業(yè)績考核體系和激勵獎懲機制手冊(1.1版)流程手冊目錄1.總則 1.1人力資源管理程序總圖 1.2業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制概述 1.3業(yè)績考核體系和薪酬體制的現(xiàn)狀和建議的近/遠(yuǎn)期改進步驟和目標(biāo) 1.4業(yè)績考核體系和薪酬體制設(shè)計的目標(biāo)和原則2.業(yè)績考核體系流程2.1業(yè)績考核體系流程總圖2.2業(yè)績考核體系的第一步–制定和修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系制定修改及需考慮的五個因素流程選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)三步驟本地網(wǎng)價值樹示例和分解關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)敏感性分析主要領(lǐng)導(dǎo)崗位及對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的影響關(guān)鍵崗位KPI的權(quán)重指導(dǎo)原則關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解到公司各層面職能部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計原則關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)樣本2.3業(yè)績考核體系的第二步–確定目標(biāo)并簽訂業(yè)績合業(yè)績合同定義設(shè)定目標(biāo)業(yè)績合同簽訂流程及各部門角色設(shè)定目標(biāo)應(yīng)考慮的因素及原則業(yè)績合同模板舉例2.4業(yè)績考核體系的第三步–進行定期的經(jīng)營業(yè)績審核經(jīng)營業(yè)績審核流程及各部門角色經(jīng)營業(yè)績審核會的實施流程經(jīng)營業(yè)績審核會前材料準(zhǔn)備要求人員綜合考評示意圖2.5業(yè)績考核體系的第四步–產(chǎn)生行動制定計劃，采取行動流程及各部門角色行動與改進計劃設(shè)定的方法3.激勵獎懲流程3.1激勵獎懲機制現(xiàn)狀和近/遠(yuǎn)期改進步驟和目標(biāo)3.2薪酬體系中浮動工資建議的發(fā)放比例其原則3.3試點本地網(wǎng)突破工資總額的思路3.4近期可以采取的其它激勵獎懲手段3.5其它公司薪資體系創(chuàng)意舉例3.6長期可以參照的國際職等體系示意及評級標(biāo)準(zhǔn)3.7長期建議對“失敗者”的淘汰流程4.附錄4.1崗位設(shè)計流程組織和崗位設(shè)計總體考慮因素崗位設(shè)計原則崗位說明書介紹崗位分類發(fā)展趨勢明確崗位要求的不同方法崗位設(shè)計流程崗位說明書模板崗位說明書舉例-計劃財務(wù)部崗位說明書說明4.2人員招聘和任命流程聘用流程的現(xiàn)狀和建議的近/遠(yuǎn)期改進步驟和目標(biāo)聘任流程策略人才招聘最佳流程及各部門角色關(guān)鍵崗位任命最佳流程XX電信人員招聘選擇關(guān)鍵崗位和普通員工的招聘計劃比較關(guān)鍵崗位內(nèi)聘流程（兩個方案）關(guān)鍵崗位內(nèi)聘流程總結(jié)關(guān)鍵崗位公開招聘流程關(guān)鍵人員招聘流程及各部門的角色面試過程及附錄表格4.3人員發(fā)展流程人員發(fā)展策略人員發(fā)展杠桿介紹人員發(fā)展計劃人力資源管理程序目的制定支持經(jīng)營計劃所需的機構(gòu)和人力資源需求，確保關(guān)鍵崗位有合適的人選，發(fā)掘并培養(yǎng)優(yōu)秀的后備人才原則將人力資源管理當(dāng)成公司及業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略重點之一總經(jīng)理及業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人把培養(yǎng)后備人才當(dāng)作個人使命，并在人事考核和人才培養(yǎng)上投入相當(dāng)多的時間戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃內(nèi)部有量化的人力資源要求明確的業(yè)績期望指標(biāo)和以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的激勵機制考核財務(wù)業(yè)績和個人成就/素質(zhì)系統(tǒng)化的“主要經(jīng)理+優(yōu)秀后備人才”考核體系積極地從外部招聘以拓寬及加強公司內(nèi)部的技能主要內(nèi)容1. 明確實施經(jīng)營計劃所需的組織結(jié)構(gòu)及關(guān)鍵崗位2. 招聘、填補、充實關(guān)鍵崗位合適人選3. 制定并更新“主要經(jīng)理+優(yōu)秀后備人才”的檔案及培訓(xùn)計劃4. 考核并區(qū)分“主要經(jīng)理+優(yōu)秀后備人才”的業(yè)績潛力5. 各級部門的管理能力考核/評估6.實施相應(yīng)的獎勵、升遷或淘汰措施業(yè)績考核激勵獎懲人員發(fā)展崗位設(shè)計人員招聘和任命員工價值定位討論重點業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制概述主要問題具體建議進展?fàn)顩r初步建立公司價值樹，并細(xì)化到公司各層面進行關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的敏感性分析初步設(shè)定50個關(guān)鍵崗位的業(yè)績考核目標(biāo)（KPI）擴大浮動部分差距建議給試點本地網(wǎng)與效益考核掛鉤的工資總額政策參照市場定薪到崗(中長期)建議財務(wù)、服務(wù)/運營和員工管理三大類指標(biāo)，每個崗位總數(shù)不超過10個引入一套適合BPR要求的指標(biāo)體系，適用于準(zhǔn)利潤中心的定位及前后端式的架構(gòu)參照市場定薪到崗擴大浮動部分差距指標(biāo)未能落實到具體崗位本地網(wǎng)指標(biāo)總數(shù)太多（30多個）太多營運指標(biāo)與效益關(guān)系不明確沒有定薪到崗薪酬受工作總額限制，薪酬與市場脫鉤雖然工資獎金中考核部分較大，但實際浮動不大定義：業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的制定，業(yè)績目標(biāo)的設(shè)定和人員業(yè)績評估流程。激勵獎懲機制包括財務(wù)，如薪酬體系，和非財務(wù)的激勵機制，如升遷機會等業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制的建議近期及遠(yuǎn)景目標(biāo)建議的近期步驟確定本地網(wǎng)組織架構(gòu)設(shè)定公司價值樹根據(jù)價值樹和敏感性分析設(shè)定并分解到公司各層面關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)*設(shè)計并實施一套有效的業(yè)績評估流程擴大管理層和前后端業(yè)務(wù)部門的浮動工資比例在試點本地網(wǎng)推出有突破意義的與效益掛鉤的工資總額的薪酬體制獎金發(fā)放與業(yè)績考核得分直接掛鉤并拉開距離，在部門和個人按正態(tài)分布長期的目標(biāo)建立完善的成本核算和部門之間費用結(jié)算，公司價值樹進一步細(xì)化關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系和業(yè)績考核流程有IT系統(tǒng)支持設(shè)計與市場掛鉤的薪酬體系及員工職業(yè)發(fā)展體系業(yè)績考核體系和薪酬體制設(shè)計的目標(biāo)和原則建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理以價值為驅(qū)動業(yè)績透明性審核強度高流程系統(tǒng)化創(chuàng)造足夠激勵建立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化通過業(yè)績管理程序，聯(lián)結(jié)股東回報與公司經(jīng)營業(yè)績與公司全體員工溝通業(yè)績目標(biāo)和實際業(yè)績坦率的、公平的、跨越組織等級的業(yè)績審核和溝通一年中多次業(yè)績審核，并富有挑戰(zhàn)性系統(tǒng)的、有層次的計劃和審核流程和會議與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營/預(yù)算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連客觀地評估業(yè)績對業(yè)績高低進行有效效果管理，使業(yè)績與薪酬等激勵機制緊密相連流程手冊目錄1.總則 1.1人力資源管理程序總圖 1.2業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制概述 1.3業(yè)績考核體系和薪酬體制的現(xiàn)狀和建議的近/遠(yuǎn)期改進步驟和目標(biāo) 1.4業(yè)績考核體系和薪酬體制設(shè)計的目標(biāo)和原則2.