財務管理根底知識培訓適用：非財務人員0學習的目的：掌握最根本的財務管理概念和方法1主要內容財務管理的演進6個時期財務管理的根本概念財務報表責任中心業(yè)績評價本錢管理預算管理資信管理2財務管理的演進6個時期：

財務管理的萌芽時期籌資財務管理時期法規(guī)財務管理時期資產財務管理時期投資財務管理時期財務管理深化開展的新時期31.財務管理的根本概念4會計的兩大分支財務會計：以傳統(tǒng)會計為主要內容，通過一定的程序和方法，將企業(yè)生產經營中大量的、日常的業(yè)務數據，經過記錄、分類和匯總，編制會計報表，向企業(yè)外部與企業(yè)有利害關系的集團和個人提供反映企業(yè)經營成果和財務狀況及其變動情況的會計報表。5管理會計：利用財務會計提供的會計信息及其他生產經營活動中的有關資料，運用數學、統(tǒng)計學等方面的一系列技術和方法，向企業(yè)內部各級經營管理人員提供用于短期和長期經營決策、制定方案、指導和控制企業(yè)生產經營活動的信息的對內報告會計。6對優(yōu)勢的深入分析——絕對優(yōu)勢和相對優(yōu)勢有些企業(yè)在多種物品的生產上都比另一企業(yè)更有效率，具有優(yōu)勢的生產技術被稱為絕對優(yōu)勢。相對優(yōu)勢。假設有兩個企業(yè)A和B只生產兩種物品：計算機顯示器和鍵盤，生產所需要的勞動如下表AB顯示器100120鍵盤587但是，B具有相比照較優(yōu)勢在B中生產一臺計算機顯示器是生產鍵盤工時的15倍，而在A中，那么為20倍。假設A和B都有24萬工時，各花費12萬工時制造顯示器、鍵盤A：顯示器勞動A：鍵盤勞動B：顯示器勞動B：鍵盤勞動顯示器總產出鍵盤總產出12萬1200個12萬24000個12萬1000個12萬15000個2200390004萬400個20萬40000個22萬1833個2萬2500個2233425008財務管理內容：資金的籌集、投資和股利分配?；I集資金材料加工銷售資金采購9

對象：資金及其流轉。財務管理也涉及本錢、收入和利潤問題。從財務管理的觀點看，本錢和費用是現金的消耗，收入和費用是現金的來源。財務管理也主要是從這種意義上研究本錢和收入，而不同于一般意義上的本錢管理和銷售管理，也不同于計量收入、本錢和利潤的會計工作。10目標:企業(yè)管理目標財務管理目標生存力求保持以收抵支和償還到期債務的能力發(fā)展籌集企業(yè)發(fā)展所需要的資金獲利通過合理、有效地使用資金使企業(yè)獲利生存開展獲利11財務管理組織結構管理組織結構的控制是通過業(yè)務匯報線，業(yè)績考核和關鍵崗位的任免機制實現的是公司內部劃分經營業(yè)績的責任并對經營業(yè)績進行管理的組織結構管理組織結構是根據公司內部法律上的資產擁有權和控制板面劃分的組織結構法律結構的控制是通過股權利益和法律權力來實現的法律結構總公司業(yè)務單元1業(yè)務單元2業(yè)務單元3業(yè)務部業(yè)務部業(yè)務部總公司二級子公司1二級子公司2二級子公司3三級子公司三級子公司三級子公司=/12業(yè)務單元財務部受總部財務部直接領導，總業(yè)務單元的間接領導業(yè)務部門會計部結算部各業(yè)務單元財務部財務部其它部門和業(yè)務單元總部財務總監(jiān)業(yè)務單元13組織結構中主線、輔線的含義人員任免主線具有人員任免的提名權及決策權，以專業(yè)技能為主要根據考核主線管理部門直接負責對人員的考核以專業(yè)方面的業(yè)績?yōu)橹饕鶕匠?福利工資、獎金及其它各項福利由主線管理部門按考核結果確定費用按全部門平均水平統(tǒng)一分攤給各業(yè)務部門行政管理人員編制屬于主線管理部門輔線具有對人員任免的建議權，以行業(yè)知識、工作態(tài)度為主要根據具有對人員任命的上訴權，假設上訴無效，必須執(zhí)行不可以用其他人員替代其工作輔線管理部門對人員考核有建議權，主要提供工作態(tài)度方面的輸入輔線部門的業(yè)績作為考核的一個指標工資、獎金及福利的制定應參考輔線管理部門的總體水平輔線管理部門提供如工會、黨團組織關系、戶口等的管理人員一般在輔線管理部門辦公14財務總監(jiān)的職位定義使命與職責在總裁的直接領導下，制定公司的財務目標、政策及操作方法確保公司財務體系的高效運作確保公司經營的充足資金供給，及最小的利息和稅務支出確保公司最優(yōu)的財務/資本結構及財務平安關鍵業(yè)績指標KPI總融資費用及稅務支出預算方案/程序的效用及效率，各種財務報告的及時性及準確性對經營中財務問題揭示的及時性及準確性公司財務體系及隊伍的建立及培養(yǎng)15財務部門的使命與職責舉例財務中心使命及職責確立公司的財務目標、政策和操作方法指導財務戰(zhàn)略和行動方案，幫助實現公司的業(yè)績目標提供公司所有的財務效勞，包括工資計算、應付帳款、應收帳款和所有財務報表確保公司合理、平安的財務和資本結構，躲避支付風險財務中心

