第2章項目組織與項目團隊

2.1項目組織

2.2項目團隊

2.3項目經(jīng)理

調(diào)查報告1-11994年，斯坦迪集團

(StandishGroup)對于IT8400個項目（投資250億美圓）的研究結(jié)果：

調(diào)查報告1-2

項目平均預算超出90%，進度超出120%

項目總數(shù)33%既超出預算又進度推遲

52.7%的項目費用是原估算的189%以上.

只有16.2%項目按預算和進度完成平均時間超出量是原估算的222%-在大公司，只有9%的項目按預算，按進度完成

調(diào)查報告1-32000年，StandishGroup再一次對項目進行調(diào)查,調(diào)查結(jié)果：

調(diào)查報告1-42004年，StandishGroup再一次對項目進行調(diào)查調(diào)查結(jié)果：所有的項目中，被認為成功的項目僅占29%，其余的絕大多數(shù)要么是預算超支，要么是項目延期。項目的超支率平均為原預算的56%，而平均延期時間更是達到了預定工期的84%。

調(diào)查報告2按三個項目目標的調(diào)查調(diào)查者：Dr.Frame美國項目管理協(xié)會成員時間：1997調(diào)查范圍：438位項目工作人員

調(diào)查報告2-1最近參與的項目費用執(zhí)行情況最近參與的項目滿足預期規(guī)范程度

調(diào)查報告2-2

調(diào)查報告2-3最近參與的項目滿足進度要求程度

調(diào)查報告3來自國內(nèi)項目的典型調(diào)查:

福州長樂國際機場：投資近30億元,目前客流量和郵貨量只達到設計規(guī)模的1/3，航站樓和生活區(qū)大量閑置，運營5年累計虧損已達11億元。

川東天然氣氯堿工程：概算近30億元，1994年開工，1997年停建，1998年下馬，耗費資金13.2億元，清欠還債還需4.5億元，3000多人的移民問題難以解決。

廣州乙烯工程：投資80億元，試產(chǎn)品3個月后停產(chǎn)?，F(xiàn)每年需還貸7.2億元、設備維修費8400萬元。項目出現(xiàn)問題的常見原因2.1項目組織

一、組織的概念(一)組織的概念及特征組織是特定的群體,為了共同的目標,按照特定原則,通過組織設計使相關資源有機組合,并以特定結(jié)構運行的結(jié)合體。目的性專業(yè)化分工依賴性等級制度開放性環(huán)境適應性

2.1項目組織

一、組織的概念(二)組織設計的一般原則

目標一致性原則有效的管理層次和管理幅度原則責任與權利對等原則合理分工與密切協(xié)作原則集權與分權相結(jié)合的原則環(huán)境適應性原則

2.1項目組織

二、項目組織概念及特點（一）概念項目組織是指為完成某個特定的項目任務而由不同部門、不同專業(yè)的人員所組成的一個特別工作組織，它不受現(xiàn)存的職能組織構造的束縛，但也不代替各種職能組織的職能活動。項目組織是實施項目的主體。具有相應的領導（項目經(jīng)理）、組織的規(guī)章制度（項目章程）、配備的人員（項目團隊）及組織文化等。

2.1項目組織

二、項目組織概念及特點（二）特點項目組織為項目任務而設項目組成員擁有多種技能項目組沒有冗余人員項目可能被誤認為是對職能部門工作的批評項目組成員目標各異，忠誠度不夠2.1項目組織

三、項目組織結(jié)構的形式(一)職能型組織結(jié)構

雇員雇員雇員直線部門直線部門總經(jīng)理職能部門經(jīng)理直線部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理雇員雇員雇員雇員雇員P雇員雇員P雇員P雇員P項目協(xié)調(diào)層次2.1項目組織

三、項目組織結(jié)構的形式(一)職能型組織結(jié)構優(yōu)點：

有利于企業(yè)的技術水平的提升資源利用的靈活性與低成本有利于從整體協(xié)調(diào)企業(yè)活動缺點：協(xié)調(diào)難度大項目成員責任淡化

2.1項目組織

三、項目組織結(jié)構的形式(二)項目型組織結(jié)構

雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員總經(jīng)理項目經(jīng)理職能部門項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目協(xié)調(diào)層次2.1項目組織