業(yè)績考核體系流程2.1業(yè)績考核體系流程總圖2.2業(yè)績考核體系的第一步–制定和修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系制定修改及需考慮的五個因素流程選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)三步驟本地網(wǎng)價值樹示例和分解關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)敏感性分析主要領(lǐng)導(dǎo)崗位及對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的影響關(guān)鍵崗位KPI的權(quán)重指導(dǎo)原則關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解到公司各層面職能部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計原則關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)樣本2.3業(yè)績考核體系的第二步–確定目標(biāo)并簽訂業(yè)績合業(yè)績合同定義設(shè)定目標(biāo)業(yè)績合同簽訂流程及各部門角色設(shè)定目標(biāo)應(yīng)考慮的因素及原則業(yè)績合同模板舉例2.4業(yè)績考核體系的第三步–進行定期的經(jīng)營業(yè)績審核經(jīng)營業(yè)績審核流程及各部門角色經(jīng)營業(yè)績審核會的實施流程經(jīng)營業(yè)績審核會前材料準(zhǔn)備要求人員綜合考評示意圖2.5業(yè)績考核體系的第四步–產(chǎn)生行動制定計劃，采取行動流程及各部門角色行動與改進計劃設(shè)定的方法3.激勵獎懲流程3.1激勵獎懲機制現(xiàn)狀和近/遠(yuǎn)期改進步驟和目標(biāo)3.2薪酬體系中浮動工資建議的發(fā)放比例其原則3.3試點本地網(wǎng)突破工資總額的思路3.4近期可以采取的其它激勵獎懲手段3.5其它公司薪資體系創(chuàng)意舉例3.6長期可以參照的國際職等體系示意及評級標(biāo)準(zhǔn)3.7長期建議對“失敗者”的淘汰流程4.附錄4.1崗位設(shè)計流程組織和崗位設(shè)計總體考慮因素崗位設(shè)計原則崗位說明書介紹崗位分類發(fā)展趨勢明確崗位要求的不同方法崗位設(shè)計流程崗位說明書模板崗位說明書舉例-計劃財務(wù)部崗位說明書說明4.2人員招聘和任命流程聘用流程的現(xiàn)狀和建議的近/遠(yuǎn)期改進步驟和目標(biāo)聘任流程策略人才招聘最佳流程及各部門角色關(guān)鍵崗位任命最佳流程XX電信人員招聘選擇關(guān)鍵崗位和普通員工的招聘計劃比較關(guān)鍵崗位內(nèi)聘流程（兩個方案）關(guān)鍵崗位內(nèi)聘流程總結(jié)關(guān)鍵崗位公開招聘流程關(guān)鍵人員招聘流程及各部門的角色面試過程及附錄表格4.3人員發(fā)展流程人員發(fā)展策略人員發(fā)展杠桿介紹人員發(fā)展計劃業(yè)績考核體系流程綜述制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1.制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2.設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同3.進行經(jīng)營業(yè)績審核4.制定計劃采取行動總經(jīng)理人力資源部發(fā)展規(guī)劃部計劃財務(wù)部業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果，提出薪酬方案制定業(yè)績合同分解/分析集團和公司戰(zhàn)略目標(biāo)，提供相關(guān)數(shù)據(jù)簽訂業(yè)績合同召開經(jīng)營業(yè)績審核會議，對業(yè)績進行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗，并提出改善舉措向公司匯報經(jīng)營狀況，以支持公司戰(zhàn)略的調(diào)整修改公司/部門的經(jīng)營計劃和財務(wù)計劃公布業(yè)績審核結(jié)果修訂業(yè)績合同簽訂經(jīng)修訂的業(yè)績合同業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人簽訂業(yè)績合同關(guān)鍵崗位業(yè)績指標(biāo)審核簽訂業(yè)績合同審批10月中旬－1月底9月中旬每月/季度/年每月/季度/年業(yè)績考核流程的第一步是制定或修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定目標(biāo)，起草經(jīng)營業(yè)績合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同進行業(yè)績審核之前的準(zhǔn)備召開每季度的業(yè)績審核會議，對業(yè)績進行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗，尋求解決方案根據(jù)評估的結(jié)果，公司領(lǐng)導(dǎo)提出策略方向上的調(diào)整各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，修改本部門/單元的經(jīng)營計劃，制定下期的行動計劃為下一期的業(yè)績指標(biāo)完成做準(zhǔn)備明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)研究制定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)聽取反饋意見，進行必要修改形成一套關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同進行經(jīng)營業(yè)績審核產(chǎn)生個人業(yè)績動計劃制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是...關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能...對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營運作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面制定/修修改關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)流程程根據(jù)需要要加以修修改明確集團團公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)列出集團團/公司司目前的的業(yè)績衡衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)分析目前前衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的主主要利弊弊重新利用用價值樹樹，分析析關(guān)鍵價價值驅(qū)動動因素找出關(guān)鍵鍵的業(yè)務(wù)務(wù)驅(qū)動因因素提出關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)初稿稿了解關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)所需需數(shù)據(jù)的的可獲得得性制定解決決數(shù)據(jù)差差距的計計劃確定有關(guān)關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)數(shù)據(jù)收收集的流流程同管理層層一起進進行審核核，獲得得他們的的認(rèn)同，，必要時時加以調(diào)調(diào)整建立高效效的信息息系統(tǒng)，，為關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)體系系在管理理中的運運用提供供支持將關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)體系落落實到日日常管理理中主要活動目前業(yè)績績衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及其其存在問問題新的符合合集團戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)要求的的關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)初稿所需數(shù)據(jù)據(jù)可獲得得性解決數(shù)據(jù)據(jù)差距的的計劃關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)數(shù)數(shù)據(jù)收集集流程關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)定定稿主要成果果1.1列列出目前前的業(yè)績績衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)/奠奠定基礎(chǔ)礎(chǔ)1.2確確定關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)1.3找找出數(shù)據(jù)據(jù)要求1.4制制定關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)并請請管理層層加以審審核1.5納納入管理理流程集團/省省公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)1.制制定/修修改關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)2.設(shè)設(shè)定目標(biāo)標(biāo)簽訂業(yè)業(yè)績合同同3.進進行經(jīng)營營業(yè)績審審核4.制制定計劃劃采取行動動頻度年度年度年度年度納入日常常管理的的業(yè)績指指標(biāo)體系系9月中旬10月底第一周第二周第三周第四周第五周制定/修修改關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)流程程各部門門角色根據(jù)需要要加以修修改人力資源源部發(fā)展規(guī)劃部1.1列出目目前的業(yè)績衡衡量標(biāo)準(zhǔn)/奠奠定基礎(chǔ)1.2確定關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)1.3找出數(shù)數(shù)據(jù)要求1.4制定關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)并請管理層層加以審核1.5納入管管理流程1.