人力資源規(guī)劃與管理策略主講人夏青雲(yún)夏青雲(yún)學歷：文化大學勞工研究所碩士工作經(jīng)歷：汎亞人力銀行總經(jīng)理特別助理、勞工教育研究中心主任、東元資訊股份有限公司人資副理、富驊企業(yè)股份有限公司管理部經(jīng)理、東慧國際諮詢顧問股份有限公司專案暨管理部經(jīng)理、和信傳播集團長德有線電視股份有限公司管理部人事課長相關資歷：輔仁大學、元智大學、空中大學、文化大學、空中行專教授；海霸王餐廳、慶泰飯店、樂雅樂餐廳、艾通科技顧問；深圳知慧家企管、中山澳敏企管、廣州現(xiàn)代管理培訓中心、臺灣永續(xù)企管、東筦卓博培訓中心、鄭記企管、新峰企管、翰網(wǎng)企管專任講師；深圳招商地產(chǎn)、萊爾富便利超商、全日食超商、行健電訊、長德有線電視、豐田汽車、臺糖公司講座；新竹科學園區(qū)人事主管聯(lián)誼會講座、碁泰之友聯(lián)誼會講座課程內(nèi)容人力資源規(guī)劃的基本概念人力資源規(guī)劃的實施時機與模型人力資源的需求與供給預測人力計畫的擬定與實施人力資源合理化策略人力資源合理化相關表格設計與範例人vs人力

人力vs人力資源人力=人+工作能力人力資源=人+發(fā)揮工作能力員工是資源

不是成本一項有效率且可行的人力成長計劃

必須達到提昇企業(yè)生產(chǎn)力的首要目標

亦即是企業(yè)營運成長須大於人力成長人力資源規(guī)劃的基本概念人力資源管理理體系人力資源規(guī)劃劃人力資源控制制人力資源管理理衡量評估考考核人力資源資訊訊人力資源管理理求才選選才配配置置育才留才用才修正修正修正回饋人力資源規(guī)劃劃的定義人力資源規(guī)劃劃--乃乃是指企業(yè)業(yè)為了能穩(wěn)定定地擁有一定定素質與必要要數(shù)量的人力力，進而達成成個人利益與與組織目標所所擬定的一套套措施，其主主要的目的在在於使組織當當中的人力需需求與人力現(xiàn)現(xiàn)況在組織未未來發(fā)展過程程中相互匹配配人力資源規(guī)劃劃是高層次的的人力資源管管理項目，也也是一種整合合的工作，通通常與組織的的策略規(guī)劃相相結合人力資資源規(guī)規(guī)劃的的定義義人力資資源規(guī)規(guī)劃--乃乃是指指企業(yè)業(yè)為了了能穩(wěn)穩(wěn)定地地擁有有一定定素質質與必必要數(shù)數(shù)量的的人力力，進進而達達成個個人利利益與與組織織目標標所擬擬定的的一套套措施施，其其主要要的目目的在在於使使組織織當中中的人人力需需求與與人力力現(xiàn)況況在組組織未未來發(fā)發(fā)展過過程中中相互互匹配配人力資資源規(guī)規(guī)劃是是高層層次的的人力力資源源管理理項目目，也也是一一種整整合的的工作作，通通常與與組織織的策策略規(guī)規(guī)劃相相結合合人力資資源管管理架架構與與管理理層次次中、長長期經(jīng)經(jīng)營計計畫短期年年度經(jīng)經(jīng)營計計畫人力力規(guī)規(guī)劃劃員工發(fā)發(fā)展績效效管管理理員工生生涯管管理訓練管管理聘用管管理薪資管管理經(jīng)營層層管理層層基層人力資資源規(guī)規(guī)劃實實施的的時機機當新單位位設立立或舊單位位關閉閉時當業(yè)務或或生產(chǎn)產(chǎn)技術術急遽遽變化化時當工作需需重新新設計計時當企業(yè)業(yè)內(nèi)有有大量人人員屆屆退休休年齡齡時當企業(yè)業(yè)朝多角化化或國國際化化邁進時時當需提高人人員素素質或勞工意意識增增高時當外聘或或內(nèi)升升失控控時當企業(yè)業(yè)對某類類員工工需求求增加加時當專業(yè)與與管理理人才才比例例增大大時當有降低成成本壓壓力出現(xiàn)時時當受政府府法令令與經(jīng)經(jīng)營環(huán)環(huán)境限限制時當產(chǎn)品種種類或或服務務項目目爭加加時一般而而言，，人力力資源源規(guī)劃劃應為為年度例例行工工作，但面面對下下列時時機時時，則則顯得得特別別重要要人力資資源規(guī)規(guī)劃的的目的的減低用用人成成本可對現(xiàn)現(xiàn)有的的人力力結構構作一一分析析檢討討，並並找出出影響響人力力有效效運用用的瓶瓶頸，，使人人力效效能充充分發(fā)發(fā)揮，，減少少不必必要的的浪費費合理分分配人人力可可改善善人力力分配配的不不平衡衡狀況況，進進而達達成合合理化化，使使各部部門在在從事事生產(chǎn)產(chǎn)時不不致缺缺乏適適當?shù)牡娜藛T員適合組組織發(fā)發(fā)展針針對組組織未未來的的發(fā)展展，培培植所所需的的各類類人力力，擬擬定人人員甄甄補與與訓練練計畫畫，使使組織織的成成長與與人員員的成成長相相互配配合人力資資源規(guī)規(guī)劃的的目的的減低用用人成成本可可對對現(xiàn)有有的人人力結結構作作一分分析檢檢討，，並找找出影影響人人力有有效運運用的的瓶頸頸，使使人力力效能能充分分發(fā)揮揮，減減少不不必要要的浪浪費合理分分配人人力可改善善人力力分配配的不不平衡衡狀況況，進進而達達成合合理化化，使使各部部門在在從事事生產(chǎn)產(chǎn)時不不致缺缺乏適適當?shù)牡娜藛T員適合組組織發(fā)發(fā)展針針對組組織未未來的的發(fā)展展，培培植所所需的的各類類人力力，擬擬定人人員甄甄補與與訓練練計畫畫，使使組織織的成成長與與人員員的成成長相相互配配合人力資資源規(guī)規(guī)劃的的目的的減低用用人成成本可可對對現(xiàn)有有的人人力結結構作作一分分析檢檢討，，並找找出影影響人人力有有效運運用的的瓶頸頸，使使人力力效能能充分分發(fā)揮揮，減減少不不必要要的浪浪費合理分分配人人力可可改善善人力力分配配的不不平衡衡狀況況，進進而達達成合合理化化，使使各部部門在在從事事生產(chǎn)產(chǎn)時不不致缺缺乏適適當?shù)牡娜藛T員適合組組織發(fā)發(fā)展針對組組織未未來的的發(fā)展展，培培植所所需的的各類類人力力，擬擬定人人員甄甄補與與訓練練計畫畫，使使組織織的成成長與與人員員的成成長相相互配配合人力資資源規(guī)規(guī)劃的的目的的適時適地提供適適質、、適用用人才才適量使人力力資源源運用用達到到最佳佳經(jīng)濟濟效果果人力資源規(guī)規(guī)劃的目的的適時適地提提供適質、適用用人才適量使人力資源源運用達到到最佳經(jīng)濟濟效果人力資源規(guī)規(guī)劃的目的的適時適地提提供適適質、、適用人才才適量使人力資源源運用達到到最佳經(jīng)濟濟效果人力資源規(guī)規(guī