關(guān)于設(shè)立建筑分公司可行性報(bào)告（B版）規(guī)劃發(fā)展部2006年8月1日目錄從公司發(fā)展戰(zhàn)略和“十一五”發(fā)展規(guī)劃的需要出發(fā)，規(guī)劃發(fā)展部就設(shè)立公司建筑分公司的必要性和可行性、目標(biāo)定位、機(jī)構(gòu)模式、困難和風(fēng)險(xiǎn)等做了調(diào)查及可行性研究，現(xiàn)提交領(lǐng)導(dǎo)決策參考。前言公司“十一五”發(fā)展規(guī)劃提出在2005年的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)年產(chǎn)值15%以上的增長(zhǎng)率，2010年產(chǎn)值達(dá)到8億元，力爭(zhēng)10億元。同時(shí)還提出在非核市場(chǎng)上，逐步形成工程總承包能力的總體目標(biāo)，在具體目標(biāo)上爭(zhēng)取房屋建筑施工總承包資質(zhì)由二級(jí)升為一級(jí)。為了實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)，如組建建筑分公司，利用已有的房建施工總承包二級(jí)資質(zhì)，采取適當(dāng)?shù)臋C(jī)構(gòu)設(shè)置和創(chuàng)新有效的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于公司做強(qiáng)做大，多元化經(jīng)營(yíng)，迅速提升產(chǎn)值規(guī)模向安裝、土建施工總承包企業(yè)轉(zhuǎn)變,均迫切需要發(fā)展一支土建施工中堅(jiān)力量，來(lái)完成公司施工總承包能力的建設(shè)，以加快規(guī)?；?jīng)營(yíng)的步伐。組建建筑分公司的必要性和可行性1根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研，目前建筑企業(yè)均以總承包一級(jí)資質(zhì)為依托，管理型機(jī)構(gòu)，設(shè)備、勞務(wù)等充分利用社會(huì)資源，在當(dāng)前建筑市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中部分企業(yè)取得了相當(dāng)好的業(yè)績(jī)。就目前市場(chǎng)狀況項(xiàng)目部人員一般控制在20人左右，年產(chǎn)值可以完成5千萬(wàn)至1億元左右，相當(dāng)于每年完成5萬(wàn)至10萬(wàn)平方米建筑面積。如公司設(shè)立建筑分公司，組織得法、政策對(duì)路，到“十一五”期末，年產(chǎn)值能實(shí)現(xiàn)2-3億元，那將是對(duì)公司發(fā)展的巨大貢獻(xiàn)。設(shè)立建筑分公司，有了自己的業(yè)績(jī)，通過(guò)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐聚集相應(yīng)的人才，雖然十一五期間難以完全達(dá)到房屋建筑工程施工總承包企業(yè)資質(zhì)一級(jí)，但奮力爭(zhēng)取也能為二級(jí)升一級(jí)創(chuàng)造條件，改變目前土建項(xiàng)目的產(chǎn)值和業(yè)績(jī)完全依賴分包、掛靠單位的局面。有了自己的建筑分公司，有利于公司培養(yǎng)形成非核市場(chǎng)的工程總承包能力，加快實(shí)現(xiàn)土建安裝一體化和提升工程總包的控制管理能力。2、公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)要求，公司應(yīng)成為具有實(shí)施工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)供應(yīng)、建造管理能力的國(guó)內(nèi)核電建設(shè)總承包企業(yè)的前三強(qiáng)。在建造管理中就包括土建和安裝的一體化。