華彩詢問宋濤2011年5月房地產(chǎn)企業(yè)組織管控1書目常見管理問題及組織管理金字塔組織管控模式及3P標桿企業(yè)組織管控模式介紹與啟示組織管控設計的原則、管控方法及管控設計步驟標桿企業(yè)的管控特點及案例共享2做什么？在哪里做？以什么方式做？管什么？誰去做？如何管？如何做？管得如何？做得如何？房地產(chǎn)企業(yè)組織管理的金字塔：戰(zhàn)略、組織管控、流程和績效3房地產(chǎn)企業(yè)管理的常見問題某企業(yè)高層的困惑管理無序，總是處于救火狀態(tài)項目越來越多，效率越來越低大家似乎都在忙，但不知道忙什么部門內(nèi)部沒有職責時很亂，有了職責后相互推諉沒有考核都說沒有激勵，有了考核大家又不滿足4房地產(chǎn)企業(yè)管理問題的80%都是相像的組織管控方面集團與下屬公司定位不明確權責邊界不清晰或不合理，授權不明確部門與專業(yè)之間協(xié)作與協(xié)作性差流程管理方面流程不夠系統(tǒng)化、專業(yè)化、精細化流程之間接口性差，運作效率低關鍵階段沒有專業(yè)的成果標準，專業(yè)之間無法實現(xiàn)協(xié)同績效管理方面績效考核形式化績效考核沒有明確的標準績效考核沒有激勵作用5建立卓越的組織管控、流程管理和績效體系是房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)有責、有序、有效、高效的必由之路現(xiàn)階段80%以上的房地產(chǎn)企業(yè)沒有達到規(guī)范化管理階段，而一些標桿房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)起先精細化管理階段。創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期卓越期發(fā)展階段手工作坊粗放式規(guī)范化精細化精益化沒有體系建立管理體系完善管理體系優(yōu)化管理體系低成本高效率管理，實現(xiàn)管理高效性基于目標和可衡量的管理實現(xiàn)管理有效性依據(jù)流程管理實現(xiàn)管理的一樣性，有序運作依據(jù)閱歷和感覺管理，無序運作6標桿企業(yè)成功的啟發(fā)——核心優(yōu)勢萬科中海龍湖價值鏈客戶細分產(chǎn)品創(chuàng)新—前端專業(yè)管控能力（工程/成本）—中端定位、研發(fā)、服務—前端、后端管理系統(tǒng)化標準化過程管理精細化精細化過程管理板塊化精準化復制文化有效協(xié)同開放透明高效執(zhí)行結果導向簡單直接高效執(zhí)行7標桿企業(yè)持續(xù)成功的因素1.理念：聚焦客戶2.產(chǎn)品：卓越的產(chǎn)品（服務）3.管理：精細化的運營管控體系4.資源：卓越的人（團隊）5.文化：有效執(zhí)行力團隊高于個人系統(tǒng)高于閱歷激勵高于良知8書目常見管理問題及組織管理金字塔組織管控模式及3P標桿企業(yè)組織管控模式介紹與啟示組織管控設計的原則、管控方法及管控設計步驟標桿企業(yè)的管控特點及案例共享9房地產(chǎn)企業(yè)組織管控常見問題企業(yè)的困惑集團總部：一抓就慢、一放就亂