三、項目組織結(jié)構的形式(二)項目型組織結(jié)構優(yōu)點：

目標明確及統(tǒng)一指揮有利于項目控制有利于全面型人才的成長缺點：機構重復及資源的閑置不利于企業(yè)專業(yè)技術水平的提高不穩(wěn)定性

2.1項目組織

三、項目組織結(jié)構的形式(三)矩陣型組織結(jié)構

總經(jīng)理直線部門直線指揮部門直線部門職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P項目經(jīng)理P項目經(jīng)理P項目經(jīng)理P項目協(xié)調(diào)層次2.1項目組織

三、項目組織結(jié)構的形式(三)矩陣型組織結(jié)構優(yōu)點：

強調(diào)項目組織是項目活動的焦點項目經(jīng)理是主體靈活性要素間協(xié)調(diào)性強缺點：對項目經(jīng)理的要求高團隊成員可能會有多重領導項目經(jīng)理和部門經(jīng)理之間會有矛盾

2.1項目組織

三、項目組織結(jié)構的形式(三)矩陣型組織結(jié)構種類（根據(jù)項目組織中項目經(jīng)理和職能經(jīng)理權限的大小分）

弱矩陣式：項目經(jīng)理的權力<職能經(jīng)理的權力平衡矩陣式：項目經(jīng)理的權力=職能經(jīng)理的權力強矩陣式：項目經(jīng)理的權力>職能經(jīng)理的權力

總經(jīng)理直線部門直線指揮部門直線部門職能部門經(jīng)理雇員雇員雇員P職能部門經(jīng)理雇員雇員雇員P職能部門經(jīng)理雇員雇員雇員P項目經(jīng)理P項目協(xié)調(diào)層次弱矩陣型組織的組織結(jié)構示意圖總經(jīng)理直線部門直線指揮部門直線部門職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P項目經(jīng)理P項目經(jīng)理P項目經(jīng)理P項目協(xié)調(diào)層次平衡矩陣型組織的組織結(jié)構示意圖總經(jīng)理直線部門直線指揮部門直線部門職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P項目經(jīng)理P項目經(jīng)理P項目經(jīng)理P項目協(xié)調(diào)層次項目經(jīng)理主管強矩陣型組織的組織結(jié)構示意圖2.1項目組織

三、項目組織結(jié)構的選擇

職能部門工作人員項目組工作人員職能式結(jié)構矩陣式結(jié)構項目式結(jié)構職能式特點增多項目式特點增多組織結(jié)構變化圖2.1項目組織

組織結(jié)構優(yōu)點缺點職能式?jīng)]有重復活動職能優(yōu)異狹隘、不全面反應緩慢不注重客戶項目式能控制資源向客戶負責成本較高項目間缺乏知識信息交流矩陣式有效利用資源職能所有專業(yè)知識可供所有項目使用促進學習、交流知識溝通良好注重客戶雙層匯報關系需要平衡權力表2-1三種組織結(jié)構的比較2.1項目組織

組織形式特征職能式矩陣式項目式弱矩陣平衡矩陣強矩陣項目經(jīng)理的權限很少或沒有有限小到中等中等到大

很高甚至全權全職工作人員的比例幾乎沒有0-25%15%-60%50-95%85%-100%項目經(jīng)理投入時間半職半職全職全職全職項目經(jīng)理的常用頭銜項目協(xié)調(diào)員項目協(xié)調(diào)員項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目管理行政人員兼職兼職半職全職全職表2-2項目組織結(jié)構形式及其對項目的影響2.1項目組織

組織結(jié)構影響因素職能式矩陣式項目式不確定性所有技術復雜程度持續(xù)時間規(guī)模重要性客戶類型對內(nèi)部依賴性對外部依賴性時間限制性低標準低智小低各種各樣弱強弱高復雜中等中等中等中等中等中等中等中等高新高長大高單一強強強表2-3影響組織選擇的關鍵因素

在非洲的草原上如果見到羚羊在奔跑，那一定是獅子來了；如果見到獅子在躲避，那就是象群發(fā)怒了；如果見到成百上千的獅子和大象集體逃命的壯觀景象，那時什么來了？螞蟻軍團！古老的寓言故事2.2項目團隊一、項目團隊的定義及特征項目團隊是指為實現(xiàn)項目的目標由苦干成員組成的正式組織。

