專題9組織變革本章主要內(nèi)容：

變革的性質(zhì)1與變革有關(guān)的管理和組織2變革的阻力與管理3第一節(jié)變革的性質(zhì)

組織變革（Organizationalchange）：指為適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)所進(jìn)行的調(diào)整和改革。一、變革的原因（一）政治法律環(huán)境的變化

政治法律環(huán)境：指政府的方針政策、經(jīng)濟(jì)體制和法律法規(guī)等因素的總稱。

例：中國(guó)股市、樓市的政治環(huán)境。

中國(guó)：經(jīng)濟(jì)體制改革、政治體制改革。憲法修訂、其它法律的制定，如：勞動(dòng)合同法、物權(quán)法、節(jié)約能源法、城鄉(xiāng)規(guī)劃法等。第一節(jié)變革的性質(zhì)（二）經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化

經(jīng)濟(jì)環(huán)境：指國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策、居民收支結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)供求狀況等因素的總稱。

日本：經(jīng)濟(jì)泡沫破滅。

東南亞：金融危機(jī)。

越南：經(jīng)濟(jì)體制改革。

珠三角：企業(yè)升級(jí)，鞋廠、玩具廠、制衣廠轉(zhuǎn)移。1、經(jīng)濟(jì)全球化指生產(chǎn)、交換等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)不在局限于一國(guó)的國(guó)界而在全球范圍內(nèi)展開這樣一種態(tài)勢(shì)。地球村。全球性市場(chǎng)、跨國(guó)公司，國(guó)內(nèi)、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)壓力。第一節(jié)變革的性質(zhì)2、發(fā)展生態(tài)化指人口、資料和環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展為指導(dǎo)的一種經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式。資源枯竭、能源短缺、環(huán)境污染嚴(yán)重。公司變革為環(huán)境友好型企業(yè)。（三）社會(huì)文化環(huán)境的變化

社會(huì)文化環(huán)境：指價(jià)值觀念、道德規(guī)范、文化水平、生活方式、用人理念和人口素質(zhì)等因素的總稱。

如：推遲結(jié)婚、單親家庭、離婚率增高等。

人才需求結(jié)構(gòu)變化：知識(shí)型員工比率增加，知識(shí)型員工的管理、培訓(xùn)、吸引、保留問題。第一節(jié)變革的性質(zhì)（四）技術(shù)環(huán)境的變化

技術(shù)環(huán)境：指技術(shù)裝備和應(yīng)用水平的總稱。1、信息網(wǎng)絡(luò)化指以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)為技術(shù)基礎(chǔ)的信息傳遞、處理和共享的一種模式。由“現(xiàn)場(chǎng)控制”到“遙控指揮”，由“命令傳達(dá)”到“資源共享”轉(zhuǎn)變。2、技術(shù)自動(dòng)化指由機(jī)器設(shè)備自動(dòng)完成作業(yè)、幾乎不需要人直接干預(yù)的一種發(fā)展趨勢(shì)。

例：裝卸、惡劣條件作業(yè)、自動(dòng)化監(jiān)控、流水線生產(chǎn)、機(jī)器人與人工智能。第一節(jié)變革的性質(zhì)二、變革透視（一）變革的動(dòng)機(jī)組織處在復(fù)雜、多變的動(dòng)態(tài)環(huán)境下，要求組織進(jìn)行變革，以適應(yīng)環(huán)境。組織變革的直接動(dòng)機(jī)：1、勞動(dòng)力性質(zhì)的變化勞動(dòng)力的文化多元化；知識(shí)型員工的大幅增加；知識(shí)老化與員工培訓(xùn)。2、技術(shù)水平的不斷提高計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用；自動(dòng)化程度的提高。第一節(jié)變革的性質(zhì)3、經(jīng)濟(jì)沖擊

金融全球化；匯率、股票、債券價(jià)格的高頻振蕩；國(guó)際經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)增加；企業(yè)越來越不穩(wěn)定，企業(yè)并購與重組愈演愈烈。4、競(jìng)爭(zhēng)的加劇見P437圖。（二）變革推動(dòng)者任何管理者都可能成為變革推動(dòng)者，通常假設(shè)變革是由組織內(nèi)的管理者發(fā)起并得到實(shí)施的，但變革推動(dòng)者也可以是非管理者。聘用外部咨詢專家進(jìn)行變革的利弊分析：提供全面的、整體的建議；不熟悉組織的內(nèi)部脈絡(luò)。第一節(jié)變革的性質(zhì)（三）納德勒和圖曼斯的組織權(quán)變模型

是以權(quán)變管理思想為基礎(chǔ)的，該理論把企業(yè)看成一個(gè)“開放系統(tǒng)”，即一個(gè)受外界環(huán)境影響而又對(duì)外界施加影響的系統(tǒng)。基本觀點(diǎn)：1、組織是一個(gè)開放的系統(tǒng)。P438圖。2、組織自身是一個(gè)由分系統(tǒng)組成的系統(tǒng)。有：目標(biāo)與價(jià)值分系統(tǒng)、價(jià)值分系統(tǒng)、社會(huì)心理分系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)分系統(tǒng)和管理分系統(tǒng)組成的系統(tǒng)。3、有兩類組織結(jié)構(gòu)模式：（1）穩(wěn)定、機(jī)械式的組織模式，適用于組織環(huán)境穩(wěn)定、目標(biāo)明確持久、技術(shù)統(tǒng)一穩(wěn)定、決策程序化等。（2）靈活、有機(jī)式的組織模式，適用于相反的情況。第一節(jié)變革的性質(zhì)（四）變革的類型

結(jié)構(gòu)變革：權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、工作在設(shè)計(jì)等。