但是公司一直以來(lái)從事安裝工程的施工，土建施工領(lǐng)域涉及較少，很多的時(shí)候，涉及到土建工程的投標(biāo)都依賴于其它的建筑單位支持，這不僅在投標(biāo)的總價(jià)上我們無(wú)法準(zhǔn)備把握，而且給工程的施工管理也帶來(lái)很大的難度。特別是近些年，工程的招標(biāo)多數(shù)是土建和安裝一并發(fā)包，這正是體現(xiàn)投標(biāo)單位綜合實(shí)力有利時(shí)機(jī)。建筑分公司的發(fā)展必將為提高公司的綜合實(shí)力提供有力保障。故只有邁出建筑分公司的第一步，才能逐步取得土建管理經(jīng)驗(yàn)和建筑技術(shù)的進(jìn)步，為核電建設(shè)總承包打下基礎(chǔ)。3、發(fā)展土建的業(yè)務(wù)和技術(shù)，應(yīng)采取由小到大、循序漸進(jìn)、逐步壯大、積極穩(wěn)妥的方針是可行的。土建業(yè)務(wù)對(duì)于公司的安裝主業(yè)目前來(lái)說(shuō)是輔業(yè)，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)的總包目標(biāo)來(lái)講，又不是輔業(yè)，如果其產(chǎn)值能擴(kuò)張到公司總產(chǎn)值的三分之一，那么把它定位為公司的次主業(yè)更為恰當(dāng)。2005年上半年，國(guó)家統(tǒng)計(jì)部門發(fā)布的信息，全國(guó)建筑業(yè)企業(yè)總產(chǎn)值平穩(wěn)增長(zhǎng)，勞動(dòng)生產(chǎn)率繼續(xù)提高，建筑業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率持續(xù)改善。建筑業(yè)企業(yè)簽訂合同額31365億元，同比增長(zhǎng)19.7％；建筑業(yè)企業(yè)完成竣工總產(chǎn)值12057億元，同比增長(zhǎng)18.4％；建筑業(yè)企業(yè)總收入10355億元，同比增長(zhǎng)21.0％；實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額152億元，增長(zhǎng)25.40%今后10年我國(guó)將保持固定資產(chǎn)投資總量的持續(xù)增長(zhǎng)，建筑業(yè)具有廣闊的需求前景；到2010年，建筑業(yè)總產(chǎn)值（營(yíng)業(yè)額）預(yù)計(jì)將超過(guò)90000億元，年均增長(zhǎng)７％，建筑業(yè)增加值將達(dá)到15000億元以上，年均增長(zhǎng)８％，占國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的７％左右。況且，目前建筑市場(chǎng)上土建市場(chǎng)的容量還相當(dāng)大，留有建筑分公司的競(jìng)爭(zhēng)余地，具有相當(dāng)廣闊的前景，只要看看市場(chǎng)上雨后春筍般成長(zhǎng)起來(lái)的民營(yíng)企業(yè)和不斷擴(kuò)張進(jìn)步的核工業(yè)建筑公司就可以明白了。僅金山區(qū)規(guī)劃顯示的未來(lái)建筑市場(chǎng)就證明這塊“蛋糕”也是很豐盛的，這就需要公司組織力量去爭(zhēng)奪。土建是整個(gè)建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的低端市場(chǎng)，技術(shù)含量相對(duì)較低，完成土建任務(wù)的資源，除了社交關(guān)系和企業(yè)信譽(yù)資源外，其他如建材、設(shè)備、機(jī)具、勞務(wù)等市場(chǎng)發(fā)育較為成熟，比較容易通過(guò)社會(huì)資源取得。建筑分公司兼有專業(yè)公司的特點(diǎn)，享有區(qū)域分公司的政策待遇，無(wú)需辦理上級(jí)批準(zhǔn)手續(xù)和工商登記，成立手續(xù)簡(jiǎn)便，完全由公司內(nèi)部決定，能達(dá)到時(shí)間短、機(jī)構(gòu)人員調(diào)整平穩(wěn)、起步較快效果。