財務計劃科會計科資金科各業(yè)務單元財務部16

制訂、管理和領導公司年度經營/預算方案程序及經營方案、財務預算的編制分析月度、季度和年度經營方案和財務預算完成狀況，揭示改善效益的各項時機，及時向高層領導反響為關鍵投資時機的評估提供技術支持財務方案科17會計科保證精確完整的財務/管理會計制度及匯報制度，使之公正、及時、全面地反映公司的各項活動和業(yè)績呈報公司過去的各項業(yè)績，使之能協助管理層的各類決策確保符合法律和道德上的各項義務18資金科執(zhí)行公司資金、信貸政策管理公司的信用分配及使用確保以最低最合理的本錢及時獲得需要的資金高效率地管理公司的日?，F金流動19各業(yè)務單元財務部門執(zhí)行公司的財務規(guī)定為公司的年度經營/預算方案提供輸入以報表形式及時呈報公司的各項業(yè)務活動和業(yè)績202.認識財務報表財務報表原那么財務報表種類財務報表分析21財務報表根本原那么本錢原那么是指會計上對于資產的取得或費用的支付，通常均取得或所耗用的歷史本錢作為入賬的依據。配合原那么是基于會計人員假定收入與費用之間，具有密切的相互因果關系。重要性原那么是指會計人員對于會計事項具有重要性的，屬于攸關資料，應嚴格遵守公認的會計原那么。

22

一致性原那么是指一企業(yè)對于某一會計事項的處理方法，一經采用后，應前后一致，不得隨意變更?？陀^性原那么是指會計記錄與報告，應根據客觀事實，并依據公認的會計原那么處理，藉以增加會計資料的準確性，防止會計人員的主觀評價與偏見。232.2財務報表的種類及會計科目財務報表體系反映資產狀況資產負債表、現金流量表反映損益狀況利潤表反映損耗狀況本錢與費用類報表反映控制狀況預算與分析類報表經營資產負債表投資融資利潤表三大活動三大報表24資產=負債+權益流動資產+長期資產=流動負債+長期負債+資本+保存盈余+當年利潤

資產負債表利潤表25會議科目的編制〔一〕資產固定資產流動資產其他資產負債長期負債短期負債其他負債所有者權益〔凈資產〕股本未分配利潤公積金資本公積盈余公積26會計科目編制〔二〕費用主營業(yè)務本錢營業(yè)費用管理費用財務費用稅金其他費用收入主營業(yè)務收入其他業(yè)務收入投資收益營業(yè)外收入27關于主營業(yè)務收入增值稅實行價外計稅的方法，即以不含增值稅的價格為計稅依據。銷售額是指納稅人銷售貨物或者提供勞務向購置方收取的全部價款和價外費用，但不包括收取的銷項稅額。一般納稅人：銷項稅額=銷售額×稅率進項稅額=銷售方收取的銷項稅額28

