第二次世界大戰(zhàn)之后各大洲之間的交流日益緊密，世界經(jīng)濟(jì)多元化不斷發(fā)展，國(guó)際市場(chǎng)日益健全，如何面對(duì)世界經(jīng)濟(jì)全球化的機(jī)遇和挑戰(zhàn)是每一個(gè)發(fā)展中國(guó)家和發(fā)達(dá)國(guó)家都共同面對(duì)的問(wèn)題。中國(guó)加入世貿(mào)組織以后，國(guó)內(nèi)企業(yè)參與國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)已勢(shì)在必行，因此，國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)該要高度重視國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷的重要性，而國(guó)際市場(chǎng)的特殊性促使國(guó)內(nèi)企業(yè)在進(jìn)行國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷時(shí)不能盲目進(jìn)行，必須注意策略。國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷全球化與本化隨著國(guó)際經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國(guó)際市場(chǎng)日益成為企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的場(chǎng)所，全球化只是一種趨勢(shì)，也日益成為大多數(shù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。在國(guó)際市場(chǎng)中扮演主要角色的跨國(guó)公司在其全球化進(jìn)程中的經(jīng)驗(yàn)是非常值得我們借鑒的，在眾多跨國(guó)公司全球化進(jìn)程中體現(xiàn)最為明顯的就是文化差異問(wèn)題，縱使資本的力量能夠使企業(yè)走遍天下，而文化的困惑卻常常帶來(lái)步履維艱?？缥幕芾淼挠行匀Q于^全球化〃與〃本土化'的平衡，或許可以說(shuō)，全球化就是針對(duì)全球不同地區(qū)的企業(yè)本土化。一、文化差異與人才本土化“凡是跨國(guó)公司的失敗，幾乎都是因?yàn)楹雎粤宋幕町愃兄碌慕Y(jié)果"戴維?A?利克斯我們先來(lái)看看戴爾在中國(guó)的發(fā)展經(jīng)歷戴爾在中國(guó)的發(fā)展并不順利，尤其它的文化備受爭(zhēng)議。有專家分析了戴爾文化與中國(guó)文化的沖突：?jiǎn)栴}一:過(guò)度聚焦在短期目標(biāo)上，使戴爾人變得目光短淺。工作中人們只對(duì)能夠立竿見(jiàn)影的東西感興趣。過(guò)度聚焦短期目標(biāo)使得人們對(duì)組織的共同方向不感興趣。問(wèn)題二:員工成了賺錢(qián)機(jī)器，物質(zhì)以外的需要受到忽視甚至拒絕。2003年8月25日，戴爾新員工鄭杰積勞成疾，倒在崗位上，10月18日在醫(yī)院醫(yī)治無(wú)效死亡。但戴爾卻拒絕按工傷進(jìn)行賠償。問(wèn)題三：強(qiáng)大的銷售壓力，非常缺乏人性關(guān)懷。美國(guó)人可以接受緊張的勞動(dòng)狀態(tài)、工作模式和壓力，不認(rèn)可延長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間。反觀中國(guó)員工，他們不能接受緊張的工作模式，再加上工作壓力作用，更容易產(chǎn)生不適應(yīng)。概括中美兩國(guó)職場(chǎng)風(fēng)格，美國(guó)人強(qiáng)調(diào)專業(yè)，中國(guó)人喜歡變通和彈性。并且，壓力還容易導(dǎo)致某些員工做出違背商業(yè)原則的行為。問(wèn)題四：低成本一直是戴爾的生存法則，無(wú)論零庫(kù)存、訂單生產(chǎn)，還是電話銷售，都是力求降低產(chǎn)品到達(dá)客戶手中的成本。