企業(yè)績效管理工作探究—以北京S科技公司為例摘要當(dāng)今企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)快速的發(fā)展壯大，必須把人才的價值作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的后備力量，如果一個企業(yè)不能很好地利用自己的人才，這將在一個競爭激烈的市場經(jīng)濟中脫穎而出。有利的地位也將被整個市場所淘汰。公司要想在競爭激烈的市場環(huán)境中，生存和發(fā)展下去，就必須提升自己，提高自身的競爭力，以及人力資源，這是公司要發(fā)展的必然基礎(chǔ)和關(guān)鍵。行業(yè)競爭力為了成為實現(xiàn)公司發(fā)展的目標，有必要建立健全員工和部門績效考核體系，實行有效的激勵機制，充分激發(fā)員工的積極性，不斷去建立能力和提高企業(yè)效率。本文分析了影響公司員工績效的因素，并以公司現(xiàn)狀為依據(jù)采用先進的績效管理與考核方法，建立適合公司實際情況的績效考核管理體系效考核體系，并運用有效的激勵機制來充分動員員工熱情和創(chuàng)造潛能，并不斷提高績效。關(guān)鍵詞：績效考核；激勵機制；薪酬體系目錄TOC\o"1-3"\h\u22402摘要 I82701引言 1229741.1研究背景 1264391.2研究意義 196142績效考核制度及激勵機制相關(guān)理論 2145332.1績效及績效考核 2196882.2績效管理的定義 3162162.3組織激勵 3212332.4理論基礎(chǔ) 4125662.4.1馬斯洛的層次需求理論 4324562.4.2赫茨伯格雙因素理論 411533績效和激勵機制的現(xiàn)狀 5290153.1北京S有限公司的基本知識 544843.2績效評估和動機概述 668813.3績效考核及激勵機制問題分析 6100613.3.1對績效評估的作用了解不足 656133.3.2評價標準不嚴格，評價內(nèi)容不完善 797503.3.3缺乏有效的溝通 7231503.3.4不注意集中激勵方法的合理分布 7256274績效考核與激勵機制規(guī)劃設(shè)計 749644.1創(chuàng)建適合北京S有限公司的績效評估機制 780104.2員工績效評估結(jié)果的分析與處理 8292544.3加強績效溝通與結(jié)果反饋 824204.4進行部門與員工的工作分析 830452結(jié)語 1011016參考文獻 111引言人力資源對于組織來說，是組織的競爭力的基本和關(guān)鍵。隨著開展更多一般性活動，將進行某種形式的評估。對于企業(yè)和其他的社會經(jīng)濟機構(gòu)，為了讓企業(yè)的組織目標得以實現(xiàn)，建立并完善評估企業(yè)績效考核體系是十分有必要的。有一種措施可以使管理者通過建立系統(tǒng)化的評估體系，不僅僅能夠?qū)ζ髽I(yè)評估體系的總體目標做出更加全面、客觀、科學(xué)的評估，還可以對員工進行激勵鞭策，更加有效果地調(diào)動工作人員的積極性，激發(fā)企業(yè)可持續(xù)的發(fā)展動力。一些企業(yè)在積極努力的建立和完善績效管理體系，用來尋求一定的發(fā)展效果，但是企業(yè)在績效實施的過程中仍然存在很多的問題，是績效管理的效果大打折扣，甚至毫無作用。企業(yè)要想有優(yōu)良的生存和發(fā)展，就離不開公司全體員工的辛勤勞動，以及全體員工持續(xù)而旺盛的工作熱情與積極性，固企業(yè)必須建立起公平公正的價值評價體系和客觀公正的績效評價體系，且要根據(jù)公司內(nèi)外部的環(huán)境變化不斷改進和完善。在這樣的評級系統(tǒng)中，可以正確、公平地衡量每位員工的自尊和工作績效，以便獲得公平，適當(dāng)?shù)募睢Ｖ挥型ㄟ^系統(tǒng)的，制度化的績效評估，公司才能充分了解員工的潛力，發(fā)現(xiàn)其中的問題，通過領(lǐng)導(dǎo)和員工的緊密合作，消除負面原因，有效管理企業(yè)。