)劃的限制制任何人力供供需的預測測都不會很很精確如果業(yè)務和和組織的變變化很快，，必須每月月修正用人人計畫一次次一個不精確確的預測比比沒有預測測好一個有瑕疵疵的計畫比比沒有計畫畫好因為人力資資源規(guī)劃的的限制太多多，因此常常被批評與與忽視人力規(guī)劃由由誰來做人力資源部部門高階主管其他專業(yè)幕幕僚部門各級主管人力資源規(guī)規(guī)劃的模式式企業(yè)策略規(guī)規(guī)劃現(xiàn)有人力資資源盤點淨人力需求求量人力供給預預測人力需求預預測匹配政策執(zhí)行計劃執(zhí)行回饋市場需求技術與組織織結構預期活動變變化工作時間教育訓練勞力穩(wěn)定性性晉升補充訓練發(fā)展配置職涯發(fā)展現(xiàn)有人力資資源預期職位空空缺勞動市場社會政策人力資源規(guī)規(guī)劃的程序序組織策略分分析用來檢討全全盤性的組組織策略，，即檢討組組織目標及及為達成目目標時，人人力資源分分配與環(huán)境境的關係。。應考慮之之因素為：：組織規(guī)模模、產(chǎn)品需需求、生產(chǎn)產(chǎn)方法、管管理方式組織目標及及策略設定定組組織所所有階層的的目標和計計畫提供了了組織整體體人力需求求的基礎，，人力資源源的目標與與策略應以以企業(yè)目標標與策略為為藍本來擬擬定，以配配合完成企企業(yè)未來的的目標創(chuàng)業(yè)型策略略進行高風險險之計畫較少之政策策及規(guī)章制制度資源有限，，但必須應應付各種開開銷著重短期效效益及如何何讓企業(yè)開開始營運成長型策略略企業(yè)風險為為中等程度度常困擾於應應將時間用用於處理眼眼前問題或或是未來之之計畫為控制逐漸漸擴大之組組織規(guī)模，，規(guī)章制度度等陸續(xù)產(chǎn)產(chǎn)生維持型策略略目的在維持持現(xiàn)有獲利利水準開始關心如如何降低成成本及精簡簡員額有完整嚴謹謹?shù)囊?guī)章制制度清算型策略略出售資產(chǎn)高度精簡人人事減少損失即使利潤日日漸減少，，亦不擬挽挽回企業(yè)生生命再生型策略略目的在挽救救企業(yè)為了長期的的生存，必必須作短期期費用及人人員裁減員工士氣會會有某種程程度的降低低組織策略對對人力資源源管理之含含意組織策略人力資源管理之含意任用評估訓練薪酬創(chuàng)業(yè)型成長型維持型清算型再生型人力資源規(guī)規(guī)劃的程序序組織策略分分析用用來檢討討全盤性的的組織策略略，即檢討討組織目標標及為達成成目標時，，人力資源源分配與環(huán)環(huán)境的關係係。應考慮慮之因素為為：組織規(guī)規(guī)模、產(chǎn)品品需求、生生產(chǎn)方法、、管理方式式組織目標標及策略略設定組織所有有階層的的目標和和計畫提提供了組組織整體體人力需需求的基基礎，人人力資源源的目標標與策略略應以企企業(yè)目標標與策略略為藍本本來擬定定，以配配合完成成企業(yè)未未來的目目標檢視組織織的目標標與策略略組織的任務〈組織的的功能、、產(chǎn)品與與客戶→→製造積積體電路路〉為何何？組織的理念〈員工之之行為準準則→德德、才、、志、和和〉為為何？組織的願景〈未來理理念之藍藍圖→成成為世界界級的公公司〉為為何？組織的目標〈達到願願景前的的階段性性成就→→營業(yè)額額於2001年年達到100億億〉為何何？組織的策略〈達到目目標的基基本方法法或原則則→開發(fā)發(fā)OLED產(chǎn)品品〉為何何？組織策略略對人力力資源管管理的含含意為何何？檢視組織織的目標標與策略略組織目標與策略對人力資源管理的含意任務理念願景目標策略決定人力力資源目目標為達成組組織目標標，需要要多少人人力？為達成組組織目標標，需要要何種專專長人力力？為達成組組織目標標，何時時需要上上述人力力？為達成組組織目標標，需要要何種組組織結構構？為達成組組織目標標，需要要何種企企業(yè)文化化？組織發(fā)展展階段與與管理發(fā)發(fā)展組織發(fā)展展階段與與人力資資源規(guī)劃劃初創(chuàng)期與與高度成成長期→→預預計將來來人力需需求量→→取得得人力管管道及取取得時間間把握成熟及穩(wěn)穩(wěn)定期→→事務簡簡化→→生產(chǎn)產(chǎn)自動化化的進行行及現(xiàn)有有人力素素質提昇昇→→人員員配置合合理安排排衰退與更更新期→→規(guī)規(guī)劃自然然淘汰→→研研擬多餘餘人力處處理方式式及處理理成本考考量→→組織重重整組織發(fā)展展階段與與人力資資源規(guī)劃劃初創(chuàng)期與與高度成成長期→→預預計將來來人力需需求量→→取得得人力管管道及取取得時間間把握成熟及穩(wěn)穩(wěn)定期→→事務簡簡化→→生產(chǎn)產(chǎn)自動化化的進行行及現(xiàn)有有人力素素質提昇昇→→人員員配置合合理安排排衰退與更更新期→→規(guī)規(guī)劃自然然淘汰→→研研擬多餘餘人力處處理方式式及處理理成本考考量→→組織重重整組織發(fā)展展階段與與人力資資源規(guī)劃劃初創(chuàng)期與與高度成成長期→→預預計將來來人力需需求量→→取得得人力管管道及取取得時間間把握成熟及穩(wěn)穩(wěn)定期→→事務簡簡化→→生產(chǎn)產(chǎn)自動化化的進行行及現(xiàn)有有人力素素質提昇昇→→人員員配置合合理安排排衰退與更更新期→→規(guī)規(guī)劃自然然淘汰→→研研擬多餘餘人力處處理方式式及處理理成本考考量→→組織重重整短中長期期的人力力資源規(guī)規(guī)劃短期中期長期策略規(guī)劃劃預算算工作計劃劃事業(yè)計劃劃預測員工工人數(shù)預測測環(huán)境勘查查人力資源源規(guī)劃短中長期期的人力力資源規(guī)規(guī)劃短期中期長期策略規(guī)劃劃預算算工作計劃劃事業(yè)計劃劃預測員工工人數(shù)預測測環(huán)境勘查查人力資源源規(guī)劃短中長期期的人力力資源規(guī)規(guī)劃短期中期長期策略規(guī)劃劃預算算工作計劃劃事業(yè)計劃劃預測員工工人數(shù)預測測環(huán)境勘查查人力資源源規(guī)劃人力需求求的預測測模式人力需求求的預測測程序分析組織織目標與與策略分析目前前人力需需求預測將來來人力需需求經(jīng)營目標標、工作作內(nèi)容、、工作量量的變化化組織架構構、出缺缺職位及及職位改改變、工工作內(nèi)容容及資格格要求、、需求人人數(shù)出缺職位位及職位位改變、、工作內(nèi)內(nèi)容及資資格要求求、需求求人數(shù)、、優(yōu)先次次序人力需求求預測應應考慮的的因素產(chǎn)品的需需求