目的性臨時性團隊性團隊成員雙層領導性漸進性和靈活性

2.2項目團隊二、項目團隊的發(fā)展階段

任何項目團隊的建設和發(fā)展都需要經(jīng)歷形成階段、磨合階段、規(guī)范階段、成效階段和解散階段這樣五個階段。

形成階段磨合階段規(guī)范階段成效階段解散階段項目團隊的發(fā)階段示意圖2.2項目團隊二、項目團隊的發(fā)展階段（一）形成階段

此時團隊成員由個體而歸屬于團隊，歸屬的需求得到滿足，總體上有一種積極向上的愿望，團隊成員的情緒特點包括：激動、希望、懷疑、焦急和猶豫，在心理上處于一種極不穩(wěn)定的階段。此時項目經(jīng)理需要為整個團隊明確方向、目標和任務，為每人確定職責和角色。

2.2項目團隊二、項目團隊的發(fā)展階段（二）磨合階段項目團隊成員開始合作后就會有人發(fā)現(xiàn)各方面與當初的設想和期望不一致而出現(xiàn)失望，結(jié)果產(chǎn)生矛盾和抵觸。此時團隊成員情緒的特點是：緊張、挫折、不滿、對立和抵制。項目經(jīng)理需設法解決出現(xiàn)的各種問題和矛盾，消除震蕩的關鍵在于容忍不滿的出現(xiàn)和積極解決沖突，消除團隊中的震蕩因素。2.2項目團隊二、項目團隊的發(fā)展階段（三）規(guī)范階段

項目團隊的矛盾降低，此時項目團隊成員的情緒特點：信任、合作、忠誠、友誼和滿意。項目經(jīng)理此時應通過正負強化等激勵手段去規(guī)范人們的行為，應開展積極授權和支持項目團隊成員的建議和參與，應使整個團隊和每個團隊成員的行為都能為實現(xiàn)項目目標服務。

2.2項目團隊二、項目團隊的發(fā)展階段（四）成效階段此時項目團隊的成員積極工作，項目團隊不斷取得輝煌成績。此時團隊成員開放、坦誠、相互依賴和具有很高的團隊集體感和榮譽感。項目經(jīng)理在這一階段應該采用自我管理和自我激勵的模式開展管理。

2.2項目團隊二、項目團隊的發(fā)展階段（五）解散階段在此階段，項目團隊完成任務，準備解散，這時項目團隊面對離別，就會感到失落。

2.2項目團隊三、團隊精神與團隊績效的關系團隊精神團隊績效形成階段磨合階段規(guī)范階段成效階段項目團隊成長各階段的績效水平與團隊精神示意圖塑造團隊凝聚力打造高績效團隊團隊精神——是大局意識、協(xié)作精神和服務精神的集中體現(xiàn)

團隊精神基礎：尊重個人興趣，發(fā)揮個人特長團隊精神根本：團隊利益與個體利益的統(tǒng)一團隊精神核心：協(xié)同合作達成目標團隊精神團隊精神體現(xiàn)：

向心力、凝聚力、1+1>2團隊精神價值：

團隊的靈魂，組織高效運轉(zhuǎn)的保障團隊精神特征：高度統(tǒng)一性、高度自主性、高度責任感團隊精神個人與團隊是“舟”與“船”的關系每個團隊都可選擇當“貓”還是“虎”團隊中推力、拉力、阻力的形成沒有完美的個人只有完美的團隊做小事靠個人，成大事靠團隊凝聚產(chǎn)生力量團結(jié)誕生興旺歸屬感建立身體的歸屬理想的歸屬情感的歸屬心靈的歸屬信念建設把正確的觀念變成信念把正確的行為變成習慣信念建設之目的是知行合一職業(yè)價值觀對工作敬業(yè)

一個熱愛自己工作的人，不管在哪都可以獲得成功敬業(yè)是創(chuàng)造價值的基礎職業(yè)價值觀價值都源于工作，社會只承認有價值的人薪酬不是工作的全部回報八小時以內(nèi)為生存，八小時以外干事業(yè)成功來源于勤奮，懶惰是三大惡源之一敬業(yè)是競爭的資本，讓敬業(yè)成為習慣敬業(yè)是筑就通往顛峰成就的臺階職業(yè)價值觀對公司忠誠

