國內(nèi)外經(jīng)典教材名師講堂羅賓斯《管理學(xué)》主講教師：于秀慧第九章戰(zhàn)略管理

9.1本章要點(diǎn)

■戰(zhàn)略管理

■戰(zhàn)略管理過程

■企業(yè)戰(zhàn)略

■競爭戰(zhàn)略

■當(dāng)代的戰(zhàn)略管理事項(xiàng)

9.2重難點(diǎn)導(dǎo)學(xué)

一、戰(zhàn)略管理

1．什么是戰(zhàn)略管理？

戰(zhàn)略管理(strategicmanagement)是管理者為制定組織的戰(zhàn)略而做的工作。它是一項(xiàng)重要的任務(wù)，涵蓋所有的基本管理職能——計(jì)劃、組織領(lǐng)導(dǎo)和控制。

戰(zhàn)略(strategy)是關(guān)于該組織將如何經(jīng)營、它將如何在競爭中獲得成功以及如何吸引和滿足顧客以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的各種方案。商業(yè)模式(businessmodel)，是指一家公司如何賺錢。它強(qiáng)調(diào)兩件事情：顧客是否重視公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)；該公司是否能夠從中獲利。

2．戰(zhàn)略管理重要的原因

（1）戰(zhàn)略管理能影響組織績效

戰(zhàn)略規(guī)劃與組織績效之間存在一種正相關(guān)關(guān)系。運(yùn)用戰(zhàn)略管理的組織具有更高的績效水平。

（2）戰(zhàn)略管理能夠有力地幫助管理者應(yīng)付不斷變化的情況

任何規(guī)模、任何類型的組織中的管理者都會面臨不斷變化的狀況，即不確定性。

通過運(yùn)用戰(zhàn)略管理過程來考察有關(guān)因素和決定采取什么行動，管理者可以對這種不確定性作出應(yīng)對。（3）戰(zhàn)略管理幫助協(xié)調(diào)員工的努力，并使這些努力聚焦于對組織至關(guān)重要的事項(xiàng)上

組織的各個(gè)組成部分都需要齊心協(xié)力，以努力實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)；在這方面，戰(zhàn)略管理可以為組織提供幫助。

當(dāng)今，無論是商業(yè)組織還是非營利組織，都運(yùn)用戰(zhàn)略管理。二、戰(zhàn)略管理過程

戰(zhàn)略管理過程是一個(gè)包含六個(gè)步驟的過程，它涵蓋了戰(zhàn)略的計(jì)劃、實(shí)施和評估，如圖表9-1所示。

圖表9-1戰(zhàn)略管理程序1．步驟1：識別組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略

使命(mission)是指對組織目的的陳述。

定義組織的使命會迫使管理者確定企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍。

其構(gòu)成要素一般包括：顧客；市場；對生存成長和盈利能力的關(guān)注；哲學(xué)；對公共形象的關(guān)注；產(chǎn)品或服務(wù)；技術(shù)；自我定位；對員工的關(guān)注。

2．步驟2：進(jìn)行外部環(huán)境分析

進(jìn)行外部環(huán)境分析，管理者可以了解到各種相關(guān)信息。

在外部環(huán)境分析中，管理者應(yīng)該考察經(jīng)濟(jì)、人口、政治／法律、社會文化、技術(shù)和全球化等方面的因素以發(fā)現(xiàn)有關(guān)的發(fā)展趨勢和變化。

對外部環(huán)境進(jìn)行分析之后，管理者需要準(zhǔn)確地找出組織可以利用的機(jī)遇以及組織必須抵御或應(yīng)對的威脅。

機(jī)遇(opportunities)是外部環(huán)境中的積極趨勢；威脅(threats)則是消極趨勢。

3．步驟3：進(jìn)行組織內(nèi)部分析

（1）內(nèi)部分析可以提供組織的具體資源和能力的重要信息

①資源是指組織用來開發(fā)、制造以及向顧客供應(yīng)產(chǎn)品的各種資產(chǎn)——金融資產(chǎn)、有形資產(chǎn)、人力資本和無形資產(chǎn)。