制定/修改關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)2.設(shè)定目目標(biāo)簽訂業(yè)績績合同3.進行經(jīng)經(jīng)營業(yè)績審核核4.制定計劃劃采取行動總經(jīng)理負(fù)責(zé)執(zhí)行*協(xié)助/提供數(shù)數(shù)據(jù)決策計劃財務(wù)部分析/分解集集團戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)協(xié)助分析目前前管理標(biāo)準(zhǔn)協(xié)助分析關(guān)鍵鍵價值驅(qū)動因因素協(xié)助了解所需需數(shù)據(jù)的可獲獲得性營銷中心IT管理協(xié)助了解所需數(shù)據(jù)的可獲得性IT管理協(xié)助制定解決數(shù)據(jù)的計劃公司各部門大力推廣業(yè)績指標(biāo)體系在日常管理中的運用IT管理負(fù)責(zé)建立高效的信息系統(tǒng)以保證關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系在日常管理中的運用協(xié)助確立網(wǎng)絡(luò)絡(luò)服務(wù)質(zhì)量指指標(biāo)分析關(guān)鍵價值值驅(qū)動因素協(xié)助確立關(guān)鍵鍵財務(wù)指標(biāo)協(xié)助確立關(guān)鍵鍵客戶服務(wù)指指標(biāo)**網(wǎng)絡(luò)中心關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)體系的制定定由人力資源源部主持驅(qū)動動，同時需要要高層管理人人員的充分介介收IT管理首先列出公司司目前的業(yè)績績衡量體系，，并分析其可可能存在問題題舉例XX電信本地網(wǎng)現(xiàn)現(xiàn)有的考核指指標(biāo)本地網(wǎng)公司目標(biāo)分值總經(jīng)理現(xiàn)有指標(biāo)體系系的主要問題題總資產(chǎn)報酬率率EBITDA收入率收支差額資產(chǎn)負(fù)債率數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入入業(yè)務(wù)收入增長長率新增本地電話話用戶數(shù)新增因特網(wǎng)用用戶數(shù)一、二級干線線光纜全阻率率電路開通及時時率接通率服務(wù)質(zhì)量普通用戶滿意意度大客戶滿意度度大客戶流失應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率全員勞動生產(chǎn)產(chǎn)率資金繳款及時時率重大事項考核核指標(biāo)被新聞媒體曝曝光%%xx億%xx萬元%xx萬戶xx萬戶次/百公里%%評分評分評分%%%%評分評分886648633567335464扣罰或否決目標(biāo)職重一.財務(wù)類類指指1.公司資資本回報率率2.凈利潤潤3.自由現(xiàn)現(xiàn)金比4.資產(chǎn)負(fù)負(fù)債表二.經(jīng)營類類指標(biāo)5.會計核核算、報表表的及時準(zhǔn)確確6.考核年年度內(nèi)的平均均融資成本7.財務(wù)預(yù)預(yù)算8.下屬企企業(yè)財務(wù)管管控三.管理類類指標(biāo)9.部門管管理費用10.培訓(xùn)訓(xùn)完成率xx%xx億xx億xx%35%10%15%15%15%15%5%5%國際上通告的的業(yè)績合同考核指標(biāo)過多多，沒有突出出重點業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)標(biāo)和具體經(jīng)濟濟效益沒有很很好地掛鉤考核指標(biāo)過于于生產(chǎn)性權(quán)重的分配相相對分散和平平均,無法體體現(xiàn)企業(yè)管理理重點和該部部門/人員工工作重，例如：大客戶戶和普通用戶戶滿意度權(quán)重重一樣定性考核（重重大事項考核核）指標(biāo)總共共有14條，，太多考核指標(biāo)對于XX電信信各部門考核核指標(biāo)中現(xiàn)有有的否決指標(biāo)標(biāo)可采取的措措施舉例XX電信現(xiàn)有的考考核指標(biāo)財務(wù)部方案一一：除了直直接相相關(guān)部部門(如后后勤保保安處處)外外，否否決指指標(biāo)不不列入入關(guān)鍵鍵業(yè)績績指標(biāo)標(biāo)中，而是只只有在在出現(xiàn)現(xiàn)問題題/事事故時時才對對涉及及部門門采取取相應(yīng)應(yīng)的懲懲罰措措施，，如扣扣發(fā)獎獎金方案二二：否決指指標(biāo)形形式上上依舊舊列入入關(guān)鍵鍵業(yè)績績指標(biāo)標(biāo)中，，但但除了了直接接相關(guān)關(guān)部門門外，，其余余各部部門在在否決決指標(biāo)標(biāo)上的的權(quán)重重設(shè)置置為0，即即常規(guī)規(guī)業(yè)績績考核核不涉涉及否否決指指標(biāo)，，而只只有在在出現(xiàn)現(xiàn)問題題/事事故時時才對對涉及及部門門采取取相應(yīng)應(yīng)的懲懲罰措措施，，如扣扣發(fā)獎獎金本地網(wǎng)網(wǎng)公司司目標(biāo)分值總資產(chǎn)產(chǎn)報酬酬率EBITDA收入率率收支差差額資產(chǎn)負(fù)負(fù)債率率數(shù)據(jù)業(yè)業(yè)務(wù)收收入業(yè)務(wù)收收入增增長率率新增本本地電電話用用戶數(shù)數(shù)新增因因特網(wǎng)網(wǎng)用戶戶數(shù)一、二二級干干線光光纜全全阻率率電路開開通及及時率率接通率率服務(wù)質(zhì)質(zhì)量普通用用戶滿滿意度度大客戶戶滿意意度大客戶戶流失失應(yīng)收帳帳款周周轉(zhuǎn)率率全員勞勞動生生產(chǎn)率率資金繳繳款及及時率率重大事事項考考核指指標(biāo)被新聞聞媒體體曝光光%%xx億%xx萬元%xx萬戶xx萬戶次/百百公里里%%評分評分評分%%%%評分評分886648633567335464扣罰或否決考核指指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)基基于驅(qū)驅(qū)動公公司價價值的的因素素而制制定找出潛潛在的的驅(qū)動動因素素影響的的方向向確定關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)投資資資本回報報率利潤投資資本銷售收入成本固定資產(chǎn)營運資本如，產(chǎn)品組組合生產(chǎn)成成本維護成成本產(chǎn)能利利用率率參照照比比較較參參數(shù)數(shù)如，，外部部成成本本參參照照毛利利率率趨趨勢勢轉(zhuǎn)化化成成各各種種參參數(shù)數(shù)，，用用以以衡衡量量推推動動公公司司業(yè)業(yè)績績的的關(guān)關(guān)鍵鍵流流程程的的結(jié)結(jié)果果+-制定定關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)可可從從五五方方面面考考慮慮說明明財務(wù)務(wù)/效效益益?zhèn)戎刂嘏c與公公司司會會計計職職責(zé)責(zé)相相一一致致的的價價值值創(chuàng)創(chuàng)造造公司司投投資資資資本本回回報報業(yè)務(wù)務(wù)單單元元損損益益?zhèn)戎赜陂L期發(fā)展重點以創(chuàng)造價值，包括實現(xiàn)增長細(xì)分的市場份額新渠道的收入份額戰(zhàn)略/策略側(cè)重重在在日日常常經(jīng)經(jīng)營營運運作作流流程程以以及及跨跨職職能能/跨跨業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元輔輔助助流流程程中中創(chuàng)創(chuàng)造造價價值值新產(chǎn)產(chǎn)品品收收入入所所占占總總收收入入的的份份額額衡量量共共享享服服務(wù)務(wù)的的特特定定關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)，，如如提提供供維維護護服務(wù)務(wù)/經(jīng)經(jīng)營營提供供客客戶戶對對公公司司經(jīng)經(jīng)營營滿滿意意度度的的看看法法客戶戶滿滿意意度度指指數(shù)數(shù)，，例例如如服務(wù)務(wù)質(zhì)質(zhì)量量購買買價價值值公司司形形象象就員員工工滿滿意意度度和和員員工工發(fā)發(fā)展展提提供供觀觀點點員工工滿滿意意度度指指數(shù)數(shù)關(guān)鍵鍵人人才才流流失失率率員工工管管理理目標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績目目標(biāo)標(biāo)范范例例確保保創(chuàng)創(chuàng)造造財財務(wù)務(wù)價價值值確保保近近期期和和遠(yuǎn)遠(yuǎn)期期的的側(cè)側(cè)重重點點包括括對對公公司司業(yè)業(yè)績績評評判判內(nèi)內(nèi)部部和和外外部部的的觀觀點點選擇擇關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)有有三三大大步步驟驟第一步：確定業(yè)務(wù)的價價值樹第二步：找出具有重大大影響的關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)第三步：給各崗位確定定關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)價值體系有重大影響的的指標(biāo)項目崗位關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)對公司效益和和業(yè)務(wù)管理重重點影響大的的指標(biāo)相對可控的指指標(biāo)有很大的改善善潛力波動性較大與最佳做法之之間的差距較較大部門1總經(jīng)理理部門2總經(jīng)理理業(yè)務(wù)單元1經(jīng)經(jīng)理總經(jīng)理...