QC成果發(fā)表講評邵艷萍問題解決型QC小組活動的具體程序

P階段（Plan）計劃階段D階段（Do）實施階段

C階段(Cheek）檢查階段

A階段（Action）處理階段

活動過程選擇課題

設(shè)定目標

調(diào)查現(xiàn)狀

分析原因

確定要因

制訂對策

按對策實施

目標未達到

目標已實現(xiàn)

制定鞏固措施

總結(jié)和下一步打算

檢查效果

P階段（Plan）計劃階段D階段（Do）實施階段

C階段(Cheek）檢查階段

A階段（Action）處理階段

活動過程選擇課題

目標可行性分析

設(shè)定目標

分析原因

確定要因

制訂對策

按對策實施

目標未達到

目標已實現(xiàn)

制定鞏固措施

總結(jié)和下一步打算

檢查效果

指令性課題活動程序創(chuàng)新型QC小組活動的具體程序

活動過程

P階段（Plan）計劃階段

D階段（Do）實施階段

C階段（Cheek）檢查階段

A階段（Action）處理階段

選擇課題

設(shè)定目標

制訂對策

按對策實施

目標未達到

目標已實現(xiàn)

標準化

總結(jié)和下一步打算

確認效果

提出方案并確定最佳方案課題名稱

課題名稱的設(shè)定要簡潔、明確，一目了然的針對所要解決的問題，不可抽象。原則上按以下方式設(shè)定：△△××○○○的解決什么---指質(zhì)量、效率成本等方面的管理特性。要解決問題的對象---指產(chǎn)品、工序、過程、作業(yè)的名稱。怎樣---提高還是降低，增大還是減少。例如：降低復(fù)印紙的消耗要解決的管理特性要解決問題的對象怎樣--要降低

選題應(yīng)注意的事項

（2）課題名稱一目了然

◆選擇能以特性值表達的課題◆特性值要有可比性

◆能用特性值表達的課題：《降低有載分接開關(guān)故障率》《提高鏡面鋼帶合格率》《降低除塵袋返工率》◆不能用特性值表達的課題：《改變社區(qū)環(huán)境衛(wèi)生面貌》《提高職工隊伍素質(zhì)，降低生產(chǎn)成本》（1）課題宜小不宜大選解決具體問題的課題

2選題應(yīng)注意的事項（3）選題理由直接、充分◆沒有固定模式，可以自行設(shè)計；◆必須簡明扼要，用數(shù)據(jù)表達。本部門要求本部門問題點小組選題甲零件加工不合格品損失減半降低甲零件D工序的不合格品損失D工序A工序C工序K工序G工序其他

（元）不合格品損失100%D工序占甲零件不合格品損失的58%上年度甲零件不合格品損失N=10000元58%

目的：掌握問題的嚴重性，為確定目標值提供依據(jù)。現(xiàn)狀調(diào)查應(yīng)注意用數(shù)據(jù)說話：◆收集數(shù)據(jù)要有客觀性，防止只收集對自己有利的數(shù)據(jù)。◆收集數(shù)據(jù)要有可比性，改進后能反映出變化程度。◆收集數(shù)據(jù)的時間要有約束，要收集最近時間的數(shù)據(jù)。例：前面收集一年，后面三個月前面按月收集，后面按天收集二、現(xiàn)狀調(diào)查

存在問題：（1）不能為目標值確定提供依據(jù)（2）提供數(shù)據(jù)不充分、有效；無數(shù)據(jù)（三個成果）◆收集數(shù)據(jù)要有可比性（現(xiàn)狀優(yōu)良率，效果為合格率）◆收集數(shù)據(jù)的時間缺少約束或無數(shù)據(jù)?！舾鲾?shù)據(jù)間關(guān)系不清楚(故障率、故障次數(shù)、運行時間）二、現(xiàn)狀調(diào)查帕累托曲線排列圖（ParetoDiagram)又叫帕累托圖。是將質(zhì)量改進項目從最重要到最次要順序排列而采用的一種圖表。排列圖（一）20018014080400100%50%25%75%●●●●●N=200頻數(shù)態(tài)度差種類少環(huán)境差價格高設(shè)施差其它項目70%97%95%85%頻率40%排列圖（二）排列圖特點：

1、兩個直角坐標

橫--項目

縱

左頻數(shù)