②能力是指組織用來從事一切必要活動的技能和才智——組織如何開展工作。核心競爭力是指組織最主要的價(jià)值創(chuàng)造能力。

組織擁有的核心資源和核心競爭力決定了組織的競爭武器。（2）內(nèi)部分析之后，管理者應(yīng)該能夠識別組織的優(yōu)勢和劣勢

優(yōu)勢(strengths)是指組織擅長的行動或者擁有的獨(dú)特資源。

劣勢(weaknesses)是指組織不擅長的行動或者該組織需要但卻并不擁有的資源。（3）SWOT分析法

外部環(huán)境分析和組織內(nèi)部分析結(jié)合起來則稱為SWOT分析(SWOTanalysis)，即對組織的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)遇和威脅的分析。

在完成SWOT分析之后，管理者應(yīng)該準(zhǔn)備制定合適的戰(zhàn)略，所制定的戰(zhàn)略應(yīng)該：

①充分利用組織的優(yōu)勢和外部機(jī)遇；

②減少或避免組織的外部威脅；

③彌補(bǔ)或糾正組織最主要的劣勢。

4．步驟4：制定戰(zhàn)略

管理者制定戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)該考慮到外部環(huán)境的實(shí)際情況以及組織擁有的資源和能力，以設(shè)計(jì)出有助于組織實(shí)現(xiàn)所設(shè)目標(biāo)的戰(zhàn)略。

管理者制定的三種主要的戰(zhàn)略類型是企業(yè)戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。

5．步驟5：實(shí)施戰(zhàn)略

制定戰(zhàn)略之后，就必須予以實(shí)施。

無論一個(gè)組織如何有效地規(guī)劃自己的戰(zhàn)略，可如果這些戰(zhàn)略沒有正確實(shí)施，那么該組織的績效會受到很大影響。

6．步驟6：評估結(jié)果

戰(zhàn)略管理過程的最后一個(gè)步驟是對所獲得的結(jié)果進(jìn)行評估。

對戰(zhàn)略實(shí)施的效果進(jìn)行評估，作出反饋，為后期的戰(zhàn)略調(diào)整和優(yōu)化奠定基礎(chǔ)。

三、企業(yè)戰(zhàn)略

組織可采用三種戰(zhàn)略類型：企業(yè)戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，如圖表9-2所示。

高層管理者通常負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略，中層管理者負(fù)責(zé)競爭戰(zhàn)略，基層管理者負(fù)責(zé)職能戰(zhàn)略。圖表9-2組織戰(zhàn)略的類型1．什么是企業(yè)戰(zhàn)略？

企業(yè)戰(zhàn)略(corporatestrategy)是決定公司從事或想從事什么業(yè)務(wù)以及它想如何從事這些業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。

企業(yè)戰(zhàn)略是基于組織的使命和目標(biāo)以及組織中每個(gè)部門將扮演的角色。

2．企業(yè)戰(zhàn)略的類型

企業(yè)戰(zhàn)略類型主要有三種：成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和更新戰(zhàn)略。

（1）成長戰(zhàn)略(growthstrategy)

成長戰(zhàn)略是指組織通過現(xiàn)有業(yè)務(wù)或新業(yè)務(wù)來擴(kuò)大它所服務(wù)的市場數(shù)量或提供的產(chǎn)品數(shù)量。

組織可以采用集中化、多元化、縱向一體化或橫向一體化等方式獲得成長。

①集中化

采用集中化來實(shí)現(xiàn)成長的組織聚焦于自己的主營業(yè)務(wù)，并在這些領(lǐng)域中增加所提供的產(chǎn)品數(shù)量或所服務(wù)的市場數(shù)量。②縱向一體化