下屬公司：責權利不對等（80%的房地產(chǎn)企業(yè)）集團和下屬公司如何定位？

集團與下屬公司如何設計權責邊界？

如何對下屬公司進行有效管控？10目標支配監(jiān)控考核激勵流程管理限制制度組織管控企業(yè)戰(zhàn)略組織結構組織定位權責劃分組織結構部門設置崗位設置組織管控是一個以戰(zhàn)略為導向，以組織結構為框架，以管理限制系統(tǒng)為保障，以流程和制度為支持，實現(xiàn)組織價值最大化的動態(tài)系統(tǒng)。管理支持11什么是組織管控？管控什么？三要素：3P12說明及圖例：、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務劃分為六個階段：項目論證、項目策劃、設計管理、工程施工管理、銷售管理和入伙管理。、工程施工管理階段和銷售管理階段的時間存在重疊。：代表關鍵里程碑：代表某個階段的主導的專業(yè)任務，即其輸出會成為本階段其他專業(yè)開展活動的輸入條件。：配合專業(yè)的任務。項目論證階段項目策劃階段設計管理階段項目立項主體結構開工開盤銷售入伙竣工銷售管理階段入伙管理階段拓展營銷設計工程組織項目論證項目取得初步產(chǎn)品定位規(guī)劃要點/規(guī)劃草案項目定位概念規(guī)劃設計項目營銷總案、項目推廣方案策劃、銷售前準備（含前期客戶積累）方案設計擴初設計施工圖設計設計配合、采購策劃、總包監(jiān)理招標、地質勘查、七通一平、施工準備及樁基等工程施工主體結構施工至具備預售條件工程施工至竣工驗收銷售及入伙配合工程施工配合、銷售配合及入伙配合銷售事務管理成本前期成本估算測算設計階段成本控制及測算、形成控制性目標成本、確定合約框架動態(tài)成本管理、工程實施階段的成本管理結算產(chǎn)品交付管理入伙事務管理客服財務用地規(guī)劃許可證、國有土地使用證規(guī)劃許可證、開工許可證（基礎提前施工報建）辦理房地產(chǎn)預售許可證產(chǎn)權初始登記投資評估工程施工配合物業(yè)方案策劃、設計配合、物業(yè)公司選聘銷售配合項目取得工程管理階段后評估投資估算資金籌劃資金營運工程條件評估景觀、精裝專項設計、部品策劃項目策劃會方案評審會采購階段房地產(chǎn)開發(fā)的基本模型（7階段、7專業(yè)、53個關鍵活動/節(jié)點）13房地產(chǎn)開發(fā)的基本模型所體現(xiàn)的思想14四種管控模式的介紹通常集團對下屬公司的限制方式按管控對象、集分權程度和業(yè)務的相關性，可以分為財務管控型、戰(zhàn)略管控型、價值鏈管控和操作管控四種。15舉例：房地產(chǎn)業(yè)務在價值鏈管控模式下各業(yè)務模塊定位項目拓展產(chǎn)品定位概念方案成本管理選購 管理現(xiàn)場施工營銷管理客服管理擴初施工圖強管控弱管控中管控適用范圍：下屬公司距離遠、擴張快、規(guī)模大，人員實力強、運作規(guī)范?？偛扛叨确艡?。適用范圍：下屬公司距離遠、形成確定的技術實力?？偛窟m當放權。適用范圍：下屬公司距離近、規(guī)模小，人員實力弱?？偛肯鄬瘷??？偛控撠熂羞x購 與確定重要供方總部負責集中選購 放權部分管理審核負責16房地產(chǎn)管控三段論—住宅房地產(chǎn)開發(fā)利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減產(chǎn)品實現(xiàn)過程項目策劃建筑設計采購管理工程管理銷售管理售后服務物業(yè)管理土地獲取投資策劃越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻越高，管控的重點關注風險限制和成本的限制（論證、策劃、設計流程）越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響，管控重點關注服務與顧客關系維護（服務、顧客滿足相關流程）價值鏈中端是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質量和成本限制區(qū)間，確定了利潤的最終實現(xiàn)大小，管控重點關注質量和動態(tài)成本的限制（工程管理、成本管理流程）132關注指標－ACR關注指標－

QCT關注指標QT（A-數(shù)量，Q-質量，C-成本，T-時效，R-風險）17三種常見的項目管理模式項目公司開發(fā)設計工程銷售類型職能管理型矩陣式管理型開發(fā)設計工程銷售職責分工開發(fā)設計工程銷售項目由各部門依據(jù)職能綻開完成，工程部門負責現(xiàn)場施工項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源供應、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點對項目環(huán)境的反應較慢；須要高層協(xié)調工作多，簡潔形成決策積累員工介入雙重職權之中，須要公司良好的人際關系和全面的培訓實施條件項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低公司高層介入項目協(xié)調工作項目數(shù)量較多，須要人才共享，不適用于全國經(jīng)營公司有專業(yè)技能提升要求項目管理型項目公司或項目部開發(fā)設計工程銷售項目公司成為開發(fā)工作的全權負責主體項目執(zhí)行風險較大；不利于公司職能學問積累和專業(yè)化發(fā)展跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變更大的多項目管理前期的客戶定位特殊精確更強調項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度項目部缺點職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，簡潔發(fā)揮專業(yè)化作用對項目環(huán)境反應快速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術專業(yè)化的提升對項目環(huán)境反應靈敏，清晰的產(chǎn)品責任，簡潔達到客戶的滿足18針對行業(yè)內(nèi)較多接受的矩陣型，又可以按職能強弱分為三種矩陣式管理模式類型職責分工開發(fā)設計工程銷售項目部下派專業(yè)人員在專業(yè)職能上更多依靠專業(yè)部門通常項目經(jīng)理更多的履行現(xiàn)場工程管理職能項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源供應、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點

員工介入雙重職權之中，須要公司良好的人際關系和全面的培訓實施條件多項目良好的團隊意識項目經(jīng)理實力較弱，而職能部門專業(yè)性較強項目數(shù)量較多，須要人才共享公司有專業(yè)技能提升要求項目部成為開發(fā)工作的全權負責主體少項目項目經(jīng)理協(xié)調力強缺點對項目環(huán)境反應快速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術專業(yè)化的提升提高運作效率類型弱矩陣（強職能）平衡矩陣職責分工策劃設計工程銷售項目部優(yōu)點不利于發(fā)揮項目經(jīng)理主動性員工介入雙重職權之中，須要公司良好的人際關系和全面的培訓實施條件強矩陣（弱職能）專業(yè)團隊優(yōu)勢弱不利于管理模式規(guī)范化、標準化與成本限制項目部缺點發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢降低了對項目經(jīng)理素養(yǎng)要求對項目環(huán)境反應快速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術專業(yè)化的提升設計工程項目部設計工程設計策劃設計銷售設計工程銷售項目部項目部策劃設計工程銷售項目部項目部項目部19

