標(biāo)桿分析法/基準(zhǔn)化分析法(Benchmarking,BMK)，又稱競標(biāo)趕超、戰(zhàn)略競標(biāo)標(biāo)桿分析法的定義基準(zhǔn)化分析法（benchmarking）就是將本\o"企業(yè)"企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)與從事該項(xiàng)活動(dòng)最佳者進(jìn)行比較，從而提出行動(dòng)方法，以彌補(bǔ)自身的不足。benchmarking是將本\o"企業(yè)經(jīng)營"企業(yè)經(jīng)營的各方面狀況和環(huán)節(jié)與\o"競爭對手"競爭對手或行業(yè)內(nèi)外一流的\o"企業(yè)"企業(yè)進(jìn)行對照分析的過程，是一種評價(jià)自身企業(yè)和研究其他\o"組織"組織的手段，是將外部企業(yè)的持久業(yè)績作為自身企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展目標(biāo)并將外界的最佳做法移植到本企業(yè)的經(jīng)營環(huán)節(jié)中去的一種方法。實(shí)施benchmarking的\o"公司"公司必須不斷對競爭對手或一流企業(yè)的\o"產(chǎn)品"產(chǎn)品、\o"服務(wù)"服務(wù)、經(jīng)營業(yè)績等進(jìn)行評價(jià)來發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和不足?？偟膩碚f，基準(zhǔn)化分析法(Benchmarking)就是對企業(yè)所有能衡量的東西給出一個(gè)參考值，benchmarking可以是一種管理體系、學(xué)習(xí)過程，它更著重于\o"流程"流程的研究分析。\o"菲利普·科特勒"菲利普·科特勒解釋說：“一個(gè)普通的公司和世界級的公司相比，在質(zhì)量、速度和成本\o"績效"績效上的差距高達(dá)10倍之多。benchmarking是尋找在公司執(zhí)行任務(wù)時(shí)如何比其他公司更出色的一門藝術(shù)?！逼鋵?shí)中國古代戰(zhàn)略名著\o"孫子兵法"孫子兵法也有提到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必?cái)　?。其?shí)這是很簡單的道理。Benchmarking法起源于\o"Xerox公司"Xerox公司，\o"施樂公司"施樂曾是影印機(jī)的代名詞，但日\o"本公司"本公司在第二次世界大戰(zhàn)以后，勤奮不懈地努力，在諸多方面模仿美國企業(yè)的\o"管理"管理、營銷等操作方法。日本競爭者介入瓜分\o"市場"市場，從1976年到1982年之間，占有率從80%降至13%。\o"施樂公司"施樂于1979年在美國率先執(zhí)行benchmarking，總裁柯恩斯1982年赴日學(xué)習(xí)競爭對手，買進(jìn)日本的復(fù)印機(jī)，并通過“\o"逆向工程"逆向工程”，從外向內(nèi)分析其零部件，并學(xué)習(xí)日本企業(yè)以\o"TQC"TQC推動(dòng)全面品管，從而在復(fù)印機(jī)上重新獲得\o"競爭優(yōu)勢"競爭優(yōu)勢。Benchmarking法的主要作用是：(1)做競爭對手的Benchmarking，有助于確定和比較競爭對手\o"經(jīng)營戰(zhàn)略"經(jīng)營戰(zhàn)略的組成要素。(2)通過對行業(yè)內(nèi)外一流企業(yè)的Benchmarking，可以從任何行業(yè)中最佳的企業(yè)、公司那里得到有價(jià)值的情報(bào)，用于改進(jìn)本企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營，建立起相應(yīng)的趕超目標(biāo)。(3)作跨行業(yè)的技術(shù)性的Benchmarking，有助于技術(shù)和工藝方面的跨行業(yè)滲透。(4)通過對競爭對手的Benchmarking，與對\o"客戶"客戶的需求作\o"對比分析"對比分析，可發(fā)現(xiàn)本公司的不足，從而將市場、\o"競爭力"競爭力和目標(biāo)的設(shè)定結(jié)合在一起。(5)通過對競爭對手的Benchmarking，可進(jìn)一步確定企業(yè)的競爭力、\o"競爭情報(bào)"競爭情報(bào)、競爭決策及其相互關(guān)系，作為進(jìn)行研究對比的三大基點(diǎn)。