公司可以選擇通過縱向—體化(后向一體化或者前向一體化，或者兩種都包括)來實(shí)現(xiàn)成長。

在后向—體化中，公司成為自己的供應(yīng)商，從而能夠控制自己的輸入。

在前向—體化中，公司成為自己的經(jīng)銷商，從而能夠控制自己的輸出。

③橫向一體化

在橫向一體化中，公司通過與其競爭者聯(lián)合來實(shí)現(xiàn)成長。④多元化

公司也可以通過多元化(既可以是相關(guān)行業(yè)多元化，也可以是非相關(guān)行業(yè)多元化)來實(shí)現(xiàn)成長。

相關(guān)多元化是指一家公司與處于不同但相關(guān)行業(yè)中的其他公司聯(lián)合；

非相關(guān)多元化是指一家公司與處于不同且不相關(guān)行業(yè)中的其他公司聯(lián)合。（2）穩(wěn)定戰(zhàn)略(stabilitystrategy)

穩(wěn)定戰(zhàn)略是使組織繼續(xù)從事當(dāng)前各種業(yè)務(wù)的企業(yè)戰(zhàn)略。

這種戰(zhàn)略的例子包括：

通過提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)繼續(xù)服務(wù)于相同的顧客；

維持市場份額；

維持組織現(xiàn)有的業(yè)務(wù)經(jīng)營。

采用穩(wěn)定性戰(zhàn)略的結(jié)果：組織不會成長，但也不會退步。（3）更新戰(zhàn)略

更新戰(zhàn)略是指一個(gè)組織陷入困境中時(shí)，管理者應(yīng)當(dāng)制定的用來解決績效下降問題的戰(zhàn)略。

更新戰(zhàn)略主要有兩種類型，即緊縮戰(zhàn)略和扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略。

緊縮戰(zhàn)略(retrenchmentstrategy)是用來解決輕微績效問題的短期更新戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略幫助組織穩(wěn)定業(yè)務(wù)經(jīng)營、更好地激活組織的資源和能力，以及使組織重新恢復(fù)競爭能力。

扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略(turnaroundstrategy)是指組織面臨的更加嚴(yán)重的問題時(shí)，采取的更重大的行動。

兩種主要的更新戰(zhàn)略中，管理者都會做兩件事情：削減成本和重組組織運(yùn)營。

3．如何對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行管理

當(dāng)一個(gè)組織的企業(yè)戰(zhàn)略涵蓋幾種業(yè)務(wù)時(shí)，管理者可以采用公司業(yè)務(wù)組合矩陣的工具來對業(yè)務(wù)進(jìn)行集合或組合。

（1）公司業(yè)務(wù)組合矩陣——波士頓矩陣的內(nèi)容

波士頓矩陣(BCGmatrix)采用一個(gè)2×2矩陣對一個(gè)組織的不同業(yè)務(wù)進(jìn)行評估和劃分(見圖表9-3)，以識別哪些業(yè)務(wù)提供了高潛力，以及哪些業(yè)務(wù)是在消耗組織資源。矩陣的橫軸表示市場份額(低或高)，縱軸則表示市場增長預(yù)期(低或高)。

管理者可以運(yùn)用SWOT分析來對組織的某種業(yè)務(wù)進(jìn)行評估，并將之放入矩陣四個(gè)象限中的某一個(gè)。圖表9-3波士頓矩陣（2）波士頓矩陣的戰(zhàn)略含義

①瘦狗業(yè)務(wù)

應(yīng)被出售或清算，因?yàn)樗鼈冋紦?jù)的市場份額低，而且其增長潛力也低。

②現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)

應(yīng)盡可能多地從現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)里“擠奶”，限制在這些業(yè)務(wù)上的任何新投資，并且利用這些業(yè)務(wù)創(chuàng)造出的大量現(xiàn)金來投資于明星業(yè)務(wù)和問號業(yè)務(wù),因?yàn)檫@些業(yè)務(wù)具有提高市場份額的巨大潛力。③明星業(yè)務(wù)

對明星業(yè)務(wù)的大量投資將有助于利用市場成長和維持高市場份額。

明星業(yè)務(wù)最終會發(fā)展成為現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。

④問號業(yè)務(wù)

在經(jīng)過仔細(xì)分析之后，有些問號業(yè)務(wù)將被出售，而另一些問號業(yè)務(wù)則被戰(zhàn)略性地培育成明星業(yè)務(wù)。