20初創(chuàng)階段強調專業(yè)化管理和資源集約管理的集權階段適應管理幅度和競爭區(qū)城，強調多利潤中心的授權階段基于業(yè)務成熟度提高，過渡到“總部+區(qū)域中心+城市公司”的三級管理模式“總部”與“項目”不分或者松散型的“總部+項目公司”模式集團職能部門專業(yè)管理相對細化、集權度較高，以強價值鏈管控型為主價值鏈關鍵環(huán)節(jié)限制、逐步形成區(qū)域中心總部弱價值鏈管控、區(qū)域中心為業(yè)務管理中心總部項目公司/項目部總部區(qū)域中心城市公司總部城市公司/項目公司項目部總部職能部門職能部門職能部門項目公司項目公司項目公司總部職能部門職能部門職能部門成熟公司項目公司項目公司逐步由總部分別管理過渡到核心成熟公司代管其他成熟公司總部職能部門職能部門職能部門區(qū)域中心城市公司城市公司城市公司區(qū)域中心城市公司城市公司城市公司公司項目項目項目總部項目公司項目公司項目公司或房地產(chǎn)企業(yè)管理架構的演化20管控模式選擇須要考慮三大因素六個方面

三大因素六個方面管控模式選擇建議戰(zhàn)略總部及下屬公司的發(fā)展戰(zhàn)略：多元化/專業(yè)化穩(wěn)健成長/快速規(guī)模化發(fā)展1、多元化發(fā)展戰(zhàn)略的總部適宜戰(zhàn)略管控模式，專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略的公司適宜選擇價值鏈管控型。2、快速發(fā)展戰(zhàn)略的公司適宜選擇戰(zhàn)略管控型，反之選擇價值鏈管控型。產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)相關性：強相關/弱相關對于公司總部，適宜選擇戰(zhàn)略管控或價值鏈管控，下屬公司獨立運作，根據(jù)成熟度與總部共用管理平臺。下屬公司規(guī)模：多項目大規(guī)模/小項目小規(guī)模多項目大規(guī)模適宜選擇價值鏈管控或戰(zhàn)略管控；反之小項目小規(guī)模適宜操作管理型。地理位置：區(qū)域內(nèi)/區(qū)域外項目在本地區(qū)或同城適宜選擇價值鏈管控或操作管控；異地的項目適宜選擇戰(zhàn)略管控或價值鏈管控。能力組織發(fā)展階段：成熟期/成長期/創(chuàng)業(yè)期發(fā)展初期總部需要更多集權管理，適宜操作管控；隨著企業(yè)的成熟發(fā)展，總部可適當分權，適宜向價值鏈、戰(zhàn)略管控模式過渡。子公司核心能力：專業(yè)能力強弱管理能力強弱下屬公司專業(yè)能力強適宜選擇戰(zhàn)略管控，能力弱適宜選擇操作管控；管理能力強適宜選擇價值鏈管控，能力弱選擇操作管控型。21書目常見管理問題及組織管理金字塔組織管控模式及3P標桿企業(yè)組織管控模式介紹與啟示組織管控設計的原則、管控方法及管控設計步驟標桿企業(yè)的管控特點及案例共享22萬科集團——萬科總部組織架構介紹【最新變動】工程選購 與成本管理部更名為工程管理部。工程管理部下設二級部：成本管理部、選購 管理部財務管理中心與資金管理中心合并，更名為財務與資金管理部。原風險管理部的內(nèi)控職能并入財務與資金管理部。財務與資金管理部下設二級部：稅務管理部、法務部風險管理部、監(jiān)事會辦公室合并、更名為審計監(jiān)察部，負責聯(lián)系董事會審計委員會、集團黨委等工作品牌管理部并入董事會辦公室，并作為董事會辦公室的二級部共享服務與外包管理中心由流程與信息管理部的二級部調整為人力資源部的二級部萬創(chuàng)設計管理中心、建筑探討中心、流程與信息管理部保持不變管理線產(chǎn)品線運營線風險線23依據(jù)管控定位的變更調整部門的設置產(chǎn)品線部門及職能的運動軌跡隨著區(qū)域公司的漸漸成熟而發(fā)展完善；其實質動因照舊是總部管控定位的轉變。集團產(chǎn)品線部門的職能定位先由項目專業(yè)管理到研發(fā)創(chuàng)新、客戶細分、戰(zhàn)略選購 等高度專業(yè)化的職能轉變。規(guī)劃設計部工程管理部市場營銷部04年產(chǎn)品線創(chuàng)新探討部產(chǎn)品品類部項目管理部05產(chǎn)品線建筑探討中心產(chǎn)品管理部產(chǎn)品品類部06年產(chǎn)品線選購 部工程選購 部建筑探討中心產(chǎn)品管理部08年產(chǎn)品線工程選購 部演化過程：部門設置特點項目管理模式優(yōu)劣勢分析與借鑒總部架構與管控特點24區(qū)域公司作為專業(yè)管理與運營管理的主體，進行項目監(jiān)控部門設置特點項目管理模式優(yōu)劣勢分析與借鑒總部架構與管控特點區(qū)域公司總經(jīng)理項目與產(chǎn)品管理部運營管理部綜合管理部品質管理成本管理設計管理市場管理12人4人3人項目節(jié)點支配管理營銷監(jiān)控經(jīng)營支配管理資金支配平衡人事管理流程管理詢問萬科區(qū)域公司與總部在管理線條上基本保持一樣區(qū)域本部管理重點在于產(chǎn)品線，包括產(chǎn)品定位探討、設計管理與工程品質管理（與總部相一樣，工程與選購 管理職能統(tǒng)歸于品質管理部，管理重點在于標準的制定、資源整合與專業(yè)支持）2008年2009年萬科的區(qū)域本部目前職能越來越弱，深圳區(qū)域本部從最初的8個部門發(fā)展成為如今3個部門；集團管控模式有從三級管理向二級管理過渡趨勢主要擔當專業(yè)技術支持及服務職能，區(qū)域公司層面基本沒有決策權目前很多房地產(chǎn)公司都不做區(qū)域層級，目的是為提高提高集團和項目決策效率管理線產(chǎn)品線運營線25城市公司是項目管理的主體運營監(jiān)控線產(chǎn)品線管理線萬科城市公司管理線條上仍與總部相一樣部門設置中留意風險制衡，如選購 管理中的“四定分別”四定分別－定樣：設計－定價：成本－定商：選購 －定貨：項目定樣定價定商定貨部門設置特點項目管理模式優(yōu)劣勢分析與借鑒總部架構與管控特點管理層級上“副總經(jīng)理”和“總監(jiān)”設置上二取一，有利于分工明確，層級上相對扁平小項目部，弱矩陣管理模式片區(qū)管理模式，有利于發(fā)揮片區(qū)內(nèi)部人力資源的共享，體現(xiàn)了萬科團隊協(xié)作性文化廣州萬科26佛山萬科不同城市公司基本結構類似，略有差別27項目管理模式：弱矩陣式管理