在探索企業(yè)績效評估的基礎(chǔ)。在企業(yè)績效評估工作中，特別是此外，評估技術(shù)和方法以及評估辰仍然存在許多缺陷。仍然需要建立績效考核標準，開發(fā)考核指標體系以及整合不同來源的結(jié)果解很多問題。1.1研究背景經(jīng)濟增長和全球化的迅速發(fā)展，為公司與市場之間的競爭開辟了一個全新的維度。這種模式不再僅僅基于公司規(guī)模，還取決于豐富的資本和產(chǎn)品優(yōu)缺點。彰顯人在企業(yè)發(fā)展中的作用，中國有句老話叫“人才世界”，在漫長的歷史中可見，人才是戰(zhàn)勝敵人的關(guān)鍵要素。在現(xiàn)代西方國家，人們也被置于經(jīng)濟發(fā)展的重要位置，正如著名的管理專家彼得·德魯克（PeterS.F.Drucker）所說：“人是公司的第一資源”。人們在企業(yè)發(fā)展中變得越來越重要，在經(jīng)濟發(fā)展的各個階段，人類管理的理論和實踐越來越受到尊重和突破。從其他國家和我國的案例和經(jīng)驗以及迄今為止的文獻來看，人力資源在企業(yè)中的重要作用可以鼓勵或阻礙企業(yè)創(chuàng)業(yè)。人事管理的內(nèi)容目前分為六個方向，可以概括如下：員工計劃，員工計劃和分配，績效管理，培訓(xùn)和開放性，員工關(guān)系以及薪資和績效管理。作為其核心內(nèi)容，“績效管理”一直是人員管理中最重要的角色，它已經(jīng)變得越來越專家化了，并且成為了非常重視國內(nèi)外的科學(xué)家的研究目標。1.2研究意義在不同的環(huán)境和發(fā)展背景下，世界各國對績效管理理論的追求差異很大，就算到現(xiàn)在，也還沒有能在在管理過程中讓國內(nèi)外公司統(tǒng)一統(tǒng)一使用參考的標準績效管理理論體系，在實際操作實踐中就出現(xiàn)了不同的問題。本文中對于研究北京S有限公司的企業(yè)績效理論體系也有一定的意義。本文的案例基于中國實際的人文環(huán)境，從理性的角度對這些績效管理實踐進行了解釋和分析；目前我國績效管理起步緩慢，發(fā)展方向也有所不用，希望能參考目前中國的績效管理狀況，為我國企業(yè)績效管理提供有效的解決方案。1.3本章小結(jié)引言部分的內(nèi)容主要是對課題的研究背景、意義以及研究現(xiàn)狀和內(nèi)容進行闡述。本文結(jié)合有關(guān)實踐及理論，提出有針對性的解決方法，有助于幫助北京S有限公司制定發(fā)展戰(zhàn)略，完善績效管理機制與政策保障，為公司在國際市場競爭中積累優(yōu)勢提供參考。此外，論文還可以為績效管理效果較差或機制不完善的公司提供借鑒，從而創(chuàng)建適合自身發(fā)展的績效管理機制。

2績效考核制度及激勵機制相關(guān)理論M.Beer最初提出績效概念，他們認為這是績效管理。這是一個強大管理組織，是用來衡量組織，提高組織績效和提高其發(fā)展的。就績效管理的目的及其主要作用而言，目前的研究方向大致可分為以下幾種類型：1.主要是管理組織；2.把員工當(dāng)做管理的主要目標；3.集成管理概念2.1績效及績效考核性能是操作系統(tǒng)上的實體（性能，性能）和系統(tǒng)生成的性能和有效性的單位。這里的績效著眼于績效，效率是指效率的趨勢，即效率，效率，效率?！皬膹V義上講，績效是指通過使特定組織的行為特征，參與行為工作的組織或人員的結(jié)果或效果以及成就的結(jié)果或效果多樣化而在一段時間內(nèi)實現(xiàn)的任何目標。工作就是現(xiàn)在，同事們在其績效中反映出組織成員的質(zhì)量特征?！狈?wù)的主要范圍是參與評估的個人或組織團體。績效評估具有多種含義，并且出于不同的評估目的通常具有不同的含義。Matsada是人力資源管理系統(tǒng)的組成部分，通過該系統(tǒng)，人員的評估可以以不同的方式觀察被評估者的日常工作行為，并且根據(jù)評估的目的，根據(jù)實施情況來提高組織成員的發(fā)展能力。