前言員工是企業(yè)最寶貴的財(cái)富。行為心理學(xué)家已證明，管理者對(duì)待員工的方式對(duì)員工如果一旦無法挽回，我們也應(yīng)該以寬容和理解的態(tài)度來對(duì)待，重視離職后的溝通 (注：本手冊由各部門領(lǐng)班及主管保存，使用權(quán)限為副組長級(jí)以上管理(服務(wù))人員，各部門務(wù)必在本月培訓(xùn)到前言 員工離職內(nèi)外因及對(duì)策分析我們知道，員工離開公司，必然有員工的理由，也許并不算充足，但總是已經(jīng)足以讓員工離開公司、另謀高就。那么？是不是每位員工都是不安分守己的，都想不斷地變換公司，都以換公司換得越勤越好，越多越引以為榮呢？答案當(dāng)然是否定的。我們應(yīng)該都有這樣的經(jīng)驗(yàn)，在公司工作滿一年或是兩年以上的員工，對(duì)公司的企業(yè)文化已經(jīng)較為熟悉，而且對(duì)公司也有了一定的感情，一般情況下都不大愿意離開公司，但一旦他們決定了要離開公司，就一定很難再挽留。因此，要想對(duì)癥下藥，避免重蹈覆轍，首先要弄清員工離職的真正原因。那么，究竟是優(yōu)秀員工離去呢？于是都集中在此時(shí)大量補(bǔ)充人員，因此，人員需求量較大，在此時(shí)也更容易找到合適的工作，大量的求職機(jī)會(huì)將會(huì)誘使員工選擇跳槽。2、外來壓力迫使員工離職。一開始，員工們也許并沒有離職的念頭，但是，當(dāng)看到別的員工跳槽成功，拿到較高的薪水、有更好的發(fā)展，或者員工身邊親近的人不斷在其耳邊鼓噪、施加壓力時(shí)，便會(huì)不自覺地兩相比較，如果覺得自己比跳槽成功的員工更有能力、更有機(jī)會(huì)獲得更好的發(fā)展時(shí)，員工則會(huì)不由自主地選擇。二、內(nèi)因影響員工流動(dòng)的內(nèi)在因素是多種多樣的，也是日積月累起來的，很難一下子概括完全，重點(diǎn)歸納為以下幾點(diǎn)：1、班組團(tuán)隊(duì)凝聚力影響。是否有好的和諧氛圍，在一定程度上反映出班組長的影響力。沒有影響力很難有號(hào)召力，而沒有號(hào)召力自然也不會(huì)有強(qiáng)的凝聚力。2、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格，對(duì)員工的工作情緒及工作積極性有較大的影響，如果是少數(shù)員工感到不適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格，員工們還會(huì)進(jìn)行自我調(diào)整，但如果是多數(shù)，員工就不僅不會(huì)進(jìn)行自我調(diào)整，還會(huì)認(rèn)為這不是自己的問題，是領(lǐng)導(dǎo)的問題。時(shí)間久了，就會(huì)對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)心生反感，也就不會(huì)全身心性自殺。3、班組管理提升。一個(gè)優(yōu)秀的員工，對(duì)班組的管理是十分關(guān)注。只有班組管理提升，員工才會(huì)有收獲，班組一、創(chuàng)建核心班組文化，營造好的文化管理氛圍一種優(yōu)秀的班組文化，它不是一天兩天都能建立起來的，它需要集眾家之所長，日積月累，再從中提煉，獨(dú)樹一幟，這樣營建的班組文化才是經(jīng)得起考驗(yàn)的，也才是有價(jià)值的。但是，我們的員工是很難看到這些，他們也不會(huì)去管你是怎樣營造班組文化的，他們只要求在一個(gè)和諧、輕松、公正、公平、進(jìn)取、團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)里工作，他就開心，就精神舒暢，所以，我們的管理者應(yīng)該極力營造這樣的文化管理氛圍，有了這樣的氛圍，團(tuán)隊(duì)才會(huì)有凝聚力，而有了凝聚力的團(tuán)隊(duì)，要想員工離開，你大概只有通過強(qiáng)制裁員，才能確保你的流動(dòng)率于過低了。