當(dāng)戴爾專注于降低成本時(shí)，它盡可能少地為員工提供學(xué)習(xí)與培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。其結(jié)果是，過(guò)往智慧的結(jié)晶既沒(méi)有總結(jié)出來(lái)，也無(wú)法傳承下去。更可怕的是，任務(wù)導(dǎo)向的管理風(fēng)氣極大地滋生了強(qiáng)硬、簡(jiǎn)單和直接的管理方式的形成。問(wèn)題五：對(duì)中國(guó)消費(fèi)者缺乏尊重。戴爾沒(méi)有文化嗎？當(dāng)然不是，超速發(fā)展、利潤(rùn)第一、成本最低、實(shí)用主義等就是戴爾的文化，也是典型的美國(guó)企業(yè)的文化，但在中國(guó)就成了很有問(wèn)題的企業(yè)文化?？鐕?guó)公司運(yùn)作的每一個(gè)國(guó)家都有它特定的經(jīng)濟(jì)、文化、立法、政治和競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)。這些因素中文化是關(guān)鍵因素之一。確認(rèn)提供的產(chǎn)品和服務(wù)。決定向國(guó)外市場(chǎng)提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)是跨國(guó)公司全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要組成部分。在這一決策過(guò)程中，跨國(guó)公司領(lǐng)導(dǎo)者必須把文化差異這個(gè)變量考慮進(jìn)去。中國(guó)地毯的質(zhì)量在世界上是公認(rèn)的。80年代，中國(guó)為日本制造了一批家用小型地毯。在地毯的圖案上，中國(guó)的設(shè)計(jì)人員過(guò)分夸大了中日文化的共同點(diǎn)，采用了被中國(guó)人喻為冰清玉潔、高貴典雅的荷花圖案，設(shè)計(jì)優(yōu)美漂亮。然而讓中國(guó)人吃驚的是所有地毯全部退貨，造成大量損失。其原因是荷花在日本是用于祭典之物?？煽诳蓸?lè)公司將“CoCaCoLa^^成了馳名全球的商標(biāo)，它們?cè)诿恳粋€(gè)國(guó)家中，依據(jù)各國(guó)人民的文化、消費(fèi)習(xí)慣等差異制作了適合各國(guó)國(guó)情的廣告，把可口可樂(lè)深植在全球各國(guó)人民心中，創(chuàng)造了可口可樂(lè)''地球村〃?？缥幕芾砻鎸?duì)的是不同國(guó)家或地區(qū)、不同民族、不同社會(huì)的消費(fèi)者，政治、經(jīng)濟(jì)、文化環(huán)境都與本土有著巨大的差異，而所有差異中對(duì)傳播影響最直接也是最深刻的是文化的差異。語(yǔ)言符號(hào)語(yǔ)言是文化的載體，每一種語(yǔ)言符號(hào)都蘊(yùn)涵著約定俗成的意義一它們都與文化有關(guān)。在文化溝通方面，語(yǔ)言與非語(yǔ)言符號(hào)都是習(xí)得的，''是社會(huì)化過(guò)程的一個(gè)組成部分——也就是說(shuō)，象征以及意義是由每一種文化教給它的成員的，比如、、龍”字，英語(yǔ)通常把、、龍〃翻譯為''dragon”，是一種很可怕的動(dòng)物，這與中國(guó)人心中神圣的圖騰龍〃是完全不一樣的。所以，文化既教我們符號(hào)，也教我們符號(hào)所代表的意義，每一個(gè)人成長(zhǎng)過(guò)程中在吸收某種社會(huì)文化的同時(shí)也吸收了符號(hào)的意義。跨文化傳播在語(yǔ)言符號(hào)方面的難度就在于''理解任何文化的語(yǔ)言意味著必須超越這種文化的詞匯、語(yǔ)法和范疇。擴(kuò)大我們對(duì)文化的理解角度，而達(dá)到一種宏闊的視野?！L(fēng)俗習(xí)慣風(fēng)俗習(xí)慣是很難改變的，無(wú)論哪個(gè)國(guó)家、民族都存在這樣那樣的忌諱，對(duì)于千百年來(lái)形成的民族風(fēng)俗，我們應(yīng)給予必要的尊重，正如BB總裁阿西?