Word版本，下載可自由編輯如何構(gòu)建企業(yè)項(xiàng)目管理體系我們常常會(huì)看到這樣的狀況，當(dāng)一個(gè)強(qiáng)勢(shì)項(xiàng)目經(jīng)理到項(xiàng)目中，項(xiàng)目往往能取得勝利，而離開(kāi)這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目就可能馬上失敗。企業(yè)的項(xiàng)目成敗往往取決于個(gè)別項(xiàng)目經(jīng)理的能力，企業(yè)也養(yǎng)成了對(duì)于個(gè)人依靠的慣性。但是對(duì)于一個(gè)管理成熟度高的企業(yè)而言，企業(yè)依靠于流程，依靠于組織體系，而不是個(gè)人，任何個(gè)人的去留，對(duì)企業(yè)的影響不大。因此，靠個(gè)人的能力還是靠組織的能力，就成為區(qū)分一個(gè)企業(yè)是否成熟的重要標(biāo)志。

特殊在一個(gè)以項(xiàng)目管理逐漸成為企業(yè)的主要管理方式時(shí)，企業(yè)的項(xiàng)目管理成敗就不能徹低依靠于單個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的能力。PMI認(rèn)為一個(gè)企業(yè)要保證項(xiàng)目的持續(xù)勝利，人人能力與組織能力都是兩個(gè)前提因素，要提高項(xiàng)目管理能力，就要從個(gè)人能力與組織能力雙方面舉行提高。什么是組織項(xiàng)目管理能力？就是組織在流程上，組織結(jié)構(gòu)上，文化上，是否建立了以項(xiàng)目為中心的管理體系。任何人到了這個(gè)組織，都能根據(jù)預(yù)定的流程，在組織平臺(tái)上舉行項(xiàng)目管理，并且項(xiàng)目的勝利率能大大提升。那么如何提高組織項(xiàng)目管理成熟度，構(gòu)建企業(yè)項(xiàng)目持續(xù)勝利的保障平臺(tái)，在現(xiàn)代企業(yè)中至關(guān)重要。

一、通用的企業(yè)項(xiàng)目管理辦法。

現(xiàn)在業(yè)界都有一些標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目管理辦法，如PMBOK，但他們往往是一些通用的原則，很難很快在企業(yè)中實(shí)際應(yīng)用起來(lái)。而企業(yè)的運(yùn)作環(huán)境，行業(yè)的差異性十分大，因此需要企業(yè)能結(jié)合企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)作特點(diǎn)與已有些項(xiàng)目管理最佳實(shí)踐、業(yè)界的項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)，如PMBOK，APMBOK等，開(kāi)發(fā)一套適合本企業(yè)的項(xiàng)目管理流程與操作指導(dǎo)。而這些項(xiàng)目管理流程最好能與業(yè)務(wù)運(yùn)作流程結(jié)合起來(lái)。如如何做項(xiàng)目管理方案，就要結(jié)合本企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)作的流程。推斷一個(gè)項(xiàng)目管理辦法是否為企業(yè)的項(xiàng)目管理辦法，通常的標(biāo)準(zhǔn)就是，項(xiàng)目管理流程是否與業(yè)務(wù)運(yùn)做流程舉行了集成。愛(ài)立信在1989年，當(dāng)初為了向客戶證實(shí)企業(yè)的項(xiàng)目管理能力，同時(shí)給項(xiàng)目經(jīng)理提供一套標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目管理辦法，開(kāi)發(fā)了PROPS，但這時(shí)候還只能算項(xiàng)目經(jīng)理的一個(gè)工具箱，還不是一個(gè)企業(yè)的項(xiàng)目管理辦法。因此在1994年，愛(ài)立信成立一個(gè)特地開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理流程的小組，升級(jí)PROPS，將PROPS由之前的辦法論，升級(jí)為基于流程、角色與活動(dòng)的項(xiàng)目管理流程，并與業(yè)務(wù)運(yùn)作流程緊密集成。開(kāi)發(fā)完成后，在愛(ài)立信全球公司舉行了推廣，到1996年，愛(ài)立信公司15000人接受PROPS的培訓(xùn)認(rèn)證。PROPS的開(kāi)發(fā)不但為愛(ài)立信全球項(xiàng)目管理的勝利作出了很大功勞，更成為了愛(ài)立信品牌的一個(gè)標(biāo)志。另一個(gè)例子就是藍(lán)色巨人IBM，經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐總結(jié)與開(kāi)發(fā)，開(kāi)發(fā)了一套世界項(xiàng)目管理辦法論WWPMM.