和用法。我認為績效考核的重要性是基于特定目標使用科學(xué)原則和方法，根據(jù)該原則組織或小組成員使用質(zhì)量，思維和行為，工作能力，工作績效，工作態(tài)度和個性，身體狀況，工作績效，評估并開發(fā)一種系統(tǒng)的過程，以衡量組織的一般特征和員工的個人特征，員工績效，組織績效以及對有效員工的培訓(xùn)和動機。在現(xiàn)實的工作中，往往會面臨績效的問題，績效的定義很廣，即是結(jié)果性的，也可以是工作的效率反應(yīng)、工作的態(tài)度等?？冃Э梢苑磻?yīng)結(jié)果也可以反應(yīng)工作的過程，在企業(yè)中，員工績效的高低直接的影響了企業(yè)的盈利。對于員工而言，若企業(yè)的績效不好，也意味著企業(yè)可能處于虧損的狀態(tài)。對于員工的績效來說，是員工的工作表現(xiàn)，也是員工工作過程的反應(yīng)。績效是員工綜合實力的象征，也是員工按照既定規(guī)則辦事的結(jié)果。員工需要有積極的工作態(tài)度和責(zé)任感，要有創(chuàng)新的精神，才能獲得更好的績效。通過評估組織及其員工的績效，組織可以獲得反饋，這些反饋可導(dǎo)致決策，搬遷，解雇，任命，獎勵和處罰，并適應(yīng)和提高其技能?？冃гu估尤其在公司管理中有著重要意義：（1）對公司進行直接審核以反映熟練員工的身份和評價，并具有積極的激勵作用，使員工有成就感，參與感以及自豪感，以此來提高滿意度。（2）為確定員工薪酬管理奠定基礎(chǔ)。（3）績效評估的結(jié)果也是工人安置，晉升和淘汰的重要標準。（4）為員工培訓(xùn)打下基礎(chǔ)。（5）促進組織內(nèi)部的交流是有益的。2.2績效管理的定義績效管理是對員工或者部門在一段時間內(nèi)的工作成效的考評，反應(yīng)了工作的效率和工作的態(tài)度等，對員工或者部門的評議以及糾正的過程，是人與數(shù)據(jù)的交互過程?；蛘哒f，績效管理是利用一定的手段對員工或者部門在一段時間內(nèi)的行為產(chǎn)生的結(jié)果的評價過程。在績效管理的過程中，涉及了人和技術(shù)的問題，人的問題則具有一定的不確定性，這就為現(xiàn)實工作中的人員績效考核增加了難度。因此在現(xiàn)實的工作中，人力資源管理部門需要對績效管理非常的重視。2.3組織激勵激勵是旨在滿足員工和組織的實際或潛在需求，并通過激發(fā)個人或團體的潛力來實現(xiàn)預(yù)期目標的一系列活動。動機研究基本上分為兩類，一類是行為知識，另一類是心理知識。有影響力的行動應(yīng)著眼于身心的統(tǒng)一和協(xié)調(diào)以及人類藝術(shù)家的正常使用。使用、鼓勵增強信心，激發(fā)尊重，參與以及獎品競賽，得到獎品和懲罰；H.啟用激勵兼容性。因為分享的信念涉及社交工具，公共規(guī)則和規(guī)定和其他社會外部環(huán)境，因此由于商業(yè)研究實踐薄弱而存在更多因素，因此本文著重研究行為激勵理論對個體員工的作用。正義理論表明，自我激勵不僅影響他或她的核心價值觀，而且影響他或她的家人獎勵的效果，并且每個人都對其薪水與所從事工作的比率進行社會比較。與他人建立關(guān)系并在歷史上將當(dāng)前的投入產(chǎn)出比與先前的投入產(chǎn)出比進行比較經(jīng)常會導(dǎo)致公平問題?！坝捎跊]有絕對的公平衡量標準，員工傾向于在對待參考小組的其他成員并與處于類似情況（組織內(nèi)容和組織外部）的其他成員進行比較之后，衡量他們的待遇?！边@種情況用權(quán)益公式之類的以下公式表示：R-O/I補償期O，包括獎金，津貼，晉升，榮譽，地位等；“員工將自己的貢獻率估算值與之前或之前的職位進行比較比較正確的項目績效時，，如果發(fā)現(xiàn)他們相同并且發(fā)現(xiàn)理性主義者不同，他們將獲得補償?！