小規(guī)模納稅人銷項稅額=銷售額×6%〔征收率〕進項稅額不抵扣含稅銷售額的換算銷售額=含稅銷售額/〔1+稅率〕銷售額=含稅銷售額/〔1+征收率〕29

資產負債表表結構資產負債表

2002年12月31日

單位：萬元

流動資產

流動負債

貨幣資金

短期借款

短期投資

應付帳款

應收帳款

其他應付款

壞帳準備

預提費用

其他應收款

長期負債

存貨

長期借款

待攤費用

長期應付款

長期投資

應付債券

固定資產

所有者權益

--累計折舊

實收資本

無形資產

資本公積

遞延資產

盈余公積

未分配利潤

合計

合計

30

利潤表一、主營業(yè)務收入

減：主營業(yè)務本錢

主營業(yè)務稅金二、主營業(yè)務利潤

加：其他業(yè)務利潤

減：營業(yè)費用

管理費用

財務費用三、營業(yè)利潤

加：投資收益

營業(yè)外收入

減：營業(yè)外支出四、利潤總額

減：所得稅五、凈利潤

利潤表表結構31

現金流量表(直接法)一、經營活動的現金流量

+銷售商品、提供勞務所得的現金

-購置商品、接受勞務支付的現金

經營活動產生的現金流量凈額二、投資活動的現金流量

+投資收益所得的現金

+處置固定資產、無形資產所得現金凈額

-購建固定資產、無形資產所支付的現金

-投資支付的現金

投資活動產生的現金流量凈額三、籌資活動的現金流量

+吸收投資所得的現金

+借款所得的現金

-償債支付的現金

-支付利息、股息的現金

融資活動所產生的現金凈額

當期企業(yè)現金凈流入

現金流量表表結構322.3財務報表分析內容變現能力分析資產管理能力分析負債比率分析盈利能力分析33盈利分析(歷史數據)投資分析(前瞻性)財務分析的目的是分析現有的問題并對短期的策略問題提出解決方案并支持企業(yè)長期的價值最大化本錢分析(歷史數據)34財務比率計算公式及說明(一)

流動比率流動資產/流動負債速動比率（流動資產-存貨）/流動負債變現能力分析35財務比率計算公式及說明(二)

總資產周轉率銷售收入/平均資產總額流動資產周轉率銷售收入/平均流動資產存貨周轉率銷售成本/存貨=主營業(yè)務成本/存貨平均占用額應收賬款周轉率銷售收入/平均應收賬款資產管理比率分析36財務比率計算公式及說明(三)

資產負債率負債總額/資產總額產權比率負債總額/股東權益（凈資產）有形凈值債務率負債總額/股東權益負債比率37財務比率計算公式及說明(四)

銷售毛利率（銷售收入-銷售成本）/銷售收入銷售凈利率凈利潤（稅后利潤）/銷售收入資產凈利率凈利潤/平均資產總額凈資產收益率凈利潤/平均凈資產盈利能力比率38產品盈利情況客戶盈利情況.產品盈利嗎?.該產品與其它產品系列相比方何?.與競爭對手相比方何?.企業(yè)在給該客戶提供效勞是盈利嗎?.該客戶對于企業(yè)來說的終身價值如何?.相對應的利潤如何?.還有哪些客戶是企業(yè)有價值的目標?.得到這些客戶的本錢如何?整體企業(yè)盈利情況.企業(yè)在賺錢嗎?.企業(yè)一直在賺錢(虧錢)嗎?.企業(yè)利潤占整體銷售的百分比是多少?.人均利潤率是多少?企業(yè)的盈利情況可以從幾個層面研究.企業(yè)利潤占總投入資產的百分比方何?.企業(yè)與其他企業(yè)相比方何?.為什麼?39顧客/產品盈利性分析P1高利潤產品P2盈利產品P3虧損產品P4無利潤產品產品+++高利潤客戶+-無利潤客戶+--虧損客戶C1C2C3顧客403.責任中心業(yè)績評價本錢中心利潤中心投資中心41本錢中心本錢中心是指不形成或者不考核其收入，而著重考核其所發(fā)生的本錢和費用的。標準本錢中心費用中心42標準本錢中心的考核由于對產出有了很好的計量方法，如果該中心以低于預算本錢的實際本錢生產出同等數量的產品，那么說明該中心業(yè)績優(yōu)良。如果該中心的本錢消耗高于預算水平，那么說明其本錢控制不力，應深查原因，采取措施。43費用中心的考核其產出成果不能用財務指標來計量的部門，或者那些消耗資源與取得的成果〔即投入與產出〕之間沒有密切關系的單位。對于這些很難判斷其投入與產出效率的部門，企業(yè)通常采用控制提供資源〔如費用、設備、人員等〕數量的方法來予以管理。換言之，企業(yè)是在這類中心投入量進行控制，而不是對其結果進行控制。需要采用恰當的方法為這類中心制定適當的預算費用、工作質量標準和效勞標準。44