至于運(yùn)營(yíng)效果如何，要看融入市場(chǎng)的契機(jī)、用人是否得當(dāng)、激勵(lì)機(jī)制是否到位等。建筑分公司的性質(zhì)和構(gòu)架摸式1、優(yōu)勢(shì)分析我們擁有房屋建筑工程施工總承包二級(jí)資質(zhì)，根據(jù)國(guó)家關(guān)于建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)的管理規(guī)定，我們可以承建如下工程項(xiàng)目：28層以下，單跨跨度36米及以下的房屋建筑工程。高度120米以下的構(gòu)筑物。建筑面積12萬(wàn)平方米及以下的住宅小區(qū)或建筑群體。歷年來(lái)我們公司也有過(guò)的許多的土建工程施工業(yè)績(jī)，包括：上海石化塑料部PE立體倉(cāng)庫(kù)。均豪精密工業(yè)（蘇州）有限公司廠房一期新建工程。賽科低溫罐土建配套工程。神華煤直接液化項(xiàng)目地管項(xiàng)目目前公司有合格的建筑工程施工分包隊(duì)伍20余家，因此我們有著一定的施工力量。隨著公司安裝主業(yè)的帶動(dòng)，有著比較廣闊的市場(chǎng)，如公司承接的賽科低溫罐、PHU鋼結(jié)構(gòu)倉(cāng)庫(kù)、神華煤直接液化項(xiàng)目等都有建筑工程的施工任務(wù)。成立建筑分公司可以形成由安裝帶動(dòng)土建，由土建配合安裝的良好發(fā)展趨勢(shì)。1、性質(zhì)：屬公司內(nèi)部的二級(jí)單位和專業(yè)分公司，屬于精干、高效、外向型為主的經(jīng)營(yíng)管理型機(jī)構(gòu)。也為了使建筑分公司能夠穩(wěn)步發(fā)展，分公司成立后的一年至二年時(shí)間，作為其起步階段，其經(jīng)營(yíng)方向是與各區(qū)域分公司合作，更多地依靠各區(qū)域分公司安裝土建一體項(xiàng)目。在逐步建立社會(huì)資源的基礎(chǔ)上，充分利用公司優(yōu)勢(shì)資源，結(jié)合公司主營(yíng)業(yè)務(wù)和鋼結(jié)構(gòu)工程專業(yè)承包一級(jí)資質(zhì)，以鋼結(jié)構(gòu)和混凝土結(jié)構(gòu)工業(yè)廠房、地基基礎(chǔ)工程、高層住宅及室內(nèi)外裝飾等為市場(chǎng)開(kāi)發(fā)主導(dǎo)方向。設(shè)立初期公司按組建區(qū)域分公司的辦法撥給相應(yīng)的開(kāi)辦費(fèi)，按二級(jí)單位的辦法調(diào)撥或撥給固定資金形成除通過(guò)社會(huì)資源能夠解決以外的必要的與承包工程范圍相適應(yīng)的施工機(jī)械和質(zhì)量檢測(cè)設(shè)備，除配合公司內(nèi)部其他區(qū)域分公司或項(xiàng)目部做好土建安裝一體化的土建部分以外，主要精力以開(kāi)發(fā)完成外部土建任務(wù)為主。2、建筑分公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配備：建筑分公司的總部機(jī)關(guān)管理干部定員為20人左右。領(lǐng)導(dǎo)班子成員5人，其中：經(jīng)理1人，主管全面工作，分管財(cái)務(wù)，對(duì)分公司負(fù)總責(zé)；生產(chǎn)副經(jīng)理1人，分管進(jìn)度、質(zhì)量、安全；技術(shù)副經(jīng)理兼主任工程師1人，分管技術(shù)；經(jīng)營(yíng)合同副經(jīng)理兼主任經(jīng)濟(jì)師1人，分管經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)、合同、預(yù)算、結(jié)算；行政副經(jīng)理1人，兼書(shū)記和工會(huì)主席，分管黨群和生活后勤工作?？偛繖C(jī)構(gòu)設(shè)四科（部）一室，干部編制11-13人：經(jīng)營(yíng)科（5-6人）；技術(shù)科（1-2人）；財(cái)務(wù)科（2人）；工程科（2-3人）管理HSE、質(zhì)量等。