二、給員工一個(gè)發(fā)展的空間和提升的平臺(tái)較大的發(fā)展空間，給員工以希望，給員工以動(dòng)力要給員工提供較大的發(fā)展空間和提升的平臺(tái)，可以從以鼓勵(lì)員工通過正當(dāng)競爭上崗。內(nèi)部選拔，當(dāng)部門一旦出現(xiàn)崗位空缺，先內(nèi)部提拔，給予員工上崗競爭的機(jī)會(huì)發(fā)揮其力量；即使想到了先從內(nèi)部提拔，但由于沒有完善的內(nèi)部競聘機(jī)制，或者是因?yàn)樘煜?nèi)部員工，看到的總是員工的各種不足而看不到員工的諸多優(yōu)點(diǎn)，到最終，還是會(huì)考慮從外展空間的同時(shí)，也就缺少了向上的動(dòng)力，這樣既不利于激勵(lì)員工，也不能很好地在團(tuán)隊(duì)里營造競爭氛圍。2、對(duì)在本崗位已經(jīng)有不俗表現(xiàn)、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時(shí)又還沒有更高一層級(jí)的崗位空缺時(shí)，不妨對(duì)員工輔以平級(jí)輪崗，用新的崗位，新的工作，新的挑戰(zhàn)，激起員工的工作熱情，同時(shí)，也讓員工學(xué)到更多的知識(shí)和技能，有效提升員工的綜合素質(zhì)，為該員工能勝任更高層次的工作崗位打下基礎(chǔ)。錯(cuò)，但一段時(shí)間后，員工的素質(zhì)還是不高，就肯定是你們的錯(cuò)?？梢?，對(duì)員工的培訓(xùn)是多么重要。有的部門也不是沒想過要對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，但是培訓(xùn)就得有投入，因?yàn)樯岵坏猛度?，而不為員工提供培訓(xùn)資在機(jī)器上的錢能賺更多的錢。而培訓(xùn)的方式也可是多種多樣的。只要善于開動(dòng)腦筋，你就會(huì)發(fā)覺，培訓(xùn)三、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平管理人員的管理水平的高低，在很大程度上左右著部門班組的發(fā)展。同樣，管理者的人格魅力及管理風(fēng)格，也在很大程度上影響著員工的工作積極性及團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。有以下幾條：1、用人不疑、疑人不用。如果管理人員疑心較重，那么這種猜疑會(huì)一層層地往下傳遞。諸如，主管不信任領(lǐng)班，那么領(lǐng)班也不會(huì)信任班組長，那么組長也不會(huì)信任員工。在一個(gè)沒有信任的團(tuán)隊(duì)里工作，員工必定會(huì)感到窩心。所以，用人的原則是：用他就堅(jiān)決信任他。2、別說員工的不是，尤其是在背后。員工都討厭班組長在背后批評(píng)自己，就算是善意的也不行。實(shí)際上，當(dāng)著員工的面批評(píng)另一位員工，將會(huì)適得其反。3、別輕言承諾，但一旦承諾，風(fēng)雨不改。很多管理人員為了籠絡(luò)人心，總是會(huì)許下一些承諾，但因?yàn)檫@樣那樣的原因，一些承諾往往不能兌現(xiàn)，而我們管理人員對(duì)此也并不在意，覺得無所謂，但我們的員工卻不這樣想，他們會(huì)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)言而無信，也不會(huì)再輕易相信你。真到那時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)想要改變自己在員工心目中的形象，可就難上加難了，員工有了困難，有了想法，也不會(huì)告訴領(lǐng)導(dǎo)，日子久了，得不到適當(dāng)?shù)男梗阶詈?，?dǎo)致的必然是員工選擇離職。4、敢于承擔(dān)責(zé)任，更敢于為員工承擔(dān)責(zé)任。我們很多管理人員，為了樹立自己在更上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或員工心目中的威望或是保住自己的顏面，往往將自己犯的錯(cuò)誤也推給員工承擔(dān)，更不要說為員工承擔(dān)責(zé)任了。