企業(yè)如何開展全面預算管理企業(yè)如何發(fā)展全面預算管理

某集團公司目前正面臨著管理轉(zhuǎn)型的困擾，該集團前身只面向單一礦山，經(jīng)過多年開展，現(xiàn)在已經(jīng)是集探礦、采礦、冶煉為一體的集團化公司。隨著業(yè)務的擴張，企業(yè)面臨著管理水平無法適應企業(yè)快速開展的矛盾。為了提升管理，該企業(yè)以全面預算管理工作為先導、夯實各項根底管理工作、全面提升公司經(jīng)營管理水平，開始推進全面預算管理工作。

全面預算管理是“全員、全面和全額〞的預算管理，它通過全員參與預算管理來充沛調(diào)動全體員工的積極性，明確員工行為的動機和目標；對企業(yè)全部經(jīng)營管理活動，進行方案、組織、協(xié)調(diào)和控制；對所波及到的所有業(yè)務活動，即經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動，都以價值量的形式來敘述，并進行有效地規(guī)劃和控制。這樣，全面預算管理通過疏理企業(yè)的業(yè)務活動的邏輯關(guān)系，使定量管理嚴密地建立在定性分析的根底上，實現(xiàn)預算與會計核算以及企業(yè)管理過程的無縫連接，從而全面提升企業(yè)經(jīng)營管理水平。

全面預算管理體系的建立主要包括下列四方面內(nèi)容：

①建立預算管理組織

由于開展過快，該企業(yè)存在著不同時期不同的管理體制。長期習慣于方案經(jīng)濟體制的模式，沒有經(jīng)過過渡期而直接進入公司制運作，公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)有一個逐步調(diào)整的過程，同時，作為從財務角度管理企業(yè)的全面預算組織并未建立起來。

建立預算管理組織包括兩方面內(nèi)容，一是由集團建立規(guī)范的預算組織結(jié)構(gòu)，下屬各公司按集團的模式組建各單位的預算組織；另一方面，需要對預算體系內(nèi)的各單位劃分責任中心，明確各層級組織的職責。首先是在集團建立預算組織，需要建立包括預算管理委員會、預算管理辦公室和預算考核機構(gòu)，下屬各公司按集團模式建立相應的執(zhí)行機構(gòu)。而責任中心是以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為根底確定的預算責任主體和具體執(zhí)行機構(gòu)，責任中心的劃分與企業(yè)的整體戰(zhàn)略、管控模式是緊密相關(guān)的。各責任中心工作的內(nèi)容也決定了預算組織的人員構(gòu)成。

②統(tǒng)一根底數(shù)據(jù)

建立完整的全面預算管理組織后，需要發(fā)展對預算管理流程的優(yōu)化和調(diào)整。全面預算總流程建立在統(tǒng)一規(guī)范的根底上，包括從目標下達、預算編制、預算執(zhí)行/調(diào)整的整個執(zhí)行過程。

實行全面預算必須與公司的財務管理緊密聯(lián)系起來，預算通過對業(yè)務發(fā)生前的審核、業(yè)務發(fā)生后與實際進行比擬才能實現(xiàn)預算的控制。該集團下屬公司財務報表存在著多種方式，有直接上傳明細賬給集團的，有合成財務報表后給集團的，也有局部上傳明細賬的，最后由集團統(tǒng)一來合并。各公司的管理方式、管理水平存在很大的差別，在全集團內(nèi)并未形成統(tǒng)一的財務根底數(shù)據(jù)。要實現(xiàn)規(guī)范化的管理，必須保證全集團核算根底統(tǒng)一，核算根底統(tǒng)一包括數(shù)據(jù)要求統(tǒng)一、標桿指標統(tǒng)一、業(yè)務流程統(tǒng)一、計算公式統(tǒng)一、預算科目統(tǒng)一、核算辦法統(tǒng)一六個方面，有了統(tǒng)一的規(guī)范，才能形成有效的執(zhí)行機制，全面預算的執(zhí)行才有保障。

