人力資源管理員工職業(yè)前程與發(fā)展第1頁/共31頁

人員開發(fā)

人員開發(fā)是指在雇員加入公司后，旨在提高他們價(jià)值的人力資源活動(dòng)。它既包括涉及公司內(nèi)部人員在各個(gè)職業(yè)角色間的調(diào)動(dòng)，即人員內(nèi)部配置，也包括雇員培訓(xùn)與定位，這涉及到為雇員提供能使其不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。這兩方面的活動(dòng)必須同時(shí)進(jìn)行，因?yàn)橐m當(dāng)?shù)販?zhǔn)備勞動(dòng)力，這兩方面必須共同起作用。人員內(nèi)部配置與人員外部配置有許多相似之處，但由于人員內(nèi)部涉及公司現(xiàn)有雇員，所以與培訓(xùn)活動(dòng)也有一定的相似之處。雇員培訓(xùn)及定位應(yīng)建立在學(xué)習(xí)的原則上，但成人在工作崗位上的學(xué)習(xí)與大學(xué)生所熟悉的課堂教學(xué)有很大差異。第2頁/共31頁

人員內(nèi)部配置及雇員職業(yè)生涯

一旦員工被招聘進(jìn)來，他們?cè)诮M織內(nèi)部的流動(dòng)——調(diào)動(dòng)、工作安排、提升和降級(jí)——其能力的發(fā)展必須要適應(yīng)公司的需要,同時(shí),他們要滿足自己的抱負(fù)。

管理內(nèi)部的關(guān)鍵：人員流動(dòng)的速率、員工技術(shù)和能力的發(fā)展及在管理過程中的效率與公正。

對(duì)組織的有效性,對(duì)員工,社會(huì)的影響第3頁/共31頁

變化是指一種條件轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N條件的過程,它將影響個(gè)人或整個(gè)組織.所有組織都將經(jīng)理某種變化,且變化發(fā)生率正在加速,當(dāng)今企業(yè)發(fā)生的最為顯著的變化如下:由兼并、收購(gòu)、迅速增長(zhǎng)及裁員引起的組織結(jié)構(gòu)變化由于大量計(jì)算機(jī)化引起的技術(shù)工作方法變化人力資源變化——由許多人構(gòu)成形形色色的勞動(dòng)力第4頁/共31頁培訓(xùn)的重要性新社員入社一、二年以后，落后的約占5%，優(yōu)秀的約占30%，問題是剩下的約占65%的人。占半數(shù)以上的這些社員是由環(huán)境和指導(dǎo)如何決定的。所謂組織力，就是使這些人人才化的力量。 －－－李秉哲第5頁/共31頁四大職業(yè)體系

高度開放城堡型棒球隊(duì)型進(jìn)入：進(jìn)入：消極的招聘提高活動(dòng)水平申請(qǐng)者自我選擇注重證書發(fā)展：在職業(yè)生涯的各階段進(jìn)行選擇留住核心人才發(fā)展：離開：非正式培訓(xùn)經(jīng)常裁員較少進(jìn)行職業(yè)管理以年限為依據(jù)離開：實(shí)例：人員變動(dòng)率高航空工業(yè)職業(yè)生涯涉及多個(gè)雇主旅館業(yè)實(shí)例：零售業(yè)娛樂業(yè)、廣告業(yè)、法律/咨詢業(yè)第6頁/共31頁

（續(xù)上）

外部選擇的開放度俱樂部型學(xué)院型進(jìn)入：進(jìn)入：職業(yè)生涯早期嚴(yán)格要求早期職業(yè)生涯注重工作年限注重發(fā)展?jié)摿Πl(fā)展：發(fā)展：培養(yǎng)一般技能高度重視實(shí)踐職業(yè)生涯道路緩慢廣泛的職業(yè)訓(xùn)練要求按部就班精心設(shè)計(jì)的職業(yè)生涯道路離開：離開：人員變動(dòng)率低人員變動(dòng)率低普遍實(shí)行退休普遍實(shí)行退休實(shí)例：解雇經(jīng)常發(fā)生公共事業(yè)實(shí)例：銀行業(yè)IBM、柯達(dá)、通用汽車低開放度競(jìng)爭(zhēng)弱競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)人員間對(duì)提升的競(jìng)爭(zhēng)第7頁/共31頁1.