業(yè)務(wù)單元2經(jīng)經(jīng)理一般以投資資資本回報率(ROIC)為分析起點通過價值樹的的方式分解本本地網(wǎng)的價值值體系相關(guān)本地網(wǎng)（)責(zé)任部部門價值樹影響方面凈資產(chǎn)回報（（集團執(zhí)行總總裁）1稅前資本回報經(jīng)營稅收（集團公司財財務(wù)）財務(wù)貢獻(xiàn)(集團執(zhí)行總裁裁/集團財務(wù)務(wù))非經(jīng)營收入/非經(jīng)營資產(chǎn)非經(jīng)營資產(chǎn)使用的資金帳面收入壞帳按預(yù)算確定的網(wǎng)絡(luò)成本（固定）成本（超預(yù)算部分分的網(wǎng)絡(luò)成本））服務(wù)的使用（營銷中心））成本/服務(wù)（相關(guān)部門負(fù)責(zé)人）網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)（網(wǎng)絡(luò)/營銷銷中心）分?jǐn)傎Y產(chǎn)（公司/其它它）應(yīng)收帳款（營銷中心））庫存和應(yīng)付賬賬款（采購和物流流/網(wǎng)絡(luò)）貢獻(xiàn)/凈營運資產(chǎn)（本地網(wǎng)總總經(jīng)理）貢獻(xiàn)（營銷中心總經(jīng)理）實際收入（營營銷中心總經(jīng)理））直接營銷成本本（營銷中心總經(jīng)理理）網(wǎng)絡(luò)和維修成成本（網(wǎng)絡(luò)中心總總經(jīng)理）分?jǐn)偝杀竟潭ㄙY產(chǎn)周轉(zhuǎn)資本凈營運資產(chǎn)無形資產(chǎn)和其其它經(jīng)營資產(chǎn)產(chǎn)（營銷中心））1經(jīng)營費用分?jǐn)倲傌暙I(xiàn)（公司））凈經(jīng)營資產(chǎn)使用的資金+xxxx--++++÷÷----x示意網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)/預(yù)算網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)產(chǎn)（網(wǎng)絡(luò)中心）預(yù)算網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)產(chǎn)（營銷中心））x+價值樹進一步步分解–大大客戶部(客戶經(jīng)理)服務(wù)用量(其它相關(guān)部門門)成本/服務(wù)用用量分?jǐn)偣芾碣M用用收入壞帳實行收入(客戶經(jīng)理)固話產(chǎn)品數(shù)據(jù)產(chǎn)品金融制造其它行業(yè)大客戶部(大客戶部經(jīng)理理)商業(yè)客戶部(商業(yè)客戶部經(jīng)經(jīng)理)公眾客戶部(公眾客戶部經(jīng)經(jīng)理)公話貢獻(xiàn)(營銷中心總經(jīng)經(jīng)理)–––x營銷成本(客戶經(jīng)理)廣告宣傳其它ARPU用戶數(shù)資費話務(wù)量（)負(fù)責(zé)任任崗位(行業(yè)經(jīng)理)(行業(yè)經(jīng)理)(行業(yè)經(jīng)理)網(wǎng)絡(luò)和維修成成本按預(yù)算確定的的網(wǎng)絡(luò)成本（（固定）附加網(wǎng)絡(luò)成本本（超預(yù)算部部分）黃頁(公話事業(yè)部部經(jīng)理)(黃頁事業(yè)部部經(jīng)理)+暫時不分?jǐn)偟牡某杀?客戶經(jīng)理)服務(wù)用量(其它相關(guān)部門門)成本/服務(wù)用用量分?jǐn)偣芾碣M用用收入壞帳實行收入(客戶經(jīng)理)–––x營銷成本(客戶經(jīng)理)廣告宣傳其它ARPU用戶數(shù)資費話務(wù)量網(wǎng)絡(luò)和維修成成本按預(yù)算確定的的網(wǎng)絡(luò)成本（（固定）附加網(wǎng)絡(luò)成本本（超預(yù)算部部分）+貢獻(xiàn)只分解到到大中小客戶戶部，預(yù)算網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)和維修成成本及管理費費用暫時不分分?jǐn)偟叫袠I(yè)經(jīng)經(jīng)理層預(yù)算網(wǎng)絡(luò)和維維修成本價值樹進一步步分解–商商業(yè)客戶部(客戶經(jīng)理)服務(wù)用量(其它相關(guān)部門門)成本/服務(wù)用用量分?jǐn)偣芾碣M用用收入壞帳實行收入(客戶經(jīng)理)固話產(chǎn)品數(shù)據(jù)產(chǎn)品區(qū)域1區(qū)域2區(qū)域N大客戶部(大客戶部經(jīng)理理)商業(yè)客戶部(商業(yè)客戶部經(jīng)經(jīng)理)公眾客戶部(公眾客戶部經(jīng)經(jīng)理)公話貢獻(xiàn)(營銷中心總經(jīng)經(jīng)理)–––x營銷成本(客戶經(jīng)理)廣告宣傳其它ARPU用戶數(shù)資費話務(wù)量（)負(fù)責(zé)任任崗位網(wǎng)絡(luò)和維修成成本按預(yù)算確定的的網(wǎng)絡(luò)成本（（固定）附加網(wǎng)絡(luò)成本本（超預(yù)算部部分）黃頁(公話事業(yè)部部經(jīng)理)(黃頁事業(yè)部部經(jīng)理)+暫時不分?jǐn)偟牡某杀?客戶經(jīng)理)服務(wù)用量(其它相關(guān)部門門)成本/服務(wù)用用量分?jǐn)偣芾碣M用用收入壞帳實行收入(客戶經(jīng)理)–––x營銷成本(客戶經(jīng)理)廣告宣傳其它ARPU用戶數(shù)資費話務(wù)量網(wǎng)絡(luò)和維修成成本按預(yù)算確定的的網(wǎng)絡(luò)成本（（固定）附加網(wǎng)絡(luò)成本本（超預(yù)算部部分）+預(yù)算網(wǎng)絡(luò)和維維修成本價值樹進一步步分解–公眾客戶部(客戶經(jīng)理)服務(wù)用量(其它相關(guān)部門門)成本/服務(wù)用用量分?jǐn)偣芾碣M用用收入壞帳實行收入(客戶經(jīng)理)固話產(chǎn)品數(shù)據(jù)產(chǎn)品區(qū)域1區(qū)域2區(qū)域N大客戶部(大客戶部經(jīng)理理)商業(yè)客戶部(商業(yè)客戶部經(jīng)經(jīng)理)居民個人(居民個人部經(jīng)經(jīng)理)公話貢獻(xiàn)(營銷中心總經(jīng)經(jīng)理)–––x營銷成本(客戶經(jīng)理)廣告宣傳其它ARPU用戶數(shù)資費話務(wù)量（)負(fù)責(zé)任任崗位網(wǎng)絡(luò)和維修修成本按預(yù)算確定定的網(wǎng)絡(luò)成成本（固定定）附加網(wǎng)絡(luò)成成本（超預(yù)預(yù)算部分））黃頁(黃頁事業(yè)業(yè)部經(jīng)理)+暫時不分?jǐn)倲偟某杀?客戶經(jīng)理)服務(wù)用量(其它相關(guān)部部門)成本/服務(wù)務(wù)用量分?jǐn)偣芾碣M費用收入壞帳實行收入(客戶經(jīng)理)–––x營銷成本(客戶經(jīng)理)廣告宣傳其它ARPU用戶數(shù)資費話務(wù)量網(wǎng)絡(luò)和維修修成本按預(yù)算確定定的網(wǎng)絡(luò)成成本（固定定）附加網(wǎng)絡(luò)成成本（超預(yù)預(yù)算部分））+預(yù)算網(wǎng)絡(luò)和和維修成本本(公話事業(yè)業(yè)部經(jīng)理)網(wǎng)絡(luò)成本進進一步分解解到后端各各部門網(wǎng)絡(luò)和維修成本固定資產(chǎn)折折舊維護和安裝裝費用其它運營費費用增量固定資資產(chǎn)存量固定資資產(chǎn)線路設(shè)備（網(wǎng)絡(luò)中心心總經(jīng)理））各縣局客戶響應(yīng)中中心網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控/分析投資計劃工程采購工程建設(shè)縣局（維護安裝裝部）（資源調(diào)配配建設(shè)部））資源調(diào)配綜合調(diào)度中中心+++++++凈運營成本本價值樹進進一步細(xì)化化凈運營成本本固定資產(chǎn)流動資產(chǎn)無形和其它它運營資產(chǎn)產(chǎn)直接資產(chǎn)（網(wǎng)絡(luò)中心心）轉(zhuǎn)移/分?jǐn)倲傎Y產(chǎn)應(yīng)收帳款（集團/省省公司）（市場營銷銷部）庫存凈值（采購）++++應(yīng)付賬款（采購）-暫時不分?jǐn)倲偟诙?進進行關(guān)鍵鍵驅(qū)動因素素的敏感性性分析各指標(biāo)增加加10%帶帶來貢獻(xiàn)/凈運營資資產(chǎn)的變化化大客戶流失失率管線利用率率個人用戶網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)成本用戶號線放放裝數(shù)應(yīng)收賬款周周轉(zhuǎn)次數(shù)大客戶收入入和個人用用戶網(wǎng)絡(luò)成成本能引起起公司效益益的較大比比例的變化化,而傳統(tǒng)的用戶戶號線放裝裝指標(biāo)對公公司效益的的影響不是是很大+10%*由于數(shù)據(jù)有有限，大客客戶流失率率計算方法法是假設(shè)大大客戶中有有10%的的客戶在2001年年10月時時收入減少少20%示意主要領(lǐng)導(dǎo)崗崗位的職責(zé)責(zé)及對考核核指標(biāo)的影影響崗位主要職責(zé)財務(wù)指標(biāo)服務(wù)指標(biāo)人員管理安全指標(biāo)（（否決性））本地網(wǎng)總經(jīng)理營銷中心總經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)中心總經(jīng)理制定、實施施本地網(wǎng)整整體經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略…直接擁有、、制定本地地網(wǎng)的年度度經(jīng)營、預(yù)預(yù)算計劃……負(fù)責(zé)本地網(wǎng)網(wǎng)所屬各項項業(yè)務(wù)活動動…負(fù)責(zé)公司收收入計劃目目標(biāo)的組織織實現(xiàn)負(fù)責(zé)公司營營銷戰(zhàn)略方方案的制定定和管理負(fù)責(zé)與公司司后端部門門的協(xié)調(diào)工工作負(fù)責(zé)管理公公司網(wǎng)絡(luò)的的計劃，建建設(shè)，資源源調(diào)度與管管理，以及及網(wǎng)絡(luò)維護護的全面工工作負(fù)責(zé)向前端端部門提供