通用的項(xiàng)目管理辦法的益處，在于能在企業(yè)構(gòu)建通用的項(xiàng)目管理語(yǔ)言，便于企業(yè)總結(jié)項(xiàng)目管理閱歷，建設(shè)項(xiàng)目管理最佳實(shí)踐庫(kù)。項(xiàng)目管理最佳實(shí)踐庫(kù)是企業(yè)項(xiàng)目管理的重要智力資產(chǎn)，員工重復(fù)使用企業(yè)最佳實(shí)踐，可以快速提高項(xiàng)目管理能力與項(xiàng)目績(jī)效。

二、建立公司項(xiàng)目管理辦公室PMO

一個(gè)以項(xiàng)目為主要運(yùn)作方式的企業(yè)，除了有項(xiàng)目管理辦法與流程外，還必需有個(gè)組織體系來(lái)保障。PMO是項(xiàng)目型組織的一個(gè)重要標(biāo)志。PMO的職責(zé)往往會(huì)按照企業(yè)的需要與項(xiàng)目化程度不同而不同。愛(ài)立信從1999年開(kāi)頭在澳大利亞新西蘭公司試點(diǎn)PMO模式時(shí)，開(kāi)頭只定位為：項(xiàng)目經(jīng)理支持辦公室，主要職責(zé)是培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理，并為項(xiàng)目經(jīng)理提供日常指導(dǎo)。PMO的績(jī)效與公司業(yè)務(wù)績(jī)效沒(méi)有直接關(guān)系。到2023年時(shí)，公司認(rèn)為這種PMO模式對(duì)公司的價(jià)值不大，甚至感覺(jué)不到其存在的價(jià)值。因此PMO重新定位為組織項(xiàng)目支持辦公室，除了項(xiàng)目經(jīng)理支持辦公室的原由職責(zé)外，重要的是將PMO的職責(zé)與企業(yè)業(yè)務(wù)績(jī)效關(guān)聯(lián)，直接對(duì)項(xiàng)目的成敗負(fù)責(zé)。到2023年時(shí)候，進(jìn)展成為了業(yè)務(wù)交付辦公室，不但要負(fù)責(zé)單個(gè)項(xiàng)目的成敗，還要關(guān)注囫圇組織的項(xiàng)目組合管理。2023年愛(ài)立信項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)將該模式標(biāo)準(zhǔn)化并在全球舉行推廣，成為目前愛(ài)立信PMO的標(biāo)準(zhǔn)模式。為了衡量組織項(xiàng)目管理成熟度，愛(ài)立信在1999年引進(jìn)CPQ，OPM3前身，向來(lái)對(duì)項(xiàng)目管理辦法論與推行程度舉行評(píng)估與持續(xù)改進(jìn)，到2023年評(píng)估時(shí)，愛(ài)立信全球項(xiàng)目管理辦法得分4.2；澳大利亞新西蘭分公司項(xiàng)目管理推行得分4.12，相對(duì)1999年測(cè)評(píng)得分1.5分，項(xiàng)目管理成熟度提高了十分大的一步，可見(jiàn)PMO的設(shè)立對(duì)于組織項(xiàng)目管理成熟度，保障項(xiàng)目勝利的重要性。

三、項(xiàng)目管理IT平臺(tái)建設(shè)

現(xiàn)代的項(xiàng)目的復(fù)雜度高，往往需要多人，多個(gè)部門的配合。如何保證項(xiàng)目信息能有效的在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)間舉行分享，對(duì)于項(xiàng)目的成敗至關(guān)重要。假如一個(gè)項(xiàng)目方案制定好后，只放在項(xiàng)目經(jīng)理一個(gè)人的電腦里，別的項(xiàng)目成員無(wú)法分享，這個(gè)項(xiàng)目方案就起不到一個(gè)指導(dǎo)與監(jiān)控的作用。同時(shí)項(xiàng)目成員簇?fù)碓诟鞯氐墓ぷ?，如何反饋給項(xiàng)目經(jīng)理呢？這都需要一個(gè)好的IT平臺(tái)。同時(shí)對(duì)于組織而言，如何有效的監(jiān)控項(xiàng)目的成本與項(xiàng)目狀態(tài)呢？普通而言項(xiàng)目涉及的物料成本可以利用ERP系統(tǒng)記錄，但項(xiàng)目成員工時(shí)成本，如何記錄并分?jǐn)偟巾?xiàng)目成本，這是一個(gè)難題。除了一個(gè)好的政策外，良好的IT支撐必不行少。對(duì)于項(xiàng)目簇?fù)碓谌?30多個(gè)國(guó)家，并且無(wú)數(shù)項(xiàng)目在同時(shí)開(kāi)工的企業(yè)，如愛(ài)立信。沒(méi)有一個(gè)好IT平臺(tái)，怕難以監(jiān)控項(xiàng)目的狀態(tài)的。