外在的經(jīng)經(jīng)濟情勢勢技術組織所擁擁有的財財力員工的流流動率與與缺勤率率組織的成成長率組織的經(jīng)經(jīng)營哲學學或理念念人力需求求預測的的方法工作量分分析法貢獻度分分析法趨勢分析析法比率分析析法相關分析析法管理者判判斷分析析法德飛分析析法人力需求求預測的的方法工作量分分析法貢獻度分分析法趨勢分析析法比率分析析法相關分析析法管理者判判斷分析析法德飛分析析法工作量分分析法工作量分分析單單位時時間的每每人工作作量人人力需求求生產(chǎn)量目目標此方法用用於已標準化化且能量化的工作，，通常是是直接員工工之工作人力需求求預測的的方法工作量分分析法貢獻度分分析法趨勢分析析法比率分析析法相關分析析法管理者判判斷分析析法德飛分析析法人力貢獻獻度－人人效全員人效效（月））＝平均營營業(yè)額÷÷總人數(shù)數(shù)業(yè)務人效（月月）＝平均營業(yè)額額÷業(yè)務人數(shù)數(shù)生產(chǎn)人效（月月）＝平均營業(yè)額額÷直接員工工人數(shù)人力編制的計計算方法全員編制（月月）＝預估平均營營業(yè)額÷預估估平均全員人人效業(yè)務編制（月月）＝預估平均營營業(yè)額÷預估估平均業(yè)務人人效生產(chǎn)編制（月月）＝預估平均營營業(yè)額÷預估估平均生產(chǎn)人人效行政編制＋研研發(fā)編制（依依比例分配））＝全員編制－－業(yè)務編制－－生產(chǎn)編制人力需求預測測的方法工作量分析法法貢獻度分析法法趨勢分析法比率分析法相關分析法管理者判斷分分析法德飛分析法趨勢分析法是一種依據(jù)過去的資料來預測未來人人力需求的方方法員工人數(shù)西元19981999200020012002人力需求預測測的方法貢獻度分析法法趨勢分析法比率分析法相關分析法管理者判斷分分析法德飛分析法比率分析法是一種依據(jù)組織內(nèi)的若干干因素與所需員工人數(shù)數(shù)之比例所做的的預估方法營業(yè)額2000萬2000萬3000萬萬5000萬人數(shù)數(shù)10人10人15人25人1998199920002001200萬/人人年人力需求預測測的方法工作量分析法法貢獻度分析法法趨勢分析法比率分析法相關分析法管理者判斷分分析法德飛分析法相關分析法是一種研究兩個變數(shù)間相相關程度的統(tǒng)計技術醫(yī)院病床數(shù)護護士人數(shù)200240300260400470500500600620700660800820900860相關分析法護士人數(shù)醫(yī)院規(guī)模12001150100080060040020020040060080010001200人力需求預測測的方法工作量分析法法貢獻度分析法法趨勢分析法比率分析法相關分析法管理者判斷分分析法德飛分析法管理者判斷分分析法由待料及加班班之頻率及時時間來判斷人人力過剩或不不足由企業(yè)比對之之結果來判斷斷標準之人力配配置比例由工作分析之之結果來判斷斷人力需求預測測的方法工作量分析法法貢獻度分析法法趨勢分析法比率分析法相關分析法管理者判斷分分析法德飛分析法德飛分析法是一種集合多多位專家之見見解來作預測測的技術實施步驟→→由主辦辦者將所擬預預測之標的背背景資料，擬擬妥一份問卷卷，在依事先先擬妥的專家家名單分別送送出，請他們們提供意見，，完成後送回回主辦者→→主辦辦者於收到第第一份問卷後後，將結果整整理統(tǒng)計，再再擬出第二份份問卷，在問問卷中將第一一份問卷之結結果與專家意意見並列供其其參考，再發(fā)發(fā)出問卷→→各專家再再就第二份問問卷發(fā)表意見見，再寄回主主辦者→→重重複第二及第第三步驟直到到每位專家的的意見趨於一一致才完成人力供給的預預測模式人力供給的預預測程序分析目前人力素質判斷目前人力動向瞭解將來人力需求預測將來人力供給智識/技能績效/生產(chǎn)力力勞動成本(即人力資源源盤點)耗損率發(fā)展性可動性能供給人力之之素質能供給人力之之數(shù)量能供給人力之之時間分析目前人力力的素質→人力盤點人力盤點的意意義以企業(yè)內(nèi)現(xiàn)有人人力為主體，分別別依照其部門門、職務、職職級、職位、、學經(jīng)歷、年年資、年齡、、專長、興趣趣及人格特質質加以分析，，並且近一步步地與工作負負荷、人員績績效與薪資待待遇作一比較較分析，從而而瞭解現(xiàn)有人人力的數(shù)量、、素質、生產(chǎn)產(chǎn)力及成本是是否符合企業(yè)業(yè)經(jīng)營發(fā)展之之需求，作為為未來人力規(guī)劃及追求人員合理化的依據(jù)人力盤點的目目的瞭解員工是否否具備足夠的的智識與技能能明瞭員工所從從事的工作是是否仍具有存存在的價值瞭解人力的分分配與數(shù)量是是否合理評估現(xiàn)有或未未來可能的新新投資對生產(chǎn)產(chǎn)力和人力成成本的影響程程度瞭解勞動生產(chǎn)產(chǎn)力變化情形形與技術發(fā)展展的一致性人力盤點的應應用可以對未來人人力的需求條條件及數(shù)量進進行預測，作作為招募與訓訓練發(fā)展規(guī)劃劃的依據(jù)可以避免人力力的浪費，讓讓每位員工的的邊際效用發(fā)發(fā)揮到最大可以作為人力力的安排與工工作安置的依依據(jù)可以作為內(nèi)部部人力供給的的來源人力盤點的應應用人力盤點人力預算前程規(guī)劃招募計劃教育訓練人力評鑑薪資管理人力盤點的前前置作業(yè)組織與職位的的規(guī)劃→→組織架構的的設定→→組織職職掌的設定→→組織編制的的設定→→工作分析析(工作說明明書的建立)晉升與調(diào)派系系統(tǒng)的建構→→職位位晉升之時機機、要件→→職務務調(diào)派之時機機、要件人力盤點的前前置作業(yè)組織與職位的的規(guī)劃→→組織架構的的設定→→組織職職掌的設定→→組織編制的的設定→→工作分析析(工作說明明書的建立)晉升與調(diào)派系系統(tǒng)的建構→→職位位晉升之時機機、要件→→職務務調(diào)派之時機機、要件人力盤點的作作業(yè)程序確認盤點的項項目人力盤點表的的填寫人力盤點表的的設計彙整並分析組組織中的人力力現(xiàn)狀合理化人力盤點的內(nèi)內(nèi)容與核心技技術人力盤點發(fā)展性運用性關鍵能力的辨辨識能力電腦資訊系統(tǒng)統(tǒng)的配合適當?shù)暮饬抗すぞ邩藴柿鞒?、工工時的建構能能力對工作分析技技術的充分瞭瞭解質量目標權責人力盤點的內(nèi)內(nèi)容－量的分析人力結構盤點點人力專長盤點點其他量的分析時應應注意的重點點公司中現(xiàn)存的的人力類別為為何？有那些人力類類別需要進行行盤點？