供承諾的資資源與服務(wù)務(wù)收入收入增長率率CapexOpex貢獻(xiàn)凈運營資產(chǎn)產(chǎn)貢獻(xiàn)率服務(wù)質(zhì)量通訊質(zhì)量關(guān)鍵人才流流失率對關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)的影影響很大中等無營銷中心主主要崗位職職責(zé)及對考考核指標(biāo)的的影響崗位營銷中心大客戶部商業(yè)客戶部部公眾客戶部部黃頁公話呼叫中心業(yè)務(wù)支持（計費中心心）市場拓展部部主要職責(zé)負(fù)責(zé)管理對對大客戶的的營銷、服服務(wù)，提供供解決方案案工作負(fù)責(zé)公司大大客戶部收收入計劃的的組織和實實現(xiàn)負(fù)責(zé)管理對對中小企業(yè)業(yè)客戶的營營銷、服務(wù)務(wù)工作負(fù)責(zé)公司商商業(yè)客戶部部收入計劃劃的組織和和實現(xiàn)負(fù)責(zé)管理對對公眾客戶戶的營銷、、服務(wù)工作作負(fù)責(zé)公司公公眾客戶部部收入計劃劃的組織和和實現(xiàn)負(fù)責(zé)管理黃黃頁的編輯輯、征稿與與發(fā)行工作作負(fù)責(zé)管理公公話的服務(wù)務(wù)提供和故故障維護負(fù)責(zé)計費數(shù)數(shù)據(jù)的收集集處理負(fù)責(zé)為市場場執(zhí)行部和和營銷部門門提供所需需的數(shù)據(jù)和和分析負(fù)責(zé)提供電電話服務(wù)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、、執(zhí)行營銷銷部門的市市場調(diào)查、、廣告宣傳傳的工作，，匯總市場場調(diào)研分析析關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)及及相相對對權(quán)權(quán)重重財務(wù)務(wù)/指指標(biāo)標(biāo)經(jīng)營營服服務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)收入入收入入增增長長率率Opex(部門門費費用用））貢獻(xiàn)獻(xiàn)預(yù)算算capex貢獻(xiàn)獻(xiàn)率率人員員管管理理市場場占占有有率率每戶戶收收入入客戶戶保保留留率率新產(chǎn)產(chǎn)品品銷銷售售客戶戶滿滿意意度度人才才培培養(yǎng)養(yǎng)很大大中等等無網(wǎng)絡(luò)絡(luò)中中心心關(guān)關(guān)鍵鍵崗崗位位的的職職責(zé)責(zé)及及對對考考核核指指標(biāo)標(biāo)的的影影響響崗位位網(wǎng)絡(luò)絡(luò)中中心心資源源建建設(shè)設(shè)部部建設(shè)設(shè)發(fā)發(fā)展展資源源調(diào)調(diào)度度監(jiān)控控支支持持部部安裝裝維維護護部部調(diào)度度中中心心線路路安安裝裝維維護護設(shè)備備安安裝裝維維護護主要要職職責(zé)責(zé)全面面負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的的計計劃劃，，建建設(shè)設(shè)，，資資源源管管理理調(diào)調(diào)度度負(fù)責(zé)責(zé)滾滾動動性性投投資資計計劃劃負(fù)責(zé)責(zé)項項目目的的計計劃劃設(shè)設(shè)計計，，網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)建建設(shè)設(shè)及及管管理理負(fù)責(zé)責(zé)根根據(jù)據(jù)前前端端需需求求調(diào)調(diào)配配網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)資資源源負(fù)責(zé)責(zé)本本地地網(wǎng)網(wǎng)范范圍圍內(nèi)內(nèi)設(shè)設(shè)備備和和線線路路資資源源的的管管理理和和優(yōu)優(yōu)化化負(fù)責(zé)責(zé)線線路路與與設(shè)設(shè)備備的的安安裝裝與與維維護護財務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)經(jīng)營營/服服務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)CapexOpeCapex實際際/預(yù)預(yù)算算固定定資資產(chǎn)產(chǎn)利利用用率率*人員員利利用用率率安全全指指標(biāo)標(biāo)技術(shù)術(shù)更更新新服務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)**質(zhì)量量指指標(biāo)標(biāo)***關(guān)鍵鍵人人員員流流失失率率人員員能能力力培培養(yǎng)養(yǎng)與與更更新新否決決指指標(biāo)標(biāo)負(fù)責(zé)責(zé)對對網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的的監(jiān)監(jiān)控控及及時時報報告告/處處理理問問題題負(fù)責(zé)責(zé)用用戶戶障障礙礙的的診診斷斷及及處處理理人員員管管理理*根據(jù)據(jù)部部門門職職責(zé)責(zé)細(xì)細(xì)分分到到各各資資產(chǎn)產(chǎn)，，如如管管線線，，交交換換機機等等**服服務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)指指對對內(nèi)內(nèi)服服務(wù)務(wù)提提供供及及時時率率根根據(jù)據(jù)各各部部職職責(zé)責(zé)而而定定，，比比如如故故障障排排除除時時間間，，業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)提提供供時時間間，，數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)提提供供時時間間等等等等*** 質(zhì)量量指標(biāo)也根據(jù)據(jù)部門職責(zé)來來定，比如線線路接通率，，主干完好率率等很大中等無負(fù)責(zé)整體調(diào)度度安裝維護人人員負(fù)責(zé)線路安裝裝維護負(fù)責(zé)設(shè)備安裝裝維護每年關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)可以根根據(jù)公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略要求有所所改變關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)(舉例)權(quán)重合同目標(biāo)財務(wù)類指標(biāo)服務(wù)/營運類類指標(biāo)管理類指標(biāo)公司經(jīng)營收入入公司EBITDA公司凈利潤公司投資資本本回報率15%15%10%10%xxxxxxxxxxxx某公司舉例市場占占有率率用戶人人均收收入(ARPU)用戶保保留率率新產(chǎn)品品銷售售增長長廣告促促銷成成本10%10%10%5%5%xxxxxxxxxxxxxxx單位億元億元億元%%元%%萬元營銷人人才培培養(yǎng)部門費費用控控制5%5%xxxxxx評分%每年關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)可可以根根據(jù)每每年的的戰(zhàn)略略方向向的調(diào)調(diào)整或或管控控需求求增加/去除除某些些臨時時性關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)調(diào)整各各個關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)的的權(quán)重重每年系系統(tǒng)地地、科科學(xué)地地制定定和調(diào)調(diào)整各各個關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)的的合同同目標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵崗崗位關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)的的權(quán)重重指導(dǎo)導(dǎo)原則則財務(wù)類類指標(biāo)標(biāo)服務(wù)類類/營營運類類指標(biāo)標(biāo)員工管管理指指標(biāo)總經(jīng)理理營銷中中心部部門網(wǎng)絡(luò)中中心部部門職能部部門*（人人力資資源/綜合合部））*各各類權(quán)權(quán)重的的比例例可根根據(jù)職職能部部門的的具體體工作作而變變化，，比如如計劃劃財務(wù)務(wù)部的的財務(wù)務(wù)類指指標(biāo)權(quán)權(quán)重會會加大大總經(jīng)理理的的財務(wù)務(wù)指標(biāo)標(biāo)權(quán)重重占最最大，，前端端與后后端業(yè)業(yè)務(wù)部部門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的的服務(wù)務(wù)類/營運運類指指標(biāo)相相應(yīng)增增加。。