技術(shù)變革：對(duì)工作過程、方法以及所用設(shè)備的調(diào)整等。

工作環(huán)境變革：對(duì)工作場(chǎng)所的位置和布局安排的改變等。

人員變革：涉及對(duì)員工態(tài)度、技能、期望、觀念和行為的改變等。第一節(jié)節(jié)變變革革的性性質(zhì)（五））變革革的方方式1、改良式式變革又稱“風(fēng)平浪靜”式變革。。主要是日日常的小修小改，而非重大大變革，阻阻力較小，，但難達(dá)到到質(zhì)的飛越越。例：職能科室室調(diào)整、人人員局部變變動(dòng)等。2、激進(jìn)式式變革又稱“急流險(xiǎn)灘”式變革，，短期內(nèi)完完成重大的根本本性的變革革。能實(shí)現(xiàn)質(zhì)質(zhì)的飛越，，但風(fēng)險(xiǎn)較較大。例：并購、重重組、戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)移、組組織結(jié)構(gòu)改改變。3、計(jì)劃式式變革對(duì)改革方案案進(jìn)行全面面的調(diào)查和和系統(tǒng)研究究后，制定定全面的變變革規(guī)劃，，并設(shè)立相相應(yīng)的變革革組織機(jī)構(gòu)構(gòu)，然后有有計(jì)劃、分分階段實(shí)施施。變革的的效果較好好，但成本本較大。第一節(jié)變變革的性性質(zhì)（六）組織織變革的理理論主要有：K·盧盧因的組織變革理理論、卡斯特的的組織變革學(xué)學(xué)說、沙恩的適應(yīng)循環(huán)學(xué)學(xué)說、唐納利等等人的組織變革模模式、布雷德福福等人的敏感性訓(xùn)練練、工作生活質(zhì)質(zhì)量學(xué)說、威廉·大大內(nèi)的Z理論。1、盧因的的組織變革革理論認(rèn)為組織變變革主要包包括現(xiàn)狀的的解凍、變革和重新凍結(jié)3個(gè)階段。。2、卡斯特特的組織變變革學(xué)說認(rèn)為組織變變革分為6個(gè)步驟：：（1）分析析組織取得得的成就和存在的缺陷。（2）論證證變革的必要性。（3）找出出現(xiàn)有狀態(tài)態(tài)和希望狀狀態(tài)之間的的差距。（4）確定定變革方法。（5）實(shí)行行變革。（6）檢查查變革成果果，進(jìn)行反反饋，找出出改進(jìn)的途徑徑。第一節(jié)變變革的性性質(zhì)3、沙恩的的適應(yīng)循環(huán)環(huán)學(xué)說提出與卡斯斯特大同小小異的6個(gè)個(gè)步驟，但但更重視信息傳遞過過程。4、唐納利利等人的組組織變革模模式將組織變革革分為8個(gè)個(gè)步驟：（1）認(rèn)清清變革力量。（2）認(rèn)識(shí)識(shí)變革的需要要。（3）分析析變革的問問題，弄清清變革的目標(biāo)標(biāo)和內(nèi)容。（4）確定定組織發(fā)展展的戰(zhàn)略和方法法。（5）認(rèn)識(shí)識(shí)影響變革革成敗的限制因素。（6）選擇擇戰(zhàn)略和方法法。（7）實(shí)施計(jì)劃。（8）評(píng)價(jià)計(jì)劃。第一節(jié)變變革的性性質(zhì)5、布雷德德福等人的的敏感性訓(xùn)訓(xùn)練通過受訓(xùn)者者在團(tuán)體學(xué)學(xué)習(xí)環(huán)境中中的相互影影響，提高高相互關(guān)系系的敏感性性，改變個(gè)個(gè)人和團(tuán)體體的行為，，提高工作作效率。6、工作生生活質(zhì)量學(xué)學(xué)說20世紀(jì)70年代中中后期西方方國(guó)家盛行行。主要有有：滿足職職工參與管理方面的要求求；使員工工從事富有意義義的工作作；員工有有機(jī)會(huì)接受教育育；使工作時(shí)間間有彈性；；滿足員員工社會(huì)娛樂樂方面的要要求等。。第一節(jié)變變革革的性質(zhì)質(zhì)三、變革革的過程程組織變革革的一般般程序：：首先根根據(jù)各種種環(huán)境因因素的變變化，充充分認(rèn)識(shí)識(shí)變革的的必要性；然后對(duì)對(duì)有關(guān)問問題進(jìn)行行考察判斷斷，確定各各種變革的戰(zhàn)戰(zhàn)略、方方法，并選擇擇最佳方案案；最后選選擇方案案付諸實(shí)施施，并對(duì)實(shí)實(shí)施效果果進(jìn)行評(píng)價(jià)和反反饋。見P442。。變革過程程構(gòu)成要要素是：：（一）確確認(rèn)問題題指找出需需要變革革的征兆兆，包括括：企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)成成績(jī)下降降；組織織機(jī)構(gòu)本本身病癥癥的顯露露；員工工士氣低低落，不不滿情緒緒增加，，合理化化建議減減少等。。第一節(jié)變變革革的性質(zhì)質(zhì)（二）識(shí)識(shí)別原因因針對(duì)組織織結(jié)構(gòu)存存在的問問題，調(diào)調(diào)查分析析、識(shí)別別原因。。1、組織織結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)查反映組織織結(jié)構(gòu)的的主要資資料有：：職位說說明書、、組織體體系圖、、管理業(yè)業(yè)務(wù)流程程圖。2、組織織結(jié)構(gòu)分分析明確組織織結(jié)構(gòu)方方面存在在的問題題和缺陷陷。（1）職能分析析。職能設(shè)設(shè)定的合合理性。。（2）決策分析析。決策的的科學(xué)性性。（3）關(guān)系分析析。關(guān)系的的和諧性性。第一節(jié)變變革革的性質(zhì)質(zhì)（三）形形成變革革動(dòng)機(jī)指分析問問題及其其產(chǎn)生的的原因，按照““輕重緩急急”的原則則，制定定出具體體的變革對(duì)象象和目標(biāo)標(biāo)的過程程。