→依其存在的價值來考量→依其存在的必要性性來考量量的分析－人人力結構盤點點組織中現(xiàn)有人人力分析─正式員工──本國男男性勞工──本本國女性勞工工──建教學生生──實習學生生──外籍籍勞工組織中現(xiàn)有人人力分析─非正式員工工──契約勞勞工──派遣勞工──外包勞勞工──部分時間間工作勞工量的分析－人人力結構盤點點靜態(tài)分析－平均年齡分分析－－平均年年資分析－－各類類人員分析（（業(yè)務；技術術；生產(chǎn)；行行政）－－學歷分析析動態(tài)分析－離職率－－勤假假率人力結構盤點點靜態(tài)分析範範例平均年齡34.14歲歲平均年資3.12年年各類人員分佈佈狀況＊＊業(yè)務－４９９人＊＊技術－４１１人＊＊生生產(chǎn)－１５２２人＊＊行政－１１３６人學歷分佈狀況況＊＊國小?。福踩耍獓校常等耍咧新毬殻福橙耍獙？疲保保福溉耍髮W－４４７人＊＊碩士－１１１人＊＊博士－－２人人力結構盤點點動態(tài)分析表表範例人力結構盤點點表範例〈一一〉人力結構盤點點表範例〈二二〉量的分析－人人力專長盤點點特殊的語言能能力及學歷可派駐海外之之特殊技術專專長特殊的工作經(jīng)經(jīng)驗需特別加強的的教育訓練項項目可以另外安排排的工作需要加強輪調(diào)調(diào)的單位人力專長盤點點表範例姓名學歷經(jīng)歷公司職位任職時間曾任公司職位性質工作能力評價專長技能適合工作性質量的分析－其其他人力組合與需需求之間的差差距預定退休的人人員名冊預定輪調(diào)異動動的人員名冊冊人力盤點的內(nèi)內(nèi)容與核心技技術人力盤點發(fā)展性運用性關鍵能力的辨辨識能力電腦資訊系統(tǒng)統(tǒng)的配合適當?shù)暮饬抗すぞ邩藴柿鞒?、工工時的建構能能力對工作分析技技術的充分瞭瞭解質量目標權責人力盤點的內(nèi)內(nèi)容－質的分分析動機價值觀態(tài)度能力人力素質盤點點學歷別彙總總表範例人數(shù)比例平均年資平均年齡博士碩士學士?？聘咧新殗衅渌嫌嬋肆λ刭|盤點點專長別彙總總表範例專長代號ABCDEFA業(yè)務B製造C人事D財會E生管F品管人力盤點的內(nèi)內(nèi)容與核心技技術人力盤點發(fā)展性運用性關鍵能力的辨辨識能力電腦資訊系統(tǒng)統(tǒng)的配合適當?shù)暮饬抗すぞ邩藴柿鞒?、工工時的建構能能力對工作分析技技術的充分瞭瞭解質量目標權責人力盤點的內(nèi)內(nèi)容－發(fā)展性性分析概念上能力作業(yè)能力人際關係能力力成就能力概念上能力的的思維重點遠見、目標整合的能力事業(yè)導向經(jīng)營者導向實際觀概念上能力問問題範例能很快地了解解複雜的狀況況對於事情及問問題皆能通盤盤察覺對於變化較大大的長期任務務能有一整體體展望有能力去預見見未來的發(fā)展展有發(fā)明創(chuàng)新的的態(tài)度能以事實作為為判斷的依據(jù)據(jù)關切有關其他他地區(qū)的事業(yè)業(yè)發(fā)展是否注意到社社會活動會影影響公司的營營運作業(yè)了解財務對決決策的重要性性作業(yè)能力的思思維重點成果導向個人能力承擔風險控制作業(yè)能力問題題範例有系統(tǒng)且有目目的地工作能辨別主要與與次要的工作作優(yōu)先事項的設設定熟練的組織能能力對工作持續(xù)改改善以達成目目標對環(huán)境的變化化迅速的反應應在沒有明確的的規(guī)定下也能能有效率的工工作擁有必備的專專業(yè)知識能對專家的建建議做良好的的運用能有效且謹慎慎的決定並隨隨時查驗執(zhí)行行的成效人際關係能力力的思維重點點領導管理談判協(xié)商個人影響言詞表達人際關係能力力問題範例能激勵組織成成員使成其有有高度的整體體表現(xiàn)保持組織內(nèi)成成員資訊的流流通確保組織成員員能發(fā)展其能能力能自然地領導導組織成員有效率地主持持會議能很清楚地表表達自己的意意見具有說服力能能表自己的計計劃並讓人接接受成就能力的思思維重點驅動力企圖心穩(wěn)定性成就能力問題題範例有很強烈的慾慾望去完成一一件事情能自動自發(fā)地地去做事追求責任與挑挑戰(zhàn)想要扮演政策策規(guī)劃的角色色有正確的企圖圖心有強烈的感覺覺去面對與解解決緊急事件件能接受他人的的批評意見努力去達成公公司及個人的的目標在個人的發(fā)展展上持續(xù)努力力發(fā)展性盤點表表範例人力盤點的內(nèi)內(nèi)容與核心技技術人力盤點發(fā)展性運用性關鍵能力的辨辨識能力電腦資訊系統(tǒng)統(tǒng)的配合適當?shù)暮饬抗すぞ邩藴柿鞒?、工工時的建構能能力對工作分析技技術的充分瞭瞭解質量目標權責人力盤點的內(nèi)內(nèi)容－適用性性分析工作時間工資教育與職業(yè)相相稱性現(xiàn)職適性判定定人力盤點的作作業(yè)程序確認盤點的項項目人力盤點表的的填寫人力盤點表的的設計彙整並分析組組織中的人力力現(xiàn)狀合理化人力盤點表的的設計重點盤點的對象－個人－－部門盤點的內(nèi)容－－人力力的數(shù)量－－人人力的素質－－人人力的發(fā)展性性－－人力的的適用性盤點的項項目－－明明確性－－可衡量量性填表指示示說明人力盤點點表的設設計重點點盤點的對對象－－個個人－－部部門盤點的內(nèi)內(nèi)容－人力的的數(shù)量－－人力的的素質－－人人力的發(fā)發(fā)展性－－人力力的適用用性盤點的項項目－－明明確性－－可衡量量性填表指示示說明人力盤點點表的設設計重點點盤點的對對象－－個個人－－部部門盤點的的內(nèi)容容－－人力力的數(shù)數(shù)量－－人力力的素素質－－人人力的的發(fā)展展性－－人人力的的適用用性盤點的的項目目－明確確性－－可衡衡量性性填表指指示說說明人力盤盤點表表的設設計重重點盤點的的對象象－－個人人－－部部門盤點的的內(nèi)容容－－人力力的數(shù)數(shù)量－－人力力的素素質－－人人力的的發(fā)展展性－－人人力的的適用用性盤點的的項目目－－明明確性性－－可可衡量量性填表指指示說說明人力盤盤點表表範例例（個個人別別）1.能力、、業(yè)績績、總總評均均以◎◎最最好好○○好好△△普普通××差差填填記記2.現(xiàn)職適適性以以A維持現(xiàn)現(xiàn)職B宜調(diào)動動職務務C尚未明明瞭D不適任任填填記3.將來希希望以以A優(yōu)秀，，有晉晉升高高階主主管的的素質質B優(yōu)秀，，如經(jīng)經(jīng)努力力有晉晉升主主管C不適任任主管管，適適於專專門人員員D平庸E不適任任主管管F尚未明明瞭填記人力盤盤點表表範例例（部部門別別）人力盤盤點表表範例例人力盤盤點表表填表表說明明(一一)為配合合本公公司經(jīng)經(jīng)營會會議決決議，，擬請請各單單位填填寫所所附之之「人人力盤盤點表表」，，並請請各位位主管管於××月××日前前填記記完成成，本本表應應由各各單位位主管管填寫寫簽章章後，，轉回回管理理部。。