企業(yè)文化

1.企業(yè)文化定義

2.影響企業(yè)文化的因素

(1)民族文化

(2)管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

(3)組織的特征

(4)管理過程3.文化類型

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企業(yè)文化

1992年，通用電氣公司的高級(jí)主管到佛羅里達(dá)洲的博卡拉頓參加了一次會(huì)議。這一年業(yè)績(jī)很好，大家的心情也都不錯(cuò)。杰克.韋爾奇說：“大家瞧瞧，今天參會(huì)的高管又比去年少了五位，其中一位是由于沒有問成指標(biāo)，另外四位則是他們所追求的個(gè)人價(jià)值問題?！?/p>

韋爾奇接著解釋自己的觀點(diǎn)，他將自己手下的管理者分為四種截然不同的類型。第一種類型是大眾明星，這些人完成自己的使命，創(chuàng)造財(cái)富，共享我們的價(jià)值觀，第二種類型的人正好相反，他們完成不了自己的使命，也不與我們共享通用電氣的價(jià)值觀，這些人不可能在公司長(zhǎng)久待下去。第三種類型的人勤勉努力，他們完成了自己的部分使命，但與別人充分合作，共享我們的價(jià)值觀，他們應(yīng)該還有機(jī)會(huì)。第四種類型的人帶來驕人的數(shù)字、成績(jī)，但是卻讓人們遠(yuǎn)離了他們，“他們是你的障礙、暴君，你應(yīng)該樂意讓他們走人?！?997年，韋爾奇在寫給股東的公開信中指出：“決定讓第四種類型的人離開公司，就是通用電氣公司發(fā)展的一道分水嶺……如果我們想讓通用電氣公司更加開放、坦率、共享公司的價(jià)值觀，我們就必須這樣做。”第9頁/共31頁

企業(yè)文化

韋爾奇所談?wù)摰膬r(jià)值觀到底是什么呢？答案就是對(duì)于速度的熱愛，對(duì)于官僚作風(fēng)的憎惡，對(duì)于變革的喜好。這些都是通用電氣公司所推崇的價(jià)值觀，但是它們既不是普遍的倫理準(zhǔn)則，也不是純粹的價(jià)值觀。它們是一種構(gòu)成組織機(jī)構(gòu)文化的共同理念，是關(guān)于“我們?nèi)绾稳プ觥焙汀拔覀兪鞘裁慈恕眴栴}的一系列設(shè)想。與倫理不同，一個(gè)組織機(jī)構(gòu)的價(jià)值觀就是深層次的理念，誠(chéng)實(shí)正直的人們或許也會(huì)反對(duì)它。問題不在于一個(gè)公司的價(jià)值觀是否比另外一個(gè)公司的價(jià)值觀好，而在于哪一種更適合的價(jià)值觀幫助公司實(shí)現(xiàn)了自己的目標(biāo)。在這里，真正的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)就是適合與否。第10頁/共31頁

企業(yè)文化

企業(yè)文化建設(shè)是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，它需要交流、交流、再交流。企業(yè)文化不斷發(fā)出簡(jiǎn)單的信息，反反復(fù)復(fù)，而這也正是杰克.韋爾奇的天賦之一.企業(yè)文化常常需要一種表演才能,需要一個(gè)代表性角色,可以讓人們遠(yuǎn)遠(yuǎn)就能發(fā)現(xiàn)。企業(yè)文化需要一個(gè)符號(hào),也需要講故事的能力。故事、儀式和符號(hào)也是激活價(jià)值觀的有力途徑。

價(jià)值觀比較抽象，只有放在具體的故事之中，才會(huì)得到形象的說明。故事不僅容易記住，而且能夠給人們以啟迪，讓普通的人也有可能成為真正的英雄。第11頁/共31頁2.