③標準預算管理流程

全面預算的主要流程包括目標下達、預算編制、預算審批、執(zhí)行監(jiān)控、分析調(diào)整和考核。只有通過規(guī)范化的預算流程，才能保障公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營方案都得到具體落實，并使得各部門對經(jīng)營目標擁有統(tǒng)一的認識，以產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應，最后，通過分析差距、反應調(diào)整，公司就能夠不斷強化自身特有的競爭優(yōu)勢，達成既定的戰(zhàn)略目標。預算主要流程如圖所示所示：

規(guī)范化流程可以通過試點的方式推行，同時也適應未來企業(yè)擴張的開展戰(zhàn)略，有了規(guī)范，就能打造規(guī)范的管理模式，不僅能建立好集團的根底，也為新進入的企業(yè)提供管理的標桿。

④統(tǒng)一考核方式

沒有預算執(zhí)行結(jié)果的考核，預算只會最終流于形式。考核的關(guān)鍵在于針對各單位選取適宜的關(guān)鍵業(yè)績指標〔KPI〕，并確定考核的規(guī)范。關(guān)鍵業(yè)績指標主要通過基于公司的使命、愿景和戰(zhàn)略，運用企業(yè)價值管理模型逐層分析企業(yè)的主要價值驅(qū)動因素，明確關(guān)鍵成功要素，進而確定關(guān)鍵業(yè)績指標。

舉例來說，對于采用運營管理方式管理的礦山類公司，由于其采購銷售已由集團統(tǒng)一管理，公司不直接產(chǎn)生利潤，相應的考核指標主要關(guān)注于凈資產(chǎn)收益率提高、產(chǎn)量的提高、單耗降低等；而對于一些自主經(jīng)營的控股公司，考核指標更關(guān)注整體利潤的提高。當然，也必須結(jié)合企業(yè)考慮，如集團下屬有一家冶煉公司，從建廠開始生產(chǎn)一直處于不穩(wěn)定的狀態(tài)，這種情況下硬性的規(guī)定其產(chǎn)量、單耗等并不科學，而要從解決該冶煉公司的內(nèi)部問題著手，參加考核其技改工程情況作為關(guān)鍵業(yè)績指標。

從整體來看，對于該集團公司來說，推行全面預算可以到達如下好處：

①建立規(guī)范

為各生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)設(shè)定科學、合理、先進的業(yè)績規(guī)范，通過全面規(guī)范的提高和完善，優(yōu)化公司目標管理，提高全公司的生產(chǎn)經(jīng)營效益。

②明確責任

通過責任主體的建立和責任目標的層層分解，將責任落實到每個員工身上，使其了解到自己擔負著哪些方面的責任，該達成什么樣的規(guī)范，以確定努力的方向。

③有效鼓勵

加大了責任要相應地增大獎懲力度，要加大績效收入，減少固定收入，形成人人關(guān)懷本錢、績效決定收入的局面。

④降低本錢，提高競爭力

降低本錢是提高企業(yè)競爭能力的有效途徑，通過建立先進的預算控制規(guī)范，明確經(jīng)濟責任，責任的分解落實和獎懲制度的實行，最直接的成果就是本錢節(jié)約、效益增加。

⑤全面效益的提高

通過銷售部門提高銷售業(yè)績、研究部門創(chuàng)新研究成果、安環(huán)部門降低環(huán)境損失和因工傷亡等，促進各項工作的優(yōu)化和發(fā)明，最終實現(xiàn)企業(yè)全面效益提高的整體目標。

實行全面預算管理，可以說是該集團管理上的一場革命。過去公司的管理體制相當多的是建立在方案經(jīng)濟的根底之上，重視企業(yè)內(nèi)部管理，而無視了企業(yè)和市場的聯(lián)結(jié)；重視物和人的管理，而不重視資金和效益的管理；重視生產(chǎn)管理，而不重視營銷管理，使管理與市場根本脫節(jié)。通過標準化全面預算管理流程，集團通過分級預算管理，有效的控制各單位預算執(zhí)行的過程