辦公室（1-2人）管理總部機(jī)關(guān)事務(wù)、人力資源、行政后勤事宜。采用從公司現(xiàn)有的合格承包商中篩選與整合社會(huì)資源相結(jié)合，選擇優(yōu)秀的施工隊(duì)伍和勞務(wù)分包隊(duì)伍，與其形成長(zhǎng)期的合作關(guān)系，建立良好的作業(yè)人員供應(yīng)渠道。預(yù)結(jié)算人員、安全員，質(zhì)量員、材料員以及土建施工員優(yōu)先考慮在公司范圍內(nèi)吸收，在公司范圍內(nèi)無(wú)法滿足時(shí)，考慮外部引進(jìn)。分承包商管理從公司合格分承包商范圍內(nèi)擇優(yōu)使用，并根據(jù)分包方的資質(zhì)、施工能力和業(yè)績(jī)等不斷擴(kuò)大分承包商資源。制定《分包工程管理細(xì)則》，要求分公司各項(xiàng)目部嚴(yán)格遵守和執(zhí)行。項(xiàng)目部對(duì)選定的分承包商進(jìn)行質(zhì)量、技術(shù)、安全等方面的交底，并檢查其營(yíng)業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)等級(jí)、操作人員上崗證并對(duì)操作人員進(jìn)行全面質(zhì)量教育，確保按圖和規(guī)范施工。建筑分公司總部根據(jù)任務(wù)量的多少、大小以及項(xiàng)目分布情況，自行決定設(shè)置若干項(xiàng)目部，每個(gè)項(xiàng)目部定員根據(jù)工程量大小隨任務(wù)需要而增減。建筑分公司不設(shè)物項(xiàng)管理機(jī)構(gòu)和工人編制，此類業(yè)務(wù)由項(xiàng)目部通過(guò)充分利用社會(huì)資源解決。建筑分公司與總部的關(guān)系和考核激勵(lì)1、建筑分公司均直屬公司領(lǐng)導(dǎo)，是公司內(nèi)部相對(duì)獨(dú)立的二級(jí)單位，業(yè)務(wù)上同其它二級(jí)單位或區(qū)域分公司一樣，接受公司總部相應(yīng)職能部室的領(lǐng)導(dǎo)。至于建筑分公司以后發(fā)展壯大、產(chǎn)值份額占公司年產(chǎn)值三分之一以上時(shí)，也可升格為建筑事業(yè)部。建筑分公司對(duì)外經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)，類同區(qū)域分公司，以自行開(kāi)發(fā)為主，業(yè)務(wù)上接受市場(chǎng)部指導(dǎo)，合同經(jīng)市場(chǎng)部審批蓋章，辦理一切合法手續(xù)。建筑分公司作為專業(yè)分公司，也具備公司有償服務(wù)的二級(jí)單位性質(zhì)，為公司其他區(qū)域分公司和二級(jí)單位提供土建服務(wù)，為實(shí)現(xiàn)土建安裝一體化管理提供土建部分的配套施工。2、建筑分公司執(zhí)行滬石安（2005）73號(hào)《關(guān)于印發(fā)（區(qū)域分公司績(jī)效考核辦法）的通知》，納入?yún)^(qū)域分公司范圍，歸口市場(chǎng)部下達(dá)考核指標(biāo)，年終考核兌現(xiàn)?？紤]到建筑分公司初設(shè)，可給予一定的扶持期，在扶持期內(nèi)根據(jù)土建行業(yè)的特點(diǎn)，在分包、管理費(fèi)方面給予相應(yīng)的保護(hù)和優(yōu)惠。3、根據(jù)調(diào)研情況，一般項(xiàng)目部項(xiàng)目經(jīng)理的年薪在完成考核指標(biāo)的情況下，約在10萬(wàn)元以上。平時(shí)每月預(yù)發(fā)的生活費(fèi)約2700-2800元。為留住人才保持有生力量，即使短期無(wú)活，也保留基本生活費(fèi)發(fā)放。正常條件下，工程師、施工員等管理和技術(shù)骨干月薪應(yīng)拿到4-5千元。