第一頁，共32頁。3、崗位評估步驟標(biāo)準(zhǔn)職位將涵蓋各個部門和各個層級且是公司中較為典型且較為關(guān)鍵的職位1.確定標(biāo)準(zhǔn)職位清單2.收集職位說明書／職位分析問卷3.對其直接上級進(jìn)行訪談／研討會4.舉行職位評估研討會5.形成職等 架構(gòu)收集標(biāo)準(zhǔn)職位現(xiàn)有的職位說明書，并開展了職位分析問卷填寫說明會，并就回收的職位分析問卷作為了解標(biāo)準(zhǔn)職位具體職責(zé)的基礎(chǔ)對標(biāo)準(zhǔn)職位的直接上級以訪談的形式以更深入地了解該職位的信息。進(jìn)行職位評估研討會，進(jìn)行職位評估工具的介紹和技能轉(zhuǎn)移，并對所有的標(biāo)準(zhǔn)職位進(jìn)行評估在職位評估研討會的基礎(chǔ)上，形成職等架構(gòu)的初稿，需高層進(jìn)行確認(rèn)。第二頁，共32頁。市場范圍產(chǎn)品與服務(wù)的種類復(fù)雜程度低中高國內(nèi)跨國國際161820192123202224100,00010,00050,0005,0001,0002,0005007515024252321222018191716200,00027,50075,00010,6001,6004,10062090240