（四）進(jìn)行行變革具體工作有有：制定改革方針、制定改革計(jì)劃、采取變革措施。（五）管理理變革過渡渡階段在這個(gè)過渡渡時(shí)期要采采取多種措施，減少組織織成員對(duì)變變革的抵觸觸與反對(duì)，，并加強(qiáng)監(jiān)督。（六）支持持和評(píng)價(jià)變變革變革帶來的的好處，存存在的問題題，改進(jìn)的的方式。第二節(jié)與與變革有有關(guān)的管理理和組織一、變革管管理（一）實(shí)現(xiàn)現(xiàn)變革過程程的5步驟驟1、對(duì)所需需的業(yè)務(wù)變革進(jìn)行精確界定。2、明確新的作業(yè)方方法是如何影響特定的人員員和群體的的。3、識(shí)別當(dāng)前雇員所持的態(tài)度，以及他們們是如何支支持現(xiàn)行的的工作慣例的。4、對(duì)能使使員工適應(yīng)應(yīng)新環(huán)境和新方法的態(tài)度觀點(diǎn)進(jìn)行說明。。5、測(cè)量當(dāng)當(dāng)前人們對(duì)對(duì)變革支持持的態(tài)度。第二節(jié)與與變革有有關(guān)的管理理和組織（二）變革革戰(zhàn)略方案案的選擇1、技術(shù)工工藝變革引進(jìn)新設(shè)備備、新方法法、新材料料、新系統(tǒng)統(tǒng)。2、組織結(jié)結(jié)構(gòu)變革集權(quán)與分權(quán)權(quán)、工作擴(kuò)擴(kuò)大化、工工作豐富化化、團(tuán)隊(duì)組組織建設(shè)、、彈性工作作時(shí)間安排排等。3、任務(wù)變變革崗位調(diào)整、、重新分工工。4、人員變變革人員調(diào)整、、改革薪酬酬體系、人人員培訓(xùn)等等。第二節(jié)與與變革有有關(guān)的管理理和組織（三）組織織變革中應(yīng)應(yīng)注意的問問題1、態(tài)度積積極積極、主動(dòng)動(dòng)推進(jìn)變革革。2、充分醞醞釀科學(xué)調(diào)查、、征求意見見。3、逐步推推廣分階段推廣廣。4、配套改改革人員培訓(xùn)、、管理制度度的修訂與與重新制定定等。（四）變革革氣氛的測(cè)測(cè)評(píng)營(yíng)造適合變變革的氛圍圍。第二節(jié)與與變革有有關(guān)的管理理和組織二、管理變變革的戰(zhàn)略略（一）人員員變革涉及調(diào)任、、終止、培培訓(xùn)等方面面。（二）工作作變革包括：工作作進(jìn)程表、、任務(wù)特征征、泰羅的的科學(xué)管理理理論的變變革。（三）技術(shù)術(shù)變革自動(dòng)化、信信息化。（四）工作作環(huán)境變革革管理者對(duì)空空間結(jié)構(gòu)、、內(nèi)部設(shè)計(jì)計(jì)等做出決決策時(shí)，要要考慮工作作需要、正正常交往需需要和社會(huì)會(huì)需要等因因素。第二節(jié)與與變革有有關(guān)的管理理和組織（五）非正正式群體關(guān)關(guān)系變革1、組織發(fā)發(fā)展改變?nèi)藛T及及人際間工工作關(guān)系的的本質(zhì)和性性質(zhì)的各種種方法、方方案。改變變?nèi)藛T內(nèi)部部的相互關(guān)關(guān)系。2、調(diào)查反反饋對(duì)組織成員員的態(tài)度進(jìn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，，確認(rèn)其態(tài)態(tài)度和認(rèn)識(shí)識(shí)中存在的的差距，并并使用反饋饋小組得到到的調(diào)查信信息幫助消消除其差距距的一種方方法。3、團(tuán)隊(duì)建建設(shè)使工作團(tuán)隊(duì)隊(duì)在互動(dòng)中中了解其他他人是怎么么想怎么做做的。包括括：團(tuán)隊(duì)目目標(biāo)的確定定、團(tuán)隊(duì)成成員間人際際關(guān)系的開開發(fā)、團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員角色色分工、團(tuán)團(tuán)隊(duì)過程分分析等。第二節(jié)與與變革有有關(guān)的管理理和組織4、敏感性性訓(xùn)練通過非結(jié)構(gòu)構(gòu)化的群體體互動(dòng)來改改變?nèi)说男行袨榈囊环N種方法。5、過程咨咨詢依靠一外部部咨詢者幫幫助管理者者對(duì)其必須須處理的過過程事件提提高認(rèn)知能能力、理解解能力和行行動(dòng)能力的的活動(dòng)的總總稱。6、組際發(fā)發(fā)展試圖改變不同工作小小組成員之間的的相互看法法、認(rèn)知和和成見的活活動(dòng)。第二節(jié)與與變革有有關(guān)的管理理和組織（六）組織織結(jié)構(gòu)變革革組織結(jié)構(gòu)問問題涉及工工作專門化化、控制跨跨度和組織織設(shè)計(jì)等方方面的內(nèi)容容。（七）K··盧因的力力場(chǎng)分析理理論認(rèn)為組織的的變革需要要推動(dòng)力，同時(shí)也遇遇到阻力。每一種行行為都是一一種驅(qū)動(dòng)力力和維持力力相互作用用達(dá)到平衡衡的結(jié)果。。驅(qū)動(dòng)力和和維持力的的作用方向向正好相反反，兩種力力量相互作作用產(chǎn)生相相應(yīng)的結(jié)果果。第二節(jié)與與變革有有關(guān)的管理理和組織（八）大衛(wèi)衛(wèi)·格雷徹徹的著作與與埃克爾斯斯的著作1、大衛(wèi)··格雷徹的的著作變革公示：：當(dāng)K×D×V>C時(shí)，組織變變革才能發(fā)發(fā)生。