這樣做的后果是，自己暫時(shí)的威望或顏面可能是保住了，但日子一長，在員工心目中丟掉的可能就不是威望或顏5、記住，員工是對(duì)的，員工沒做好不是員工不優(yōu)秀，而是管理人員沒給員工足夠的支持。也許這句話初聽起來感覺有些可笑，但實(shí)際上，如果員工沒做好，管理人員總能從自身去尋找原因，給員工以更多的支持，給員工以更多的幫助，員工必然會(huì)從心里感激上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，就會(huì)更加努力地工作，只要員工真正投入，相信一切困難都不能再稱之為困難。如何做好離職員工挽留工作即將到年底，員工離職原因較多，如家里有事，回家結(jié)婚，工作環(huán)境不適應(yīng)，找到新工作，工作時(shí)間長，工資低等等。這些離職原因都是對(duì)我們部門內(nèi)部管理及生產(chǎn)帶來一定影響，因此我們各部門主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)高度重視員工的穩(wěn)定工作，對(duì)于如何挽留離職員工應(yīng)做好如下工作：6、每天人事部及各部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工提交的離職申請應(yīng)與該員工溝通了解其離職真實(shí)原因若是內(nèi)部管理原因應(yīng)給予2天之內(nèi)及時(shí)解決，原則性問題如上班時(shí)間工資問題短期內(nèi)無法解決應(yīng)給予合理的解釋，以求得1)第一次面談溝通：當(dāng)員工有意向離職時(shí)，作為班組長第一時(shí)間找該員工溝通了解其離職原因，；2)第二次面談溝通：當(dāng)員工已提出離職申請時(shí)，班組長第一時(shí)間與其溝通并上報(bào)領(lǐng)班了解其原因3)第三次面談溝通：領(lǐng)班將溝通了解原因上報(bào)部門主管，部門主管及時(shí)給予關(guān)心溝通了解其原因，；4)第四次面談溝通：由人事部進(jìn)行面談溝通挽留，無法挽留并上報(bào)經(jīng)理室讓其經(jīng)理知道員工離職情況，經(jīng)理給予挽留溝通，確實(shí)無法挽留的給予最終辦理手續(xù)，辦理手續(xù)期間技巧性的溝通讓員工留下自己的聯(lián)系方式，以便跟蹤管理；(注：每天人事專員對(duì)提交的離職申請深入現(xiàn)場再次面談挽留，與以上面談溝通不沖突)溝通，關(guān)心溝通對(duì)象：對(duì)于正常離職，并且公司及部門希望再次回到公司工作，溝通目的：通過真誠的公司發(fā)展(如廠休休息時(shí)間變更及工資調(diào)整及計(jì)件制實(shí)施等)內(nèi)部利好消息的正面宣傳窗口。(每天進(jìn)行溝通至少聯(lián)系20人由專人負(fù)責(zé))發(fā)展及晨光報(bào)刊的書面快遞郵件。(從12月份做起并由專人負(fù)責(zé))以上有關(guān)員工離職挽留所做的工作事項(xiàng)建立書面及電子表格形式，以便資料管理。員工做出離職才挽回?別等分手時(shí)才說"我愛你"年底員工離職提出的理由較多，所以在等員工沒有提出離職申請時(shí)，員工有意向動(dòng)作離職時(shí)，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)高分做好挽留工作，未雨綢繆。解員工為什么走”。這其實(shí)不是經(jīng)驗(yàn)，而是教訓(xùn)，或者往往是錯(cuò)誤的經(jīng)驗(yàn)。最可怕的是，員工離職的“理由”往往不是了解有沒有員工打算走(這當(dāng)然是了解的重點(diǎn)，但是直接了解不容易)，而是“了解員工需要什么”。了解員工希望通過工作得到什么之后，要對(duì)這些需求進(jìn)行歸類、界定。公司不可能滿足所有員工的所有需求，員工的需求也未必完全齊全，要結(jié)合所能夠提供的條件，圍繞員工與工作有關(guān)的合理需求，對(duì)問題進(jìn)行歸類。例 (包括公司無法做到，和員工條件不合格)，則可以預(yù)測到：該員工離職的幾率很大。方法——我用你的方式“愛”你是很難做到的)。而是在考慮實(shí)際基礎(chǔ)上進(jìn)行，盡量貼近員工最大的需求點(diǎn)和喜歡的方式。