職能能部門門一般般情況況下財財務(wù)指指標(biāo)比比重偏偏小第三步步：將將關(guān)鍵鍵業(yè)績績指標(biāo)標(biāo)層層層分解解到公公司各各個層層面，，以業(yè)業(yè)績管管理代代替““人管管人””的情情況第一層層關(guān)鍵鍵業(yè)績績指標(biāo)標(biāo)原則公司每每一層層面均均有一一套自自己的的關(guān)鍵鍵業(yè)績績指標(biāo)標(biāo)被考考核將下層層的關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)匯匯總即即為上上一層層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層的的關(guān)鍵鍵業(yè)績績指標(biāo)標(biāo)，所所以上上一層層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)可以以完全全通過過對下下一層層關(guān)鍵鍵業(yè)績績指標(biāo)標(biāo)的管管控來來實現(xiàn)現(xiàn)管理理通過透透明的的關(guān)鍵鍵業(yè)績績指標(biāo)標(biāo)管控控，容容易發(fā)發(fā)現(xiàn)問問題根根源所所在大客戶戶部公司貢貢獻(xiàn)（（準(zhǔn)利利潤））公司收收入增增長公司營銷中中心網(wǎng)絡(luò)中中心其它部部門１１其它部部門２２大客戶戶部貢貢獻(xiàn)大客戶戶收入入增長長公司的的貢獻(xiàn)獻(xiàn)（準(zhǔn)準(zhǔn)利潤潤）公司的的投資資資本本回報報率第二層層關(guān)鍵鍵業(yè)績績指標(biāo)標(biāo)第三層層關(guān)鍵鍵業(yè)績績指標(biāo)標(biāo)示例商業(yè)客客戶部部……職能部部門的的關(guān)鍵鍵業(yè)績績指標(biāo)標(biāo)的設(shè)設(shè)計以以主要要工作作的完完成情情況為為基礎(chǔ)礎(chǔ)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)的的設(shè)計計中主主要考考慮職職能部部門的的主要要工作作以及及完成成工作作時間間、質(zhì)質(zhì)量和和成本本三方方面的的影響響因素素：時間：：職能能部門門完成成主要要工作作是否否及時時？質(zhì)量：：職能能部門門各主主要工工作的的質(zhì)量量如何何？成本：：職能能部門門完成成主要要工作作時的的費用用支出出是否否合理理？由于工工作性性質(zhì)職職能部部門的的關(guān)鍵鍵業(yè)績績指標(biāo)標(biāo)有較較多定定性指指標(biāo)，，但也也結(jié)合合一些些定量量指標(biāo)標(biāo)的考考量，，尤其其是部部門預(yù)預(yù)算/費用用的控控制對職能能部門門的考考核輸輸入有有部分分來自自于各各業(yè)務(wù)務(wù)部門門及其其他職職能部部門，，以保保證其其服務(wù)務(wù)能夠夠最大大限度度地滿滿足其其他部部門的的需求求，保保證公公司整整體運運作的的最佳佳效應(yīng)應(yīng)綜合管管理部部門的的關(guān)鍵鍵業(yè)績績指標(biāo)標(biāo)設(shè)置置過程程主要要根據(jù)據(jù)其工工作內(nèi)內(nèi)容加加以分分解設(shè)設(shè)立考核內(nèi)內(nèi)容人力資資源部部舉例例，供供討論論人力資資源管管理提供一一流的的人力力資源源管理理確保成成本的的有效效運作作主要職職責(zé)人員招招聘/安排排培訓(xùn)考核干部與與人才才管理理薪酬成本控控制具體工工作可能的的關(guān)鍵鍵業(yè)績績指標(biāo)標(biāo)與各部部門合合作制制定人人事配配置和和招聘聘計劃劃招聘速速度（（完成成招聘聘的時時間））用人單單位滿滿意度度新近人人員第第一年年業(yè)績績表現(xiàn)現(xiàn)新近人人員流流失率率提供合合適的的人選選并協(xié)協(xié)助招招聘有效的的安排排人員員設(shè)計公公司人人才培培訓(xùn)戰(zhàn)戰(zhàn)略和和實施施計劃劃人均培培訓(xùn)時時間培訓(xùn)計計劃完完成情情況受訓(xùn)人人員/主管管培訓(xùn)訓(xùn)意見見反饋饋組織公公司培培訓(xùn)評估和和修改改培訓(xùn)訓(xùn)方案案指導(dǎo)和和督促促基層層培訓(xùn)訓(xùn)工作作的落落實明確各各崗位位的職職責(zé)內(nèi)內(nèi)容和和技能能要求求考核工工作完完成情情況設(shè)計公公司員員工考考核體體系和和考核核指標(biāo)標(biāo)制定公公司考考核流流程主持考考核過過程，，提供供考核核信息息負(fù)責(zé)員工的的晉升、聘聘用工作負(fù)責(zé)勞動技技能鑒定及及職稱評定定各項費用的的合理有效效使用各項預(yù)算完完成情況根據(jù)國家相相關(guān)法規(guī)和和公司要求求等制定薪薪資方案薪資實際發(fā)發(fā)放和預(yù)算算比例負(fù)責(zé)薪酬的的發(fā)放制定主要管管理崗位和和專業(yè)技術(shù)術(shù)人員的職職業(yè)生涯計計劃優(yōu)秀人員（（優(yōu)等業(yè)績績）保留率率制定后備人人才選拔、、培訓(xùn)和管管理機制并并負(fù)責(zé)實施施制定并實施施管理和專專業(yè)技術(shù)人人員培訓(xùn)管管理方案參與管理人人員和專業(yè)業(yè)技術(shù)人員員的考核受約人姓名名：__________________職位：總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門：：營銷中心發(fā)約人1姓姓名：___________職位：___________發(fā)約人2姓姓名：___________職位：___________合同有效期期：2002年年1月1日日至12月月31日簽署日期：：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)樣本主要業(yè)績考考核方面權(quán)重單位實際完成值值業(yè)績分值目標(biāo)完成值值關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)(KPI)財務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營營指標(biāo)人員管理指指標(biāo)凈營運資產(chǎn)產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入收入增長率率*預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成成本貢獻(xiàn)率率營銷成本應(yīng)收帳款周周轉(zhuǎn)次數(shù)大客戶收入入/總收入入大客戶ARPU*客戶滿意度度市場占有率率總話務(wù)量增增長*關(guān)鍵人員流流失率%元%%元次%元評分%分鐘%*為監(jiān)控指指標(biāo)**如有數(shù)數(shù)據(jù)則可給給予一定的的權(quán)重10%25%15%10%10%10%5%5%10%營銷部門舉舉例制定目標(biāo)，，起草經(jīng)營營業(yè)績合同同審批并簽訂訂關(guān)鍵崗位位人員的業(yè)業(yè)績合同進行業(yè)績審審核之前的的準(zhǔn)備召開每季度度的業(yè)績審審核會議，，對業(yè)績進進行評估，，發(fā)掘失敗敗原因或成成功經(jīng)驗，，尋求解決決方案根據(jù)評估的的結(jié)果，公公司高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)提出戰(zhàn)戰(zhàn)略方向上上的調(diào)整各層面的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人員在在公司戰(zhàn)略略大方向的的指導(dǎo)下，，修改本部部門/單元元的經(jīng)營計計劃，制定定下期的行行動計劃為下一期的的業(yè)績指標(biāo)標(biāo)完成做準(zhǔn)準(zhǔn)備明確公司的的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)研究制定關(guān)關(guān)鍵崗位的的關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)聽取反饋意意見，進行行必要修改改形成一套關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)系統(tǒng)設(shè)定目標(biāo)簽簽訂業(yè)績合合同進行經(jīng)營業(yè)業(yè)績審核產(chǎn)生行動計計劃制定/修改改關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)業(yè)績考核流流程的第二二步是確定定業(yè)績指標(biāo)標(biāo)的目標(biāo)并并簽定業(yè)績績合同業(yè)績合同是是公司對各各級實施管管控的有力力工具業(yè)績合同的的定義業(yè)務(wù)部門同同董事會/總經(jīng)理之之間的一個個內(nèi)部合同同確定業(yè)務(wù)部部門的關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)以及主要要成果范圍圍根據(jù)公司整整體規(guī)劃與與其個人/部門過去去的業(yè)績情情況確定每每個關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)的的目標(biāo)通過合同形形式，責(zé)成成業(yè)務(wù)部門門對確定的的指標(biāo)目標(biāo)標(biāo)全權(quán)負(fù)責(zé)責(zé)業(yè)績合同的的價值在全公司創(chuàng)創(chuàng)造業(yè)績至至上的企業(yè)業(yè)文化高層管理集集中精力解解決戰(zhàn)略議議題和業(yè)績績管理，而而不是制定定經(jīng)營決策策保證在全公公司制定明明確的目標(biāo)標(biāo)根據(jù)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)設(shè)定可行的的挑戰(zhàn)性目目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)簽簽訂業(yè)績合合同流程根據(jù)集團省省和本地網(wǎng)網(wǎng)公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)營目目標(biāo)和關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)制定具體體的目標(biāo)將業(yè)績目標(biāo)標(biāo)層層分解解到公司各各層面通過坦誠地地溝通討論論，取得對對目標(biāo)的共共識將業(yè)績目標(biāo)標(biāo)報告高層層領(lǐng)導(dǎo)，最最終審批通通過業(yè)績合同的的制作公司內(nèi)層層層簽定業(yè)績績合同，以以保證責(zé)任任落實到人人主要活動主要成果2.1制定具具體目標(biāo)2.2簽訂合合同頻度年度年度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)的具體目標(biāo)標(biāo)業(yè)績合同的簽簽訂1.