（3）評價(jià)

公司業(yè)務(wù)組合矩陣可以為理解多元化業(yè)務(wù)提供一種框架，而且?guī)椭芾碚叽_定資源配置的優(yōu)先順序。四、競爭戰(zhàn)略

競爭戰(zhàn)略(competitivestrategy)是決定組織如何在每種業(yè)務(wù)上展開競爭的戰(zhàn)略。

當(dāng)一個(gè)組織涉獵幾種不同的業(yè)務(wù)，而且每一種業(yè)務(wù)都彼此獨(dú)立并具有自己的競爭戰(zhàn)略時(shí)，這樣的業(yè)務(wù)稱為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。

1．競爭優(yōu)勢的作用

（1）競爭優(yōu)勢及其保持

競爭優(yōu)勢(competitiveadvantage)是指使本組織區(qū)別于其他組織的特征,即它與眾不同的優(yōu)勢或特征。

競爭優(yōu)勢的來源：

可以來自組織的核心競爭力，即能夠從事其他組織無法從事的活動或者能夠比其他組織更好地從事某些活動；

也可以來自于組織的資源，因?yàn)榻M織擁有競爭者所沒有的某樣?xùn)|西。

質(zhì)量可以成為一個(gè)組織創(chuàng)造某種可持續(xù)競爭優(yōu)勢的方法。由于市場的不穩(wěn)定性、新的技術(shù)以及其他變化，組織創(chuàng)造一種可持續(xù)的長期競爭優(yōu)勢面臨著巨大的挑戰(zhàn)。通過使用戰(zhàn)略管理，管理者可以更好的定位他們的組織以獲得一種可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。（2）行業(yè)分析工具——五力分析模型

在許多行業(yè)中，有五種競爭力量左右著競爭規(guī)則。

這五種競爭力量共同決定了某個(gè)行業(yè)的吸引力和盈利能力，如圖表9-4所示。圖表9-4五力分析模型管理者可以運(yùn)用以下五項(xiàng)要素來對此予以評估：

①新進(jìn)入者的威脅。新競爭者進(jìn)入該行業(yè)的可能性有多大？

②替代品的威脅。其他行業(yè)的產(chǎn)品能夠替代本行業(yè)產(chǎn)品的可能性有多大？

③購買者的談判能力。購買者(顧客)擁有多大的談判能力？

④供應(yīng)商的談判能力。供應(yīng)商擁有多大的談判能力？

⑤現(xiàn)有的競爭者。本行業(yè)中當(dāng)前的競爭有多激烈？

2．選擇一種競爭戰(zhàn)略

（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(costleadershipstrategy)

立足于本行業(yè)最低的成本(是成本或費(fèi)用，而不是價(jià)格)來展開競爭。

對于這樣的組織來說，最重要的事情是把成本保持在最低水平，而且它會盡一切可能來削減成本。（2）差異化戰(zhàn)略(differentiationstrategy)

立足于受到顧客廣泛重視的獨(dú)特產(chǎn)品來展開競爭。

產(chǎn)品的差異化可能來自與眾不同的高品質(zhì)、獨(dú)樹一幟的服務(wù)、創(chuàng)新的設(shè)計(jì)、先進(jìn)的技術(shù)能力或者極為正面的品牌形象。（3）聚焦戰(zhàn)略

聚焦戰(zhàn)略(focusstrategy)是指致力于在某個(gè)狹窄的細(xì)分領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)某種成本優(yōu)勢(成本聚焦)或差異化優(yōu)勢(差異化聚焦)。

可以根據(jù)產(chǎn)品品種、顧客類型、流通渠道或地理位置來劃分細(xì)分領(lǐng)域。

一種聚焦戰(zhàn)略是否切實(shí)可行，取決于該細(xì)分領(lǐng)域的規(guī)模以及組織是否能夠通過服務(wù)該細(xì)分領(lǐng)域來賺錢。如果組織無法形成某種成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢，就會陷入“徘徊其間”的境況，即組織因成本過高而無法與低成本領(lǐng)先組織進(jìn)行競爭或者因產(chǎn)品或服務(wù)的差異化程度不夠而無法與差異化戰(zhàn)略實(shí)施者進(jìn)行競爭。