例如，有些員工可能最需要的是得到培訓(xùn)上升的機(jī)會(huì)；有的員工希望得到升職；有些員工知道按照自己的能力，未必能夠升職，但是，未來可以發(fā)生什么樣的變化……當(dāng)然也需要根據(jù)員工的貢獻(xiàn)和重要級(jí)別，以及自身的給付能力，來設(shè)計(jì)自己的方吃飯，關(guān)系如一家人。有時(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)，需要付出的成本很少，就如有些人只是希望每天收到心愛的人一個(gè)電話噓寒問暖。溝通——尋求“家長”的支持對(duì)于離職的人員我們班組長要提前做好與員工不定期的溝通談話，了解近期的工作進(jìn)展情況，一方面了解了員工的工作生活狀況，另一面了解拉近了與員工的親情關(guān)系建立，長時(shí)間的堅(jiān)持及習(xí)慣，將對(duì)本組的成員管理增加團(tuán)隊(duì)凝聚力，以便提高本組工作效率，不要以為這樣做是吃力不討好，或者增加了自己的工作，如果員工走了，你再進(jìn)行培訓(xùn)、溝通……做這些周而復(fù)始的重復(fù)工作，可能工作量還要多花數(shù)倍，而且未必新來的員工就更合適同時(shí)未必就能盡快適應(yīng)工作環(huán)境。因此要有這樣的意識(shí)“增員成本VS離職成本”認(rèn)真計(jì)算留住的成本與重新來的員工的成本意識(shí)，并且與部門主管溝通探討若你的評(píng)估及所作的挽留工作客觀，一般可以得到領(lǐng)導(dǎo)的大力支持。而且，這些工作一定要提前去做，等到員工做出離職決定的時(shí)候，再去挽回，往往已經(jīng)為時(shí)已晚，有時(shí)他已經(jīng)找職員工有較好的私人關(guān)系，或者離職員工是那種對(duì)誰都不藏話的直筒子，很難從離職面談中問出個(gè)所以然來。其實(shí)離職面談更像一場高水平的面試，管理人員完全可以通過有效的離職面談了解很多的長處和不足，并通過發(fā)揮長處，改進(jìn)不足來進(jìn)一步提高自己管理水平，增強(qiáng)凝聚力，提高對(duì)內(nèi)部和外部人才的吸引力，甚至可以通過離面談結(jié)束四個(gè)部分，以下詳細(xì)說明：面談準(zhǔn)備：如果申請離職員工的上級(jí)已經(jīng)知道員工離職情況，要迅速和離職員工溝通了解情況，并及時(shí)將情況向自己的上級(jí)進(jìn)行匯報(bào)，形成盡力挽留，同時(shí)明確挽留時(shí)能夠列出的條件，如果離職員工不愿意讓其上級(jí)知道，只是有離職意向，建議溝通處理時(shí)暫時(shí)保密為好，因?yàn)榇朔N情形下能夠挽留的可能性比較大。無論是何種情況，做離職面談都要清楚知道離職員工入職時(shí)間、主要工作表現(xiàn)、生活情況等個(gè)人信息，否則如何去和一個(gè)自己并不了解的員工進(jìn)行傾心交談？從另一方面講這樣做的目的也是對(duì)離職員工最基本的尊重，俗話說知己知彼才能百戰(zhàn)百勝。面談鋪墊：經(jīng)過離職準(zhǔn)備階段，已經(jīng)做好了離職面談的開始工作，選擇安靜不被打擾的房間是基本的要求，因?yàn)檎l也不希望把離職的事情搞得滿城風(fēng)雨，以聊家常的方式，開始慢慢回顧離職員工的工作歷程，期間的重要激動(dòng)，應(yīng)該先安靜地聆聽，給予一定的耐心關(guān)心，直到離職員工情緒平靜下來?？傊钠綒夂偷亟徽劜拍苷嬲页霰舜诵枰臇|西，還原面談主題：此階段是整個(gè)離職面談最重要的部分，相關(guān)結(jié)構(gòu)化的問題最能挖掘出員工離職的真正原因，并能發(fā)現(xiàn)員工管理工作中最容易被忽略的死角。一些典型問題如下：組做的最好的三個(gè)方面是什么？為什么？2、你認(rèn)為我們班組做的最不好的三個(gè)方面是什么？為什么？3、你認(rèn)為哪三個(gè)方面自己對(duì)該組貢獻(xiàn)最大？舉出有說服力的具體事例。看重三個(gè)方面是什么？8、我們目前能給你提供什么幫助，或你還需要哪方面的支持？當(dāng)然你還可以根據(jù)具體情況增加或減少你需要了解的其它問題。