創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)承包方式，本著加大激勵(lì)與加大風(fēng)險(xiǎn)相結(jié)合，放開(kāi)經(jīng)營(yíng)與強(qiáng)化管理相結(jié)合的原則，界定責(zé)權(quán)利關(guān)系，實(shí)行利益與風(fēng)險(xiǎn)對(duì)等，權(quán)力與義務(wù)并存的原則，實(shí)行獨(dú)立核算、確保上交，虧損自負(fù)。實(shí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任追究制，凡因管理不善造成虧損的，深化成本管理。堅(jiān)持“企業(yè)是利潤(rùn)中心，項(xiàng)目是成本中心”的原則，按照公司完全成本管理辦法，形成一套完整的成本核算和成本控制系統(tǒng)。加強(qiáng)項(xiàng)目成本的監(jiān)管工作，落實(shí)成本控制責(zé)任制，實(shí)行材料采購(gòu)和勞務(wù)隊(duì)伍公開(kāi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)制；對(duì)項(xiàng)目部實(shí)行分段考核，定期開(kāi)展經(jīng)濟(jì)分析，將實(shí)際成本與目標(biāo)成本進(jìn)行對(duì)比，分析存在的差異，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題進(jìn)行調(diào)整，控制和降低各項(xiàng)費(fèi)用開(kāi)支。堅(jiān)持績(jī)效考核。針對(duì)企業(yè)改制實(shí)際，建立目標(biāo)管理考核體系，健全激勵(lì)和約束機(jī)制，實(shí)行經(jīng)營(yíng)者資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，以資本收益率、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)效益、安全質(zhì)量為主要考核指標(biāo)。未來(lái)五年的發(fā)展目標(biāo)建筑分公司的成立將作為公司走規(guī)?；?jīng)營(yíng)道路的試點(diǎn)。結(jié)合到公司的實(shí)際情況，建筑分公司未來(lái)五年的發(fā)展目標(biāo)：具備房屋建筑工程施工總承包一級(jí)。第五年建安產(chǎn)值量力求突破1.2個(gè)億。努力打造項(xiàng)目管理，樹(shù)立行業(yè)品牌，創(chuàng)省市級(jí)優(yōu)質(zhì)工程3項(xiàng)，爭(zhēng)創(chuàng)國(guó)家級(jí)優(yōu)質(zhì)工程“魯班獎(jiǎng)”工程1項(xiàng)。4、公司以前對(duì)土建業(yè)務(wù)沒(méi)擺上議事日程，平時(shí)只有分包單位零星項(xiàng)目，也沒(méi)有正式納入公司統(tǒng)計(jì)范圍。近三年中，較大的項(xiàng)目只有2004年的賽科土建不到3000萬(wàn)元，2005年的迪爾特土建1000余萬(wàn)元，2006年山東分公司電子廠房上年結(jié)轉(zhuǎn)土建1300余萬(wàn)元，亦未單獨(dú)統(tǒng)計(jì)?？傊?，產(chǎn)值份額在公司經(jīng)濟(jì)總量中微乎其微，幾乎可略去不計(jì)。四、效益估算根據(jù)調(diào)研情況，土建市場(chǎng)具體情況千差萬(wàn)別，由于項(xiàng)目種類、業(yè)主身份、建筑規(guī)模、技術(shù)含量等不同，項(xiàng)目的效益也隨之變化巨大，不可一概而論。但一般土建項(xiàng)目利潤(rùn)較薄，產(chǎn)值利潤(rùn)率約在1-3%。所以建議對(duì)建筑分公司產(chǎn)值利潤(rùn)率的要求前期控制在1.5%為宜，待發(fā)展后再做調(diào)整。