利潤中心典型的利潤中心是從生產部門中得到產品，并負責銷售的部門。在考核思念公司利潤中心的業(yè)績時，應該引進產品邊際本錢和邊際奉獻的概念。對利潤中心考核的指標應主要是邊際奉獻最大化，而不僅僅是銷售收入最大化或市場份額最大化。453.3投資中心指某些分散經營的單位和部門，其經理擁有的自主權不僅包括制定價格、確定產品和生產方式等短期經營決策權，而且還包括投資規(guī)模和投資類型等投資決策權?？己瞬捎猛顿Y報酬率等指標。46依托三類中心，建立責任會計制度〔1〕設置責任中心，劃分職責?！?〕編制責任預算，建立業(yè)績考核指標?！?〕實施責任監(jiān)控?！?〕編制責任報告。即業(yè)績報告，是全面反映責任預算實際執(zhí)行情況的會計報告，其內容主要包括：責任預算及其實際執(zhí)行情況，產生的差異，對差異產生原因的分析，以及對進一步改進工作提出的建議等。47

〔5〕業(yè)績考核指標。本錢中心考核指標。具體考核指標主要有本錢降低額和降低率?！部煽亍迟M用中心考核指標。通常，較為可行的做法是：一是為其編制零基預算。二是由有較豐富實際工作經驗的專業(yè)人員對其工作質量和效勞水平作出有根據的判斷，對其本錢控制業(yè)績進行考核評價。三是由相關業(yè)務部門及公司高層進行評議，綜合打分作出定性評價。48

利潤中心考核指標：可控毛益?？煽孛媸抢麧欀行脑谄錂嘭煼秶鷥扔心芰刂?，因而應對其負責的全部毛益?？己丝煽孛婵纱偈估麧欀行慕浝碓谄錂嘭煼秶鷥染C合考慮價格、銷量、變動本錢、固定本錢等諸多因素對利潤的影響，以到達對可控資源的最有效利用，努力實現利潤最大化?！?〕進行業(yè)績考核評價，決定獎懲。494、本錢管理

3/5/2023許多公司面臨的最大問題之一就是采用何種方法將它們的一般管理費用分攤到它們的產品和效勞中去本錢體系－概述本錢是為了到達特定目的所失去或放棄的資源，含人力資源。51

方法的準確性和實施本錢之間有矛盾公司一般采用兩種本錢體系：傳統(tǒng)本錢法和作業(yè)本錢法〔ActivityBasedCosting)52業(yè)務職能本錢可以根據不同的標準進行分類研發(fā)本錢產品、效勞和流程設計本錢生產本錢與本錢目標的關系與本錢驅動因素關系總和或平均直接本錢間接本錢營銷本錢分銷本錢客戶效勞本錢固定本錢可變本錢總本錢單位本錢劃分標準本錢種類53本錢分類：按現行財務會計制度54總成本費用生產成本管理費用財務費用營業(yè)費用行政管理費用研究開發(fā)費用其他管理費用直接材料直接人工制造費用燃料和動力生產工人工資及福利費原材料輔助材料折舊費修理費其他制造費用營銷費用配送費用其他銷售費用55〔1〕標準本錢的制訂。思念公司的產品生產本錢一般由直接材料、直接人工、能源和制造費用工程構成。標準本錢要針對這些工程的特點分別制定，并據此匯總確定單位產品的標準本錢。至于管理及銷售費用那么采用編制預算的方法進行控制，一般不制訂標準本錢。

56

用量標準包括單位產品材料消耗量、單位產品的直接人工工時，這些標準主要由生產部門、技術部門和財務部門負責制訂。價格標準包括原材料單價、工資率、制造費用分配率等。原材料單價由會計部門、供給部門確定，工資率由人力資源部門負責，制造費用分配率由財務部門、生產部門、設備管理部門、供給部門及其他相關部門共同研究確定。57