（1）分析企業(yè)業(yè)務(wù)和規(guī)模職位評估的第一步即通過分析企業(yè)的員工總數(shù)、營業(yè)收入、產(chǎn)品與服務(wù)的種類復(fù)雜程度和市場范圍，得出總經(jīng)理的職級，并以此作為各業(yè)務(wù)單元的最高職級。員工總數(shù)營業(yè)收入員工人數(shù)：人營業(yè)收入：億元產(chǎn)品與服務(wù)的種類復(fù)雜程度：市場范圍：國內(nèi)級級級級最高職級的確定過程16小型公司，17-19中型公司，20-25大型公司4、崗位評估方法第三頁，共32頁。管理他人？是否管理專業(yè)人員或經(jīng)理？具有專業(yè)知識？是否3對其所在部門的決策有重大影響？是否具有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見性的專業(yè)人員？2是否獨立發(fā)揮其業(yè)務(wù)專長？1是否4對企業(yè)整體決策有重大影響？是否4T3T是否5FS總裁/總經(jīng)理/業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理？是否65BS（2）職等段歸類職位評估的第二步即通過回答一系列問題，將所有的職位分為管理類和專業(yè)類兩個序列，并歸入不同的職等段。第四頁，共32頁。職位評估的第三步即七個具有不同權(quán)重的因素評估，最終確定職級結(jié)果。(3)評估職位等級職等系統(tǒng)職位等級考核維度第五頁，共32頁。海氏（Hay）職位評估法海氏評估法是一種打分法，分?jǐn)?shù)對應(yīng)于該崗位的相對價值，匯總許多人對同一個崗位的評價，就會得到平均值。和其他種類的打分法不同，海氏法可以用以比較不同職能部門的不同職務(wù)的相對價值，而其他打分法則只能用于比較同一職能部門內(nèi)部的不同職務(wù)的相對價值。世界500強(qiáng)的企業(yè)中有1/3以上的企業(yè)進(jìn)行職位評估時都采用了海氏分析法。第六頁，共32頁。海氏分析法的三要素（指標(biāo)維度）知識水平技能技巧承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任解決問題的能力第七頁，共32頁。1.知識水平和技能技巧知識水平技能技巧承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任解決問題的能力知識水平和技能技巧指的是要使工作績效達(dá)到可接受的水平所需的專門業(yè)務(wù)知識及其相應(yīng)的實際運作技能的總和。專業(yè)知識技能管理技巧人際關(guān)系技巧第八頁，共32頁。（1）專業(yè)知識技能專業(yè)知識技能指對該職位要求從事的職業(yè)領(lǐng)域的理論、實際方法與專門性知識的了解。權(quán)威專業(yè)的精通專業(yè)的熟練專業(yè)的基本專業(yè)的高等業(yè)務(wù)的中等業(yè)務(wù)的初等業(yè)務(wù)的基本的打分關(guān)鍵：技術(shù)類崗位從5開始起評；其他崗位通常在1－4，個別級別較高（如副總經(jīng)理）可以到7以上。87654321等級劃分：根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)、技術(shù)要求和所受教育等劃分，共8等，其中前4等和后4等所代表的意義有所不同。舉例分析：打字員VS網(wǎng)絡(luò)工程師第九頁，共32頁。（2）管理技巧管理技巧指為達(dá)到要求績效水平而具備的計劃、組織、執(zhí)行、控制及評價的能力與技巧。全面的廣博的多樣的有關(guān)的起碼的打分關(guān)鍵：區(qū)分實際上有兩處：一是所需管理能力與技巧的范圍、廣度；二是所需管理能力與技巧的水平、深度。54321等級劃分：根據(jù)從事該職位所需要的人、財、物管理能力和技巧劃分，共5等。舉例分析：投資總監(jiān)VS財務(wù)部經(jīng)理VS工程師第十頁，共32頁。（3）人際關(guān)系技巧人際關(guān)系技巧指該職位所需要的激勵溝通、協(xié)調(diào)、培養(yǎng)、關(guān)系處理等方面主動而活躍的活動技巧。關(guān)鍵的重要的基本的打分關(guān)鍵：對自己的工作的影響。根據(jù)所轄人員多少，同事以及上級、下屬的素質(zhì)、要求，交往接觸的時間和頻率等等諸多方面來綜合評判。321等級劃分：根據(jù)與其他人關(guān)系對職位成功的影響劃分，共3等。舉例分析：人力資源部經(jīng)理VS會計第十一頁，共32頁。122.解決問題的能力知識水平技能技巧承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任解決問題的能力解決問題的能力指在工作中發(fā)現(xiàn)問題、分析診斷問題、提出對策、權(quán)衡與評估、做出決策等方面的要求。思維環(huán)境思維難度第十二頁，共32頁。(1)思維環(huán)境思維環(huán)境即指定環(huán)境對職位占有者思想所設(shè)的限制的松緊，是對環(huán)境約束性的評價。抽象規(guī)定的一般規(guī)定的廣泛規(guī)定的明確規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)化的半常規(guī)性的常規(guī)性的高度常規(guī)性的打分關(guān)鍵：任職者在什么樣的環(huán)境中解決問題，是有明確的既定規(guī)則，還是只有一些抽象的規(guī)則。87654321等級劃分：根據(jù)環(huán)境的約束性和規(guī)定性劃分，共8等。第十三頁，共32頁。(2)思維難度思維難度指解決問題時當(dāng)事者需要進(jìn)行創(chuàng)造性思維的程度，是對思維創(chuàng)造性的評價。打分關(guān)鍵：是否需要思維的創(chuàng)造性，是按老規(guī)矩辦事，還是需要解決沒有先例可以依據(jù)的問題。等級劃分：根據(jù)該職位工作中所遇到問題的新舊、頻繁程度、復(fù)雜程度劃分，共5等。無先例的適應(yīng)性的中間型的模式化的重復(fù)性的54321第十四頁，共32頁。3.承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任不是指職位規(guī)定必須履行的職責(zé)或所擁有的權(quán)限，而是指職位擔(dān)任者的行動對工作最終后果可能造成的影響。知識水平技能技巧承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任解決問題的能力行動的自由度職務(wù)對后果形成所起作用財務(wù)責(zé)任第十五頁，共32頁。（1）行動的自由度行動的自由度指該職位能在多大程度上對其工作進(jìn)行個人性的指導(dǎo)與控制。一般性無指引的戰(zhàn)略性指導(dǎo)的廣泛性指導(dǎo)的方向性指導(dǎo)的有指導(dǎo)的一般性規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)化的受控制的有規(guī)定的打分關(guān)鍵：可供你選擇的行動方案有多少，多的話就認(rèn)為是自由度大，少的話就認(rèn)為是自由度小；行動自由度高的要承擔(dān)較大的責(zé)任，通常職位也較高。987654321等級劃分：根據(jù)崗位人員行動的自由程度劃分，共9等。舉例分析：戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理VS勞資員第十六頁，共32頁。（2）職務(wù)對后果形成所起作用職務(wù)對后果形成所起作用指對工作結(jié)果的影響是直接的還是間接的。打分關(guān)鍵：一是目標(biāo)的可分解性，完成一個目標(biāo)是只需要一個人就可以了還是一定要有幾個人來共同分擔(dān)；二是責(zé)任的可推卸性，出現(xiàn)了問題，能不能或者容易不容易把責(zé)任推卸到別的人身上。通常職務(wù)越高對后果的影響越大。等級劃分：根據(jù)對工作結(jié)果的影響程度劃分，共4等。其中1、2代表間接影響，3、4代表直接影響。舉例分析：行政助理VS人力資源部經(jīng)理主要的重要的次要的微小的4321第十七頁，共32頁。（3）財務(wù)責(zé)任財務(wù)責(zé)任指可能造成的經(jīng)濟(jì)性正、負(fù)后果（一般按照負(fù)后果理解應(yīng)用）。打分關(guān)鍵：進(jìn)行經(jīng)濟(jì)后果特別是間接經(jīng)濟(jì)后果的大概判斷和估算。首先和承擔(dān)責(zé)任有對應(yīng)關(guān)系，然后考慮數(shù)量大不大，此外，職位越高，責(zé)任越大。等級劃分：根據(jù)造成經(jīng)濟(jì)后果的大小劃分，共4等。每一等級都有相應(yīng)的金額下限，具體數(shù)額要視企業(yè)的具體情況而定。舉例分析：倉庫管理員VS生產(chǎn)部經(jīng)理大量的中級的少量的微小的4321第十八頁，共32頁。

