934.5%

人員平均流失率8147617%

通過列表可以反映出：

物料、運輸、庫管崗位的員工流失率偏高，此類崗位的工作特點是工作繁瑣、多頭指揮、工作耗時長、需要協(xié)調(diào)溝通的單位和人員比擬多。

鉗工班員工流失率位居第二，鉗工崗位的工作特點是勞動強度大、工作環(huán)境較差、技能單一。

組件班、沖壓二班、質(zhì)檢員、模具部、機加班員工流失處于20-30%之間，也需要加強關注。

人員平均流失率略高于理想的流失率。

分析：依據(jù)物料、運輸、庫管崗位的工作特點，針對此類崗位，第一公司應細化工作職責，明確工作流程，使工作更加順暢、快捷;第二上級領導應加強對任職者的關懷，幫忙其協(xié)調(diào)各方工作關系，掃清工作妨礙，同時多給予精神激勵和關懷。

依據(jù)鉗工崗位的工作特點，同時手工操作的工種目前整個人才市場上都是供不應求，因此，一方面公司應考慮是否有其它作業(yè)方式可代替手工作業(yè)(比方采用數(shù)控設備加工)，提高工作效率;另一方面提高手工作業(yè)員工待遇、改善工作強度和環(huán)境。

組件班、沖壓二班、質(zhì)檢員、模具部、機加班離職員工中，相對年輕員工偏多，同時組件班和沖壓二班多因訂單不穩(wěn)定導致員工收入不穩(wěn)定的原因引起員工離職，因此一方面公司需在建立新的班組前期做好各方面資源的配置工作，新工程評估需準確，爭取減少因訂單缺乏導致員工離職的因素，另一方面需要制定臨時薪資政策，來應對因訂單缺乏引起員工收入減少的情況;質(zhì)檢員離職員工中，后勤班質(zhì)檢員所占比重較大，主要因工作時間長和不適應環(huán)境導致員工離職，因此，一方面公司需考慮降低后勤班質(zhì)檢員工作負荷，調(diào)整休息時間，另一方面招聘后勤班質(zhì)檢人員時盡量招聘年齡偏大的南方員工;模具部離職員工均為年輕員工，多因工資偏低或不適應環(huán)境離職，因此一方面公司需考慮如何改善新老員工相處問題，另一方面考慮薪資鼓勵機制。

同時，針對目前人才市場80后、90后將成為用人市場的主角，如何管理和留用此類員工將會是公司面臨的一大挑戰(zhàn)。

2.離職員工試用期流失結構分析

表2試用期員工流失分析表

試用期離職員工人數(shù)試用期平均員工人數(shù)占試用期員工流失比例占離職總?cè)藬?shù)比例

224548.9%27.2%

從表2可以得出，試用期員工的離職率是比擬高的，占到了一半的比例，因此一方面各部門應加強對試用期員工的關注和關懷，幫忙其融入新的環(huán)境，減少陌生感;另一方面從留人開始階段加強崗位與應聘者匹配度的考察，降低員工因崗位與個人擅長、專業(yè)、愛好等不匹配而離職的原因。

3.離職員工區(qū)域結構分析

根據(jù)公司自2022年1月至4月期間離職員工的區(qū)域分布情況統(tǒng)計顯示，湖南8人、湖北5人，江蘇1人，江西2人，四川1人，貴州2人，河南10人，河北22人，山西6人，山東6人，北京10人，黑龍江3人，內(nèi)蒙古3人，遼寧1人，甘肅1人，離職員工為81人，其中南方員工19人，流失率為23.5%，北方員工62人，流失率為76.5%

綜上所述，公司北方員工的流失率遠高于南方員工，北方員工流失人數(shù)是南方員工的3倍，因此，一方面從留人開始階段需要考慮區(qū)域問題，各單位按照比擬合理的比例進行安頓，盡量減少因風俗習慣、語言、為人處世方式等的不同而引起離職的情況，另一方面公司地處北方，如何用好北方員工，同時融合南北文化將是公司用人、留人面臨的一大挑戰(zhàn)。