〔2〕本錢差異的分析。在進行分析時，首先應遵循例外管理原那么，即排除那些無關緊要的差異，重點關注數額較大的差異或者數額雖然不大但異常工程的差異。其次應認識到，脫離標準的總差異是缺乏以說明各項本錢控制的業(yè)績。因為一個總差異可能是幾個有利因素綜合作用的結果，也可能是幾個不利因素的總和，而大多數情況是幾個有利因素和幾個不利因素相抵后的結果。更重要的是揭示本錢差異的構成。585、預算管理3/5/20235.1預算的根本理論為何要編列預算？企業(yè)運作有別于賭博，因為企業(yè)有目標、有預算。預算是控制的標準。預算編列提供企業(yè)掌控未來風險的工具，企業(yè)主可以得知下一個營業(yè)周期中，其本錢、營業(yè)額獲利率各為多少。預算編列準確，企業(yè)獲利率增加，預算不準確那么造成企業(yè)資源浪費。3/5/2023預算的定義預算是指企業(yè)根據其開展戰(zhàn)略，在客觀預測經濟形勢的根底上，對企業(yè)資金的取得和投放、各項經營業(yè)務的收入和支出、企業(yè)經營成果及其分配等資金運動所作的具體安排，是企業(yè)年度經營目標的具體化過程，是企業(yè)年度經營方案的成果。61預算管理的意義企業(yè)明確的奮斗目標；企業(yè)量化的考核指標；企業(yè)控制管理的依據。62預算編制－編制依據企業(yè)的戰(zhàn)略開展規(guī)劃；企業(yè)的歷史經營數據；未來市場的客觀預測；企業(yè)自身的營運能力。63預算編制的起點：經營目標經營目標內容財務目標：銷售增長率、凈利潤、凈資產收益率、經營凈現金流量等。非財務目標：企業(yè)的市場地位及市場份額、企業(yè)核心競爭力提升等。目標確定原那么市場原那么股東期望原那么充分挖潛資產盈利能力原那么目標分解原那么充分結合目標確定原那么按層次分解原那么(投資中心、利潤中心、本錢中心)64預算編制－編制方式主要有三種：自上而下式、自下而上式、上下結合式自上而下方式適用于業(yè)務單一、業(yè)務穩(wěn)定的企業(yè)。優(yōu)點：保證總部利益和集團戰(zhàn)略開展需要；缺點：權力高度集中，不利于子公司自身管理主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。65

自下而上方式適用于資本型的控股集團，由集團總部提出責任目標，由子公司確認預算責任優(yōu)點：提高子公司的主動性，表達分權管理；缺點：可能引發(fā)管理失控，子公司寬打窄用，不利于盈利潛能的最大發(fā)揮。上下結合方式優(yōu)點：按統(tǒng)一、明確的標準分解目標，表達公平、公正的原那么，能較充分挖掘子公司的潛能，提高積極性；缺點：工作量較大，時間跨度長，效率相對較低。66全面預算的內容、組織保證和流程預算內容

責任部門業(yè)務預算：

.銷售預算.銷售部

.生產預算.生產部

.采購預算.采購部

.費用預算.相關部門資本預算：

.董事會/投資部籌資預算：

.董事會/財務部

財務預算：.現金預算.財務部

.報表預算.財務部業(yè)務預算、資本預算、籌資預算和財務預算67預算的組織保證預算委員會由企業(yè)總經理任主任，由各部門主要領導組成委員會成員，全面負責預算工作預算編制機構各業(yè)務部門、分廠，預算專職工作部門(通常由財務部代行職能)。預算監(jiān)控機構各業(yè)務部門、分廠，預算編制機構，預算委員會預算反響考評機構各業(yè)務部門、分廠，預算編制機構、預算委員會、人力資源部預算委員會與預算編制機構為管理機構,其他為預算執(zhí)行機構

68預算管理機構職責預算委員會職責：

(1)審議、確定預算目標、政策和程序；(2)審定、下達正式預算；(3)根據需要調整甚至修訂預算；(4)分析預算執(zhí)行業(yè)績報告；(5)制定預算控制政策和獎罰制度；(6)仲裁有關預算沖突等。69