人力盤盤點表表中各各單位位同仁仁之的的人事事基本本資料料統(tǒng)一一由管管理部部填寫寫，各各主管管應評評核的的項目目如下下：盤點考考核項項目各主管管評核核時，，請以以：A最最好、、B好好、、C普普通D差差填填記記人力盤盤點表表填表表說明明(二二)現(xiàn)職適適性判判定各主管管評核核時，，請以以A維維持現(xiàn)現(xiàn)職、、B宜調(diào)調(diào)動職職務、、C尚未未明瞭瞭、D不不適任任填填記個別潛潛能判判定各主管管評核核時，，請以以A優(yōu)優(yōu)秀，，有晉晉升高高階主主管的的素質質、B優(yōu)秀秀，如如經(jīng)努努力有有晉升升主管管機會會、C不適適任主主管，，適於於專門門人員員、D平庸庸、E不適適任主主管、、F尚尚未明明瞭填填記總評不必填填寫，，統(tǒng)由由管理理部填填記以上說說明各各單位位主管管如仍仍有不不明瞭瞭處，，歡迎迎來電電詢問問，謝謝謝！！ABC公司人人力盤盤點範範例判斷目目前人人力的的動向向耗損率率：按職職稱、、年資資、廠廠區(qū)、、部門門等因因素分分析→→離離職→→退退休發(fā)展性性：發(fā)發(fā)展計計畫、、發(fā)展展?jié)摿α?、發(fā)發(fā)展時時間、、升遷遷速度度→→員員工發(fā)發(fā)展→→內(nèi)部部升遷遷可動性性：輪輪調(diào)制制度與與工作作量分分析→→內(nèi)部部輪調(diào)調(diào)→→人人力重重新分分配判斷目前人人力的動向向耗損率：按按職稱、年年資、廠區(qū)區(qū)、部門等等因素分析析→→離職→→退休發(fā)展性：發(fā)展計畫畫、發(fā)展?jié)摑摿Αl(fā)展展時間、升升遷速度→→員工工發(fā)展→→內(nèi)內(nèi)部升遷可動性：輪輪調(diào)制度與與工作量分分析→→內(nèi)部部輪調(diào)→→人人力重新分分配判斷目前人人力的動向向耗損率：按按職稱、年年資、廠區(qū)區(qū)、部門等等因素分析析→→離職→→退休發(fā)展性：發(fā)發(fā)展計畫、、發(fā)展?jié)摿α?、發(fā)展時時間、升遷遷速度→→員工發(fā)發(fā)展→→內(nèi)部部升遷可動性：輪調(diào)制度度與工作量量分析→→內(nèi)內(nèi)部輪調(diào)→→人力重新新分配預測將來的的人力供給給能供給人力力之素質→→指能勝勝任出缺職職位或職位位改變後之之工作內(nèi)容容的員工，，因工作內(nèi)內(nèi)容，不同同人力類別別必須加以以區(qū)分及確確認能供給人力力之數(shù)量→→指衡量工工作量及生生產(chǎn)力之後後，之所能能提供合於於資格要求求的員工數(shù)數(shù)量能供給人力力之時間→→指員工發(fā)發(fā)展完成後後可以晉升升、升等、、轉調(diào)至新新工作的時時間，或其其他部門可可以釋放出出來的時間間預測將來的的人力供給給能供給人力力之素質→→指能勝勝任出缺職職位或職位位改變後之之工作內(nèi)容容的員工，，因工作內(nèi)內(nèi)容，不同同人力類別別必須加以以區(qū)分及確確認能供給人力力之數(shù)量→→指衡量工工作量及生生產(chǎn)力之後後，之所能能提供合於於資格要求求的員工數(shù)數(shù)量能供給人力力之時間→→指員工發(fā)發(fā)展完成後後可以晉升升、升等、、轉調(diào)至新新工作的時時間，或其其他部門可可以釋放出出來的時間間預測將來的的人力供給給能供給人力力之素質→→指能勝勝任出缺職職位或職位位改變後之之工作內(nèi)容容的員工，，因工作內(nèi)內(nèi)容，不同同人力類別別必須加以以區(qū)分及確確認能供給人力力之數(shù)量→→指衡量工工作量及生生產(chǎn)力之後後，之所能能提供合於於資格要求求的員工數(shù)數(shù)量能供給人力力之時間→→指員工發(fā)發(fā)展完成後後可以晉升升、升等、、轉調(diào)至新新工作的時時間，或其其他部門可可以釋放出出來的時間間人力供給預預測的方法法內(nèi)部的人力力分析員額編制表表電腦化技能能存量檔與與管理人才才庫遞補圖員額編制表表部門別主管人員技術人員管理人員合計經(jīng)理副理課長小計工程師副工程師助理工程師技術員小計專員管理員辦事員小計電腦化技能能存量檔與與管理人才才庫工作經(jīng)驗產(chǎn)品知識行業(yè)經(jīng)驗學歷訓練課程外語技能更換工作地地點的限制制事業(yè)生涯的的打算考績資料遞補圖具有優(yōu)異的的潛能，為為未來的接接班人，升升遷的機會會極大有良好的潛潛能，有升升遷的可能能具有發(fā)展的的潛能，尚尚無升遷的的可能尚可維持現(xiàn)現(xiàn)狀年齡或健康康情況不允允許，須在在三年內(nèi)調(diào)調(diào)職或強迫迫退休內(nèi)部的人力力供給預測測三步驟決定人員異異動比例確認現(xiàn)有人人力根據(jù)人員異異動比例及及現(xiàn)有人力力決定內(nèi)部部人力供給給內(nèi)部的人力力供給預測測範例X+1年X年非主管類主管類離職合計非主管類60%5%35%100%主管類5%80%15%100%X+1年X年非主管類主管類離職合計非主管類500*0.6=300500*0.05=25500*0.35=175500主管類100*0.05=5100*0.8=80100*0.15=15100合計305105190600步驟一：決決定人員異異動比例步驟三：決決定未來人人力供給人員類別X年人力非主管類500主管類100步驟二：確確認現(xiàn)有人人力內(nèi)部的人力力供給預測測練習下年度本年度ABC離職退休合計A0.900.000.000.080.021.00B0.100.750.000.120.031.00C0.000.000.700.280.021.00某公司計有有A、B、、C三類人人員，預計計今年底人人數(shù)分別為為100人人、200人、300人，明明年度此三三類人員異異動比例如如上表：另明年度A、、B、C三類類人員之需求求分別為150人、250人、300人，試問問明年度A、、B、C三類類人員自外部部招募幾員？？