巴尼維克所言：''我們?nèi)绾文苋∠О倌陙?lái)的風(fēng)俗習(xí)慣呢？我們沒(méi)有并不應(yīng)企圖去這么做但是我們的確需要增進(jìn)了解?！?高露潔牙膏在馬來(lái)西亞開(kāi)拓市場(chǎng)時(shí)廣告訴求一再?gòu)?qiáng)調(diào)其增白的功能而該地區(qū)卻以牙齒黑黃為高貴的象征且通過(guò)咀嚼檳榔來(lái)使牙齒變黑顯然這則廣告是在幫倒忙。很多時(shí)候人們經(jīng)常立足于自己的文化去看待他人的文化習(xí)慣，所作出的判斷可能恰好觸犯了文化禁忌。價(jià)值觀念每個(gè)人乃至每個(gè)民族，都是在價(jià)值觀的支配下行事的。不同的價(jià)值取向，會(huì)使同一事物異化，并被拉開(kāi)距離，使得事物有天壤之別。耐克精心打造的廣告語(yǔ)'Justdoit〃（想做就做），以其對(duì)自我、個(gè)性、叛逆的推崇和張揚(yáng)而風(fēng)靡美國(guó)，影響了整整一代人的精神理念。但是這一廣告所宣揚(yáng)的價(jià)值觀在香港和泰國(guó)等地卻沒(méi)有產(chǎn)生應(yīng)有的共鳴該廣告被認(rèn)為有誘導(dǎo)青少年不負(fù)責(zé)任、干壞事之嫌而屢遭投訴，無(wú)奈耐克只得將廣告語(yǔ)改為''應(yīng)做就去做〃，以平事端。宗教與法律宗教作為一種精神現(xiàn)象，從消費(fèi)的角度看，既有精神消費(fèi)的內(nèi)容，又有物質(zhì)消費(fèi)的成分，能滿足人們的雙重需求；從傳播角度講，它又是能引起人們廣泛關(guān)注的注意力元素。1989年春，超級(jí)巨星麥當(dāng)娜為百事可樂(lè)拍了一部廣告片，并作為其新飄像個(gè)祈禱者》的音樂(lè)電視。這個(gè)耗資00萬(wàn)的廣告片在美國(guó)及世界40個(gè)國(guó)家同時(shí)上映，場(chǎng)面感人。然而在''百事〃毫不知情的情況下，麥當(dāng)娜又為同一首歌拍了搖滾版，并在音樂(lè)電視臺(tái)幾乎同一時(shí)段的黃金檔播出。在這部瀆圣的音樂(lè)電視中，麥當(dāng)娜在燃燒的十字架前跳來(lái)跳去，向人們展現(xiàn)手掌上的圣痕，還和一個(gè)黑人圣徒在教堂的長(zhǎng)椅上親熱。這部片子立刻激起公憤，'、百事〃不得不撤下它的廣告。GE的秘密武器一—人才本土化GE是全球跨文化管理的典范。杰克?韋爾奇提出，GE要實(shí)現(xiàn)''全球本土化和本土全球化〃，GE企業(yè)文化的重要內(nèi)涵之一就是在全球的每一個(gè)企業(yè)都應(yīng)該任用本地人才，而本地人才都有足夠的才能勝任在全球工作，為GE服務(wù)。杰克?韋爾奇認(rèn)為，只有那些不惜一切代價(jià)找最佳做法，廣泛收羅人才的公司才是真正的全球性公司。換句話講，全球化最重要的是人才的全球化〃。杰夫?伊梅爾特在同中國(guó)企業(yè)家座談時(shí)，也曾形象地描繪了全球化的工作意境:''對(duì)于我本人來(lái)說(shuō)，全球化意味著一年當(dāng)中有一半的時(shí)間都在世界各地進(jìn)行旅行，意味著對(duì)中國(guó)員工進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們到美國(guó)去學(xué)習(xí)，到世界上其它的國(guó)家進(jìn)行培訓(xùn)??…-作為全球化最成功的公司，GE的分支機(jī)構(gòu)遍布全球各地，GE的產(chǎn)品深遠(yuǎn)地影響著世界各國(guó)人民的生活。如何在GE的每個(gè)國(guó)家區(qū)域市場(chǎng)取得經(jīng)營(yíng)上的成功，GE必須采取人才本土化策略。但尤其重要的是，本土化的人才策略建立在全球化的基礎(chǔ)之上。那就是GE在全球?qū)θ瞬攀┬薪y(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。