項目經(jīng)理主要負責工程現(xiàn)場的質量、進度、成本、平安、文明，對項目整體支配負責。在各專業(yè)工作環(huán)節(jié)還是以各專業(yè)職能部門為主。但項目經(jīng)理部在權限內(nèi)有確定的決策權。這種模式相對強矩陣而言，對項目經(jīng)理的要求較低。項目經(jīng)理只負責項目現(xiàn)場工程和支配管理，易于項目狀況的駕馭。項目的風險也較小、易于復制，也易于職能部門的專業(yè)化實力提升。部門設置特點項目管理模式優(yōu)劣勢分析與借鑒總部架構與管控特點28優(yōu)秀企業(yè)組織分析與借鑒管控模式及管理特征借鑒意義萬科集團完善健全的城市公司組織架構；弱矩陣制的項目管理模式。合理設置健全的公司組織架構，保證項目良好運作；借鑒矩陣制項目管理模式下項目部的責權與橫向協(xié)調機制。29萬科基于持續(xù)實力的管理體系的轉變書目常見管理問題及組織管理金字塔組織管控模式及3P標桿企業(yè)組織管控模式介紹與啟示組織管控設計的原則、管控方法及管控設計步驟標桿企業(yè)的管控特點及案例共享30組織管控體系建立的整體思路新組織須解決的主要問題戰(zhàn)略思想對管控體系的要求企業(yè)戰(zhàn)略思想組織現(xiàn)狀戰(zhàn)略思想對組織結構的要求標桿企業(yè)案例分析設計組織結構的要點組織結構設計部門架構、部門職能、崗位職責績效考核和激勵機制設計要求考核和激勵支持監(jiān)管系統(tǒng)的運作和高效要求考核和激勵支持部門職能的履行細化設計確定執(zhí)行流程的主體和程序明確各部門在流程中的職責/流程反映并支持職責履行依托流程保障考核和激勵的執(zhí)行要求考核和激勵支持流程的執(zhí)行和高效流程設計31組織管控設計的原則方向思路方法原則縱向：定位清晰原則橫向：價值鏈匹配原則