外部人力現(xiàn)況況分析人口結構的變變遷經(jīng)濟景氣狀況況未來的市場狀狀況就業(yè)市場狀況況人力供需比較較表範例供需說明年度19981999200020012002需求年初人力需求數(shù)120140140120120預測年內(nèi)需求之增減+20--20--年末總需求140140120120120內(nèi)部供給年初既有人數(shù)120140140120120調(diào)入或升入人數(shù)55---人力耗損退休36413調(diào)出或升出1517181514離職2463-辭退或其他-----總計2027281917年底既有人數(shù)105118112101103人力淨需求不足或有餘-35-22-8-19-17新進人員損耗估計36243該年人力淨需求3828102320人力供需差異異比較人力供給〈人人力需求→→鼓勵加班班、聘用兼職職或臨時人員員、訓練或在在訓練、擬定定遞補計畫、、內(nèi)升、業(yè)務務外包、運用用閒置人力、、與學校建教教合作、鼓勵勵延後退休、、企業(yè)間互通通有無彼此支支援、僱用外外勞、外聘人力供給〉人人力需求→→遇缺不補補、縮減工作作時間或工作作日數(shù)、實施施工作分擔制制、減薪、鼓鼓勵自願提早早退休、鼓勵勵離職、解聘聘臨時人員、、收回外包工工作、舉辦訓訓練、降級、、資遣人力供給=人人力需求→→職位出缺缺時，內(nèi)升與與外埔同時考考慮→→經(jīng)由訓練練與生涯發(fā)展展計畫的實施施從事內(nèi)部的的調(diào)職人力供需差異異比較人力供給〈人人力需求→→鼓勵加班班、聘用兼職職或臨時人員員、訓練或在在訓練、擬定定遞補計畫、、內(nèi)升、業(yè)務務外包、運用用閒置人力、、與學校建教教合作、鼓勵勵延後退休、、企業(yè)間互通通有無彼此支支援、僱用外外勞、外聘人力供給〉人人力需求→→遇缺不補補、縮減工作作時間或工作作日數(shù)、實施施工作分擔制制、減薪、鼓鼓勵自願提早早退休、鼓勵勵離職、解聘聘臨時人員、、收回外包工工作、舉辦訓訓練、降級、、資遣人力供給=人人力需求→→職位出缺缺時，內(nèi)升與與外埔同時考考慮→→經(jīng)由訓練練與生涯發(fā)展展計畫的實施施從事內(nèi)部的的調(diào)職人力供需差異異比較人力供給〈人人力需求→→鼓勵加班班、聘用兼職職或臨時人員員、訓練或在在訓練、擬定定遞補計畫、、內(nèi)升、業(yè)務務外包、運用用閒置人力、、與學校建教教合作、鼓勵勵延後退休、、企業(yè)間互通通有無彼此支支援、僱用外外勞、外聘人力供給〉人人力需求→→遇缺不補補、縮減工作作時間或工作作日數(shù)、實施施工作分擔制制、減薪、鼓鼓勵自願提早早退休、鼓勵勵離職、解聘聘臨時人員、、收回外包工工作、舉辦訓訓練、降級、、資遣人力供給=人人力需求→→職位出缺缺時，內(nèi)升與與外埔同時考考慮→→經(jīng)由訓練練與生涯發(fā)展展計畫的實施施從事內(nèi)部的的調(diào)職擬定人力資源源策略任用策略徵才管道的適適當性應徵者基本條條件的限制應徵者之工作作經(jīng)驗與社會會化程度任用的方式勞動契約期間間的長短能力與潛力的的抉擇評估策略評估結果最終終的目的評估結果的判判斷準據(jù)評估的對象與與範圍員工的參與度度評估的判斷指指標評估的頻繁度度薪資策策略是否能能吸引引足夠夠與合合適的的員工工是否能能保留留良好好表現(xiàn)現(xiàn)的員員工是否能能對努努力工工作、、忠心心、有有經(jīng)驗驗及表表現(xiàn)良良好的的員工工給予予合理理的報報酬福利策策略哪種員員工的的福利利計劃劃可以以配合合公司司的長長期計計劃什麼計計劃可可以迎迎合員員工的的需要要公司應應遵守守哪些些政府府的法法規(guī)福利計計劃是是否物物有所所值福利計計劃是是否吻吻合公公司的的薪資資政策策訓練策策略教育訓訓練辦辦理的的目的的與對對象教育訓訓練課課程的的需求求來源源員工的的參與與程度度教育訓訓練課課程辦辦理的的方式式發(fā)展人人力資資源計計劃發(fā)展人人力資資源計計劃之之重點點具體的的行動動為何何何時完完成由誰負負責需多少少預算算權變計計畫為為何人力計計劃的的擬定定與實實施全公司司各項項有關關人力力目標標之說說明提供若若干政政策方方向與與假定定需求與與供給給預測測人力淨淨需求求行動方方案人人力招招募計計劃、、人力力升遷遷計劃劃、人人力精精簡計計劃、、人力力訓練練計劃劃、管管理與與組織織發(fā)展展計劃劃、人人力保保留計計劃人力招招募計計劃需要人人力的的類別別與數(shù)數(shù)量及及何時時需要要特殊人人才的的供應應問題題與處處理辦辦法往何處處及如如何招招募訂立招招募進進度表表及編編列預預算人力升升遷計計劃現(xiàn)有員員工適適合升升遷嗎嗎現(xiàn)有員員工經(jīng)經(jīng)過在在訓練練及發(fā)發(fā)展計計劃後後適合合升遷遷嗎過去公公司內(nèi)內(nèi)升遷遷管道道與模模式有有無影影響及及如何何影響響到同同仁的的進取取心，，又公公司的的管理理政策策與方方針有有無受受到影影響人力精精簡計計劃精簡人人力對對象、、時間間及地地點在發(fā)展展及再再訓練練計劃劃可否否容納納剩餘餘人力力以避避免精精簡幫忙剩剩餘人人力找找尋新新工作作的具具體步步驟與與措施施精簡補補償及及技術術問題題如何解解決因因精簡簡所引引發(fā)的的勞資資糾紛紛人力訓訓練計計劃所需訓訓練人人數(shù)及及其來來源現(xiàn)有員員工再再訓練練措施施訓練計計劃之之課課程內(nèi)內(nèi)容設設計或或修正正訓練規(guī)規(guī)模與與公司司經(jīng)營營配合合管理與與組織織發(fā)展展計劃劃使管理理人員員預備備面對對改變變及避避免不不切實實際的的預期期指出公公司及及管理理需要要改進進的部部分接班人人計劃劃擬定定組織作作風與與傳統(tǒng)統(tǒng)的改改變或或變革革人力保保留計計劃改進薪薪資福福利方方案提供員員工發(fā)發(fā)展機機會提供更更有效效的溝溝通管管道提供較較妥善善的新新進訓訓練與與適應應措施施選才方方法改改善人力資資源合合理化化合理化化改善改善vs改造合理化化改善改造改善vs改造人力資資源合合理化化的時時機選選擇因組織織不斷斷的檢檢討而而產(chǎn)生生工工作作簡化化設設備改改善人人員員工作作量分分析單單位位或工工作歸歸併人人員員事項項及配配置因產(chǎn)量量提昇昇工作作增加加，工工作型型態(tài)由由二班班制改改為三三班制制，編編制數(shù)數(shù)需酌酌加時時因擴充充設備備，產(chǎn)產(chǎn)量及及生產(chǎn)產(chǎn)作業(yè)業(yè)變更更，人人員編編制需需檢討討變更更時人力資資源合合理化化的時時機選選擇因組織織不斷斷的檢檢討而而產(chǎn)生生工工作作簡化化設設備改改善人人員員工作作量分分析單單位位或工工作歸歸併人人員員事項項及配配置因產(chǎn)量量提昇昇工作作增加加，工工作型型態(tài)由由二班班制