其中：K：進(jìn)行第第一步變革革所擁有的的知識(shí)D：對(duì)現(xiàn)狀狀的不滿程度V：對(duì)未來來前景的吸引力C：進(jìn)行變變革所付出出的物質(zhì)和精神神上的代價(jià)價(jià)。如K或D或或V的數(shù)值值太小或者者等于0，，則變革不不可能發(fā)生生。第二節(jié)與與變革有有關(guān)的管理理和組織2、?？藸枲査固岢龀沙晒ψ兏锏牡?個(gè)前提提條件（1）變革革的壓力。（2）清晰晰和共同的的變革目標(biāo)與前進(jìn)進(jìn)方向。（3）有關(guān)關(guān)變革人員員之間的有效聯(lián)絡(luò)與與信任。（4）進(jìn)行行變革的決心和力量量。（5）人們們有充分的資源源進(jìn)行行變變革革。。（6））適適宜宜的的獎(jiǎng)賞賞和和責(zé)責(zé)任任。（7））在在有有力力的的法律律支支持持下的的第第一一步步變變革革。。（8））組組織織的的學(xué)習(xí)習(xí)和和適適應(yīng)應(yīng)能能力力。當(dāng)以以上上因因素素具具備備后后，，組組織織變變革革的的意意愿愿可可能能就就高高，，阻阻力力就就小小。。否否則則，，變變革革將將困困難難。。第二二節(jié)節(jié)與與變變革革有有關(guān)關(guān)的的管管理理和和組組織織（九九））伯伯納納德德··泰泰勒勒的的成成功功變變革革的的8大大戰(zhàn)戰(zhàn)略略1、、目標(biāo)標(biāo)具具體體化化。目目標(biāo)標(biāo)具具體體、、易易于于理理解解、、可可以以量量化化。。2、、未來來景景象象。愿愿景景、、講講故故事事。。3、、精益益組組織織。組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)緊緊湊湊。。4、、新文文化化。適適于于創(chuàng)創(chuàng)新新的的環(huán)環(huán)境境。。5、、世界界級(jí)級(jí)。樹樹立立標(biāo)標(biāo)桿桿。。6、、績(jī)效效管管理理。合合理理的的績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估與與有有效效的的激激勵(lì)勵(lì)。。7、全面創(chuàng)新。創(chuàng)新的環(huán)境境。8、伙伴關(guān)系與業(yè)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)。合作關(guān)系。。第二節(jié)與與變革有關(guān)的的管理和組織織（十）變革中中的政治組織內(nèi)部的政政治斗爭(zhēng)決定變革的速速度和進(jìn)度。。動(dòng)力與阻力力。（十一）文化化變革1、抓住變革革的時(shí)機(jī)（1）大規(guī)模模危機(jī)出現(xiàn)時(shí)時(shí)（2）領(lǐng)導(dǎo)職職位易人時(shí)（3）組織新新而小時(shí)（4）組織文文化弱時(shí)。第二節(jié)與與變革有關(guān)的的管理和組織織2、把握文化化變革的途徑徑（1）進(jìn)行組組織文化分析析，確定變革因素。（2）向員工工說明如不變革，組組織的生存將將受到致命威威脅。（3）任命具具有新觀念的的新領(lǐng)導(dǎo)。（4）發(fā)動(dòng)一一次組織重組。（5）引入新新故事、新形形象來傳播新觀念。（6）改變?nèi)藛T甄選及績(jī)績(jī)效獎(jiǎng)酬制度度，支持新的文文化價(jià)值。第二節(jié)與與變革有關(guān)的的管理和組織織（十二）變革革中的創(chuàng)新創(chuàng)新指形成一一種創(chuàng)造性思思想并將其轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換為有用的的產(chǎn)品、服務(wù)務(wù)或作業(yè)方法法的過程。創(chuàng)創(chuàng)新性組織的的文化特點(diǎn)是是：鼓勵(lì)嘗試試，無論成功功與否都給予予肯定。第三節(jié)變變革的阻力與與管理一、變革的阻阻力（一）變革阻阻力的類型1、個(gè)人方面面的阻力（1）習(xí)慣性。積習(xí)難改。。（2）安全性。變革帶來的的不安全感。。（3）利益性。擔(dān)心既得利利益的損失。。（4）不確定性。對(duì)未來不確確定而產(chǎn)生的的恐懼感。（5）信息選擇性。個(gè)體對(duì)信息息的選擇性加加工產(chǎn)生偏見見。（6）認(rèn)識(shí)模糊性。對(duì)變革認(rèn)識(shí)識(shí)模糊，甚至至誤解。第三節(jié)變變革的阻力與與管理2、組織方面面的阻力（1）相關(guān)部門的阻阻力。相互關(guān)聯(lián)部部門不支持變變革。（2）群體慣性。群體規(guī)范的的約束力阻止止變革。（3）對(duì)部門利益的的威脅。變革影響某某些部門的利利益。（4）對(duì)權(quán)力關(guān)系系的威脅。變革影響響權(quán)力分配配。（二）變革革阻力的表表現(xiàn)形式1、直接和和公開的阻阻力如：怨聲載載道、消極極怠工、打打算舉行罷罷工等。比比較容易發(fā)發(fā)現(xiàn)。2、潛在或或延后的阻阻力如：對(duì)組織織忠誠(chéng)感降降低、喪失失工作積極極性、增加加錯(cuò)誤率、、缺勤率上上升等。它它可能會(huì)降降低對(duì)組織織的忠誠(chéng)感感，難以識(shí)識(shí)別。第三節(jié)變變革的阻阻力與管理理（三）抵御御變革的四四類共性原原因分析1、狹隘的的個(gè)人利益益2、誤解與與缺乏信任任3、自相矛矛盾的評(píng)價(jià)價(jià)4、較低的的變革容忍忍度。（四）利益益相關(guān)者阻阻力分析1、企業(yè)的的利益相關(guān)關(guān)者如：股東、、經(jīng)理、員員工、政府府、消費(fèi)者者、銀行、、稅務(wù)、供供應(yīng)商、公公眾群體等等。