漸進原則可復制原則精簡低成本原則風險制衡原則

戰(zhàn)略導向

對組織管控設計的相關影響我們選擇的核心業(yè)務及商業(yè)模式？我們的發(fā)展方式是什么？我們的區(qū)域選擇及產(chǎn)品定位？總部與下屬公司的定位？總部的管控重點？公司管理及人員現(xiàn)狀如何？如何實現(xiàn)管理的一樣性？如何保證高效率的運作？如何有效防范風險？32管控主要解決四個核心和關鍵問題33選擇何種管控模式如何進行項目管理如何搭建組織結構并設置其職能如何規(guī)范權責體系1234管控定位一般而言，集團對各業(yè)務板塊或下屬公司的管控可以分為戰(zhàn)略管控、財務管控、價值鏈管控、操作管控四種類型，具體接受哪種管控方式須要依據(jù)業(yè)務相關性及集團公司希望達到的實際限制效果兩方面進行平衡和選擇。3435房地產(chǎn)企業(yè)組織管控常用的四種方式干脆操作并決策（如：項目論證、定位策劃、部分設計、戰(zhàn)略選購 ）過程關鍵點決策（如：設計評審、營銷價格評審）監(jiān)控—主動監(jiān)控和預警（如：動態(tài)成本、客戶關系）—通過獲得信息進行監(jiān)控（如：進度、質量、成本信息的上報備案）—事后的審核監(jiān)控（如：工程審計、財務審計、制度流程審核）4.支持服務

36基于價值鏈匹配原則的管控方式投資策劃土地獲得項目策劃建筑設計選購 管理工程管理銷售管理售后服務物業(yè)管理產(chǎn)品實現(xiàn)過程強管控段：風險和收益決策技術支持中管控段：基于實力平衡弱管控段：基于實力平衡監(jiān)控段技術支持支持服務管控方式1）干脆操作并決策2）過程關鍵點決策1）干脆操作或者參與2）過程關鍵點決策3）主動監(jiān)控和預警4）通過獲得信息進行監(jiān)控5）事后的審核監(jiān)控4）通過獲得信息進行監(jiān)控5）事后的審核監(jiān)控萬科/中海/龍湖的主要管控決策點矩陣37關鍵評審點關鍵審批點干脆操作點支持服務點關鍵考核點1.1立項評審（萬科）1.2項目決策論證（萬科/中海/龍湖）項目論證項目策劃建筑設計招標管理工程管理銷售管理客戶服務物業(yè)管理1.3產(chǎn)品定位策劃、項目運營目標評審（萬科）1.4產(chǎn)品定位策劃、項目運營目標評審（萬科）1.5概念/方案設計評審（萬科/中海/龍湖)2.1項目關鍵里程碑節(jié)點審批（萬科/中海/龍湖）2.2目標成本審批（萬科/中海/龍湖)2.3權限外戰(zhàn)略選購 （萬科/中海)3.1新公司設計工作（萬科）3.2戰(zhàn)略選購 （萬科/中海/龍湖）3.3工程

例行檢查（萬科/中海）3.4銷售

風險檢查（萬科/龍湖）1.6營銷策劃方案（含價格）（中海/龍湖）4.1產(chǎn)品品類及標準化探討（萬科/龍湖）4.2成本數(shù)據(jù)庫、成本科目統(tǒng)一（萬科/中海）4.3標準化

合同管理（萬科/中海）4.4工程技術標準探討（萬科/中海/龍湖）4.5客戶服務

標準（萬科/龍湖）4.6物業(yè)服務

標準（萬科/龍湖）5.1成本考核（萬科）5.2供方滿足度考核（萬科/龍湖）5.3工程檢查排名（萬科/中海）5.4客戶滿足度排名（萬科/龍湖）5.5信息考核排名（萬科）5.5資金支配考核排名（萬科）管控體系設計——基于六步法形成四個關鍵成果輸出38舉例：海爾地產(chǎn)管控模式選擇分析現(xiàn)狀分析戰(zhàn)略公司的發(fā)展戰(zhàn)略以住宅開發(fā)為主，大力推進一級開發(fā)和不動產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務，實現(xiàn)倍速發(fā)展產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)相關性單一產(chǎn)業(yè)或相關產(chǎn)業(yè)。下屬公司規(guī)模濟南、太原項目均屬較大規(guī)模。地理位置異地開發(fā)。能力組織發(fā)展階段快速成長期。子公司核心能力合作的對方均是國內(nèi)知名地產(chǎn)公司，專業(yè)能力和管理能力很強39海爾地產(chǎn)管控模式綜合分析公司戰(zhàn)略、發(fā)展階段以及合作項目規(guī)模、地理位置和核心實力的狀況，現(xiàn)階段適宜接受的管控模式為：戰(zhàn)略實施型＝戰(zhàn)略管控＋關鍵價值鏈監(jiān)控模式。40海爾地產(chǎn)總部管理定位與核心職能在戰(zhàn)略管控＋關鍵價值鏈監(jiān)控模式下，總部除從戰(zhàn)略規(guī)劃、財務、人力資源三個方面限制外，還要基于實力、風險和效益的平衡對價值鏈運營關鍵環(huán)節(jié)進行指導監(jiān)控?？偛繉⒍ㄎ怀蓱?zhàn)略管理中心、投資發(fā)展中心、財務管理中心、資源管理中心、業(yè)務監(jiān)控指導中心和風險限制中心。核心職能如下：41項目公司管理定位與核心職能在戰(zhàn)略管控＋關鍵價值鏈監(jiān)控模式下，項目單位作為業(yè)務實施責任主體，定位為利潤中心。核心職能包括：營銷策劃、設計管理、工程管理、選購 管理、銷售管理、客戶服務、成本管理、項目支配管理等。42海爾地產(chǎn)總部與合作項目的權責劃分序號戰(zhàn)略層面職能職能邊界合作項目公司總部1戰(zhàn)略規(guī)劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃參與組織戰(zhàn)略執(zhí)行實施監(jiān)控戰(zhàn)略規(guī)劃調整提案審批2經(jīng)營計劃管理項目公司年度經(jīng)營計劃提案審批項目公司季度、月度重點工作計劃主責備案經(jīng)營計劃執(zhí)行監(jiān)控配合組織3組織管理組織管控模式與項目公司部門設置執(zhí)行主責項目公司組織管理手冊、授權手冊制定與調整主責備案流程體系（總部層面）優(yōu)化與先進管理方式配合并執(zhí)行組織4流程管理流程體系（項目層面）策劃組織指導流程執(zhí)行執(zhí)行監(jiān)控流程體系（項目層面）優(yōu)化組織指導43序號投資發(fā)展職能職能邊界合作項目公司總部1項目拓展土地信息搜集主責備案土地項目初步調研報告編制審批項目可行性研究參與組織2資本運作資本運營方案參與主責直接融資配合主責間接融資執(zhí)行監(jiān)控資產(chǎn)重組及優(yōu)化配合主責兼并與收購配合主責投資者關系管理參與主責3資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理制度執(zhí)行主責資產(chǎn)經(jīng)營執(zhí)行監(jiān)控44序號財務