改改為三三班制制，編編制數(shù)數(shù)需酌酌加時時因擴充充設備備，產(chǎn)產(chǎn)量及及生產(chǎn)產(chǎn)作業(yè)業(yè)變更更，人人員編編制需需檢討討變更更時人力資資源合合理化化的時時機選選擇因組織不不斷的檢檢討而產(chǎn)產(chǎn)生工工作簡簡化設設備備改善人人員工作作量分析析單單位或或工作歸歸併人人員事事項及配配置因產(chǎn)量提提昇工作作增加，，工作型型態(tài)由二二班制改改為三班班制，編編制數(shù)需需酌加時時因擴充設設備，產(chǎn)產(chǎn)量及生生產(chǎn)作業(yè)業(yè)變更，，人員編編制需檢檢討變更更時人力資源源合理化化的先決決條件企業(yè)體質質佳管理上軌軌道經(jīng)營理念念正確員工利潤潤分享良好的工工作條件件人力資源源合理化化的功能能質的提升升教育訓練練、管理理發(fā)展、、輪調(diào)、、多功能能訓練、、自我學學習發(fā)展展量的精簡簡降降低低人事費費用(直直/間接接人員)制度合理理化具具遠見配配合企業(yè)業(yè)成長，，制度設設計應具具彈性成本合理理化薪薪資福福利、用用人費用用、提高高生產(chǎn)力力人力資源源合理化化的功能能質的提升升教育訓練練、管理理發(fā)展、、輪調(diào)、、多功能能訓練、、自我學學習發(fā)展展量的精簡簡降低人事事費用(直/間間接人員員)制度合理理化具具遠見配配合企業(yè)業(yè)成長，，制度設設計應具具彈性成本合理理化薪薪資福福利、用用人費用用、提高高生產(chǎn)力力人力資源源合理化化的功能能質的提升升教育訓練練、管理理發(fā)展、、輪調(diào)、、多功能能訓練、、自我學學習發(fā)展展量的精簡簡降降低低人事費費用(直直/間接接人員)制度合理理化具遠見配配合企業(yè)業(yè)成長，，制度設設計應具具彈性成本合理理化薪薪資福福利、用用人費用用、提高高生產(chǎn)力力人力資源源合理化化的功能能質的提升升教育訓練練、管理理發(fā)展、、輪調(diào)、、多功能能訓練、、自我學學習發(fā)展展量的精簡簡降降低低人事費費用(直直/間接接人員)制度合理理化具具遠見配配合企業(yè)業(yè)成長，，制度設設計應具具彈性成本合理理化薪資福利利、用人人費用、、提高生生產(chǎn)力人力資源源合理化化的目標標成本意識識的建立立縮短決策策的流程程降低溝通通的障礙礙提昇效率率與效益益行動與顧顧客導向向分工合作作的態(tài)度度重塑企業(yè)業(yè)的文化化強化組織織的運作作人力資源源合理化化的背景景肥胖的組組織環(huán)境的變變化決策的錯錯誤肥胖的組組織成功的包包袱〈事事vs人〉追求綜效效的後遺遺癥追逐新的的市場、、技術、、管理過度授權權過於專業(yè)業(yè)導向規(guī)模、比比率的迷迷思〈管管理幅度度〉企業(yè)文化化升遷的迷迷思組織機能能最高經(jīng)營營階層高級管理理階層中間管理理階層第一線領領班一般員工工用人浮濫濫的結果果增加人事事費用支支出人員素質質參差不不齊工作相互互推諉考核難期期公正勞逸不均均影響工工作情緒緒優(yōu)秀人才才易外流流待遇難做做合理調(diào)調(diào)整人力成本本結構111.薪薪資總計人力成本本結構121+2(2.1.2.2.)+=2.2.法定定福利項項目2.1.公司司福利項項目1.薪薪資2.人事事成本總計伙食津貼貼交通津貼貼績效獎金金年終獎金金特別獎金金年資獎金金年節(jié)獎金金生日津貼貼旅遊津貼貼團體保險險年終聚餐餐全勤獎金金醫(yī)療福利利其他福利利勞工保險險全民健保保退休準備備金資遣準備備金身體檢查查福利金人力成本本結構1231+2+3(2.1.2.2.)+=其他人事事成本和和組織管管理費用用2.2.法定定福利項項目2.1.公司司福利項項目1.薪薪資2.人事事成本總計伙食津貼貼交通津貼貼績效獎金金年終獎金金特別獎金金年資獎金金年節(jié)獎金金生日津貼貼旅遊津貼貼團體保險險年終聚餐餐全勤獎金金醫(yī)療福利利其他福利利勞工保險險全民健保保退休準備備金資遣準備備金身體檢查查福利金轉換固定定成本為為變動成成本...變動成本本固定成本本人力成本本結構的的改變轉換固定定成本為為變動成成本...變動成本本固定成本本人力成本本結構的的改變轉換固定定成本為為變動成成本...變動成本本固定成本本...增增加經(jīng)營營彈性人力成本本結構的的改變肥胖的組組織成功的包包袱〈事事vs人〉追求綜效效的後遺遺癥追逐新的的市場、、技術、、管理過度授權權過於專業(yè)業(yè)導向規(guī)模、比比率的迷迷思〈管管理幅度度〉企業(yè)文化化升遷的迷迷思綜效效1+1=?綜效效1+1>2肥胖的組組織成功的包包袱〈事事vs人〉追求綜效效的後遺遺癥追逐新的的市場、、技術、、管理過度授權權過於專業(yè)業(yè)導向規(guī)模、比比率的迷迷思〈管管理幅度度〉企業(yè)文化化升遷的迷迷思資訊科技技對人力力資源管管理的影影響擴充了儲儲存組織織與人力力資源管管理相關關資訊的的能耐提昇人力力資源管管理至策策略管理理的層次次提供了多多元與多多向的溝溝通管道道，促進進組織成成員間的的協(xié)調(diào)促使人力力資源管管理發(fā)揮揮個別化化的功能能，超越越時間空空間距離離的限制制肥胖的組組織成功的包包袱〈事事vs人〉追求綜效效的後遺遺癥追逐新的的市場、、技術、、管理過度授權權過於專業(yè)業(yè)導向規(guī)模、比比率的迷迷思〈管管理幅度度〉企業(yè)文化化升遷的迷迷思肥胖的組組織成功的包包袱〈事事vs人〉追求綜效效的後遺遺癥追逐新的的市場、、技術、、管理過度授權權過於專業(yè)業(yè)導向規(guī)模、比比率的迷迷思〈管管理幅度度〉企業(yè)文化化升遷的迷迷思人柴雞雞肋冗冗員員影響管理理幅度的的因素功能的近近似性地理位置置的接近近性職能複雜雜性指揮與控控制的程程度協(xié)調(diào)性計劃工作作的範圍圍最適管理理幅度3-5人肥胖的組組織成功的包包袱〈事事vs人〉追求綜效效的後遺遺癥追逐新的的市場、、技術、、管理過度授權權過於專業(yè)業(yè)導向規(guī)模、比比率的迷迷思〈管管理幅度度〉企業(yè)文化化升遷的迷迷思企業(yè)文化化的形成成價值信念規(guī)模行動模式式企業(yè)文化化儀式英雄事蹟蹟口號象徵事例例社會化企業(yè)文化化=(個個人生活活的加總總)生生活活=(個個人活動動的加總總)設計活動動使其具具有共同同的生活活，進而而產(chǎn)生共共同的文文化肥胖的組織織成功的包袱袱〈事vs人〉追求綜效的的後遺癥追逐新的市市場、技術術、管理過度授權過於專業(yè)導導向規(guī)模、比率率的迷思〈〈管理幅度度〉企業(yè)文化升遷