預算編制機構職責：(1)傳達預算編制方針、程序，具體指導預算草案編制；(2)初審、協調、平衡各預算執(zhí)行單位預算草案，匯總編制總預算草案；(3)監(jiān)督、控制預算執(zhí)行單位的預算執(zhí)行情況；(4)形成預算執(zhí)行報告和預算差異分析報告，報預算委員會；(5)遇特殊情況，向預算委員會提出預算調整建議；(6)協助預算委員會處理預算執(zhí)行中出現的問題等。70預算管理的流程確定目標：預算委員會根據企業(yè)開展戰(zhàn)略和預算期經濟形勢的初步預測，利用本量利等分析工具，提出企業(yè)年度經營目標，并由董事會確認后下達各預算執(zhí)行單位。預算根據預算原那么及假設前提，各職能預算執(zhí)行單位編制預算草案，并經預算委員會審核后報董事會審批。預算監(jiān)控：通過預算執(zhí)行報告，進行預算分析和控制。預算修訂：因原預算前提發(fā)生變化，按規(guī)定的流程進行修訂。預算考評：按一定的考評原那么和考評流程對預算執(zhí)行的結果進行考評。71預算編制－案例美國霍克公司是一家生產經營多種衛(wèi)生用品的大型企業(yè)，公司采取分權為主的管理模式，通過預算指導各分部工作?；艨斯句N售部事業(yè)部1。。。事業(yè)部N生產廠銷售部生產廠72預算編制－案例

5月上旬，各分部預測下年度銷售和資金需求，報總部。5月中下旬，總部合考慮宏觀經濟形勢對產品市場的影響和分部的價格、新產品、滯銷、壞帳等情況，制訂各分部銷售預算草案。6月，各分部的地區(qū)銷售經理預測分月度的全年銷售額，作為下一年度銷售業(yè)績評價的初步標準。7月，分部負責人復查銷售預測報告，并與地區(qū)銷售經理進一步協商，以確保分部預算達標。8月上、中旬，總部復查銷售預算，修訂未達標預算。73預算編制－案例8月下旬，總部批準預算，并將其分解為各工廠的生產方案(包括價格、數量等)9月上旬至10月中旬，各工廠確定固定費用和變動本錢標準，報分部。10月中旬至11月末，分部復查生產預算，對照公司目標進一步與工廠協商修改。12月總部復查并審批工廠生產預算，修訂未達標預算。12月末，董事會批準公司銷售及生產預算并下達執(zhí)行。74預算編制－編制流程圖預算編制應按先業(yè)務預算、資本預算、籌資預算，后財務預算的流程進行。資本預算銷售預算生產預算存貨調整直接材料預算制造費用預算銷售費用預算管理費用預算

產品成本預算籌資預算利潤表預算

現金流量表預算資產負債表預算財務費用預算直接人工預算經營目標75預算編制－編制流程經營目標下達：預算委員會將預算目標分解下到達各預算執(zhí)行單位；資本預算制定：董事會根據年度經營目標，確定與其相配套的投資方案，包括：企業(yè)購并方案、擴大現有生產能力的基建、設備投資等；76預算編制－編制流程銷售預算制定：銷售部門應根據企業(yè)的年度經營目標，在客觀估計未來市場(包括已取得訂單情況)及企業(yè)自身生產能力的前提下，合理確定產品銷售結構、銷售單價，最終確定收入預算。銷售部門應根據市場及歷史情況，制定出相應的銷售政策(重點客戶信用管理及賒銷政策)；生產預算制定：生產部門根據銷售方案及庫存商品的情況，確定各產品當期的產量，進而制定相應的生產方案。生產預算具體包括：直接材料預算、直接人工預算和制造費用預算等。77預算編制－編制流程采購預算制定：采購部門根據生產預算確定的直接材料預算、其他非生產用材料及庫存材料的情況，確定材料的采購數量，同時根據市場及主要供給商的情況合理確定材料采購價格，制定出企業(yè)的采購方案及支付政策；費用預算制定：銷售費用應由銷售部門根據銷售方案、銷售政策及上年實際情況制定出銷售費用預算；管理費用應由各職能部門根據各自年度工作方案及上年實際情況，自行制定部門費用預算；財務費用由財務部根據融資方案及上年實際融資情況(借款余額等)編制財務費用預算。78預算編制－編制流程融資預算制定：財務部綜合企業(yè)銷售回款、采購支付、投資支出、費用支付及上年企業(yè)資金余額情況，平衡資金需求，確定融資方案?，F金預算制定：財務部根據銷售預算的回款、采購預算的支付、投資方案及付現費用預算及籌資預算制定企業(yè)現金預算。預算報表制定：財務部根據以上各項預算編制預算損益表、資產負債表和現金流量表。79預算編制－審核批準預算審批流程預算部匯總初審預算委員會審議董事會批準預算