對(duì)于目前的項(xiàng)目管理工具無(wú)數(shù)，適合構(gòu)建配合平臺(tái)并能與其他系統(tǒng)舉行集成的項(xiàng)目管理工具，可能并不多。在業(yè)界比較有名的是P3，該軟件在工程項(xiàng)目管理上，具有無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)。而研發(fā)項(xiàng)目上，感覺(jué)IBM的RPM功能還是相當(dāng)不錯(cuò)的。但是切記：工具本身只是個(gè)工具，推行項(xiàng)目管理工具，一定要著重于人的項(xiàng)目管理能力提高。大型的項(xiàng)目管理工具往往復(fù)雜，易用性不好，推行的阻力較大。但企業(yè)要構(gòu)建一個(gè)企業(yè)項(xiàng)目管理體系，這步路是必需要走的。

四、項(xiàng)目經(jīng)理培養(yǎng)體系

項(xiàng)目管理的最重要的主體在任何時(shí)候都是項(xiàng)目經(jīng)理，如何培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理也永久是企業(yè)不行忽略的人力資源工作重點(diǎn)?，F(xiàn)在無(wú)數(shù)企業(yè)，說(shuō)到培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理，想到的就是考PMP或者一個(gè)通用的培訓(xùn)。假如參考下成熟的企業(yè)怎樣做，或許你會(huì)有更新的主意。如愛(ài)立信1995年-1996年在美國(guó)開(kāi)發(fā)了項(xiàng)目經(jīng)理能力模型，并按照能力模型分解，定義不同級(jí)別的項(xiàng)目經(jīng)理能力要求。按照能力要求，開(kāi)發(fā)分層分級(jí)的培養(yǎng)課程。一套十分完美的人力資源體系：選人/育人/用人/留人體系是在項(xiàng)目經(jīng)理培養(yǎng)體系中必需要考慮。另一件重要的事情也是簡(jiǎn)單忽略的事情，別忘了除了培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理外，還有核心團(tuán)隊(duì)成員的項(xiàng)目管理能力，職能經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的支持與協(xié)作能力，項(xiàng)目贊助人作如何發(fā)揮贊助人角色的能力，這都需要在項(xiàng)目經(jīng)理培養(yǎng)體系中要考慮的。因此叫企業(yè)項(xiàng)目管理培養(yǎng)體系或許更合適。

五、項(xiàng)目管理文化建設(shè)

說(shuō)到文化建設(shè)，可能比較虛。但我們可以利用一些須要的工作來(lái)影響企業(yè)文化。其中重要的就是建立項(xiàng)目經(jīng)理自立的職業(yè)通道，建立項(xiàng)目維度的績(jī)效考核與授權(quán)體系等。無(wú)數(shù)企業(yè)往往意識(shí)不到這點(diǎn)的重要性，認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)通道并不重要，普通企業(yè)會(huì)有技術(shù)通道與管理通道，他們會(huì)將項(xiàng)目管理放在技術(shù)或?qū)I(yè)通道里，其實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理從工作性質(zhì)而言，項(xiàng)目管理處在技術(shù)與管理之間的一個(gè)崗位，放在技術(shù)與管理任何一邊，都難以體現(xiàn)項(xiàng)目管理工作的本質(zhì)，而造成項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)通道不清楚，企業(yè)項(xiàng)目管理文化難以形成。因此，在無(wú)數(shù)項(xiàng)目管理比較先進(jìn)的企業(yè)，往往設(shè)置了項(xiàng)目經(jīng)理自立的職業(yè)通道。如愛(ài)立信/西門子等，同樣項(xiàng)目維度的績(jī)效考核與授權(quán)體系也十分重要，很難想象，一個(gè)項(xiàng)目型的企業(yè)，項(xiàng)目經(jīng)理作為企業(yè)與客戶的唯一接口，而事事都需要與公司哀求，項(xiàng)目決策的效率會(huì)是怎樣。客戶又如何能信任項(xiàng)目經(jīng)理？又如項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員沒(méi)有考核權(quán)，項(xiàng)目成員由職能經(jīng)理考核，項(xiàng)目經(jīng)理還怎樣調(diào)動(dòng)成員的樂(lè)觀性——這都是企業(yè)項(xiàng)目管理體系的十分重要的部分。

行業(yè)、企業(yè)之間的確千差萬(wàn)別，但在項(xiàng)目管理通用實(shí)踐上是大同小異的。假如構(gòu)建企業(yè)項(xiàng)目管理體系，除了以上外，項(xiàng)目組織的構(gòu)成，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)節(jié)等都是十分重要的部分。但企業(yè)是否需要構(gòu)建整套體系，徹低處決于企業(yè)所面臨的問(wèn)題，把錢花在刀刃上，如何解