2、變革應(yīng)應(yīng)當(dāng)滿足不不同利益相相關(guān)者目標(biāo)標(biāo)的要求見P463：變革中中不同利益益相關(guān)者的的反應(yīng)。二、管理系系統(tǒng)第三節(jié)變變革的阻阻力與管理理三、戰(zhàn)勝變變革的阻力力（一）K··盧因變革革的三個(gè)步步驟變革三步驟驟：解凍、變革和重新凍結(jié)。變革失敗的的原因：1、人們不愿意或不能夠改變長(zhǎng)期形形成的觀點(diǎn)點(diǎn)和行為。。2、經(jīng)過一一段時(shí)間的的改變，員員工可能會(huì)會(huì)重新回到以前的工作作方式中去去。為防止變革革失敗，K·盧因因提出“解凍、變革革和重新凍凍結(jié)”的三步變變革模式。。第三節(jié)變變革的阻阻力與管理理1、解凍向人們宣宣傳變革革的必要性，讓個(gè)體體、團(tuán)體體和組織織能夠真真正感受受到變革的必必要并接受變變革。2、變革革按照所提提出的方方案分步實(shí)施施變革。做做好思想想工作，，客服種種種阻力力，排除除困難，，使變革革得以成成功。3、重新新凍結(jié)通過強(qiáng)化、支支持等手段，，將新的的行為方方式鎖定定為新的模式式和規(guī)范范，防止由由于習(xí)慣慣勢(shì)力的的影響而而返回到到原來的的老路上上。第三節(jié)變變革革的阻力力與管理理（二）科科特和斯斯拉森格格的克服服變革阻阻力的策策略1、教育育與溝通通使員工了了解變革革的理由，以減少少變革阻阻力。2、參與與個(gè)人很難難抵制他他們自己己參與作作出的變變革決定。3、促進(jìn)進(jìn)與支持持通過提供供一系列列支持性措措施，如：心心理咨詢?cè)兣c治療療、新技技術(shù)培訓(xùn)訓(xùn)或短期期帶薪休休假等，，以減少少員工的的憂慮與與恐懼。。4、談判判5、操縱縱和收買買6、強(qiáng)制制第三節(jié)變變革革的阻力力與管理理（三）計(jì)計(jì)劃的作作用、人人力資源源計(jì)劃和和混沌理理論1、計(jì)劃劃的作用用（1）組組織為適適應(yīng)未來來的變化化做準(zhǔn)備。（2）有有可能發(fā)發(fā)現(xiàn)一些些新的有有利可圖圖的機(jī)遇，并可能能避免一一些過失。（3）對(duì)對(duì)未來有有影響的的事件做做出判斷。（4）考考慮多種方案案，避免匆匆忙下結(jié)結(jié)論。（5）使管理理者以批評(píng)的的眼光來評(píng)判判目標(biāo)的可行行性，認(rèn)識(shí)方方案的優(yōu)勢(shì)與與劣勢(shì)。（6）整合資資源，避免浪浪費(fèi)。（7）加強(qiáng)合合作，形成團(tuán)團(tuán)隊(duì)精神。第三節(jié)變變革的阻力與與管理2、人力資源源計(jì)劃涉及現(xiàn)有的與與所要求的勞勞動(dòng)力資源之之間的比較，，涉及招募、培訓(xùn)、再開發(fā)、解雇等方面的進(jìn)程程表。具體包括：（1）對(duì)不同同級(jí)別的勞動(dòng)力周轉(zhuǎn)率率進(jìn)行估計(jì)，并并審查較高或或較低的周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率對(duì)組織績(jī)績(jī)效的影響。。（2）對(duì)改變變工作任務(wù)和工時(shí)后所產(chǎn)生的結(jié)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析析。（3）對(duì)未來來進(jìn)行勞動(dòng)力短缺情況進(jìn)行預(yù)測(cè)測(cè)。（4）設(shè)計(jì)出出應(yīng)對(duì)勞動(dòng)力力的短缺和過剩問題的方案。。（5）制定提前退休和其他自然減員方面的程序。。（6）對(duì)雇員員的潛力、能力、、經(jīng)驗(yàn)、教育育背景和操作作技能等加以分析。。第三節(jié)變變革的阻力與與管理3、混沌理論論向傳統(tǒng)理論提提出了挑戰(zhàn)，，認(rèn)為沒有必必要研究一定定條件下事件件之間的因果關(guān)系，因?yàn)槠溟g沒沒有清晰和直直接的因果鏈鏈條。蝴蝶效應(yīng)（ButterflyEffect）：是指指在一個(gè)動(dòng)力力系統(tǒng)中，初初始條件下微微小的變化能能帶動(dòng)整個(gè)系系統(tǒng)的長(zhǎng)期的的巨大的連鎖鎖反應(yīng)。這是是一種混沌現(xiàn)現(xiàn)象。蝴蝶效應(yīng)通常常用于天氣，股票市場(chǎng)等在一定時(shí)段段難于預(yù)測(cè)的的比較復(fù)雜的的系統(tǒng)中。此此效應(yīng)說明，，事物發(fā)展的的結(jié)果，對(duì)初初始條件具有有極為敏感的的依賴性，初初始條件的極極小偏差，將將會(huì)引起結(jié)果果的極大差異異。第三節(jié)變變革的阻力與與管理蝴蝶效應(yīng)在社社會(huì)學(xué)界用來來說明：一個(gè)個(gè)壞的微小的的機(jī)制，如果果不加以及時(shí)時(shí)地引導(dǎo)、調(diào)調(diào)節(jié)，會(huì)給社社會(huì)帶來非常常大的危害，，戲稱為“龍龍卷風(fēng)”或““風(fēng)暴”；一一個(gè)好的微小小的機(jī)制，只只要正確指引引，經(jīng)過一段段時(shí)間的努力力，將會(huì)產(chǎn)生生轟動(dòng)效應(yīng)，或稱為“革革命”。蝴蝶效應(yīng)在混混沌學(xué)中也常常出現(xiàn)。又被被稱作非線性。第三節(jié)變變革的阻力與與管理蝴蝶效應(yīng)的管管理啟示：“在你的統(tǒng)計(jì)計(jì)中，對(duì)待100名客戶戶里，只有一一位不滿意，，因此你可驕驕稱只有1%的不合格，，但對(duì)于該客客戶而言，他他得到的卻是是100%的的不滿意?！