職能職能邊界合作項目公司總部1財務管理財務制度建立執(zhí)行主責會計賬務處理主責監(jiān)查財務報表分析編制審批2預算管理年度財務預算與調整編制審批月度預算編制、調整（年度預算內(nèi)）編制審批月度預算編制、調整（年度預算外）編制審批3資金管理年度/月度資金計劃編制審批預算內(nèi)資金支出主責備案預算外資金支出提案審批4稅務籌劃稅務籌劃方案主責審批納稅情況檢查配合組織45序號人力資源

職能職能邊界合作項目公司總部1人力資源規(guī)劃執(zhí)行主責2人力資源管理制度的建立和調整執(zhí)行主責3項目公司崗位設置與人員編制提案審批4招聘管理項目公司年度人力資源需求與招聘計劃提案審批項目公司副總經(jīng)理及以上人員招聘參與主責項目公司副總經(jīng)理以下人員招聘主責備案5培訓管理項目公司年度培訓計劃提案審批計劃外培訓提案審批項目公司副總經(jīng)理及以上人員培訓配合主責項目公司副總經(jīng)理以下人員培訓主責備案6績效管理項目公司績效體系執(zhí)行主責項目公司高管的業(yè)績考核配合主責項目公司部門經(jīng)理及以下人員業(yè)績考核主責備案7薪酬管理項目公司的薪酬福利制度建立和調整參與、實施主責年度人員薪酬福利總額預算主責審批項目公司高管的薪酬福利實施執(zhí)行主責項目公司部門經(jīng)理及以下人員薪酬福利實施主責備案8人事管理項目公司高層調動、任免、離職配合主責項目公司部門經(jīng)理及以下人員的調動、任免、離職主責備案人事監(jiān)察配合組織46海爾地產(chǎn)總部與合作項目的權責劃分序號供應商管理品牌管理企業(yè)文化管理信息管理職能邊界合作項目公司總部1供應商管理供應商分類、考察、評價標準執(zhí)行主責供應商信息收集主責備案供應商（總部采購權限內(nèi)）考察入庫參與主責供應商（項目公司采購權限內(nèi)）考察入庫主責監(jiān)控供應商（總部采購權限內(nèi)）業(yè)績評價參與組織供應商（項目公司采購權限內(nèi)）業(yè)績評價主責監(jiān)控2品牌管理品牌管理制度建設執(zhí)行主責企業(yè)品牌宣傳執(zhí)行主責企業(yè)品牌使用執(zhí)行監(jiān)控3企業(yè)文化管理企業(yè)文化理念（MI）與員工行為規(guī)范（BI）制定與維護執(zhí)行主責項目公司員工手冊主責審批項目公司年度企業(yè)文化建設方案主責審批項目公司的重大文化活動組織審批項目公司員工滿意度調查組織備案5信息管理IT整體規(guī)劃參與主責網(wǎng)絡平臺項目、應用系統(tǒng)項目參與主責IT資產(chǎn)管理主責備案47業(yè)務監(jiān)控指導模塊48序號職能職能邊界合作項目公司總部1項目拓展土地信息搜集主責備案土地項目初步調研報告編制審批項目發(fā)展小組成立參與組織項目可行性研究參與組織土地獲取手續(xù)辦理主責指導2項目定位策劃咨詢公司選擇參與主責項目定位報告確定參與主責項目拓展與項目策劃49研發(fā)設計具體管理界面序號職能職能邊界合作項目公司總部1產(chǎn)品研發(fā)管理產(chǎn)品研發(fā)課題參與組織研發(fā)成果推廣實施組織標準化管理提案、配合、實施主責2設計單位選擇概念/規(guī)劃方案設計單位的選擇參與主責擴初/施工圖設計單位的選擇主責審批3概念設計概念設計任務書參與主責概念設計成果的評審參與主責4方案設計方案設計任務書參與主責方案設計成果的評審參與主責5擴初設計擴初設計任務書主責審批擴初設計成果的評審主責審批6施工圖設計施工圖設計任務書主責備案施工圖內(nèi)部評審主責審批施工圖會審主責－50研發(fā)設計具體管理界面（續(xù)）7景觀設計景觀概念設計任務書參與主責景觀概念方案評審參與主責景觀實施方案設計任務書主責審批景觀實施方案評審主責審批景觀施工圖設計任務書主責備案景觀施工圖評審主責審批8外立面設計外立面方案設計任務書參與主責外立