只要是GE的員工，你可能來(lái)自不同的國(guó)家，分屬GE的不同業(yè)務(wù)部門(mén)，或服務(wù)于GE的不同分支機(jī)構(gòu)，但都會(huì)得至GE的一視同仁，得到相同級(jí)別的培訓(xùn)與發(fā)展機(jī)會(huì)。GE全球的幾十萬(wàn)員工，不分國(guó)別、民族、性別、宗教信仰……在GE價(jià)值觀與企業(yè)文化的統(tǒng)領(lǐng)下，組成一支團(tuán)結(jié)而高效率的工作團(tuán)隊(duì)，這支團(tuán)隊(duì)龐大卻不臃腫文化背景相異卻能夠有著共同的信念，在GE統(tǒng)一的價(jià)值觀的統(tǒng)領(lǐng)下，他們帶給GE的是真正的全球化，是繽紛燦爛的多元化文化，是GE能夠真正實(shí)現(xiàn)不斷變革的根本力量。當(dāng)有人問(wèn)杰克?韋爾奇，為什么GE的文化能夠與世界上各種不同的文化相處相融時(shí)，杰克?韋爾奇說(shuō)，答案永遠(yuǎn)都是同一個(gè)：尊重他人，給他們發(fā)言權(quán)，這是一條具有全球意義的啟示。二全球化與“全球本土化”借20世紀(jì)一個(gè)備受質(zhì)疑的并購(gòu)，索尼成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型21世紀(jì)！而索尼留給商業(yè)史留下的更是一部?jī)r(jià)值不菲的跨文化經(jīng)營(yíng)寶典。1989年9月25日，索尼宣布斥資32億美元，此外還采用16億美元貸款，對(duì)哥倫比亞電影公司、哥倫比亞圖文電視公司、三星電影公司和三星在全國(guó)的L80個(gè)地方的820家電影院進(jìn)行并購(gòu)。哥倫比亞每股市場(chǎng)價(jià)格年初時(shí)12美元，并購(gòu)時(shí)為21美元，可索尼出價(jià)每股27美元。瘋狂的翻倍！1994年11月17日索尼在季度財(cái)務(wù)報(bào)告中宣布，公司在哥倫比亞電影公司的投資資產(chǎn)帳面額減少花7億美元。這個(gè)虧損額是歷史上日本公司公布的虧損之最。然而這只是問(wèn)題的開(kāi)始。如果說(shuō)當(dāng)年的珍珠港軍事侵略，給美國(guó)人留下了無(wú)盡的傷痛和復(fù)仇心理，那么20世紀(jì)80年代后期的''領(lǐng)土侵略〃則使美國(guó)人在歷史與現(xiàn)實(shí)的交錯(cuò)中，有著一系列過(guò)激的反應(yīng)。而好萊塢正是美國(guó)人心中的圣地，對(duì)它的染指必定樹(shù)立起巨大的對(duì)立面，調(diào)動(dòng)起一些歇斯底里的反日公眾情感。《新聞周刊》在并購(gòu)成交的那一周的封面上是這樣設(shè)計(jì)的：給一個(gè)貼著哥倫比亞標(biāo)記的雕塑女郎穿上日本和服，在頭號(hào)標(biāo)題上寫(xiě)道：、、日本人入侵好萊塢！〃美國(guó)公眾的反日情緒在其經(jīng)營(yíng)管理中一直起著很強(qiáng)的制約作用，引發(fā)了若干莫須有的訴訟，而索尼一味花錢(qián)了事，甚至一味遷就不太稱職的美國(guó)管理團(tuán)隊(duì)，由此形成巨虧。而且，為了平息美國(guó)人敵對(duì)的情緒，索尼還專門(mén)作出過(guò)保證，電影公司將完全作為一個(gè)美國(guó)公司來(lái)運(yùn)作。這說(shuō)法在當(dāng)時(shí)的含義就是聘請(qǐng)美國(guó)人享有充分的自主權(quán)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理。由此，管理團(tuán)隊(duì)拿著美國(guó)公司的薪金，卻從來(lái)沒(méi)有按著美國(guó)公司的績(jī)效考核制度來(lái)行事。索尼美國(guó)管理團(tuán)隊(duì)巧妙地利用了來(lái)自媒體的威懾，使索尼吃盡了苦頭。在索尼對(duì)哥倫比亞的并購(gòu)中，索尼聘請(qǐng)了美國(guó)管理團(tuán)，并在問(wèn)題出現(xiàn)的前前后后做了相應(yīng)的快速處理，也最終認(rèn)識(shí)并注意到了文化的差異，但問(wèn)題卻始終沒(méi)有得到解決。