薄薄澳阋怀瘜?duì)客客戶不善，公公司需要10倍甚至更多多的努力去補(bǔ)補(bǔ)救?！薄霸诳蛻粞劾锢铮愦砉尽?。第三節(jié)變變革的阻力與與管理混沌理論對(duì)管管理方面的意意義：（1）管理層層難以控制遠(yuǎn)期的各項(xiàng)活活動(dòng)。（2）看上去去微不足道的的原因可能使穩(wěn)定定的環(huán)境被被突然打破破。（3）看上上去穩(wěn)定的組織織可能很快就就變得不穩(wěn)穩(wěn)定。（4）不穩(wěn)穩(wěn)定的組織織未必是不成功的的。（5）變動(dòng)動(dòng)中的各種種因素可能能會(huì)不間斷地將企業(yè)拉向向不同的方方向。（6）公司司必須有適適應(yīng)環(huán)境的的靈活性。（7）期限太長(zhǎng)的的計(jì)劃基本上是無無用的。（8）公司司使命的表表述應(yīng)當(dāng)定期進(jìn)行更新。。（9）統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)一般是靠不不住的，建建立模擬場(chǎng)景是制定決策策時(shí)可以考考慮的一種種手段。第三節(jié)變變革的阻阻力與管理理四、學(xué)習(xí)型型組織（一）什么么是學(xué)習(xí)型型組織是一個(gè)不斷斷開發(fā)適應(yīng)應(yīng)與變革能能力的組織織。學(xué)習(xí)型型組織運(yùn)用用雙環(huán)學(xué)習(xí)習(xí)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，，改正方法法包括組織織目標(biāo)、政政策和常規(guī)規(guī)程序的修修改。（二）學(xué)習(xí)習(xí)型組織的的特征1、有人人人贊同的共同構(gòu)想。2、在解決決問題和從從事工作時(shí)時(shí)，摒棄舊思維和常常規(guī)程序。。3、成員對(duì)對(duì)所有組織織過程、活活動(dòng)、功能能、環(huán)境的的相互作用用進(jìn)行思考。4、人們之之間坦率的進(jìn)行溝通通，不必?fù)?dān)擔(dān)心受到批批評(píng)或懲罰罰。5、人們摒棄個(gè)人和部門門的利益，，為實(shí)現(xiàn)組組織的共同同構(gòu)想一起起工作。第三三節(jié)節(jié)變變革革的的阻阻力力與與管管理理（三三））學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)型型組組織織能能夠夠解解決決傳傳統(tǒng)統(tǒng)組組織織固固有有的的問問題題三個(gè)個(gè)基基本本問問題題：：分工工、、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)、、反反應(yīng)應(yīng)性性。1、、專專業(yè)業(yè)化化的的分分工工造造成成了了隔離離帶帶，把把組組織織分分割割成成相相互互獨(dú)獨(dú)立立且且經(jīng)經(jīng)常常互互相相沖沖突突的的領(lǐng)領(lǐng)域域。。2、、過過分分強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)常會(huì)會(huì)削削弱弱合合作作。。3、、反應(yīng)應(yīng)性性使管管理理者者的的注注意意力力偏偏離離，，更更注注重重于于解解決決問問題題而而不不是是開開發(fā)發(fā)創(chuàng)創(chuàng)新新。。忙忙于于““救火火”。。（四四））建建立立學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)型型組組織織的的步步驟驟1、、明明確確目目標(biāo)標(biāo)。。2、、制制定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略。。3、、重重新新設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)。。4、、重重新新塑塑造造組組織織文文化化。。第三三節(jié)節(jié)變變革革的的阻阻力力與與管管理理五、、未未來來組組織織發(fā)發(fā)展展趨趨勢(shì)勢(shì)————分分權(quán)權(quán)管管理理分權(quán)權(quán)管管理理趨趨勢(shì)勢(shì)：：企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部實(shí)實(shí)行行分分級(jí)級(jí)管管理理體體制制，，由由職能能化化向流程程化化、網(wǎng)絡(luò)絡(luò)化化組織織管管理理轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換換，，通通過過權(quán)力力下下放放和建立立責(zé)責(zé)任任制制來提提高高責(zé)責(zé)任任心心、、自自主主權(quán)權(quán)和和應(yīng)應(yīng)變變能能力力，，克克服服企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)的的官官僚僚作作風(fēng)風(fēng)。。（一一））組組織織的的扁扁平平化化趨趨勢(shì)勢(shì)企業(yè)組織織的發(fā)展展方向由由傳統(tǒng)的的垂直結(jié)構(gòu)構(gòu)向扁平、精精簡(jiǎn)和緊緊湊轉(zhuǎn)變，由由集中控控制型向向分權(quán)管理理型轉(zhuǎn)變。。第三節(jié)變變革革的阻力力與管理理組織結(jié)構(gòu)構(gòu)扁平化化基本思思想：1、公司司的結(jié)構(gòu)構(gòu)是圍繞繞有明確目標(biāo)標(biāo)的三到五五項(xiàng)“核心工序序”建立起起來的，，而非圍圍繞職能能部門。。