組織變化

變化是指一種條件轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N條件的過程,它將影響個(gè)人或整個(gè)組織.所有組織都將經(jīng)理某種變化,且變化發(fā)生率正在加速,當(dāng)今企業(yè)發(fā)生的最為顯著的變化如下:由兼并、收購(gòu)、迅速增長(zhǎng)及裁員引起的組織結(jié)構(gòu)變化由于大量計(jì)算機(jī)化引起的技術(shù)工作方法變化人力資源變化——由許多人構(gòu)成形形色色的勞動(dòng)力第12頁/共31頁外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境

選擇適當(dāng)?shù)腍RD方法

認(rèn)識(shí)變化的需要評(píng)價(jià)HRD的效果開發(fā)新的職位

實(shí)施變化減少變化的阻力組織變化的結(jié)果第13頁/共31頁3.

職前培訓(xùn)（上崗引導(dǎo)）

杜邦默克藥業(yè)公司員工的上崗引導(dǎo)

當(dāng)杜邦公司與默克公司合并成杜邦默克藥業(yè)公司時(shí),有大約4300名員工。新的組織要求所有員工的能力和才干重新排列組合，對(duì)來自默克公司的員工也是如此。為確保員工的完全認(rèn)同,杜邦默克公司設(shè)計(jì)了一個(gè)三層次的新員工上崗引導(dǎo)方法，稱為“越野識(shí)途比賽式上崗引導(dǎo)”，它包括向新員工介紹工作崗位、部門和整個(gè)企業(yè)的全過程。工作崗位越野識(shí)途比賽式上崗引導(dǎo),形成了員工對(duì)自身在企業(yè)中角色的認(rèn)識(shí),企業(yè)越野識(shí)途比賽式上崗引導(dǎo),促使員工適應(yīng)杜邦默克公司的文化.部門越野識(shí)途比賽式上崗引導(dǎo),幫助員工從部門的角度考慮企業(yè)目標(biāo)和發(fā)展前景。第14頁/共31頁4.

建立培訓(xùn)體系的步驟一.培訓(xùn)有三個(gè)最基本的目的1.傳授技術(shù)技能2.傳授工作過程或程序3.傳授專業(yè)和人際交往技能第15頁/共31頁二.建立培訓(xùn)體系的步驟1.了解成人是如何學(xué)習(xí)的;2.確定員工的培訓(xùn)需求(即員工培訓(xùn)需求評(píng)估);3.開發(fā)培訓(xùn)計(jì)劃和方案;4.確保在工作中運(yùn)用培訓(xùn)內(nèi)容;5.實(shí)施培訓(xùn);6.評(píng)估培訓(xùn)。第16頁/共31頁第一步：了解成人是如何學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)風(fēng)格：是指?jìng)€(gè)人如何利用自己的感官去接收、加工和記憶新信息。學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)與年輕學(xué)生不同成人學(xué)習(xí)者需要尊重；成人學(xué)習(xí)者很實(shí)用；成人學(xué)習(xí)者積累了很多生活閱歷；成人學(xué)習(xí)者不喜歡別人告訴自己該干什么；成人學(xué)習(xí)者身肩多種重任，反對(duì)浪費(fèi)時(shí)間；第17頁/共31頁第二步：確定員工的培訓(xùn)需求可分三個(gè)層面（或者說需要進(jìn)行三種分析）A.組織層面（組織分析）研究整個(gè)企業(yè)，是指確定組織范圍內(nèi)的培訓(xùn)需求，以保證培訓(xùn)計(jì)劃符合組織的整體目標(biāo)與戰(zhàn)略的要求，因此組織層面的培訓(xùn)需求反映的是某一個(gè)企業(yè)的員工在整體上是否需要進(jìn)行培訓(xùn)。B.作業(yè)層面（任務(wù)分析）培訓(xùn)的主要內(nèi)容是提高員工達(dá)到理想工作績(jī)效所必須掌握的技第18頁/共31頁