根據(jù)國(guó)家對(duì)房屋建筑工程施工總承包企業(yè)二級(jí)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)中，近3年最高年工程結(jié)算收入8000萬(wàn)元以上的的要求，結(jié)合土建產(chǎn)值利潤(rùn)率平均水平和前期允許較低的條件，編制如下效益估算表：建筑分公司分年產(chǎn)值效益估算表（單位：萬(wàn)元）年度2007年2008年2009年2010年銷售收入5000100001500020000銷售成本450098501470019500利潤(rùn)50150300500所得稅16.549.599165凈利潤(rùn)33.5100.5201335產(chǎn)值利潤(rùn)率1%1.5%2%2.5%注：利潤(rùn)中已包括應(yīng)在內(nèi)部向公司上交的管理費(fèi)。（公司2005年利潤(rùn)總額261.12萬(wàn)元，產(chǎn)值40,290萬(wàn)元，產(chǎn)利率0.65%）。建筑分公司上馬的當(dāng)年，建議不下指標(biāo)，允許底價(jià)中標(biāo)，先擴(kuò)大建立影響，即使有量也可并入下年。由于土建業(yè)務(wù)利潤(rùn)較薄只有在產(chǎn)值上形成規(guī)模才能有獲利的空間，如果推遲一年設(shè)立，目標(biāo)也應(yīng)在“十一五”末產(chǎn)值完成上億元。創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程，業(yè)主滿意工程，不斷樹(shù)立品牌，以優(yōu)質(zhì)滿意工程促進(jìn)項(xiàng)目的滾動(dòng)開(kāi)發(fā)。五、劣勢(shì)和風(fēng)險(xiǎn)分析1、萬(wàn)事開(kāi)頭難。土建業(yè)務(wù)從零起步，缺乏管理經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)，沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力。2、缺乏業(yè)績(jī)、信譽(yù)和現(xiàn)有的營(yíng)銷渠道，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位，難以打開(kāi)市場(chǎng)局面。3、土建專業(yè)人才空白，尤其是技術(shù)、營(yíng)銷和資格較高的土建項(xiàng)目經(jīng)理。4、現(xiàn)有的房屋建筑施工總承包二級(jí)資質(zhì)偏低，除議標(biāo)及特殊關(guān)系外，無(wú)法在市場(chǎng)上承接任務(wù)。對(duì)外開(kāi)拓必須掛靠一級(jí)資質(zhì)的企業(yè)增加成本。據(jù)息，建設(shè)部?jī)A向?qū)⒍?jí)資質(zhì)可能降為專業(yè)資質(zhì)，三級(jí)資質(zhì)降為勞務(wù)，故以后升一級(jí)將更難。另外，相配套的專業(yè)資質(zhì)如：市政、橋梁、港口、道路等公司沒(méi)有，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)受制約。5、市場(chǎng)格局已形成進(jìn)入艱難，墊資項(xiàng)目多，勞務(wù)成本日益增高。六、進(jìn)度計(jì)劃可行性分析階段：2006年7月：規(guī)劃發(fā)展部開(kāi)展調(diào)研、起草報(bào)告；2006年7-8月：報(bào)告提交領(lǐng)導(dǎo)審閱提出修改意見(jiàn)；2006年8-9月：征求內(nèi)部有關(guān)部門意見(jiàn)后班子討論通過(guò)。組建階段：2006年10-12月：人力資源部醞釀組織實(shí)施人員招聘；市場(chǎng)部醞釀制訂具體考核辦法，擬定考核指標(biāo)；2006年12月底：公司下文正式組建建筑分公司；2007年1月：建筑分公司確定辦公地點(diǎn)掛牌，人員到位，形成辦公條件。運(yùn)行階段：2007年2月1日：建筑分公司正式運(yùn)行。七、建議設(shè)立建筑分公司分兩步走A、初期起步從小做起，可以在工程部或項(xiàng)目管理部下設(shè)立建筑項(xiàng)目部，類似檢維修項(xiàng)目部那樣的獨(dú)立地位，直屬公司計(jì)劃單列，建筑項(xiàng)目部初期只需設(shè)置專業(yè)人員3-5人，類似檢維修項(xiàng)目部的建制和設(shè)置，財(cái)務(wù)核算由公司財(cái)務(wù)部代管。