3．職能戰(zhàn)略(functionalstrategies)

職能戰(zhàn)略是一個(gè)組織的各個(gè)職能部門（如營銷部門、人力資源管理部門等）用來支持其競爭戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。五、當(dāng)代的戰(zhàn)略管理事項(xiàng)

1．對戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的需要

（1）戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)(strategicleadership)是指預(yù)測展望、保持靈活性、戰(zhàn)略地思考以及與組織中其他人共同發(fā)動變革從而為組織創(chuàng)造光明未來的能力。

（2）高層管理者提供有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的八個(gè)關(guān)鍵的維度

①確定組織的目的或愿景；

②開發(fā)和保持組織的核心競爭力；

③開發(fā)組織的人力資本；

④創(chuàng)造和保持一種強(qiáng)有力的組織文化；

⑤創(chuàng)造和保持組織的各種關(guān)系；

⑥通過詢問敏銳的問題和質(zhì)疑各種假設(shè)來對主流觀點(diǎn)進(jìn)行重組；

⑦強(qiáng)調(diào)有道德的組織決策和實(shí)踐；

⑧建立張弛有度的組織控制體系。

這其中的每一個(gè)維度都包含戰(zhàn)略管理過程的一個(gè)重要組成部分。

2．對戰(zhàn)略靈活性的需要

（1）戰(zhàn)略靈活性(strategicflexibility)

戰(zhàn)略靈活性是發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境的重大變化、迅速投入資源以及當(dāng)某些戰(zhàn)略決策不起作用時(shí)立即察覺的能力。

（2）形成戰(zhàn)略靈活性的建議

①通過確保所有人步調(diào)一致來鼓勵統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)

②讓資源保持流動并且在必要時(shí)轉(zhuǎn)移它們；

③使用正確的觀念模式來理解和利用各種事項(xiàng)和挑戰(zhàn)；

④通過監(jiān)控和測量各種結(jié)果來掌握當(dāng)前所用戰(zhàn)略的狀況；

⑤鼓勵員工以開放的態(tài)度對待披露和分享負(fù)面信息；

⑥從組織外部獲得新的創(chuàng)意和視角；

⑦在制定戰(zhàn)略決策時(shí)準(zhǔn)備多個(gè)備選方案；

⑧從錯誤中吸取教訓(xùn)。3．應(yīng)對當(dāng)今環(huán)境的重要組織戰(zhàn)略

有三種戰(zhàn)略在當(dāng)今的環(huán)境中至關(guān)重要：電子商務(wù)戰(zhàn)略、客服戰(zhàn)略和創(chuàng)新戰(zhàn)略。

（1）電子商務(wù)戰(zhàn)略

管理者可以通過電子商務(wù)戰(zhàn)略，使他們公司的產(chǎn)品和服務(wù)實(shí)現(xiàn)差異化、瞄準(zhǔn)(聚焦于)特定的顧客群體或者使某些工作職能標(biāo)準(zhǔn)化來降低成本

另一種重要的電子商務(wù)戰(zhàn)略是虛擬與實(shí)體相結(jié)合戰(zhàn)略，即融合虛擬的在線服務(wù)和傳統(tǒng)的實(shí)體店鋪。（2）客服戰(zhàn)略

強(qiáng)調(diào)優(yōu)質(zhì)客服的公司需要實(shí)施能夠在整個(gè)公司內(nèi)培育這種氛圍的戰(zhàn)略。包括：

①向顧客提供他們所需的產(chǎn)品或服務(wù)

這也是一個(gè)組織總體營銷戰(zhàn)略的一個(gè)重要方面。

②與顧客進(jìn)行有效的溝通

管理者應(yīng)該了解顧客的狀況。

③向員工提供客服培訓(xùn)

一個(gè)組織的文化對提供優(yōu)質(zhì)客服也有舉足輕重的作用。