預算部預算單位

董事會①上報預算草案⑤批準預算②預算協調④上報預算方案⑥下達預算③呈交預算總草案預算委員會80

預算監(jiān)控-責任主體主體構建原那么：(1)權責明確、權責相當；(2)目標一致；(3)責任可控；(4)高效運行；責任主體分類：(1)本錢(費用)中心(2)利潤中心(3)投資中心81預算監(jiān)控-預算反響◆報告制度根本要求：(1)內容系統(tǒng)；(2)資料相關；(3)報告及時；(4)形式靈活?！纛A算執(zhí)行報告：(1)本錢中心預算執(zhí)行報告(2)利潤中心預算執(zhí)行報告(3)投資中心預算執(zhí)行報告

◆報告方式(1)定期書面報告制度(2)例會制度

預算反響采用預算執(zhí)行報告的形式進行。82

預算監(jiān)控-預算分析◆預算分析主體(1)預算執(zhí)行部門(2)預算管理部門◆預算分析程序差異計算：(1)費用差額；(2)數量差異；(3)價格差異；差異原因：(1)內部工作效率原因(2)外部因素變動原因(3)明確責任主體(4)改進措施及建議

預算部

預算執(zhí)行單位預算委員會①上報執(zhí)行報告③下達意見②呈交預算總執(zhí)行報告

83預算修訂－修訂前提預算修訂前提：原預算的編制根底發(fā)生變化，具體為當外部市場環(huán)境發(fā)生較大變化時，需重新安排預算原定的生產經營方案，或者因為生產經營中發(fā)生意外事件而需改動原定方案。預算修訂目的：及早發(fā)現預算本身的差異，研究相應補救措施，確保年度經營目標實現，預算修訂分情況確定是否調整考核指標。修訂前提分類：1、市場需求發(fā)生變化2、企業(yè)內部資源發(fā)生變化3、增補臨時預算4、外部市場環(huán)境發(fā)生重大變化84預算修訂流程預算修訂申請預算修訂審議預算修訂批準預算修訂－修訂流程

主管領導

預算單位預算委員會董事會①報請預算修訂事宜⑤批準預算修訂②同意或駁回申請④上報預算修訂申請⑥下達預算修訂通知③呈交預算修訂申請預算修訂的審批權限：

(1)預算修訂不影響預算目標的，由預算委員會批準即可；

(2)預算修訂直接影響預算總目標的，由預算委員會報董事會批準。85預算考評預算考評根本原那么1、可控性原那么2、風險收益對等原那么3、總體優(yōu)化原那么4、分級考評原那么5、公平、公開原那么預算考評根本程序1、收集資料2、分析差異原因3、分清責任歸屬4、實施獎懲

①上報預算執(zhí)行報告

預算部

預算單位預算委員會④實施獎懲②呈交預算考核報告人力資源部③批準預算考核報告86與戰(zhàn)略目標的聯系

.指標是否能和戰(zhàn)略目標相吻合?可控性

.結果是否能在職責范圍內可控

可實施性

.是否能采取行動以提高績效?簡明性

.指標是否簡單并能被清楚的理解?可信性

.指標是否難以操縱?整合性

.指標是否能有機地將整個組織聯系起來?可衡量性

.指標是否能量化?