2、停止止一切不能增加加價(jià)值或無助于完完成主要要目標(biāo)的活動(dòng)，，職能部部門減到到最低限限度。3、班組是公司的的主要組組成部分分，班組組自己管管理自己己。4、顧客滿意意度是公司的的原動(dòng)力力和衡量量業(yè)績(jī)的的尺度。。第三節(jié)變變革革的阻力力與管理理（二）““模塊””化（啞啞鈴式））組織模模式基本思想想：只發(fā)發(fā)展幾種種核心業(yè)業(yè)務(wù)，如如只負(fù)責(zé)責(zé)設(shè)計(jì)和和銷售，，讓外部部協(xié)作廠廠商負(fù)責(zé)責(zé)制造，，形成獨(dú)獨(dú)立的模模塊，根根據(jù)市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所所的需要要，隨時(shí)時(shí)添加或或去除。。例：耐克、皮爾·卡卡丹。（三）““瞪羚式式”組織織管理是企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整的的形象比比喻。美美國(guó)企業(yè)業(yè)界將老老牌大公公司稱為為“大象象”，把把一些新新興中小小企業(yè)稱稱為“瞪瞪羚”，，在市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中中更充滿滿生機(jī)和和活力。?！暗闪纭薄笔焦芾砝硖攸c(diǎn)：按照瞪瞪羚小而靈活活的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)，使使企業(yè)在在總公司司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)下，劃分分成許多多相對(duì)獨(dú)立立的較小的的部門，，各部門門獨(dú)立運(yùn)運(yùn)作，同同時(shí)對(duì)總總公司負(fù)負(fù)有利潤(rùn)潤(rùn)責(zé)任的的一種““化整為零零”式的組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)調(diào)整。。第三節(jié)變變革革的阻力力與管理理（四）減減少管理理層次趨趨勢(shì)受市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)、企企業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整和和高科技技不斷問問世的影影響，減少管理理層次、裁減管理理人員趨勢(shì)更為為明顯。。（五）團(tuán)團(tuán)隊(duì)組織織優(yōu)點(diǎn)：繞繞過中間間管理層層次，減減少因中中間管理理層的存存在而出出現(xiàn)的信信息傳遞遞不暢、、阻塞或或失真等等弊端，，使“團(tuán)團(tuán)隊(duì)”能能夠直接接面向用用戶，進(jìn)進(jìn)而設(shè)計(jì)計(jì)制造出出的產(chǎn)品品能夠滿滿足不斷斷變化的的市場(chǎng)需需求。第三節(jié)變變革革的阻力力與管理理（六）企企業(yè)再造造指徹底摒摒棄多年年來形成成的企業(yè)業(yè)組織模模式和工工作方式式，針對(duì)對(duì)信息社會(huì)會(huì)的特征征、顧客的需需要、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)格局的的變化，重新設(shè)設(shè)計(jì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)、管理和運(yùn)運(yùn)營(yíng)方式。1、整合合作業(yè)流流程。2、由職職能分工工到流程程導(dǎo)向。。通過企業(yè)業(yè)再造，，是組織織趨于扁扁平化，，管理者者的工作作越來越越以領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、指導(dǎo)導(dǎo)為重心心，監(jiān)督督成分日日減，員員工被授授權(quán)，以以成果為為導(dǎo)向。。本章歷年年試題2009年1月月試題（（共7分分）單項(xiàng)選擇擇題（2分）1、一個(gè)個(gè)不斷開開發(fā)適應(yīng)應(yīng)與變革革能力的的組織被被稱為（（）A．學(xué)習(xí)型組組織B．扁扁平型組組織C．分權(quán)權(quán)式組織織D．集權(quán)權(quán)式組織織2、破除除公司自自上而下下的垂直直結(jié)構(gòu)，，打破公公司內(nèi)部部各職能能部門與與部門之之間的界界限，除除財(cái)務(wù)、、人事兩兩部門設(shè)設(shè)少數(shù)高高級(jí)行政政人員外外，公司司員工均均組成工工作組來來執(zhí)行諸諸如產(chǎn)品品開發(fā)、、促銷等等核心工工序(流流程)。。這種管管理是（（））A．扁平化管管理B．集集中式管管理C．“瞪瞪羚式””管理D．““模塊””化管理理簡(jiǎn)答題（（5分））1、簡(jiǎn)述述組織變變革的動(dòng)動(dòng)機(jī)。答：P435。。本章歷年年試題2008年1月月試題（（共12分）單項(xiàng)選擇擇題（2分）1、為了了防止變變革的失失敗，庫庫爾特??盧因提提出了三三步變革革模式，，即（））A．改造造、變革革和重新新解凍B．解解凍、變變革和創(chuàng)創(chuàng)新C．解凍、創(chuàng)創(chuàng)新和重重新解凍凍D．．