八麚?dān)心并有動力采取措施來消除或減輕壓力。”根據(jù)個人原則和方法激勵組織，以激發(fā)和整合思想的成員，并動員組織成員的行為和過程以實現(xiàn)組織目標。公司獎勵包括以下部分：（1）如何將一個人的目標與公司的目標相結(jié)合。（2）保持公司內(nèi)部要素的和諧排列組合，組織大家共同的力量。（3）讓員工由被動執(zhí)行工作轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃舆M行工作，解決問題。（4）讓組織的內(nèi)部適應(yīng)能力得到加強與上升，適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化，從被動等待適應(yīng)環(huán)境的改變到積極主動的根據(jù)環(huán)境的變化做出相應(yīng)的改變，然后再根據(jù)外部環(huán)境的發(fā)展變化對自己實行改變。強化激勵包括以下內(nèi)容：物質(zhì)需求，精神獎勵和協(xié)調(diào)發(fā)展。其主要功能：（1）促進物質(zhì)利益是各種激勵措施的基本保障；（2）個人精神動機是在組織中提高個人精神滿意度的過程中促進業(yè)務(wù)推廣的重要工具和條件。（3）協(xié)調(diào)發(fā)展激勵措施的基礎(chǔ)是組織成員的個人發(fā)展目標與現(xiàn)有組織的發(fā)展目標之間的協(xié)調(diào)。2.4理論基礎(chǔ)2.4.1馬斯洛的層次需求理論馬斯洛認為：人的需求可分為漸進的生理、安全、社會、尊重和自我實現(xiàn)需求等五個需求。各需求之間互相聯(lián)系，依次遞進，當(dāng)?shù)蛯哟涡枨蟮玫綕M足之后，人會追求更高層次的需求。不同層次需求滿足難易程度與社會發(fā)展息息相關(guān)，隨著社會進步和經(jīng)濟水平提升，高層次的需求更加廣泛，也更難于達到。在具體的實踐中需求理論給我們的啟示：一、企業(yè)員工在某一時間點存在很多不同層次的需求，有的處于低層次，有的處于高層次。因此，薪酬體系要有效發(fā)揮激勵作用，必須考慮到不同員工不同層次的需求。二、層次需求的五個層面是相互遞進的，并不是說一個員工到了高層次需求之后就不再需要低層次需求，而是在低層次需求滿足的基礎(chǔ)上追求高層次需求，所以企業(yè)的薪酬體系必須能夠滿足最低層次的需求，也就是生理或者安全需求，將其作為一種保障性的制度。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)不同員工不同需求，針對性的設(shè)計不同的激勵措施，給員工提供一份獎勵性的薪酬單元，這樣才能更有效的激勵員工。2.4.2赫茨伯格雙因素理論赫茨伯格認為：影響人的滿意度的因素可分為激勵因素和保健因素兩種。激勵因素是存在時引起滿意，缺少時不會不滿意。保健因素是指某種因素存在時不會引起滿意，但一旦缺少就會引起不滿。在具體實踐時，獎金屬于激勵因素，如果固定發(fā)放，那么以后一旦獎金降低，反而會引起不滿。在具體的實踐中雙因素理論給我們的啟示：一、影響人的滿意度的因素有很多種類，既有物質(zhì)性的，又有精神性；既有短期的，又有長期的，企業(yè)管理者需要進行大體劃分。激勵性的因素可以是崗位、成就、承認、晉升、地位、獎金等等；保健性因素可以是津貼補貼、福利、工作環(huán)境、工作條件以及工作穩(wěn)定性等等。二、需要明確激勵因素和保健因素并不是相互對立的，一個因素可以既有保健作用又有激勵作用，只是在企業(yè)現(xiàn)狀的某個時間點，這個因素更傾向于保健或者激勵。在薪酬體系中，作為保健或者激勵因素的薪酬單元應(yīng)該按照預(yù)先設(shè)想的效果設(shè)定管理規(guī)則和應(yīng)用條件；需要注意兩種因素的轉(zhuǎn)化問題，一旦某個因素未按照設(shè)想發(fā)揮既定作用，就需要注意這個因素起到和設(shè)想相反的作用。2.5本章小結(jié)相關(guān)概念闡述。其中對績效管理的內(nèi)涵以及績效管理所具有的特征進行闡述。