Benchmarking的分類一種分類方法是根據(jù)所針對的企業(yè)運(yùn)作不同層面將benchmarking分為三類，即戰(zhàn)略層的benchmarking、操作層的benchmarking和管理層的benchmarking。戰(zhàn)略層的benchmarking：是將本公司的戰(zhàn)略和對照公司的戰(zhàn)略進(jìn)行比較，找出成功戰(zhàn)略中的關(guān)鍵因素。操作層的benchmarking主要集中在比較成本和產(chǎn)品的差異性，重點(diǎn)是功能分析，一般與競爭性成本和競爭性差異有關(guān)。管理層的benchmarking涉及到分析企業(yè)的支撐功能，具體指\o"人力資源管理"人力資源管理、\o"營銷規(guī)劃"營銷規(guī)劃、\o"管理信息系統(tǒng)"管理信息系統(tǒng)等（MIS）。其特點(diǎn)是較難用定量指標(biāo)來衡量。另一種分類方法是將benchmarking分為對競爭對手的benchmarking和瞄準(zhǔn)一流企業(yè)的benchmarking。前者一般僅限于生產(chǎn)同類產(chǎn)品或提供同類服務(wù)的企業(yè)，其目的主要是發(fā)現(xiàn)競爭對手的優(yōu)點(diǎn)和不足，針對其優(yōu)點(diǎn)，取長補(bǔ)短；根據(jù)其不足，選擇突破口。而后者的范圍就要廣得多，可挑選任何業(yè)績優(yōu)良的企業(yè)。其好處是更能博采眾長；另外，由于不存在競爭關(guān)系，交流信息的障礙少。Benchmarking的主要內(nèi)容一般來說，對競爭對手所做的benchmarking主要是操作層的benchmarking，而對一流企業(yè)所做的更多的是管理層的benchmarking。benchmarking的主要內(nèi)容包括：設(shè)計(jì)、\o"研究開發(fā)"研究開發(fā)、\o"采購"采購、制造、\o"倉儲(chǔ)"倉儲(chǔ)、運(yùn)輸物流、\o"銷售"銷售、營銷、\o"人力資源"人力資源及\o"勞資關(guān)系"勞資關(guān)系、\o"財(cái)務(wù)"財(cái)務(wù)、管理（規(guī)劃、組織）。Benchmarking的對象和學(xué)習(xí)的主題下面是當(dāng)時(shí)XeroxBenchmarking的對象CompanyProcessAmericanExpress應(yīng)收帳款流程\o"AT&T"AT&T研究開發(fā)流程\o"DowChemical"DowChemical供應(yīng)商認(rèn)證流程FloridaPower&Light品質(zhì)方案\o"FordMotor"FordMotor，\o"CumminsEngine"CumminsEngine工廠布置\o"Hewlett-Packard"Hewlett-Packard研究開發(fā)流程；工程作業(yè)L.L.Bean\o"物料管理"物料管理；配送作業(yè)Marriott顧客調(diào)查技術(shù)Proctor&Gamble行銷TexasInstrument策略導(dǎo)入如何尋找學(xué)習(xí)的對象：各著名公司的benchmark學(xué)習(xí)資料庫（例如\o"ArthurAndersen"ArthurAndersen建立的GlobalBestPractices\o"知識庫"知識庫）報(bào)紙、期刊及企業(yè)本身的網(wǎng)絡(luò)各企業(yè)經(jīng)營獎(jiǎng)項(xiàng)所出版的獎(jiǎng)項(xiàng)目得主介紹書刊要決定對什么進(jìn)行benchmarking，最好從思考使命和\o"關(guān)鍵成功要素"關(guān)鍵成功要素開始，策略—>使命—>關(guān)鍵活動(dòng)—>\o"關(guān)鍵成功要素"關(guān)鍵成功要素。使用的工具可以有\(zhòng)o"ABC分類法"柏拉圖分析、\o"魚骨圖"魚刺圖、\o"KPI"KPI。當(dāng)時(shí)Xeroxbenchmark學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)確定的十個(gè)焦點(diǎn)問題是：什么是影響組織成功與否的最關(guān)鍵因素（例如，\o"顧客滿意度"顧客滿意度、費(fèi)用比例、\o"資產(chǎn)報(bào)酬率"資產(chǎn)報(bào)酬率的表現(xiàn)）什么因素造成最大困擾（例如，績效未達(dá)預(yù)期）？