面方案成果評審參與主責外立面施工圖設計任務書主責備案外立面施工圖評審主責審批9裝修設計裝修（售樓處、樣板間、精裝）方案設計任務書參與主責裝修（售樓處、樣板間、精裝）方案成果評審參與主責裝修（公共部分）方案設計任務書主責審批裝修（公共部分）方案成果評審主責審批裝修施工圖設計任務書主責備案裝修施工圖評審主責審批10設計變更重大設計變更（如：影響外觀效果/延誤工期20天以上/估算金額10萬以上）主責審批一般設計變更主責備案11材料選型材料設備選型定板范圍劃定執(zhí)行主責主要材料設備選型定板參與主責一般材料設備選型定板主責備案51營銷管理權責劃分序號職能職能邊界合作項目公司總部1市場研究調查城市房地產(chǎn)市場分析報告參與主責專題市場調研報告主責備案2銷售手冊、樓書、認購書等銷售資料營銷策劃/銷售代理機構選擇參與主責項目營銷策劃推廣總案主責審批年度營銷計劃和預算主責審批年度或項目推廣計劃和方案的重大調整編制審批3銷售管理購房折扣（總部權限內(nèi)）提案審批購房折扣（合作項目權限內(nèi)）主責備案銷售工作月報、各階段重大事項會議紀要主責備案策劃顧問、銷售代理、廣告等公司的日常工作管理和評定主責備案開盤銷售總結、項目銷售總結、年度銷售工作總結主責備案52選購 管理權責劃分序號職能職能邊界合作項目公司總部1材料設備研究掌握新材料及新設備信息并進行研究參與組織2戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購范圍及管理制度參與主責戰(zhàn)略采購方選擇及確定參與組織戰(zhàn)略采購實施執(zhí)行組織戰(zhàn)略采購方評估執(zhí)行組織3重大招標采購招標采購計劃參與主責招標事務性工作參與組織入圍單位資格確定參與主責招標文件確定參與主責中標單位的確定參與主責4項目公司權限內(nèi)招標采購招標采購計劃主責備案招標事務性工作組織－入圍單位資格確定主責審批招標文件確定主責審批中標單位的確定主責參與\審批5權限內(nèi)直接（零星）采購主責備案53工程管理具體管理界面序號職能職能邊界合作項目公司總部1進度管理工程進度計劃（一、二級節(jié)點）與調整提案監(jiān)控工程進度計劃（三級節(jié)點）與調整主責備案2工程技術管理工程技術標準執(zhí)行主責施工組織設計審查組織備案項目工程技術檢查（項目聯(lián)檢）配合組織工程技術管理交流參與組織3工程質量安全管理工程質量安全檢查（項目聯(lián)檢）配合組織質量安全事故處理主責監(jiān)控4工程信息管理質量月報編制備案工程月報編制備案5項目驗收與后評估項目分部分項驗收主責備案項目竣工綜合驗收主責參與項目后評估主責備案54序號職能職能邊界合作項目公司總部1成本信息成本信息庫建設配合主責成本信息收集主責備案2項目目標成本的確定與調整拓展階段目標成本確定配合主責項目初步目標成本（方案階段）配合主責擴初/施工圖限額設計要求及成本控制建議執(zhí)行主責項目正式目標成本（施工圖階段）主責審批目標成本的調整提案審批3成本監(jiān)控經(jīng)濟簽證主責備案成本月報主責備案4項目工程結算報告編制審批5項目工程決算報告參與主責6造價咨詢公司的選擇主責審批成本管理具體管理界面55舉例：組織管控手冊、組織管理手冊、權責手冊561管控的目的不是限制風險，而首先是價值最大化2管控的效果不取決于部門如何設置，而是基于戰(zhàn)略和流程的權責的合理劃分3集團管控必需達到實現(xiàn)下屬公司業(yè)務管理的一樣性、持續(xù)性、可復制性的目的4管控模式須要基于公司發(fā)展進行適應性調整基于管控設計的原則和思想的總結57管控和效率——提升效率的7個途徑1）有效授權2）工作前置3）標準化4）流程并行運作5）削減滯留時間6）一次評審決策7）結果導向+績效驅動一般不要超過6個審批環(huán)節(jié)58書目常見管理問題及組織管理金字塔組織管控模式及3P標桿企業(yè)組織管控模式介紹