3績效和激勵機制的現(xiàn)狀自1930年以來，績效管理理論一直在國外進行研究，特別是在某些發(fā)達國家。它的績效管理成功理論在業(yè)界越來越廣泛地傳播，并且變得越來越成熟和完善，從而建立了更加完善的系統(tǒng)體系。20世紀90年代，我國的研究從國外引入了更高級的理論，這些理論已成為當(dāng)今大多數(shù)西方國家公認的理論，并且其他國家也開始采用我國的這一理論體系。隨著世界經(jīng)濟的逐步開放，改革開放和改革開放之后，許多外國投資和合資中國公司正在逐步取得發(fā)展，而國內(nèi)公司在市場上的競爭越來越激烈，它們越強大，則更多的公司意識到這一點。成功的管理的重要性。中國科學(xué)家和公司采用先進的西方管理系統(tǒng)，并將其與中國的實際情況相結(jié)合。進一步的實施和研究。一些大公司也引進并開始運用了績效管理系統(tǒng)，但是理論和實操肯定是不同的，甚至?xí)驗樗幁h(huán)境的差異，大相徑庭。在第一階段有效的管理需要改進，并且仍處于早期階段。作為一種管理工具和評估系統(tǒng)，績效評估一直是績效管理。為了滿足績效管理的技術(shù)要求，成功的管理效率水平和您選擇的效率，它的關(guān)鍵部分也得到體現(xiàn)，也與選的管理工具緊密相關(guān)。3.1北京S有限公司簡介北京S有限公司成立于1998年，是一家從事電子設(shè)計業(yè)務(wù)，以提供強大，出色的硬件和軟件產(chǎn)品性能以及強大的技術(shù)支持，全面的技術(shù)服務(wù)和服務(wù)開發(fā)提供完全面向解決方案的解決方案。該公司通過不懈地開發(fā)信息技術(shù)以提供技術(shù)支持和安全，并與國家建立友好合作關(guān)系，提倡使用先進的公司信息系統(tǒng)，計算機，網(wǎng)絡(luò)，數(shù)據(jù)庫和其他技術(shù)產(chǎn)品。公司現(xiàn)有的管理，有80多名的技術(shù)和營銷人員，50多名具有豐富本地經(jīng)驗的技術(shù)人員。公司的內(nèi)部管理層主要通過制定任務(wù)來完成公司的目標，這些任務(wù)根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標定義短期和長期業(yè)務(wù)目標，并將其細分，以根據(jù)個人和部門目標分配員工達到。該公司非常重視人才的引進和培訓(xùn)，特別是考慮到當(dāng)前缺乏基礎(chǔ)和營銷人才。公司的組織結(jié)構(gòu)反映出奇怪而勝任的素質(zhì)，遵循“一切”的原則，努力建立一支積極向上的團隊。自成立以來，公司一直致力于人才的開發(fā)和管理，但是由于其自身的實際規(guī)模，技術(shù)創(chuàng)新和營銷技巧，他們在IBM，HP，CISCOFinancialIT等大型公司工作。競爭能力弱，明顯缺乏競爭力和能力意識，因此錯過了一些市場機會。3.1.1公司員工人數(shù)公司按照崗位職能具體分為兩大類，分別是管理類和員工類。管理類包括了研發(fā)經(jīng)理、銷售經(jīng)理、人力總監(jiān)、采購經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理等。員工類包括了質(zhì)量檢驗員、倉庫管理員、銷售員、采購員、研發(fā)人員等。截止到2019年底，S公司員工總?cè)藬?shù)達到了1800人其中管理人員占到了企業(yè)的30%，而員工人數(shù)占據(jù)了企業(yè)的70%。S公司的員工總?cè)藬?shù)如圖3-1所示。圖3-1S有限公司員工總認識3.1.2公司學(xué)歷分布S有限公司的學(xué)歷構(gòu)成由博士、碩士、本科、?？坪透呗毜冉M成；其中碩士人數(shù)達到了93人、博士人數(shù)20人、本科人數(shù)605人、專科人數(shù)712人；而?？