制定/修改關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)2.設(shè)定目目標(biāo)簽訂業(yè)績績合同3.進行經(jīng)經(jīng)營業(yè)績審核核4.制定計劃劃采取行動設(shè)定目標(biāo)簽訂訂業(yè)績合同流流程中各部門門的角色提供集團/公公司戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)，年度經(jīng)營營目標(biāo)協(xié)助將目標(biāo)層層層分解到公公司各層面2.1制定具具體目標(biāo)2.2制作與與簽訂合同負(fù)責(zé)執(zhí)行*協(xié)助/提供數(shù)數(shù)據(jù)決策1.制定/修改關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)2.設(shè)定目目標(biāo)簽訂業(yè)績績合同3.進行經(jīng)經(jīng)營業(yè)績審核核4.制定計劃劃采取行動人力資源部發(fā)展規(guī)劃部總經(jīng)理計劃財務(wù)部公司各部門提供財務(wù)目標(biāo)標(biāo)協(xié)助將財務(wù)目目標(biāo)層層分解解到公司各層層面配合簽訂各部部級的業(yè)績合合同配合簽訂與上上、下級的業(yè)業(yè)績合同* 若未特別別說明，負(fù)責(zé)責(zé)執(zhí)行該步驟驟中的各主要要活動營銷中心提供客戶服務(wù)務(wù)滿意度目標(biāo)標(biāo)協(xié)助將客戶服服務(wù)滿意度目目標(biāo)層層分解解到公司各層層面通過業(yè)績合同同可以實現(xiàn)公公司內(nèi)的層層層管控總經(jīng)理業(yè)務(wù)副總經(jīng)理理業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)責(zé)人直接通過業(yè)績績合同管控直接通過業(yè)績績合同管控直接通過業(yè)績績合同管理在需要時了解解細(xì)節(jié)在需要時了解解細(xì)節(jié)好處通過數(shù)據(jù)化的的、客觀的數(shù)數(shù)據(jù)使本地網(wǎng)網(wǎng)的整套業(yè)績績完全透明本地網(wǎng)內(nèi)每個個主要部門均均有明確的被被考核指標(biāo)，，保證責(zé)、權(quán)權(quán)、利的界定定高層領(lǐng)導(dǎo)集中中精力主要管管理直接下屬屬，但在必要要時可以了解解跨級下屬的的業(yè)績表現(xiàn)。。由此保證對對問題的直接接發(fā)現(xiàn)，并避避免下屬部門門/公司負(fù)責(zé)責(zé)人對負(fù)面信信息的隱瞞和和對其下人員員的庇護管控原則每個領(lǐng)導(dǎo)層直直接通過業(yè)績績合同監(jiān)控下下一層的業(yè)績績情況每個領(lǐng)導(dǎo)層均均有權(quán)跨級了了解下屬部門門的業(yè)績指標(biāo)標(biāo)部門負(fù)責(zé)人公司總經(jīng)理在在設(shè)置合理的的目標(biāo)時應(yīng)綜綜合考慮三方方面因素歷史增長情況況銷售收入年份戰(zhàn)略評估(包包含在經(jīng)營計計劃中)市場需求增長長情況競爭對手的表表現(xiàn)宏觀環(huán)境變化化自身能力評估估等公司的需求集團公司/省省公司的要求求公司增長的需需求公司業(yè)務(wù)組合合優(yōu)化的需求求公司財務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)合理的、富有有挑戰(zhàn)性的目目標(biāo)僅僅“比去年年好”是不夠夠的，應(yīng)該綜綜合考慮公司司的需求以及及以事實為依依據(jù)的戰(zhàn)略性性評估有效的目標(biāo)既既不能過于理理想，使絕大大部分人都無無法達(dá)到，從從而抑制積極極性；也不能能過于保守，，使大家均不不費努力就可可以完成，從從而無法發(fā)揮揮公司最佳業(yè)業(yè)績，原則上上是只有20%以下的員員工可以達(dá)到到100分預(yù)期業(yè)績與目目標(biāo)對比基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)20%20%60%在員工中的分分布100分關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)1’’=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)2’’=xx.............關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)1’=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)2’=xx.............各主要業(yè)績指指標(biāo)設(shè)定后的的關(guān)鍵在于將將目標(biāo)層層分分解公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門總經(jīng)經(jīng)理單位單元負(fù)責(zé)責(zé)人一般管理人員員示意性公司整體期望望關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)2=xx.............業(yè)績目標(biāo)的確確定是一個互互動過程雙方簽署業(yè)績績合同的利益益是一致的發(fā)約人希望明明確受約人的的職責(zé)受約人希望其其業(yè)績和薪酬酬有明確的考考核標(biāo)準(zhǔn)最終的指標(biāo)一一般是需要一一定努力才能能達(dá)到的“拔拔高指標(biāo)”* 通常與年年度經(jīng)營計劃劃同時進行通過對關(guān)鍵假假設(shè)的討論，，達(dá)成一致根據(jù)市場分析歷史業(yè)績自身能力年度預(yù)算根據(jù)上級目標(biāo)市場分析歷史業(yè)績年度預(yù)算發(fā)約人：營銷銷中心總經(jīng)理理受約人：大客戶部經(jīng)理理提出業(yè)績指標(biāo)標(biāo)的要求*提出達(dá)到業(yè)績績指標(biāo)的預(yù)測測*質(zhì)詢和匯總業(yè)績合同銷售部舉例理想情況下，，公司目標(biāo)設(shè)設(shè)定的流程是是一個反復(fù)過過程目標(biāo)將總經(jīng)理的期期望下達(dá)到各各層面各層面通過分分析，發(fā)現(xiàn)與與目標(biāo)存在的的差距，確定定目標(biāo)的可行行性通過層層談判判，確定可以以完成的挑戰(zhàn)戰(zhàn)性目標(biāo)制定完成目標(biāo)標(biāo)的行動計劃劃我們應(yīng)該完成成的目標(biāo)是什什么？我們是否可以以完成期望？？我們可以就怎怎樣的目標(biāo)達(dá)達(dá)成共識？我們?yōu)橥瓿赡磕繕?biāo)該怎么做做？總經(jīng)理分管業(yè)務(wù)副總總經(jīng)理傳達(dá)公司對目目標(biāo)的期望確定業(yè)績目標(biāo)最終確定經(jīng)營計劃可行性分析與與目標(biāo)達(dá)成分分析業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)責(zé)人10月中旬12月1月底業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)責(zé)人四周四周三周三周起始點溝通會達(dá)成共識會關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)1’’=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)2’’=xx.............關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)1’=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)2’=xx.............各主要業(yè)績指指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定定后的關(guān)鍵在在于將目標(biāo)層層層分解公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門副總總業(yè)務(wù)分部負(fù)責(zé)責(zé)人業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)責(zé)人示意性公司整體期望望關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)2=xx.............