如果你想成為團隊中最優(yōu)秀的一員，那么你就必須對你的組織忠誠忠誠是信賴的前提職業(yè)價值觀你的成就，取決于你承擔了多少責任公司只會重用忠誠于公司的人心懷感激之情，感恩讓你誠敬忠誠就像播種，它是一定有收獲的輕視公司=輕視自己職業(yè)價值觀對領導服從

只有個體行為服從于組織行為，才能讓團對實現(xiàn)價值最大化服從是協(xié)調(diào)的保證職業(yè)價值觀服從是保證團隊高度統(tǒng)一的先決條件無法說服你的領導，就只有無條件服從尊重與欣賞你的領導，你才能得到欣賞領導往往喜歡批評那些寄于厚望的人換位思考，站在領導的角度思考問題職業(yè)價值觀對他人欣賞

欣賞他人是創(chuàng)建高效團隊的根本，也是卓越團隊成員的必備修養(yǎng)欣賞是快樂的源泉職業(yè)價值觀認為自己什么都懂的人是最大的無知關注他人的優(yōu)點，真誠的贊美他人做人比做事更重要包容與理解是互換的不要拿別人的錯誤懲罰自己沒有完美的個人，只有完美的團隊職業(yè)價值觀對自己自信

只有首先自我肯定，才能得到他人的肯定自信是成長的基點職業(yè)價值觀自信源自于實力自信可以自我打造自我激勵，就是用鞭子抽打自己對自己而言，每個人都是獨一無二要得到他人的承認，首先要自己相信自己職業(yè)價值觀對社會奉獻

奉獻是卓越人生的境界每一種權利都包含著一種責任每一個機會都包含著一個義務每一份擁有也都包含著一份奉獻職業(yè)價值觀奉獻是一種崇高的人生境界愛之劍可以劈開任何城堡有成就的人必定先有崇高的思想境界哪怕你只是想著要為別人做點什么都是奉獻奉獻不求回報，但回報是必然的影響團隊績效的因素項目經(jīng)理領導不力項目團隊的目標不明項目團隊成員的職責不清項目團隊缺乏溝通項目團隊激勵不足規(guī)章不全和約束無力2.3項目經(jīng)理

項目經(jīng)理就是項目的負責人,也稱為項目管理者或項目領導者,負責項目的組織、計劃及實施全過程，以保證項目目標的成功實現(xiàn)。項目經(jīng)理是項目成功的關鍵。一、項目經(jīng)理的角色

項目經(jīng)理在整個項目管理中處于核心地位，在項目管理中承擔著諸多不同的角色，項目經(jīng)理所承擔的主要角色和職責包括下列幾方面：項目團隊的領導者和決策人項目的計劃者和分析師項目的組織者和合作者

項目的控制者和評價者項目利益的協(xié)調(diào)人和促進者項目經(jīng)理項目委托人/業(yè)主項目其他相關者項目團隊項目客戶2.3項目經(jīng)理項目經(jīng)理與項目相關利益主體關系圖2.3項目經(jīng)理二、實施項目經(jīng)理負責制的條件

管理方式的改變組織形式的轉(zhuǎn)變工作重心的轉(zhuǎn)變項目團隊的建設項目經(jīng)理負責制雖然是一種現(xiàn)代化的組織管理制度,但并不包治百病的靈丹妙藥,正如中國的企業(yè)改制一樣,并非一改就靈,只有具備推行項目經(jīng)理負責制條件的企業(yè)和項目才能實行。2.3項目經(jīng)理三、項目經(jīng)理的職責項目管理的主要責任是由項目經(jīng)理承擔的，項目經(jīng)理的根本職責是確保項目的全部工作在項目預算的范圍內(nèi)，按時、優(yōu)質(zhì)地完成，從而使項目業(yè)主/客戶滿意。但由于項目所處行業(yè)、項目規(guī)模、復雜程度各異，因此很難給出一個統(tǒng)一的且詳細的責任描述。僅建筑行業(yè)項目經(jīng)理的職責為例說明：計劃組織指導控制