“職務(wù)形態(tài)構(gòu)成”由海氏提出，他認(rèn)為職務(wù)具有一定的“形態(tài)”，這個形狀主要取決于技能和解決問題的能力兩因素相對于職務(wù)責(zé)任這一因素的影響力間的對比與分配。

根據(jù)三種職務(wù)的“職務(wù)形態(tài)構(gòu)成”，賦予三種職務(wù)三個不同因素以不同的權(quán)重。即分別向三個職務(wù)的技能、解決問題的能力兩因素與責(zé)任因素指派代表其重要性的一個百分?jǐn)?shù)，這兩個百分?jǐn)?shù)之和恰為100％。根據(jù)一般性原則，我們粗略地確定“上山型”、“下山型”、“平路型”，兩組因素的權(quán)重分配界線分別約為（40％+60％）、（70％+30％）、（50％+50％）。海氏分析法的指標(biāo)結(jié)構(gòu)——崗位形狀承擔(dān)責(zé)任知能與解決問題能力第十九頁，共32頁。通過技能、解決問題能力和職務(wù)責(zé)任的不同要求，區(qū)分不同類型的職位，以對各種職位進(jìn)行劃分，實行不同的薪酬結(jié)構(gòu)。如“上山型”職位，一般對應(yīng)公司副總裁、銷售經(jīng)理等職位，由于其職務(wù)責(zé)任的要求較高，可將薪酬浮動部分加大；同樣，“下山型”職位，一般對應(yīng)操作工、技術(shù)人員等，可將薪酬浮動部分減小。40%+60%50%+50%70%+30%職務(wù)形態(tài)構(gòu)成的用途第二十頁，共32頁。職位評估最終得分123查知識水平表得分A查解決問題的能力表百分?jǐn)?shù)B查承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任表得分C職位評價得分=A＋A×B+C*α%*β%

第二十一頁，共32頁。崗位價值評估流程判斷崗位形狀判定指標(biāo)等級評分崗位分層分級個例調(diào)整結(jié)合慣例根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)及規(guī)模結(jié)合分值梳理進(jìn)行排序和分段結(jié)合實際查表或用海氏評估軟件第二十二頁，共32頁。崗位名稱崗位類型總分值技能水平技能水平技能水平技能水平解決問題的能力解決問題的能力解決問題的能力承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任