以上八點(diǎn)開放式問題幾乎涵蓋了離職員工的善管理提供了非常有價(jià)值的信息?？梢栽诹私怆x職員工過往職業(yè)生涯、個(gè)人優(yōu)缺點(diǎn)、人才市場位置的基礎(chǔ)上，以機(jī)和不切實(shí)際的未來預(yù)期，幫助離職員工做出職業(yè)生涯的正確選擇。面談結(jié)束：無論面談結(jié)果如何，都要以一顆平常心正確對(duì)待，任何挫折感和感情用事都會(huì)影響自己和部門的形象。灑脫大度地接受各種可能的結(jié)果，不能一起走，還可以永遠(yuǎn)做朋友。一起共事是緣分，各奔前程也是緣分。能把優(yōu)秀的人才留下來最好，不能留下來也要盡量幫助他(她)走向更好的舞臺(tái)，給予他(她)最真誠的祝福。握手說再見，相逢在明天！另外面談結(jié)束后要及時(shí)整理面談?dòng)涗洠⑾蛏霞?jí)進(jìn)行結(jié)果反饋，開始著手改進(jìn)管理工作中存在的問題，消除不利員工發(fā)展和留住人才的不合理規(guī)定，盡力給員工創(chuàng)造出一個(gè)樂業(yè)、敬業(yè)的工作環(huán)境，以實(shí)際行動(dòng)減少流失率。離職面談的原則及技巧把握1.離職面談不僅能使雙方提及爭端，發(fā)現(xiàn)更深層次的問題，而且能夠幫助分析爭端，給予管理改進(jìn)的機(jī)會(huì)?？赏?.離職面談是驗(yàn)證留人措施有效與否的途徑，通過尋求員工離職的真正原因，可以完善留人機(jī)制。3.離職面談是人力資源管理的繼續(xù)，它體現(xiàn)了管理人性化的一面，能為公司贏得更高的職業(yè)聲譽(yù)。4.離職面談給予了離職員工一次機(jī)會(huì)，以確定自己是否作了一個(gè)倉促的決定。5.離職面談既是對(duì)離職員工職業(yè)生涯的總結(jié)、評(píng)價(jià)，也是對(duì)其順利適應(yīng)新生活進(jìn)行的必要的職業(yè)指導(dǎo)。6.離職面談既是對(duì)離職員工的撫慰或挽留，也是對(duì)在職員工的心里安慰，畢竟誰也不愿意讓離職員工給在職員工帶來心里波動(dòng)。1.實(shí)效性原則：這是面談的首要原則。面談的目的主要是了解員工為什么要離職，部門在哪些方面存在不足，然后針對(duì)這些原因改進(jìn)，防止流失更多的員工。所以面談不應(yīng)該草草結(jié)束，淪為形式化、表面文章。為收到實(shí)效，必須重視下面將談到的每一個(gè)面談環(huán)節(jié)。2.真誠性原則：讓員工感受到你的真誠，感受到對(duì)他的尊重與關(guān)懷。如果員工覺得你只是在應(yīng)付，例行公事；如果員工認(rèn)為你在揭其瘡疤、挑其刺，你都不會(huì)得到積極的、有價(jià)值的回饋。也不要讓員工覺3.開放性原則：面談應(yīng)以開放問題為主，面談問題要留有較寬的思考空間，面談時(shí)也不要只是按事先列出的問題逐項(xiàng)慣例式地發(fā)問，讓員工依照個(gè)人經(jīng)驗(yàn)問答而不加過多限制。4.暢所欲言原則：提供足夠時(shí)間供員工暢所欲言，管理者適時(shí)保持沉默，讓離職員工有時(shí)間思考；積極這樣才能讓員工無拘無束地談?wù)?。如果你的目的是為了留住這個(gè)員工的話，那么談話進(jìn)行的動(dòng)機(jī)越快，你的成功的機(jī)會(huì)也越高，面談應(yīng)在提出離職時(shí)刻進(jìn)行。在談話前，你應(yīng)盡可能尋找到員工離職的蛛絲馬跡，這種信息一收集到，談話就該立刻進(jìn)行，將其離意消滅在萌芽狀態(tài)。原則上講，可以授權(quán)任何人去主持離職談話，前提條件是這個(gè)人必須是離職員工能夠公開、坦誠對(duì)待的人，是員工認(rèn)為可以公正不偏的客觀的管理人員。試想，一個(gè)滿腹牢騷的離職員工和一個(gè)自身有解決不了問題或本身就有問題的班組長交談，離職員工又如何能知無不言？大多數(shù)離職員工能和部門中的上一級(jí)別的人公開坦誠地交談并詳細(xì)地說出離職的真正原因。面談地點(diǎn)應(yīng)該選擇輕松、明亮的空間。如果擁有一個(gè)私人工作間，在這種地方?jīng)]有第三者的干擾，員職