提供給顧客什么產(chǎn)品或服務(wù)？哪些因素決定顧客的滿意度？已經(jīng)認(rèn)定哪些明確的組織問題（營運(yùn)方面）？組織的哪些部分感受到競爭壓力？組織里的主要成本（或\o"成本驅(qū)動(dòng)因素"成本驅(qū)動(dòng)因素）是什么？哪些功能所占的成本百分比最高？哪些功能最有改善的空間？要使組織能在市場上與競爭對手差異化，由哪些功能著手最佳（或最具潛力）Benchmarking的主要步驟比較結(jié)果能讓企業(yè)了解所處的地位和差距，但卻無法告訴企業(yè)如何縮小差距或超越對手。比較的過程才是最重要的，因?yàn)樵谶^程中能學(xué)到HOW-TO當(dāng)時(shí)的Xeroxbenchmarking流程是：決定要benchmarking的對象確認(rèn)比較的組織決定資料連結(jié)的方法且連結(jié)之決定目前績效量度單位計(jì)劃未來績效等級交流benchmarking的調(diào)查結(jié)果，增加贊同感建立實(shí)用的目標(biāo)發(fā)展活動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行明確的活動(dòng)和監(jiān)控發(fā)展重新調(diào)整benchmarking管理而一般的benchmarking流程則包括：1、實(shí)施benchmarking主要有確定內(nèi)容、選擇目標(biāo)、收集分析數(shù)據(jù)、確定行動(dòng)目標(biāo)、實(shí)施計(jì)劃和跟蹤結(jié)果。2、確定要進(jìn)行benchmarking的具體項(xiàng)目；3、選擇目標(biāo)。確定了進(jìn)行benchmarking的環(huán)節(jié)后，就要選擇具體的benchmarking對象。通常，競爭對手和行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)是benchmarking的首選對象；4、收集分析數(shù)據(jù)，包括本企業(yè)的情況和被benchmarking企業(yè)（可以是競爭對手，也可以是非競爭對手）的情況。分析數(shù)據(jù)必須建立在充分了解本公司目前的狀況以及被benchmarking的企業(yè)狀況的基礎(chǔ)之上，數(shù)據(jù)必須主要是針對企業(yè)的經(jīng)營過程和活動(dòng)，而不僅僅是針對經(jīng)營結(jié)果；5、確定行動(dòng)計(jì)劃。找到差距后進(jìn)一步要做的是確定縮短差距的行動(dòng)目標(biāo)和應(yīng)采取的行動(dòng)措施，這些目標(biāo)和措施必須融合到企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃中；6、實(shí)施計(jì)劃并跟蹤結(jié)果。benchmarking是發(fā)現(xiàn)不足，改進(jìn)經(jīng)營并達(dá)到最佳效果的一種有效手段，整個(gè)過程必須包括定期衡量評估達(dá)到目標(biāo)的程度。如果沒有達(dá)到目標(biāo)，就需修正行動(dòng)措施。最后要注意的是研究較大的流程需花費(fèi)比較多的資源，且分散注意力容易失去focus，研究較小的流程則所能獲得的改善成果比較有限，兩者需要平衡。下面是一個(gè)確定benchmarking學(xué)習(xí)的適當(dāng)流程范圍例子：標(biāo)桿分析的使用時(shí)機(jī)制定實(shí)施目標(biāo)：根據(jù)企業(yè)實(shí)施ERP的主要目標(biāo)或階段性目標(biāo)，綜合標(biāo)桿企業(yè)的狀況與企業(yè)實(shí)際情況，制定富有挑戰(zhàn)性、可以階段性實(shí)現(xiàn)的合理目標(biāo)。確定業(yè)務(wù)流程：研究標(biāo)桿企業(yè)的實(shí)際做法，參考ERP產(chǎn)品、其他相關(guān)單位的最佳實(shí)踐，制定企業(yè)未來ERP系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)流程。確認(rèn)實(shí)施效果：對企業(yè)實(shí)施ERP的期望值與實(shí)現(xiàn)值、過去狀況與改進(jìn)狀況加以總結(jié)。標(biāo)桿分析的執(zhí)行步驟確定要進(jìn)行標(biāo)桿分析的具體項(xiàng)目。確定要