2.3項目經(jīng)理三、項目經(jīng)理的職責計劃對所有的合同文件完全熟知為實施和控制項目制定基本計劃指導項目程序的準備指導項目預算的準備指導項目進度安排的準備指導項目的基本設計準則及總的規(guī)范的準備

指導現(xiàn)場建筑活動的組織、實施和控制計劃的準備定期對計劃和相關程序進行檢查評價，在必要的時候?qū)椖康挠媱澓统绦蜻M行改變2.3項目經(jīng)理三、項目經(jīng)理的職責組織開發(fā)項目組織圖對項目中的各職位進行描述，列出項目主要監(jiān)管人員的職責、范圍

參與項目主要監(jiān)管人員的挑選開發(fā)項目所需的人力資源定期對項目組織進行評價，必要的時候?qū)椖拷M織結(jié)構及人員進行變動2.3項目經(jīng)理三、項目經(jīng)理的職責指導指導項目合同中規(guī)定的所有工作在項目組中建立決策系統(tǒng)，以便在適當?shù)膶哟巫龀鰶Q策促進項目主要監(jiān)管人員的成長設立項目經(jīng)理目標，并為主要監(jiān)管人員建立績效標準培養(yǎng)團隊精神輔助解決存在于承擔項目的不同部門或小組之間的問題對項目總體進展情況保持了解，以避免或減少潛在問題發(fā)生對關鍵問題確立書面的戰(zhàn)略指導原則，清楚定義責任和約束2.3項目經(jīng)理三、項目經(jīng)理的職責控制監(jiān)督項目的活動，使項目的進展與項目目標及公司總體政策相一致監(jiān)督項目的活動，使項目的進展與合同、計劃、程序及顧客的要求相一致對人員進行監(jiān)督，保證其遵守合同條款密切監(jiān)督項目的有關活動，建立有關“變更”的溝通程序，對有關項目范圍可能的變更進行必要的評價和溝通對成本、進度及質(zhì)量進行監(jiān)控，保證及時報告與顧客及有關組織保持有效溝通2.3項目經(jīng)理四、項目經(jīng)理的權力（一）授權的原則根據(jù)項目目標的要求授權根據(jù)項目風險程度授權按合同的性質(zhì)授權按項目的性質(zhì)授權根據(jù)項目經(jīng)理授權根據(jù)項目班子和項目團隊授權2.3項目經(jīng)理四、項目經(jīng)理的權力（一）授權的范圍項目團隊的組建權

項目經(jīng)理班子或管理班子的組建權項目團隊隊員的選拔權財務決策權

具有分配權擁有費用控制權擁有資金的融通、調(diào)配權力項目實施控制權強制權獎勵權法定權專長權個人影響權2.3項目經(jīng)理五、項目經(jīng)理的技能要求

項目的成功在很大程度上取決于項目經(jīng)理的工作，因此項目經(jīng)理必須具備保證項目成功所需的各種技能。（一）概念性的技能

是指項目經(jīng)理在項目實現(xiàn)過程中遇到各種意外或特殊情況時，能夠根據(jù)具體情況做出正確的判斷、提出正確的解決方案，做出正確的決策和合理地安排與解決問題的技能。

分析問題的能力解決問題的能力制定決策的能力靈活應變的能力2.3項目經(jīng)理五、項目經(jīng)理的技能要求（二）人際關系的能力是指項目經(jīng)理在與各種人員，包括項目的相關利益者和項目團隊的全體成員，打交道的過程中能夠充分地與他人溝通，能夠很好地進行激勵，能夠因人而異地采取領導和管理的方式，能夠有效地影響他人的行為，以及處理好各方面的人際關系的技能。溝通能力激勵能力人際交往能力處理矛盾和沖突的能力2.3項目經(jīng)理五、項目經(jīng)理的技能要求（三）專業(yè)技能