專業(yè)理論知識管理訣竅人際技能分值思維環(huán)境思維難度分值行動的自由度職務(wù)對后果形成的作用職務(wù)責(zé)任分值總裁上山型2216權(quán)威專門技術(shù)(三)全面的關(guān)鍵的1840抽象規(guī)定的無先例的87戰(zhàn)略性指引的(三)主要大量的1400子公司總經(jīng)理上山型1707權(quán)威專門技術(shù)(三)全面的關(guān)鍵的1600一般規(guī)定的適應(yīng)性的57廣泛性指引的(三)主要大量的920投資總監(jiān)上山型1707權(quán)威專門技術(shù)(三)全面的關(guān)鍵的1840一般規(guī)定的適應(yīng)性的57廣泛性指引的(三)主要大量的920子公司副總經(jīng)理上山型1431權(quán)威專門技術(shù)(一)全面的關(guān)鍵的1400一般規(guī)定的適應(yīng)性的50廣泛性指導(dǎo)的(三)主要大量的460合約預(yù)算經(jīng)理平路型864精通專門技術(shù)(三)廣博的重要的920廣泛規(guī)定的中間型的38方向性指導(dǎo)的(三)主要中量的460海氏評估軟件計算結(jié)果：第二十三頁，共32頁。集團(tuán)職位價值等級表等級層級集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)工程管理中心銷售管理中心投資管理中心行政人事中心分子公司21決策層總裁20高級管理層1918工程總監(jiān)投資總監(jiān)17營銷總監(jiān)行政人事總監(jiān)161514中級管理層研發(fā)經(jīng)理/工程經(jīng)理/前期經(jīng)理投資管理部經(jīng)理/合約預(yù)算部經(jīng)理/資金財務(wù)部經(jīng)理總裁辦主任智昇總經(jīng)理、海南總經(jīng)理、物業(yè)總經(jīng)理13項目經(jīng)理/前期副經(jīng)理/研發(fā)副經(jīng)理/工程副經(jīng)理銷售經(jīng)理投資管理副經(jīng)理/子公司財務(wù)部經(jīng)理/合約副經(jīng)理/資金財務(wù)副經(jīng)理人力資源部經(jīng)理/12項目助理銷售副經(jīng)理總經(jīng)理秘書/子公司人力資源部經(jīng)理/總裁副主任/人力資源部副經(jīng)理子公司副總經(jīng)理11高級業(yè)務(wù)層開發(fā)主管戰(zhàn)略主管/投資主管/合約主管/財務(wù)主管/資金主管10銷售主管/客戶主管材料采購主管/人事主管/法務(wù)主管/后勤主管/行政主管9中級業(yè)務(wù)層水暖工程師/景觀工程師/電氣工程師土地造價師/設(shè)備造價師8

總帳會計/核算會計7初級業(yè)務(wù)層前期專員/配套專員/銷售內(nèi)業(yè)權(quán)證/銷售專員/客戶專員行政秘書/績效專員/招聘專員/培訓(xùn)專員/員工發(fā)展專員/資產(chǎn)管理專員6材料采購專員/內(nèi)業(yè)管理員銷售內(nèi)業(yè)出納合同管理專員/文檔專員/行政專員5操作層廚師主管4前臺3司機(jī)2廚師1保潔第二十四頁，共32頁。目的：

為激勵員工，保持所內(nèi)工相對穩(wěn)定性，促進(jìn)公司穩(wěn)步發(fā)展。鎖定核心人員。7.期酬制度第二十五頁，共32頁。期酬制度主要內(nèi)容：

一、期酬適用范圍

二、期酬的構(gòu)成

三、期酬的行使期限

四、期酬的授予方式

五、期酬兌現(xiàn)方式

六、罰則

第二十六頁，共32頁。期酬適用范圍：

期酬的適用對象是對公司的未來發(fā)展有著重要影響的員工，包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、業(yè)務(wù)總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、各業(yè)務(wù)部門和職能部門的主任、骨干員工以及對企業(yè)有突出貢獻(xiàn)的員工。

第二十七頁，共32頁。期酬的構(gòu)成：

期酬由兩部分構(gòu)成：一部分是從個人年度超收分成獎中提取50%（暫定50%），另一部分由公司拿出前一部分的25%（暫定25%）。兩者的比例為4：1，各占期酬總額的80%和20%。個人每年期酬=每年業(yè)績評定后提取的獎金50%+公司內(nèi)增發(fā)當(dāng)年獎金的20%。第二十八頁，共32頁。期酬的行使期