4.離職員工來源結構分析

根據(jù)公司自2022年1月至4月期間離職員工的入職來源情況統(tǒng)計顯示，離職員工為81人，其中通過內(nèi)部介紹渠道參加公司的離職員工為21人，流失率為25.9%;通過網(wǎng)絡招聘參加公司的離職員工為34人，流失率為42%;通過其它渠道招聘參加公司的離職員工為26人，流失率為32.1%

綜上所述，通過內(nèi)部介紹參加公司的員工流失率遠低于其它渠道招聘人員的流失率，因此公司應完善內(nèi)部介紹招聘渠道的管理，發(fā)揮此招聘渠道更大的作用。

5.離職員工在公司效勞年限、年齡及婚況的分析

表3離職員工效勞年限統(tǒng)計表

效勞年限人數(shù)50247

結構比例61.7%29.6%8.6%

表4員工離職年齡結構分析表

年齡(歲)35

人數(shù)323514

結構比例39.5%43.2%17.3%

表5員工離職婚況結構分析表

婚況未婚已婚

人數(shù)5031

結構比例61.7%38.3%

通過圖3反映出公司效勞年限平均低于1年的員工離職率最大;隨著效勞年限的延長，離職員工相對減少;效勞期限大于3年的員工相對穩(wěn)定。

通過圖4反映出離職員工相對集中在35歲下列，大于35歲的員工相對穩(wěn)定。

通過圖5反映出離職員工未婚人員流失率是已婚人員流失率的2倍。

分析：

員工離職的頂峰發(fā)生在兩個階段，第一階段發(fā)生在員工進入公司的初期。一個員工在進入新公司后一年左右的時間最容易出現(xiàn)波動，因為他在參加公司前對公司有一個冀望或一個理想模式，進入公司以后可能會感到現(xiàn)實的公司與他的冀望不一樣的，或者他對企業(yè)文化或工作不適應，在這種情況下，人容易變得急躁或彷徨，外界稍有刺激或內(nèi)部突遇不順，員工會容易離職。

從圖3看出效勞年限超過3年的離職率相對偏低，但仍然有離職人員，而這一局部員工經(jīng)驗豐盛、技能嫻熟，對于公司來講是資產(chǎn)。員工經(jīng)過幾年的工作，積累了一定的工作經(jīng)驗，對自身價值的提升意識增強，如果這個階段公司不能激發(fā)員工新的工作熱情，或者員工看不到職業(yè)開展時機，他們會容易離開，所以員工的第二個離職頂峰期通常可能發(fā)生在效勞年限4年左右。

小于25歲年齡階段的員工不確定性因素較多，無生活壓力、無職業(yè)目標、心里承受能力較弱、對環(huán)境要求較高、吃苦精神欠缺，離職率相對偏高;25～35歲年齡階段與職業(yè)心理年齡相對應，是個職業(yè)心理波動較大的階段，此年齡階段職業(yè)生涯受經(jīng)歷、經(jīng)驗、冀望值、時機、愛情或家庭等個人主觀因素的影響較大，具備相對不穩(wěn)定的傾向，其離職概率相對高;35歲是職業(yè)心理年齡趨向穩(wěn)定的臨界點，受婚姻、家庭、生活、事業(yè)穩(wěn)定等因素影響，職業(yè)生涯的訴求相對穩(wěn)定，其離職會相對減少。