這是指項目經(jīng)理在項目實現(xiàn)過程中所需的處理項目所屬專業(yè)領域技術問題的能力。一個項目經(jīng)理不但要有項目管理和一般運營管理方面的能力，還必須要有項目相關專業(yè)領域的知識和技能（像房地產(chǎn)項目經(jīng)理的土建和安裝專業(yè)知識與技能、化工企業(yè)建設項目經(jīng)理的化學工藝流程專業(yè)知識與技能）。2.3項目經(jīng)理六、項目經(jīng)理的素質(zhì)要求要有勇于承擔責任的精神要有積極創(chuàng)新的精神

要有實事求是的作風任勞任怨積極肯干的作風要有很強的自信心

2.3項目經(jīng)理七、項目經(jīng)理的挑選與培養(yǎng)（一）項目經(jīng)理的挑選項目經(jīng)理的挑選主要考慮兩方面的問題：一是挑選什么樣的人擔任項目經(jīng)理；二是通過什么樣的方式與程序選出項目經(jīng)理。挑選項目經(jīng)理的原則：考慮候選人的能力考慮候選人的敏感性考慮候選人的領導才能考慮候選人的應付奮壓力的能力項目經(jīng)理的挑選方式：由企業(yè)高層領導委派由企業(yè)和用戶協(xié)商選擇競爭上崗的方式2.3項目經(jīng)理七、項目經(jīng)理的挑選與培養(yǎng)（二）項目經(jīng)理的培養(yǎng)項目經(jīng)理的培養(yǎng)主要靠工作實踐，這是由項目經(jīng)理的成長規(guī)律決定的。成熟的項目經(jīng)理都是從項目管理的實際工作中選拔、培養(yǎng)而成長起來的。項目經(jīng)理的選拔項目經(jīng)理的培養(yǎng)項目經(jīng)理的培訓案例分析

案例背景唐僧，俗家姓陳，法號玄奘，是唐太宗李世民時的高僧，又被人們稱為“三藏法師”。玄奘是洛州人，13歲在洛陽出家，因為感到當時佛教各宗派的說教不一，于是決心到印度取經(jīng)，尋根究底。貞觀三年（公元629年），玄奘西出玉門關，遠赴天竺國（印度）。第二年到達天竺。他首先學習印度語，然后收集各種佛教經(jīng)典，學經(jīng)引道，歷時5年，終于成為博學的佛教高僧。到了明代，江蘇淮安的吳承恩根據(jù)這一段真實的歷史，結(jié)合他豐富的想像力，寫了中國古典四大名著之一的《西游記》。要求：從項目管理的視角來審視這個故事

孫悟空豬八戒沙和尚

白龍馬

雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員如來唐僧職能部門職能部門項目經(jīng)理項目協(xié)調(diào)層次董事會如來、觀音、玉皇大帝、唐太宗羅漢菩薩西天取經(jīng)項目組織結(jié)構圖玉皇大帝雇員雇員雇員雇員唐太宗各路神仙各級官吏觀音案例分析一、項目經(jīng)理的挑選和項目團隊的組建唐僧是由觀音、如來和唐太宗等成員所組成的董事會聘任的項目經(jīng)理。唐僧出身知識分子家庭，歷史清白，又經(jīng)過嚴格的組織考察才獲得這一職位。為完成唐王李世民和觀音菩薩下達的西天取經(jīng)的任務，唐僧招募了孫悟空、豬八戒、沙和尚三個下屬（算上白龍馬是四個）組成取經(jīng)團隊。取經(jīng)團隊的直接領導是觀音，予以唐僧保護和支持；最高領導是如來佛祖，他通過觀音在背后遙控著這個取經(jīng)團隊。案例分析二、角色分配及職責項目經(jīng)理—唐僧，性格堅韌，極有原則性。在取經(jīng)過程中，他能夠抵御各種妖魔鬼怪的危逼利誘，不出賣團隊的利益。尤其難能可貴的是，他能夠在各種誘惑面前保持禪心，深受上級的賞識，同時也得到了以觀音為首的各路神仙的信任與援助。案例分析二、角色分配及職責

沙和尚沒什么大的本事，在項目分工中承擔了挑擔、做飯這樣的日常性工作。雖然他只是承擔了最平常的的工作，卻勤勤懇懇，任勞任怨。如果缺少了他，取經(jīng)團隊的日常工作就會受到很大的影響。案例分析二、角色分配及職責

豬八戒完全是抱著投機的目的加入到取經(jīng)團