通過公司上下下坦誠的談判判，最終確定定各層面的目目標(biāo)會議輸入會議目的：參與者：時間：具體內(nèi)容：公司整體的目目標(biāo)期望在關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)上建立的的各層面初步步確定的目標(biāo)標(biāo)各部部門門的的經(jīng)經(jīng)營營計計劃劃初初稿稿各部部門門主主要要業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的歷歷史史表表現(xiàn)現(xiàn)確定定總總公公司司、、各各分分部部的的目目標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)定定公司司總總經(jīng)經(jīng)理理、、計計劃劃財財務(wù)務(wù)部部總總監(jiān)監(jiān)、、人人力力資資源源部部總總監(jiān)監(jiān)、、各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部門門負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人12月月，，歷歷時時約約6個個小小時時每個個部部門門匯匯報報建建議議的的目目標(biāo)標(biāo)，，并并強強調(diào)調(diào)與與總總經(jīng)經(jīng)理理原原先先設(shè)設(shè)定定的的期期望望的的不不同同，，著著重重分分析析差差距距原原因因總經(jīng)經(jīng)理理質(zhì)質(zhì)詢詢各各匯匯報報者者，，對對建建議議的的目目標(biāo)標(biāo)以以及及要要求求的的資資源源(資資本本與與人人力力)進進行行挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)其他他與與會會者者提提出出質(zhì)質(zhì)詢詢各部部門門負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人基基于于可可行行性性分分析析，，逐逐一一回回答答質(zhì)質(zhì)詢詢?nèi)缬杏斜乇匾M進行行有有關(guān)關(guān)服服務(wù)務(wù)水水平平協(xié)協(xié)議議（（SLA））的討討論論，，調(diào)調(diào)整整目目標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)定定以以及及資資源源分分配配如有有問問題題，，提提出出并并同同意意具具體體解解決決方方案案最終終確確定定各各層層面面的的目目標(biāo)標(biāo)會議議輸輸出出確認(rèn)認(rèn)整整體體及及公公司司的的目目標(biāo)標(biāo)，，簽簽訂訂業(yè)業(yè)績績合合同同開始始準(zhǔn)準(zhǔn)備備修修改改并并最最終終確確定定為為完完成成目目標(biāo)標(biāo)的的行行動動計計劃劃對職職能能部部門門的的指指標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)定定可可以以通通過過定定性性評評分分表表的的形形式式加加以以量量化化衡量量方方向向?qū)Χǘㄐ孕灾钢笜?biāo)標(biāo)的的考考核核遠(yuǎn)超超期期望望超過過期期望望達(dá)到到期期望望低于于期期望望舉例例––公公司司財財務(wù)務(wù)部部1.主主導(dǎo)導(dǎo)業(yè)業(yè)績績考考核核流流程程的的建建立立與與推推廣廣提前前、、高高質(zhì)質(zhì)量量地地全全面面推推廣廣，，運運作作非非常常順順利利完全全按按時時地地進進行行全全面面推推廣廣，，沒沒有有嚴(yán)嚴(yán)重重問問題題基本本按按計計劃劃進進行行全全面面推推廣廣，，但但有有較較少少的的問問題題無法法按按計計劃劃全全面面推推廣廣流流程程，，有有較較多多問問題題無無法法解解決決2.預(yù)預(yù)算算計計劃劃/程程序序效效用用與與效效率率完全全及及時時地地完完成成高高質(zhì)質(zhì)量量的的年年度度預(yù)預(yù)算算計計劃劃，，精精確確度度極極高高及時時完完成成預(yù)預(yù)算算計計劃劃，，精精確確度度較較高高基本本及及時時完完成成年年度度預(yù)預(yù)算算計計劃劃，，但但與與實實際際有有一一定定差差距距無法法及及時時完完成成年年度度預(yù)預(yù)算算計計劃劃，，計計劃劃的的質(zhì)質(zhì)量量較較差差，，與與實實際際差差距距較較大大3.財財務(wù)務(wù)報報表表的的準(zhǔn)準(zhǔn)確確性性及及及及時時性性一直直提提前前提提交交報報表表，，非非常常精精確確按時時提提交交數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)無無差差錯錯按時時提提交交，，偶偶爾爾個個別別數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)有有問問題題經(jīng)常常不不能能按按時時提提交交，，數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)質(zhì)質(zhì)量量差差主要要業(yè)業(yè)績績考考核核方方面面權(quán)重重單位位實際際完完成成值值目標(biāo)標(biāo)完完成成值值關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)(KPI)財務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)收入入類類利潤潤(準(zhǔn)準(zhǔn)利利潤潤)類類自由由現(xiàn)現(xiàn)金金流流服務(wù)務(wù)/經(jīng)經(jīng)營營指指標(biāo)標(biāo)收入入驅(qū)驅(qū)動動市場競競爭服務(wù)/經(jīng)營營質(zhì)量量人員管管理指指標(biāo)內(nèi)部管管理元%%%%元%元分鐘戶分鐘%評分%%%%次數(shù)次數(shù)收入收入增增長率率*凈營運運資產(chǎn)產(chǎn)貢獻(xiàn)獻(xiàn)率貢獻(xiàn)/收入入*分公司司貢獻(xiàn)獻(xiàn)/集集團貢貢獻(xiàn)*EBITDAEBITDA收入比比率*ARPUMOU*用戶數(shù)數(shù)增長長*總話務(wù)務(wù)量增增長*市場占占有率率(語語音)客戶滿滿意度度呼叫接接通率率*網(wǎng)絡(luò)資資源利利用率率關(guān)鍵人人員流流失率率人均勞勞動生生產(chǎn)率率*安全生生產(chǎn)重大投投訴受約人人姓名名：__________________職位：：總經(jīng)理理業(yè)務(wù)部部門：：本地網(wǎng)網(wǎng)發(fā)約人人1姓姓名：：___________職位：：___________發(fā)約人人2姓姓名：：___________職位：：___________合同有有效期期：2002年年1月月1日日至12月月31日簽署日日期：：_______________簽名：：____________受約人人簽名：：____________發(fā)約人人1總經(jīng)理理業(yè)績績合同同得分*為監(jiān)監(jiān)控指指標(biāo)指標(biāo)類類型單位權(quán)重實際完完成值值25%25%20%10%5%5%5%5%扣分扣分初步受約人人姓名名：__________________職位：：總經(jīng)理理業(yè)務(wù)部部門：：營銷中中心發(fā)約人人1姓姓名：：___________職位：：___________發(fā)約人人2姓姓名：：___________職位：：___________合同有有效期期：2002年年1月月1日日至12月月31日簽署日日期：：_______________簽名：：____________受約人人簽名：：____________發(fā)約人人1____________發(fā)約人人2營銷中中心總總經(jīng)理理業(yè)績績合同同主要業(yè)業(yè)績考考核方方面權(quán)重單位實際完完成值值業(yè)績分分值目標(biāo)完完成值值關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)(KPI)財務(wù)指指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營營指標(biāo)標(biāo)人員管管理指指標(biāo)凈營運運資產(chǎn)產(chǎn)貢獻(xiàn)獻(xiàn)率收入收入增增長率率*預(yù)算網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)成成本貢貢獻(xiàn)率率營銷成成本應(yīng)收帳帳款周周轉(zhuǎn)次次數(shù)大客戶戶收入入/總總收入入大客戶戶ARPU*客戶滿滿意度度市場占占有率率總話務(wù)務(wù)量增增長*關(guān)鍵人人員流流失率率%元%%元次%元評分%分鐘%*為監(jiān)監(jiān)控指指標(biāo)**如如有數(shù)數(shù)據(jù)則則可給給予一一定的的權(quán)重重10%25%15%10%10%10%5%5%10%初步舉舉例主要業(yè)業(yè)績考考核方方面權(quán)重單位實際完完成值值目標(biāo)完完成值值關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)(KPI)財務(wù)指指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營營指標(biāo)標(biāo)人員管管理指指標(biāo)內(nèi)部管管理%元%%%%評分%次數(shù)次數(shù)次數(shù)凈營運運資產(chǎn)產(chǎn)貢獻(xiàn)獻(xiàn)率收入實際網(wǎng)絡(luò)絡(luò)成本/預(yù)算網(wǎng)絡(luò)絡(luò)成本市場響應(yīng)應(yīng)網(wǎng)絡(luò)資源源利用率率網(wǎng)絡(luò)接通通率營銷服務(wù)務(wù)中心滿滿意度關(guān)鍵人員員流失率率一二級干干線全阻阻次數(shù)重大障礙礙（扣分分）安全生產(chǎn)產(chǎn)(扣分））受約人姓姓名：__________________職位：總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門門：網(wǎng)絡(luò)中心心發(fā)約人1姓名：：___________職位：___________發(fā)約人2姓名：：___________職位：___________合同有效效期：2002年1月月1日至至12月月31日日簽署日期期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2網(wǎng)絡(luò)中心心總經(jīng)理理業(yè)績合合同得分指標(biāo)類型型單位權(quán)重實際完成成值10%15%20%20%10%5%10%10%扣分扣分扣分初步舉例例受約人姓姓名：__________________職位：大客戶部部經(jīng)理業(yè)務(wù)部門門：大客戶部部發(fā)約人1姓名：：___________職位：___________發(fā)約人2姓名：：___________職位：___________合同有效效期：2002年1月月1日至至12月月31日日簽署日期期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2大客戶部部經(jīng)理業(yè)業(yè)績合同同主要業(yè)績績考核方方面權(quán)重單位實際完成成值業(yè)績分值值目標(biāo)完成