已婚人員受婚姻、家庭、生活、事業(yè)穩(wěn)定等因素影響，職業(yè)生涯的訴求也相對穩(wěn)定，離職亦相對減少。

6.離職原因分析

表6離職原因分析表

離職主要原因人數(shù)結構比例表明

1、家庭原因1214.2%主要是個人生活，夫妻、子女、父母的關照、回家翻蓋房屋、懷孕

2、對現(xiàn)崗位不稱心1822.2%主要指新員工無人進行崗位指導、工作安頓的隨意性(指分配工作的公道公平)、溝通交流不暢(同事之間普通話交流困難、管理者對員工關注少、員工反映問題得不到及時回復)、工作不豐滿、工作環(huán)境與希望相差大(加班較多，休息時間偏少;產(chǎn)品品種太多)

3、個人職業(yè)開展原因1923.5%主要指回家鄉(xiāng)開展、另謀出路(比方做生意)

4、公司辭退或裁員1316%主要指違反公司規(guī)章制度、公司主動裁員

5、身體原因22.5%生病、身體體質(zhì)較弱不能適應公司工作強度

6、薪酬/福利不稱心89.9%主要指每個月實際拿到的工資數(shù)不稱心(特別是試用期內(nèi)的)、生產(chǎn)定額不合理、同事之間工資差距太大

7、地域因素22.5%主要指公司所處地理位置偏、交通不便、離家偏遠造成個人生活不便

8、其他78.6%主要指死亡、個人感情、因親人離職

分析：員工離職是公司需關注的重要問題之一，因為它可帶來一系列的連鎖反饋(如正常工作的展開、在職員工心態(tài)的穩(wěn)定、企業(yè)文化建設的影響、人事政策的調(diào)整等等)。影響離職的原因比擬復雜，有時只是某一個關鍵因素就足以導致員工離職，而更多情況下那么是多個因素的復合作用引致員工離職的最終結果。

1)就“家庭原因〞而言，離職員工中女性員工7名，男性員工5名，通過數(shù)據(jù)說明在一定程度上女性員工比男性員工更常因為家庭因素離職，尤其是未生育的女性，因此，公司招聘新員工時，應在不觸及求職者個人隱私的前提下對其家庭環(huán)境要有更多了解，盡量從人員選用的最開始階段控制此因素的影響;男性員工大都因老家翻蓋房屋或者父母年邁需關照的因素離職，一方面在人員選用的最開始階段控制此因素的影響，另一方面我公司外地員工偏多，此類因素的影響在所難免。

2)對員工個人來講到企業(yè)中來謀生所需是第一要務，則對薪酬福利的需求更是第一位的，通過圖6反映出“個人職業(yè)開展原因〞、“對現(xiàn)崗位不稱心〞引起的員工離職所占比重偏大，而相反“薪酬/福利不稱心〞的比重偏小，同時“個人職業(yè)開展因素〞中隱含的更主要的因素也是對“現(xiàn)崗位的不稱心〞，因此，第一公司需要建立完善的生產(chǎn)定額管理體系并加大監(jiān)管力度，降低因定額不合理或新老員工薪資差距偏大引起的不公平現(xiàn)象;第二公司應考慮降低員工負荷，調(diào)整休息時間;第三加強對基層管理干部的培養(yǎng)和培訓，讓員工感覺到被尊重、被重視、被關懷。

上述離職原因僅僅是通過離職員工填寫離職原因及經(jīng)離職面談得到簡單的了解，離職員工通常會防止說出離職的真正原因，因為員工已經(jīng)要離開公司，談論對公司的不滿之處，他們會認為是弊多于利，許多人會隨便找個理由，只求離職過程容易一些，因此，上述離職原因數(shù)據(jù)不一定正確，僅供借鑒。

三、員工流失背后隱藏著企業(yè)管理過程中的問題

通過對公司員工離職的簡單分析，一定程度上也反映出公司在管理過程中的某些問題：

1.從某種角度講，公司在招人的時候就可能埋下了這方面的隱患。目前生產(chǎn)作業(yè)員工的招聘以用人部門面試為主，一方面用人部門在實際招聘過程中對應聘人員的求職動機、冀望值、擅長、愛好等方面的考察重視度不夠，另一方面人力資源部門對具體崗位的了解不夠，無視了應聘者與崗位匹配度，為員工離職埋下隱患。