關鍵評估指標的特點87目前企業(yè)預算存在的問題領導不夠重視：目前預算管理由總部安排進行，企業(yè)領導僅將其作為一項總部的任務，安排財務部去完成，而不是自身管理的需要。沒有組織保證：沒有設置專門負責預算的管理機構，缺乏組織保障。部門參與不夠：企業(yè)預算根本由財務部完成，相關業(yè)務部門參與不夠，僅是財務報表的預算。造成目前預算僅有數據，缺乏編制依據。沒有預算制度：企業(yè)沒有預算編制流程與制度，缺乏制度保障。人員缺乏培訓：局部預算制定人員缺乏制定預算的根本知識與技能，加上企業(yè)沒有明確的流程制度，使得預算制定缺乏技術支持。88解決方法加強預算管理意識：總部將預算管理作為基層企業(yè)領導管理企業(yè)的一項根本要求，同時將企業(yè)預算的質量做為企業(yè)領導的一項重要考核指標。設立預算管理機構：設置專門預算管理機構，全面負責企業(yè)的預算工作。建立預算管理制度：各公司參照提供的預算制度及表格，根據自身的行業(yè)特點及管理要求制定出適合自身的預算管理制度。組織預算制度培訓：對預算制定流程及編制方法，企業(yè)應組織全面的培訓。89

零基預算彈性預算，在企業(yè)不能正確預測業(yè)務量的情況下，根據本量利之間的數量關系，按照一系列業(yè)務量水平編寫的有伸縮性的預算。滾動預算90

六、資信管理91客戶資信管理的根本原那么和流程建立客戶資信數據庫系統(tǒng)，集中對客戶資信風險進行評估和審核對每個客戶使用客戶資信風險評級和授信額度上限兩個工具進行管理；按照客戶資信風險評級劃分客戶群，并授以不同的資信政策；單項交易只能在每個客戶的授信額度之內進行授信別離客戶資信風險的評估及政策的制定和單項交易授信審批這兩個流程92利用客觀與主觀判斷相結合的方法，對客戶進行資信風險評級根據客戶資信風險評級、客戶權益總額、交易量等因素，制定每個客戶的授信額度上限每年對客戶資信風險評級和授信額度上限進行更新與審核單項交易授信審批，成為交易審批流程中的一個必要環(huán)節(jié)93客戶資信管理流程分為信用政策制定和單項交易授信審批兩個流程 資料來源： 工程小組分析對客戶資信風險進行評級并設定授信額度上限審核客戶資信風險等級和授信額度上限對客戶資信評級進行審核和更新單項交易授信審批核準客戶資信種類及相應資信政策審查客戶授信額度是否超標監(jiān)控并記錄客戶授信的過程業(yè)務部門對風險評估結果進行反響收集客戶資信信息對客戶資信風險進行打分客戶資信風險評估和信用政策制定94建立客戶數據庫等信用管理工作目的所需數據數據來源客戶財務數據各項指標評分了解客戶應收帳款歷史表現，作為相關性分析和結果檢驗的主要標準建立量化的、具有可比性的評分體系，以對各客戶現狀量定每項指標的分值，進行統(tǒng)計分析流動比率盈利率權益規(guī)模評分標準客戶指標值財務電腦部銷售代表分公司經理客戶數據庫95信用評級是一種預測工具建立模型運用和調整信用評級是根據歷史表現和預期的變化，來預測客戶可能的未來表現，防止信用損失過去現在將來96信用評級模型的建立過程建立評級模型并細分客戶進行統(tǒng)計分析，確定相應系數(權數)建立數據庫頭腦風暴尋找各種可能影響客戶資信水平的驅動因素和反映指標根據各指標的影響力和可獲取性，初步篩選出一些指標整理客戶財務數據建立對各項經篩選指標的評分體系整理，建立數據庫計算各項指標的平均值進行回歸分析內外部訪談，確定相應系數

(權數)建立評級模型評級，確定授信額度檢驗評級結果篩選影響應收帳款表現的因素、指標主要行動97客戶資信管理的兩大工具舉例資信風險打分80-10060-8040-6020-400-20對客戶總體授信額度對客戶進行授信額度的管理，交易需在對該客戶的授信額度之內進行可以交易，但不可授信黑名單(不能與這些客戶進行業(yè)務往來)1-2級3-4級5-6級7-8級9-10級98用客戶資信風險評估系統(tǒng)測試歷史

客戶檔案調整評級模型99測試方法：收集充足的優(yōu)秀資信和不良資信的客戶樣本將樣本和資信信息輸入評級系統(tǒng)進行資信打分測試四個比率：

?優(yōu)秀資信客戶被系統(tǒng)認定為優(yōu)秀的比率(a%)(應盡可能高)

?優(yōu)秀資信客戶被系統(tǒng)認定為不良的比率(b%)(應盡可能低)?不良資信客戶被系統(tǒng)認定為不良的比率(c%)(應盡