右頻率%

3、依頻次高低從左至右排列的柱形,寬度一致。4、“其它”頻數(shù)較小的次要項目的“總合”排在最后。2、左面縱座標按度量單位標定，其高度必須等于所有項目量值的總和；右面縱座標是百分比的座標，其高度和左面的量值總合等高，并從0-100%標定。注意事項：1、應(yīng)排出關(guān)鍵的的少數(shù)和次要的多多數(shù)，否則重新排排列。2、關(guān)鍵少數(shù)項目目應(yīng)是小組有能力力解決的突出問題題，否則應(yīng)去掉掉，重新進進行排列。。3、縱坐標標頻數(shù)可以以用“件數(shù)數(shù)”、“金金額”等表表示，但對對應(yīng)各項目的度量單位必必須一致。。5、排列圖圖項目一般般不少于3項，最多多不宜超過過8項。當當少于3項時時，可用簡簡易圖表代代替（如餅餅分圖）6、實施后后，為檢查查措施效果果，要重新新畫出排列列圖。關(guān)鍵的少數(shù)數(shù)看三點：：排列圖（三三）1、看圖形形：關(guān)鍵問問題比例高高；2、看目標標：對目標標影響大；；3、看實際際能解決的的問題（不不可抗拒因因素排除））。4、取樣數(shù)量量不易太少少，至少應(yīng)應(yīng)有50個個數(shù)據(jù)（1）指令令性課題不使用現(xiàn)狀狀調(diào)查的情情況：指令性課題題目標明確確，要進行行可行性分分析。根據(jù)據(jù)目標要求求，通過數(shù)數(shù)據(jù)的排列列分析來確確定能否實實現(xiàn)目標，，分析手法法類似于現(xiàn)現(xiàn)狀調(diào)查。。創(chuàng)新型課題題，研制新新產(chǎn)品，前前人從未做做過，無現(xiàn)現(xiàn)狀可調(diào)查查。（2）創(chuàng)新新型課題設(shè)定目標應(yīng)應(yīng)注意三個個問題：1、目標要要與問題相相對應(yīng)（1）課題題—現(xiàn)狀——目標具有有一致性（2）目標標不宜過多多，一個適適宜，最多多不超過兩兩個。（本次發(fā)表表最多目標標為四個））2、目標要要明確表示示，用數(shù)據(jù)據(jù)說話，必必須量化。。如：保證證安全作業(yè)業(yè)條件；杜杜絕由人引引起原材料料浪費3、目標制制定要有依依據(jù)。目標既要有有挑戰(zhàn)性，，又必須能能夠?qū)崿F(xiàn)。。如：返工率率三個月分分別為1.98、2.45、、1.68目標為月返返修率：2三、設(shè)定目目標目標值是小小組活動解解決問題的的程度，并并為效果檢檢查提供依依據(jù)。制定目標的的依據(jù)：（1）是上上級的考核核指標（或或標準的要要求）必須須達到。（2）是顧顧客的需求求，必須予予以滿足。。（3）通過過水平對比比，同行業(yè)業(yè)已經(jīng)達到到的先進水水平，我們們的設(shè)備條件件人員水平平、環(huán)境條條件等方面面都差不多多，我們也應(yīng)該該達到該水水平。（4）歷史史上曾經(jīng)達達到過的水水平。（5）通過過現(xiàn)狀調(diào)查查，找到癥癥結(jié)所在、、預(yù)計解決決的程度，，測算出能達達到的水平平。常用工具：：簡易圖表表三、設(shè)定目目標分析原因是是小組活動動的重要一一環(huán)。通過過對問題產(chǎn)產(chǎn)生原因的的分析，找找出關(guān)鍵所所在。分析原因要要注意四個個問題：（1）針對對所存在問問題分析原原因（2）要展展示問題的的全貌5M1E：：（人、機機、料、法法、測量、、環(huán)境）（3）分析析原因要徹徹底，要針針對結(jié)果，，把原因一一層層展開，分分析到可以以采取對策策為止。展開分析：：四、分析原原因結(jié)果原因結(jié)果原因結(jié)果原因＝＝因果圖（一一）因果圖又稱稱石川圖、、特性要因因圖、魚刺刺圖。是用用于考慮并并展示已知知結(jié)果與其潛在原原因之間關(guān)關(guān)系的一種種工具。因果圖的基本圖形：結(jié)果原因類別原因類別原因類別原因類別

第三層原因

第一層原因

第二層原因注意事項：：1、畫圖前前必須開““諸葛亮””會，集思思廣義，做做好記錄。。2、首先說說明結(jié)果，，然后確定定原因的類類別，針對對每一個原因類別進進行展開分分析。3、因果關(guān)關(guān)系間層次次要分明，，最高層次次的原因應(yīng)應(yīng)尋求到可直接采取取對策為止止。4、箭頭從原因因指向結(jié)果果，末端原原因才是可可能影響結(jié)結(jié)果的具體原因因。5、一個主主要質(zhì)量問問題只能畫畫一張圖，，因果圖只只能用于單一目標分分析。6、對所有有末端原因因，都應(yīng)到到現(xiàn)場進行行觀察、測測量、試驗驗等，加以以確認。因果圖（二二）環(huán)境 方法材料