埔韵氯藬?shù)為390人。S有限公司學(xué)歷分布如圖3-2所示。圖3-2S有限公司員工學(xué)歷構(gòu)成3.1.3績效管理職責(zé)分工公司的績效考核委員會，負責(zé)績效評估。由公司總經(jīng)理、運營管理部門、人力資源部門、財務(wù)管理部門、辦公室、生產(chǎn)管理中心生產(chǎn)經(jīng)理與負責(zé)績效考核工作的有關(guān)人員組成公司評審委員會。北京S有限公司嘉考核委員會：作為薪酬與考核委員會的下屬機構(gòu)，具體成員由薪酬與考核委員會決議產(chǎn)生。主要負責(zé)集團層面績效和年度評優(yōu)方案、部門績效目標的制定、審核、決策；考核結(jié)果申訴處理等事宜。小組績效評估實施小組：人力資源中心是績效委員會的永久執(zhí)行機構(gòu)。它主要負責(zé)制定或?qū)忛喤c績效管理有關(guān)的文件、組織開發(fā)、在整個集團內(nèi)實施和指導(dǎo)績效管理，審閱績效結(jié)果以及接受評估投訴。經(jīng)營單位考核執(zhí)行小組：人員由子集團/事業(yè)部管理部門相關(guān)人員組成，主要負責(zé)組織子集團/事業(yè)部負責(zé)人以下員工績效管理工作開展實施、指導(dǎo)，審核績效結(jié)果并受理考核申訴等。考核人：為被考核人的直接或間接管理者，主要負責(zé)被考核人績效目標制定、過程反饋與輔導(dǎo)、績效評價，績效面談等，并提出績效管理的優(yōu)化建議。被考核人：作為被考核對象，參與配合績效管理工作，過程中積極與考核人互動與溝通，確?？冃繕诉_成，并提出績效考核模式的優(yōu)化建議。3.2績效評估和動機概述北京S有限公司的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)基于績效指標和績效目標，并通過目標管理的評估方法，結(jié)合季度和年終評估，并將結(jié)果用作薪水水平和員工發(fā)展的基礎(chǔ)。員工績效評估被評為非常外向，超出預(yù)期，達到預(yù)期，未達到預(yù)期并且不被接受并轉(zhuǎn)換為5、4、3、2和1級。評估過程是員工的直接上級評估部門負責(zé)人的評估綜合部門評估。綜合管理部門組織各部門的員工在每個季度的最后一周進行績效考核工作，上報給經(jīng)理辦公室，然后給各部門發(fā)放季度獎勵。該公司目前的激勵機制，根據(jù)激勵類型的不同，有物質(zhì)和精神激勵，物質(zhì)激勵主要是工資報酬，獎金，相關(guān)津貼，需要額外保護的保險，其他物質(zhì)激勵和享受等：精神激勵有不同的名譽激勵，就業(yè)激勵，目標激勵。公司積極開展健康檢查，旅游，各種休閑娛樂等活動，提高員工士氣，并每年給特殊的員工和團隊一個盾牌，以獎勵杰出的員工和團隊，提高他們的熱情。根據(jù)激勵的不同類型，北京S有限公司目前的激勵機制包括物質(zhì)激勵和精神激勵，其中最主要的激勵是薪水，獎金，相關(guān)津貼，需要額外的保險，重大激勵。其他享受等，精神激勵包括各種聲譽激勵，就業(yè)激勵和針對性激勵，公司現(xiàn)行的激勵機制是包括員工薪酬在內(nèi)的薪酬激勵機制的重要組成部分，例如工資、獎金，輔助費用，津貼等。3.3績效考核及激勵機制問題分析北京S有限公司就目前而言，盡管現(xiàn)有的績效考核和員工激勵制度在公司的發(fā)展中發(fā)揮了重要的作用，但是還是有很多不足和欠缺的地方，存在著大大小的不同問題。3.3.1對績效評估的作用了解不足為了調(diào)查公司績效評估過程中的問題，我們隨機向公司員工進行了簡單的問卷調(diào)查（分發(fā)了100份問卷，返回了100份，有效問卷92份，有效問卷率為92％）分析發(fā)現(xiàn)，大體存在以下問題：調(diào)查結(jié)果如圖4-1所示：只有3%的公司員工認為考核目的十分清楚，而52%的員工認為績效考核的目的不太清楚，說明公司對于績效考核的內(nèi)容不夠明確，絕大部分員工不清楚公司的績效考核目的，對于績效考核的開展肯定會遇到很多問題。