的迷思思環(huán)境的變化化政治環(huán)境社會環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境市場環(huán)境競爭對手影響企業(yè)經(jīng)經(jīng)營環(huán)境的的因素供應商社會大學競爭者投資夥伴公司環(huán)境SWOT分分析個體環(huán)境總體環(huán)境政治/法律律環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境科技環(huán)境社會環(huán)境執(zhí)行方案使命策略目標新工作潮的的興起就業(yè)冰河期期的到來—電子化化銀行—數(shù)位化化辦公室—機動辦辦公室人才派遣業(yè)業(yè)的興起新證照主義義時代的來來臨降低人力成成本增加人員運運用彈性委外服務ContractoutContractin人才派遣業(yè)業(yè)的興起績效導向成本降低增加作業(yè)彈彈性傳統(tǒng)反應式式積極前瞻式式降低材料費費用降低人工費費用降低其他生生產(chǎn)費用裁員資遣減價減薪費用緊縮結構改變+策略目標流程管理方針管理Etc.委外服務績效導向成本降低增加作業(yè)彈彈性傳統(tǒng)反應式式積極前瞻式式降低材料費費用降低人工費費用降低其他生生產(chǎn)費用裁員資遣減價減薪費用緊縮結構改變+策略目標流程管理方針管理Etc.委外服務委外服務勞工結構的的改變...確定公司需需要的核心能力關鍵技術和和專長委外服務勞工結構的的改變...確定公司需需要的核心心能力關鍵技術和和專長維持最低的的人力配置置經(jīng)驗值10~20%委外服務勞工結構的的改變...確定公司需需要的核心心能力關鍵技術和和專長維持最低的的人力配置置經(jīng)驗值10~20%公司經(jīng)營彈彈性的最大大化委外服務顧客(使用用者)派遣員工委外服務關關係派遣公司顧客(使用用者)派遣員工委外服務關關係派遣公司委託合約顧客(使用用者)派遣員工委外服務關關係派遣公司勞雇合約委託合約顧客(使用用者)派遣員工委外服務關關係派遣公司指揮、管理理勞雇合約委託合約企業(yè)運用派派遣員工的的優(yōu)勢降低招募、、教育訓練練及薪資作作業(yè)等人力力資源行政政管理作業(yè)業(yè)的負荷彈性配合企企業(yè)業(yè)務淡淡、旺季及及行政事務務繁忙期間間的人力調(diào)調(diào)配問題配合企業(yè)推推行專案或或促銷展覽覽，提供短短期專業(yè)人人力，無需需招聘新人人降低企業(yè)非非核心工作作人力之人人力成本及及管理費用用運用派遣員員工，協(xié)助助企業(yè)核心心人力處理理行政事務務性工作長期而言，，可充分掌掌握企業(yè)之之生產(chǎn)效率率，控制勞勞務成本企業(yè)運用派派遣員工的的時機臨時需補充充人力時之之狀況員工產(chǎn)假、、育兒休假假員員工長期休休假員員工突然然離職工作繁忙需需補充人力力時會會計部門門年度結算算、報稅或或寄發(fā)所得得稅單公公司進進行自動化化前，客戶戶資料輸入入股股務部門發(fā)發(fā)放增資股股票郵郵寄傳單或或宣傳品企業(yè)運用派派遣員工的的時機因應旺季需需短期人力力時促銷活動業(yè)業(yè)務開發(fā)客客戶資料整整理、輸入入?yún)f(xié)協(xié)助業(yè)業(yè)務人員連連繫客戶電電話行銷、、催帳寄寄發(fā)促銷活活動贈品郵郵件收發(fā)整整理策略性運運用人力力時短短期專專案人力力補充協(xié)協(xié)助助業(yè)務人人員提供供售後服服務招招募募季節(jié)，，協(xié)助整整理大量量履歷表表及連絡絡面談工工作試試用期間間的人力力考核企業(yè)適合合使用派派遣員工工之職種種總機、櫃櫃檯人才才客客服人才才財會人才才公公文傳遞遞人才總務人才才秘秘書人才才電話行銷銷人才行行政助助理人才才業(yè)務行銷銷人才資資料輸輸入人才才多媒體設設計人才才病病服人才才展示接待待人才程程式設設計人才才其他決策的錯錯誤市場判斷斷生產(chǎn)線擴擴充人力需求求人力資源源合理化化關連圖圖組織織工作作人力力人力資源源合理化化關連圖圖組織織工作作人力力組織合理理化職務合理理化職位合理理化人力資源源合理化化關連圖圖組織織工作作人力組織合理化職務合理化工作合理化事務合理化設備合理化職位合理化人力資源合理理化關連圖組織工作作人力組織合理化職務合理化工作合理化事務合理化設備合理化職位合理化編制合理化人力資源合理理化關連圖組織工作作人力組織合理化職務合理化工作合理化人力盤點點事務合理化訓練合理化設備合理化招募合理化職位合理化編制合理化人力資源合理理化關連圖組織工作作人力組織合理化職務合理化工作合理化人力盤點點事務合理化訓練合理化設備合理化招募合理化職位合理化編制合理化工作負荷分析析人力資源合理理化關連圖組織工作作人力組織合理化職務合理化工作合理化人力盤點點事務合理化訓練合理化設備合理化招募合理化職位合理化編制合理化工作負荷分析析人力合理化人力資源合理理化關連圖組織工作作人力組織合理化職務合理化工作合理化人力盤點點事務合理化訓練合理化設備合理化招募合理化職位合理化編制合理化工作負荷分析析人員增減人力合理化人力資源合理理化關連圖組織工作作人力組織合理化職務合理化工作合理化人力盤點點事務合理化訓練合理化設備合理化招募合理化職位合理化編制合理化工作負荷分析析人員增減人力合理化人員處理人力資源合理理化關連圖組織工作作人力組織合理化職務合理化工作合理化人力盤點點事務合理化訓練合理化設備合理化招募合理化職位合理化編制合理化工作合理化人員增減人力合理化人員處理經(jīng)營合理化人力資源合理理化的步驟組織發(fā)展目標標的確認組織架構的調(diào)調(diào)整人力資源發(fā)展展方案的確認認增減員工的數(shù)數(shù)目願景、目標vs人力資源管理理策略企業(yè)的願景、、目標及內(nèi)外外在環(huán)境對人人力資源管理理策略的影響響為何？為達成企業(yè)的的願景與目標標應採取的人人力資源管理理策略為何？組織發(fā)展目標標的確認經(jīng)濟情況產(chǎn)產(chǎn)業(yè)結構獨獨特知知能組織目標競爭優(yōu)勢良良品/市市場範圍勞動市場技技能與價價值觀人力資源目標標經(jīng)濟狀況文文化人力資源合理理化的步驟組織發(fā)展目標標的確認組織架構的調(diào)調(diào)整人力資源發(fā)展展方案的確認認增減員工的數(shù)數(shù)目2.精簡的的組織結構3.以行動動導向的作為為4.員工努努力來提昇生生產(chǎn)力5.責任授授權和自我能能力發(fā)揮6.明確的的公司策略7.價值系系統(tǒng)的一致性性8.彈性的的控制系