1995年出井伸之接位:EO后，這名商業(yè)理論家對(duì)索尼公司作了一次系統(tǒng)診斷。他發(fā)現(xiàn)，索尼公司一直被創(chuàng)立者的理念所駕馭。創(chuàng)立者的個(gè)人想法，被作為每一項(xiàng)決定的基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)。公司所有者與專職管理人員中間應(yīng)有的明確界限都是模糊的。索尼的邏輯仍然是建立在私交和友情基礎(chǔ)上的，這就產(chǎn)生了收購(gòu)哥倫比亞電影公司的鬧劇，出現(xiàn)了幾個(gè)美國(guó)人合謀作踐富有的索尼的故事。索尼美國(guó)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人形成的共謀關(guān)系〃，令出井伸之做出了結(jié)論：''問(wèn)題是我們從來(lái)沒(méi)有跟外國(guó)人打過(guò)交道，當(dāng)他們提出某個(gè)建議時(shí)我們會(huì)欣然接受。我們上一代的日本人對(duì)外國(guó)人懷有自卑心理，盛田自己就是一個(gè)生動(dòng)的例子”。在復(fù)雜微妙的環(huán)境下，出井堅(jiān)毅、勇敢地快速前進(jìn)，他要在美國(guó)造就不帶感情色彩的索尼人際關(guān)系。他沒(méi)忘了給他的改組定性:、、必須把索尼美國(guó)作為美國(guó)公眾公司來(lái)管理〃。盛田當(dāng)年使用'全球本地化〃概念，只是指聘請(qǐng)當(dāng)?shù)毓芾砣藛T并把當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營(yíng)活動(dòng)管理權(quán)授予當(dāng)?shù)毓芾砣藛T。出井現(xiàn)在重提全球本地化”，則意在強(qiáng)調(diào)應(yīng)該按照當(dāng)?shù)氐墓局卫斫Y(jié)構(gòu)來(lái)治理索尼美國(guó)，使其避免既享用美國(guó)管理層的高薪，又不按照美國(guó)公有公司的治理結(jié)構(gòu)來(lái)行使授權(quán)。出井拋棄原來(lái)索尼沿用的管理高層的私人情感紐帶統(tǒng)帥美國(guó)公司的做法，取而代之的是一種現(xiàn)代公司通行的治理結(jié)構(gòu)。出井持續(xù)不斷地與微軟、太陽(yáng)、思科，以及這個(gè)圈子的其他成員對(duì)話。這些對(duì)話使索尼獲得一系列軟件使用許可證。索尼虧得有出井這樣的EO,對(duì)娛樂(lè)業(yè)有著獨(dú)一無(wú)二的理解力和管理能力。在出井的努力下，好萊塢歷史上一貫地存在的對(duì)那些想進(jìn)入這一商業(yè)秘密圈的外來(lái)勢(shì)力的敵視極大地消解了。作為一個(gè)商業(yè)，制片廠敏銳地意識(shí)到自己已經(jīng)是索尼集團(tuán)的一部分。他們的新口號(hào)是，''讓世界所有的屏幕都閃亮?！ㄟ@體現(xiàn)了索尼的商業(yè)策略，已經(jīng)被制片廠認(rèn)真地采納了。出井與他的前輩不同。盛田以他嫻熟的社交技巧，擴(kuò)大著他自己的無(wú)形資產(chǎn)，從而帶動(dòng)索尼的品牌效應(yīng)。重視關(guān)系的私密性和信賴，是盛田考慮問(wèn)題的基點(diǎn)。而出井卻有另外的考量：''美國(guó)人沉醉于生意中，但是在你做生意前，你必須去發(fā)現(xiàn)生意的邏輯，以及對(duì)雙方都有意義的方向。我對(duì)建立有意義的關(guān)系感興趣。〃注意去發(fā)現(xiàn)生意的邏輯，善于把握對(duì)雙方都有正向意義的方向。不作無(wú)謂的情感投資，卻牢牢把握住雙方的互利合作點(diǎn)，把握住了現(xiàn)代商業(yè)關(guān)系的本質(zhì)。在這樣的邏輯上，索尼與美國(guó)一系列頂尖公司結(jié)盟。全球化是每個(gè)企業(yè)的發(fā)展方向和目標(biāo)，但是全球化進(jìn)程中對(duì)于本土化的理解和認(rèn)識(shí)