B、待承接到一定規(guī)模的工程后以此為契機(jī)充實(shí)提升為建筑分公司。2、整合21公司優(yōu)質(zhì)資源中核21公司因經(jīng)營(yíng)困難，向國(guó)家申報(bào)央企建筑業(yè)首家破產(chǎn)關(guān)閉已有多時(shí)了，但進(jìn)展不甚順利。如果能夠爭(zhēng)取到集團(tuán)公司的支持和協(xié)助，在其破產(chǎn)過(guò)程中吸收其尚可利用的優(yōu)質(zhì)資源，如：人才、設(shè)備、原有市場(chǎng)營(yíng)銷渠道以及劃轉(zhuǎn)其高于公司現(xiàn)有的房屋建筑施工總承包一級(jí)資質(zhì)或相應(yīng)的專業(yè)承包資質(zhì)，這對(duì)于公司有效運(yùn)作建筑分公司是一條捷徑。3、學(xué)習(xí)民企經(jīng)驗(yàn)，對(duì)建筑分公司放開(kāi)搞活據(jù)浙江中廈建設(shè)集團(tuán)上海分公司華東理工大學(xué)奉賢校區(qū)項(xiàng)目部項(xiàng)目經(jīng)理介紹，其集團(tuán)總部由紹興地方的象山二建改制而來(lái)，由于放手讓項(xiàng)目在建筑市場(chǎng)打拼，所以發(fā)展迅速。總部對(duì)項(xiàng)目的責(zé)任是保證其使用公司資質(zhì)商譽(yù)、合同簽章和人才、勞務(wù)、資金有償使用；項(xiàng)目對(duì)總部確保完成約定指標(biāo)（安全、質(zhì)量、進(jìn)度、管理費(fèi)上繳）；其余經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)、資源調(diào)配、薪酬分配、資金籌集、積累使用、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)等全由項(xiàng)目自行負(fù)責(zé)。甚至項(xiàng)目經(jīng)理私人上千萬(wàn)元資本的參與運(yùn)作也是允許的。其利益格局是確保完稅，繳足公司后剩下的都是項(xiàng)目的，因此，他們做到了放開(kāi)步子、大膽向前走。在產(chǎn)權(quán)制度上，公司層面有股份，但項(xiàng)目上沒(méi)有，只求所用，不求所有。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目上自籌投入的各種來(lái)源的資金，賬目上來(lái)源數(shù)量都有記載，自家鄉(xiāng)銀行引進(jìn)的貸款和用總部的資金一樣還本付息，而私人投入的資金是風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)，看項(xiàng)目最終的經(jīng)營(yíng)結(jié)果。4、解放思想高薪引進(jìn)人才由于公司沒(méi)有土建方面的人才和經(jīng)驗(yàn)，如果沒(méi)有得力的人才再好的規(guī)劃和政策也都是紙上談兵，建議充分解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，建筑分公司經(jīng)理高薪從現(xiàn)有的土建公司中引進(jìn)，通過(guò)他帶來(lái)一部分管理人員、技術(shù)和市場(chǎng)，通過(guò)借助外力使建筑分公司迅速發(fā)展。八、結(jié)論1、根據(jù)以上分析規(guī)劃發(fā)展部認(rèn)為組建建筑分公司或區(qū)域分公司模式，從體制上沒(méi)有本質(zhì)區(qū)別，關(guān)鍵是給什么機(jī)制。規(guī)劃發(fā)展部?jī)A向公司為發(fā)展土建業(yè)務(wù)，組建建筑分公司可為今后發(fā)展打下基礎(chǔ)?；ㄒ欢ǖ木统杀敬罱ㄟ@個(gè)平臺(tái)，投入相當(dāng)資金支付開(kāi)辦費(fèi)，這對(duì)于開(kāi)辟一個(gè)相關(guān)行業(yè)，提升公司產(chǎn)值