圖4-1公司績效考核目的了解程度占比圖北京S有限公司的績效管理目前僅用作在逐步分配員工，晉升和裁員的基礎(chǔ)上，因為最終目的是評估最終目標以及提高組織績效的意義。用過的。改善員工績效的結(jié)果。評估結(jié)果會及時返回給員工，并通過定期溝通來發(fā)現(xiàn)差距并提出改進建議，這種持續(xù)的溝通過程加強了員工之間的合作?？冃гu估結(jié)果，或作為績效評估一部分而制定的一套員工培訓(xùn)和發(fā)展計劃，表明員工具有優(yōu)勢和劣勢，需要保護，發(fā)展和培訓(xùn)員工的優(yōu)勢和劣勢。此外，績效審查的結(jié)果可以提供給部門，作為適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和工作方法的重要基礎(chǔ)。3.3.2評價標準不嚴格，評價內(nèi)容不完善統(tǒng)計調(diào)查結(jié)果如圖4-2顯示：有50%員工認為評估標準有不太全面，25%的員工認為全面性，5%的員工認為評估標準很沒有全面性。說明公司制定的績效考核指標缺乏全面性，不能夠完全的考核員工的績效，績效考核過程中就會造成員工的不滿。圖4-2公司績效評估標準全面性占比圖首先，評估標準不嚴格。評估標準已員工的專業(yè)職能為基礎(chǔ)，不光是他們的態(tài)度。由于評估項目的不嚴格，導(dǎo)致評估標準不明確，從而增加了評估的隨機性。評價標準是廣泛和普遍的。沒有具體的評估標準。評估標準中的許多因素難以衡量，并且很難說服員工標準和評估功能存在很大差異。這些是評估者的等級，有一定程度的隨機性，這種可能性的操縱性很強，評估結(jié)果存在爭議，很難說服員工以表格流的形式評估結(jié)果?！暗诙u估是不完整的，特別是因為評估沒有涵蓋或總結(jié)工作的全部內(nèi)容，例如，最重要的績效指標缺失，因此無法合理評估人們的實際績效。”3.3.3缺乏有效的溝通在績效考核之前，管理人員尤其是經(jīng)理層的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該與員工溝通績效計劃的執(zhí)行情況，對員工的監(jiān)督和建議，然后進行非計劃，計劃于年底完成。如果沒有用于評估和評估績效審核階段的補丁，則應(yīng)該在年底或績效周期結(jié)束時進行，這對任何公司來說都是非常困難的。當(dāng)前階段是領(lǐng)導(dǎo)力的下一階段。與員工進行公開交流。進行交流時，領(lǐng)導(dǎo)可以了解工作中員工的優(yōu)缺點，以便及時交流信息。它不僅可以促進員工工作的發(fā)展，并達到預(yù)期的要求，而且還可以改善和促進員工與經(jīng)理之間的關(guān)系，也更加能接受和滿意績效考核的最終結(jié)果。如果在這個階段，溝通和溝通不足，管理人員缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力，這說明了管理公司績效的困難是主要原因。3.3.4不注意集中激勵方法的合理分布北京S有限公司的激勵機制似乎是完整的，結(jié)合了物質(zhì)和精神激勵，短期激勵和長期激勵，但是仍然存在一些問題，物質(zhì)激勵部分和精神激勵部分的適當(dāng)部分，以及短期激勵和長期激勵部分。通過分析我們發(fā)現(xiàn)，由于企業(yè)的評估體系不完善，不能在提高員工績效方面發(fā)揮積極作用，得不到員工的認可和回報。3.4本章小結(jié)本章主要對北京S有限公司人員績效管理現(xiàn)狀及問題分析。這一部分主要分為四個層面，首先是對企業(yè)的介紹；其次對企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀進行概述；在此通過問卷的形式，對其企業(yè)人員的實際績效管理情況進行調(diào)查；最后針對其存在的問題進行梳理與總結(jié)。