電機丟轉(zhuǎn)攪拌不勻水控開關(guān)失靈供水系統(tǒng)失控水管開關(guān)壞機器

人技術(shù)不熟練未培訓(xùn)責(zé)任心不強溫度低水量大工藝參數(shù)選擇不對滲合劑少配量比例不對水泥少細砂含土量大使用錯誤水泥標號不對未達規(guī)定值Y型混凝土坍落度高未進行考核因果圖實例例要正確、恰恰當?shù)貞?yīng)用用統(tǒng)計方法法名稱適用場合之間關(guān)系展開層次因果圖對單一問題的原因分析原因之間沒有交叉關(guān)系一般不超過四層系統(tǒng)圖對單一問題的原因分析原因之間沒有交叉關(guān)系沒有限制關(guān)聯(lián)圖對單一或多個問題原因進行分析原因之間有交叉關(guān)系沒有限制因果圖、系系統(tǒng)圖、關(guān)關(guān)聯(lián)圖方法運用問問題較多，，主要是分分析不到位位，因果關(guān)關(guān)系倒置或或無關(guān)系，，畫圖不規(guī)規(guī)范等。如如勞動紀律律松懈的原原因是思想想不集中；；違章操作作是安全帶帶系的不及及時等等1、確定主主因的三個個步驟：（1）將末末端因素全全部收集（2）排除除不可抗拒拒因素（3）對末末端因素進進行逐條確確認，找出出真正主因因。2、確認主主因常用的的方法：（1）現(xiàn)場場驗證（2）現(xiàn)場場測試、測測量（3）調(diào)查查分析：對對人的因素素可用設(shè)計計調(diào)查表等等方法五、確定主主要原因通過分析，，把影響問問題的主要要原因找出出，排除次次要因素，，為制定對對策提供依依據(jù)。1、以小小組成員員大多數(shù)數(shù)人的意意見或舉舉手表決決得票率率超過50%就作為主主要原因因。2、采用用0、1打分法法或加權(quán)權(quán)評分法法來確定定。3、采用用分析論論證來確確定分析論證證就是對對末端因因素通過過理論或或經(jīng)驗分分析來判判定。3、確定定主因的的錯誤做做法末端原因分析論證判定設(shè)備主軸間隙大該設(shè)備已投產(chǎn)運轉(zhuǎn)了11年，軸承間隙必然磨損嚴重是要因人工上料誤差大繁重枯燥的上料工作很容易消磨工人的責(zé)任心，造成配料誤差大是要因制訂對策策應(yīng)針對對每條主主因。常用的三三個步驟驟：1、提出出對策做到集思思廣益，，對策提提的越具具體越好好。2、研究究、評價價、確定定所要采采用的對對策（1）分分析研究究對策的的有效性性（2）分分析研究究對策的的可實施施性（3）避避免采用用臨時性性對策（4）盡盡量采用用依靠小小組的力力量完成成六、制訂訂對策3、制定定對策表表按照“5W1H”原則進進行5W1H:What--對策Why--目標How--措施Where--地點When--時間Who--負責(zé)人六、制訂訂對策對策表表表頭序號要因?qū)Σ吣繕舜胧┑攸c時間負責(zé)人主要問題題：表頭頭運用錯錯誤有有現(xiàn)狀狀、目標標在對策策前、對對策措施施合一、、目標不不可檢查查等。小組成員應(yīng)嚴嚴格按照對策策內(nèi)容進行實實施，遞進的的措施應(yīng)一個個一個的去做做。實施時應(yīng)注意意：◆注意數(shù)據(jù)據(jù)收集，每條條對策實施完完后和對策目目標進行比較；◆體現(xiàn)小組組的努力程度度，體現(xiàn)小組組的團隊精神神；◆做好活動動記錄，展示示小組活動的的難易程度；；◆如實施進進行不下去，，應(yīng)及時修改改對策；◆避免通過過技術(shù)改造、、設(shè)備、儀器器投入實現(xiàn)目目標。主要問題：文文字描述太多多、實施后未未注意目標檢檢查是否實現(xiàn)現(xiàn)七、對策實施施（1）用數(shù)據(jù)據(jù)把實施前的的狀況和實施施后的目標進進行比較。總體評價課題題的效果，重重點是目標值值的完成。應(yīng)注意與現(xiàn)狀狀調(diào)查進行有有效性對比八、效果檢查查實施完成后，，檢查小組活活動所取得的的效果。（2）經(jīng)濟效效益的計算◆計算經(jīng)濟濟效益的同時時應(yīng)考慮社會會效益；◆效益計算算應(yīng)符合實際際，不類推、、不夸大，計計算時間一般不超過活動動期（包括鞏鞏固期）；◆鞏固期能能看到穩(wěn)定狀狀態(tài)為止。主要問題：看看不到鞏固期期、鞏固期期時間計算不不妥（1）把對策策表中經(jīng)過實實施證明有效效的對策，報報主管部門批準，納納入有關(guān)標準準并將新標準準進行推廣。。（2）到現(xiàn)場場再確認，是是否按新的方方法操作或執(zhí)執(zhí)行新的標準。（3）鞏固期期內(nèi)要做好記記錄，用數(shù)據(jù)據(jù)說明成果的的鞏固狀況，鞏固期能能看到穩(wěn)定狀狀態(tài)為止。注意：不能與與對策脫節(jié)，，不用口號、、形容詞寫。。主要問題：寫寫口號、進行行歸檔處理九、鞏固措施施為維持活動成成果，防止問問題再發(fā)生，，應(yīng)制訂鞏固固措施。序號內(nèi)容納入標準負責(zé)人貫徹辦法1制定《工單檔案管理制度》LTXGDDA200311002于家欣在中