與啟示組織管控設計的原則、管控方法及管控設計步驟標桿企業(yè)的管控特點及案例共享59標桿企業(yè)管控的5個特點60原則1：目標先行——某企業(yè)總體目標：公司目標層面BSC（平衡積分卡）61財務客戶內(nèi)部運營學習成長銷售回款凈利潤占用總資源回報率營運資本周轉率（權重15%）土地儲備周轉期（權重5%）市場增長率（權重5%）客戶忠誠度標準分（權重7%)客戶忠誠度維系與提升狀況（權重6%）客戶推薦購買意向（權重6%）客戶抱怨度下降體現(xiàn)度（權重6%）項目運營能力（權重15%）工程管理質量（權重8%）物業(yè)管理質量（權重7%）人力投入產(chǎn)出比（權重10%）關鍵人員價值流失率（權重5%）優(yōu)才成長指數(shù)（權重5%）管理質量事故數(shù)、風險防范能力工作環(huán)境/員工綜合敬業(yè)度利潤共享型激勵體系62平衡積分卡指標預估63單項獎預料64項目層面——運營目標65第一層面：項目成功項目銷售凈利潤率>20%項目內(nèi)部收益率IRR>69%一次性交房率>98%項目一級支配達成率>80%其次層面：項目管理成功形成PMO制度下高標準的項目運作模板：包括但不限于項目啟動會綜合模板、別墅項目建立模板、樣板區(qū)建設支配管理模板、報批報建流程模板熬煉出能打硬仗的項目團隊：項目建設過程中，向公司其他項目團隊輸送人才不少于5人第三層面的成功：公司成功奠定在地區(qū)內(nèi)地產(chǎn)界的口碑和領先地位項目品牌知名度進入前5（無提示狀態(tài)下第一提及率，第三方調查）單項目年度銷售額進入前5原則2：成果導向（舉例：項目啟動會評審（成果評審）—項目啟動會作業(yè)指引）66成果示例6768龍湖地產(chǎn)開發(fā)過程階段性成果匯總原則3：聚焦關鍵（舉例：支配管理）69分級支配管理體系70舉例：龍湖集團關鍵節(jié)點71舉例：碧桂園集團關鍵節(jié)點72舉例：萬科項目的關鍵節(jié)點（集團25，城市公司36）73特點4：價值提升——目標成本管控74舉例：龍湖滟瀾山景觀成本測算75景觀分區(qū)景觀面積（m2）配置標準單方成本（元/m2）總費用（萬元）代征地塊52052軟景520521、主要植物：欒樹、香樟、銀杏、雪松、樸樹、合歡、金桂、垂絲海棠、紅葉石楠、小葉女貞、金邊黃楊，南天竹、草皮2001041邊坡防噪13000軟景130001、主要植物：水杉、香樟、銀杏、雪松、四季桂、夾竹桃、剛竹、火棘、金絲桃、八角金盤、麥冬、草皮2、土方堆坡、鐵絲網(wǎng)、兩面加綠籬270351私家花園41700軟景417001、主要植物：香樟、樸樹、欒樹、香椿、廣玉蘭、銀杏、水杉、蜀檜柏、、金桂、琵琶、紅葉石楠、樂昌含笑、深山含笑、楊梅、香柚、藤本薔薇、紫藤、金葉女貞、金邊黃楊、大葉黃楊、珊瑚、紫玉蘭、白玉蘭、南天竹、八角金盤、紫葉小檗、夏鵑、草皮3501460小區(qū)景觀50777硬景76171、主要植物：香樟、櫸樹、廣玉蘭、棕櫚、懸鈴木、國槐、銀杏、樸樹、瑯榆、香柚、蜀檜柏、桂花、垂絲海棠、紫薇、夏鵑、毛鵑、小葉女貞、金邊黃楊、紅花繼木、木槿、剛竹、草皮。2、硬鋪以陶土磚、花崗石、硬夾板和少量的水洗石5002539軟景43160河道景觀8800硬景32001、主要植物：楊柳、水杉、剛竹、八角金盤、云南黃馨、迎春花、木芙蓉、鳶尾、草皮2、沿河道沿岸，做5米寬的木棧道、景觀小品、燈具305268軟景5600河道對岸景觀整治8000軟景8000暫估,包括拆遷、居民安置375300總費用

5959樣板示范區(qū)成本匯總（續(xù)）76功能分區(qū)面積（m2）26439m2配置標準單方成本（元/m2）總費用（萬元）代征地塊景觀50001、主要植物：欒樹、香樟、銀杏、雪松、樸樹、合歡、金桂、垂絲海棠、紅葉石楠、小葉女貞、金邊黃楊，南天竹、草皮200100樣板區(qū)景觀15795軟景110571、主要植物：水杉、香樟、銀杏、雪松、四季桂