4績效考核與激勵機制規(guī)劃設(shè)計4.1創(chuàng)建適合北京S有限公司的績效評估機制評估機制中最為基礎(chǔ)的準則就是科學(xué)準則。包括如何對其進行完整系統(tǒng)的概括以及如何篩選勝任力素質(zhì)變量。系統(tǒng)性準則不僅要位前的績效，更要充分考慮未來可能的績效水平。通過使用定量與定性結(jié)合的準則，可以更加準確的確定權(quán)重與選取指標，進而得到更加準確公正的結(jié)果。企業(yè)所構(gòu)建的評價模型也應(yīng)當(dāng)依據(jù)企業(yè)的實際需求不斷的調(diào)整、升級與完善。從S有限公司現(xiàn)在的績效情況分析得知，S有限公司績效考核體系設(shè)定的并不完善。研發(fā)人員績效考核方式優(yōu)化，根據(jù)項目的性質(zhì)編制具體的考核周期。部門主管及高管的績效考核方式優(yōu)化，對于管理人員的績效考核周期，按照管理人員的自身的特點，建議公司將月度和年度考核轉(zhuǎn)換成季度和年度考核。對于溫州S有限公司的普通員工的考核周期仍然按照原來的月度和年度周期考核。4.2員工績效評估結(jié)果的分析與處理通過上一章的績效考核過程，對S有限公司員工的績效考核評估，工作能力和工作態(tài)度評估，在工作質(zhì)量和整體性能上，兩個變量可以組成一個二維圖。評估結(jié)果的兩位數(shù)評分分析將顯示增長和工資增長，和培訓(xùn)方向的基礎(chǔ)?？傮w排名決定了對獎金排名年份和總體排名的分析，兩者均用于S有限公司的薪酬分配系統(tǒng)中。4.3加強績效溝通與結(jié)果反饋績效考核的口的并不是進行繁瑣的績效考核，績效考核其實是為提高公司內(nèi)部的整體管理水平，實現(xiàn)公司長遠發(fā)展目標而設(shè)立的。首先作為各個部門的主管應(yīng)該每周和員工進行一飲溝通，及時了解員工的想法；其次各部門主管和公司高層領(lǐng)導(dǎo)之間每月應(yīng)該就績效管理中所出現(xiàn)的一些問題進行磋商，探討解決問題的辦法和措施?？冃Ч芾淼膶嵸|(zhì)則在于通過持續(xù)動態(tài)的溝通達到真正提高績效、實現(xiàn)部門或企業(yè)目標，同時促使員工發(fā)展通過員工和主管之間的績效溝通，一方面可使部屬對其績效表現(xiàn)好壞的原因及工作表現(xiàn)的優(yōu)缺點有更清楚的認識；另一方面可提供一個良好的溝通機會，以了解員工工作所面臨的情況及部屬需要哪些協(xié)助；同時一，通過績效溝通過程的實施，以績效評估結(jié)果為基礎(chǔ)，由雙方共同規(guī)劃未來的工作計劃與績效目標，實現(xiàn)未來目標所承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)。對于下級或被考核人，通過溝通可以向領(lǐng)導(dǎo)及時反饋遇到的困難，從而獲得領(lǐng)導(dǎo)的幫助與支持，不僅能夠獲得良好的工作業(yè)績，同時也能夠提高解決問題的能力，獲得不斷創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的基礎(chǔ)。4.4進行部門與員工的工作分析S有限公司應(yīng)進行部門與員工的工作分析意識，提高管理的質(zhì)量和能力，真正發(fā)揮各級管理者的牽引帶動作用。讓公司的員工深刻領(lǐng)會到，績效考核進行的順利與否與公司全體人員對績效考核工作的重視程度有著巨大關(guān)系。加強績效考核文化建設(shè)，從而為企業(yè)文化的發(fā)展提供方向和價值導(dǎo)向，S有限公司必須從整體戰(zhàn)略眼光來建立全體人員績效考核體系，加強全體人員對績效考核的認可和重視，可以使員工參與到企業(yè)目標制定及績效考核評價中來，以便其進行更有效的自我管理和控制，滿足員工受重視的需要，提高其工作積極性。在工作分析室評估績效的基礎(chǔ)。合同分析的目的是建立績效