術(shù)和能力。需要確定兩個(gè)主要因素：重要性和水平。重要性與某項(xiàng)工作的具體任務(wù)和行為以及這些行為發(fā)生的頻率之間的關(guān)聯(lián)有關(guān)。水平是員工完成這些任務(wù)的能力。C.個(gè)人層面（人員分析）涉及兩個(gè)問題：“誰需要接受培訓(xùn)”“需要哪種培訓(xùn)”，將員工業(yè)績(jī)與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，如果員工的工作是可以接受的，培訓(xùn)可能就不需要了，但如果業(yè)績(jī)低于標(biāo)準(zhǔn)，則需調(diào)查，以確定取得滿意工作成績(jī)所需的知識(shí)和技能。第19頁/共31頁第三步：開發(fā)培訓(xùn)計(jì)劃和方案確定了培訓(xùn)需求之后，下一步就要確定是由公司自己設(shè)計(jì)并開展培訓(xùn)，還是花錢請(qǐng)人來設(shè)計(jì)與實(shí)施培訓(xùn)。第四步：確保在工作中運(yùn)用培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)面對(duì)的最大挑戰(zhàn)之一是要確保員工把他們學(xué)到的東西應(yīng)用于工作中，員工常常不能把學(xué)到的東西應(yīng)用到“現(xiàn)實(shí)世界”。另一個(gè)關(guān)鍵因素是主管人員的參與，只要可能，部門經(jīng)理和一線主管就要參與培訓(xùn)。第20頁/共31頁第五步：實(shí)施培訓(xùn)培訓(xùn)分脫產(chǎn)培訓(xùn)和不脫產(chǎn)培訓(xùn)；脫產(chǎn)培訓(xùn)培訓(xùn)又分信息傳達(dá)類的脫產(chǎn)培訓(xùn)（演講、會(huì)議、電影、閱讀、錄像、函授課程等）和模擬方法類的脫產(chǎn)培訓(xùn)（案例教學(xué)、角色扮演、商業(yè)游戲、循序漸進(jìn)地群體練習(xí)等）。在職培訓(xùn)（不脫產(chǎn)培訓(xùn)）包括：職前教育、教練法、助理制、工作輪調(diào)等第21頁/共31頁第六步：評(píng)估培訓(xùn)1.對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，需要研究以下問題：A.員工的工作行為是否發(fā)生了變化?B.這些變化是不是培訓(xùn)引起的?C.這些變化是否有助于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?D.下一批受訓(xùn)者在完成相同的培訓(xùn)后是否發(fā)生相似的變化?2.對(duì)變化的衡量涉及以下四個(gè)方面第22頁/共31頁2.對(duì)變化的衡量涉及以下四個(gè)方面A.反映。受訓(xùn)者對(duì)這一培訓(xùn)項(xiàng)目的反映。B.學(xué)習(xí)效果。對(duì)所授內(nèi)容掌握程度，能否回憶起和理解。C.行為變化。即員工由于參加這一培訓(xùn)所引起的與工作有關(guān)的行為發(fā)生的變化。D.培訓(xùn)后果。受訓(xùn)者行為的變化是否積極地影響了組織的結(jié)果，有多少與成本相關(guān)的積極后果（如生產(chǎn)率的提高、質(zhì)量的改進(jìn)、離職率的下降和事故的減少）第23頁/共31頁教練和商討臨時(shí)委任職業(yè)發(fā)展工作室有效的監(jiān)督--下級(jí)聯(lián)系各異的工作經(jīng)歷職業(yè)的豐富化教育和培訓(xùn)發(fā)展性反饋的評(píng)估中心員工發(fā)展員工發(fā)展的工具第24頁/共31頁

雇員內(nèi)部調(diào)動(dòng)是人員配置過程的一部分

雇員內(nèi)部調(diào)動(dòng)涉及到公司內(nèi)部雇員如何被提升、降職、以及平調(diào)。大多數(shù)公司主要關(guān)注于導(dǎo)致雇員希望從一個(gè)崗位調(diào)動(dòng)到另一個(gè)崗位的原因，或者關(guān)注于調(diào)動(dòng)者在其新職業(yè)上的表現(xiàn)如何。從一個(gè)更廣的角度來考慮，人員內(nèi)部配置是更廣泛的人員配置過程的一部分，并與招聘、選擇等職能相結(jié)合。有證據(jù)表明，99%的公司使用內(nèi)部候選人資源且比外部資源更有效。第25頁/共31頁員工職業(yè)道路發(fā)展問題一：怎