2.公司對新員工的培養(yǎng)、培訓重視程度不夠。目前經(jīng)常出現(xiàn)人力資源部的招聘不能滿足各部門人員需求，因此一旦新員工來了未經(jīng)培訓就著急上崗，上崗后又未進行及時的指導和思想溝通，新員工不能了解到公司的文化和開展前景，遇到困難得不到及時指導和解決，再加上各級管理人員對新員工的高規(guī)范要求，同時又受到老員工一些消極思想的影響，最終導致新員工看不到前景，只看到了困難和公司的缺乏，使其失去對公司的信心而最終離職。

3.生產(chǎn)定額管理不完善，新老員工薪資收入差距偏大導致員工不平衡心理。班組長安頓工作時未能全面考慮員工收入相對平衡的問題，導致同崗員工收入差距近1-2倍，管理人員又未及時溝通，導致收入低的員工認為不公平;另外各班組定額都存在定額自訂立后再未修訂過的情況，尤其是定額單價偏低的產(chǎn)品對操作員工影響極大，反映上去后未得到及時解決;同時公司的產(chǎn)品特點是品種多、批量小，員工相對勞動強度大、無效工作時間偏多，因此在生產(chǎn)定額的制定上必須考慮此類因素。

4.公司短少對員工的鼓勵機制。員工干的多與少、好與壞沒有區(qū)別，干的多且好的員工沒有給予物質(zhì)、情感、精神方面的鼓勵，干的少且壞的也不一定得到懲辦。公司也未及時關注員工的成長和開展，及時的給予引導和關懷，挖掘其潛能，爭取將適宜的人放在適宜的崗位上等。

5.問題不一定是在留人的技巧上面?，F(xiàn)在我們一般是在員工發(fā)生非正常性流動的時候，才找其談話識圖留人，工作相對被動。因此，我們應重視和多了解現(xiàn)有員工，了解員工的真正訴求、遇到了什么困難等，同時主動解決，遠比員工提出后再處理更有效。

6.如何管理80后、90后的員工。80后、90后員工的普遍缺點為吃苦精神相對欠缺、思維活潑、心理承受能力較差、對工作環(huán)境的要求較高，但其也有較突出的優(yōu)點，接受新事物的能力強、可塑性強、熱情高，因此如何把握這類員工的思想動態(tài)并靈活管理是各級管理人員需要深思的問題。

7.企業(yè)文化中的新問題。南北方員工、新老員工的和諧相處。

四、如何正確處理員工離職，保持合理的員工流失

1.先從選拔人才階段著手。

健全、合理、良好的招聘機制會培養(yǎng)出員工的忠誠。招聘過程中，應把招人和留人結合在一起，對其性格、價值觀、求職動機、冀望值作充沛的了解，排除只注重應聘者的知識和能力的行為。

同時在招聘過程中要注意面試技巧，慎承諾、重兌現(xiàn)。當公司出現(xiàn)緊缺崗位招聘時，對工作經(jīng)歷、經(jīng)驗較豐盛或能力較突出的人員提出薪酬、職務或其他條件要求時，面試人員(指人力資源部和各部門富有面試職責的人員)未講分明公司及工作的情況，在不能確保公司能否提供某些條件時而給予了較模糊的回答，一定程度上被求職者牽制(求職者誤認為是一種承諾)。另外針對應聘者比擬關注的薪酬、工作崗位的情況、工作環(huán)境、工作時間等情況應予以真實介紹直到應聘者明白為止，以免應聘者誤解或進入公司后有被欺騙的感覺。面試人員應熱情、有耐心的對待應聘者，不能因為應聘者提出公司暫不能提供的條件或者公司單方面比擬看重的方面對方達不到(比方加班)而冷落應聘者，給應聘者留下不良印象。

2.完善定額管理。

公司大局部崗位執(zhí)