解凍、、變革和和重新凍凍結(jié)2、只發(fā)發(fā)展幾種種核心業(yè)業(yè)務(wù)，如如只負(fù)責(zé)責(zé)產(chǎn)品的的設(shè)計(jì)和和銷售，，而讓外外部的協(xié)協(xié)作廠家家負(fù)責(zé)制制造等，，從而形形成一個(gè)個(gè)個(gè)獨(dú)立立的業(yè)務(wù)務(wù)單元，，可以根根據(jù)市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的的需要，，隨時(shí)添添加或去去除，而而不必背背上眾多多工廠、、車間和和其他機(jī)機(jī)構(gòu)的包包袱的管管理模式式是()A．扁扁平化化管理理B．模塊化化管理理C．集集中式式管理理D．強(qiáng)強(qiáng)化式式管理理本章歷歷年試試題論述題題（10分分）1、試試述為為什么么政治治法律律環(huán)境境、經(jīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)環(huán)境、、社會(huì)會(huì)文化化環(huán)境境、技技術(shù)環(huán)環(huán)境會(huì)會(huì)影響響到企企業(yè)的的變革革？答：P428。。本章歷歷年試試題2007年年1月月試題題（共共14分））單項(xiàng)選選擇題題（1分））1、在在變革革的方方式中中，改改良式式變革革又被被稱為為（））A．激激進(jìn)式式變革革B．“風(fēng)平平浪靜靜”式式變革革C．““激流流險(xiǎn)灘灘”式式變革革D．計(jì)計(jì)劃式式變革革簡(jiǎn)答題題（5分））1、未未來組組織發(fā)發(fā)展的的趨勢(shì)勢(shì)有哪哪些？？答：P472。。本章歷歷年試試題案例分分析（（20分））東風(fēng)服服裝公公司的的前身身是一一家鄉(xiāng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企企業(yè)，，主要要生產(chǎn)產(chǎn)童裝裝，也也為大大型企企業(yè)承承攬一一些加加工業(yè)業(yè)務(wù)。。當(dāng)時(shí)時(shí)有員員工不不足百百人，，采用用的是是直線線職能能制的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)形式式。經(jīng)經(jīng)過多多年努努力，，產(chǎn)品品已經(jīng)經(jīng)發(fā)展展到童童裝、、西裝裝、皮皮衣、、襯衣衣等十十幾個(gè)個(gè)系列列，年年銷售售額在在10億元元以上上，員員工達(dá)達(dá)到了了16000人人，成成為一一家大大型企企業(yè)。。近幾年年來，，公司司總經(jīng)經(jīng)理王王先生生感到到企業(yè)業(yè)發(fā)展展中的的某些些問題題越來來越突突出：：銷售售額增增長(zhǎng)緩緩慢，，產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)不力力，生生產(chǎn)組組織混混亂，，各部部門推推委現(xiàn)現(xiàn)象嚴(yán)嚴(yán)重，，協(xié)調(diào)調(diào)十分分困難難。比比如，，營(yíng)銷銷部門門認(rèn)為為銷售售業(yè)績(jī)績(jī)不好好的原原因是是產(chǎn)品品設(shè)計(jì)計(jì)落后后，質(zhì)質(zhì)量不不穩(wěn)定定，并并且不不能根根據(jù)市市場(chǎng)的的要求求及時(shí)時(shí)供貨貨，錯(cuò)錯(cuò)過了了商機(jī)機(jī)；生生產(chǎn)部部門認(rèn)認(rèn)為問問題在在于設(shè)設(shè)計(jì)部部門不不重視視生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)術(shù)的特特點(diǎn)，，而營(yíng)營(yíng)銷部部門又又隨意意改變變供貨貨計(jì)劃劃，導(dǎo)導(dǎo)致生生產(chǎn)組組織困困難，，產(chǎn)品品質(zhì)量量下滑滑；設(shè)設(shè)計(jì)部部門抱抱怨?fàn)I營(yíng)銷部部門不不能及及時(shí)提提供充充分的的市場(chǎng)場(chǎng)信息息，而而生產(chǎn)產(chǎn)部門門又不不能貫貫徹設(shè)設(shè)計(jì)思思路，，導(dǎo)致致產(chǎn)品品樣式式落后后。本章歷年試試題王總經(jīng)理數(shù)數(shù)次召開部部門負(fù)責(zé)人人協(xié)調(diào)會(huì)，，試圖化解解矛盾，明明確責(zé)權(quán)，，但效果并并不理想，，因?yàn)楦鞑坎块T之間的的糾紛都要要到王總經(jīng)經(jīng)理那里““討個(gè)說法法”。從而而使王總經(jīng)經(jīng)理陷入了了調(diào)解、仲仲裁等煩瑣瑣的事務(wù)中中，無暇顧顧及公司的的戰(zhàn)略決策策。為此，，王總經(jīng)理理準(zhǔn)備將原原來的直線線職能制結(jié)結(jié)構(gòu)改為事事業(yè)部制結(jié)結(jié)構(gòu)，以形形成不同的的利潤(rùn)中心心，來調(diào)動(dòng)動(dòng)各部門的的積極性。。根據(jù)這樣樣一種設(shè)想想，準(zhǔn)備按按產(chǎn)品系列列成立6個(gè)個(gè)事業(yè)部。。不同部門的的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組組織結(jié)構(gòu)的的變革反應(yīng)應(yīng)不一。營(yíng)營(yíng)銷部張經(jīng)經(jīng)理認(rèn)為，，這種變革革并不能解解決問題，，明確反對(duì)對(duì)變革；生生產(chǎn)部李經(jīng)經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行變變革，支持持變革；技技術(shù)部馬經(jīng)經(jīng)理認(rèn)為變變革是必要要的，該變變革方案應(yīng)應(yīng)當(dāng)進(jìn)一