我國(guó)零售企業(yè)營(yíng)銷環(huán)境分析與對(duì)策摘要：隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，尤其是中國(guó)加入世界貿(mào)易組織后，我國(guó)與世界經(jīng)濟(jì)的聯(lián)系越來(lái)越緊密，我國(guó)零售企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)日趨嚴(yán)峻，同業(yè)態(tài)與不同業(yè)態(tài)之間、國(guó)內(nèi)零售企業(yè)之間、國(guó)內(nèi)與國(guó)外的零售企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。在這激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，零售企業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，必須對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略作出正確的選擇。關(guān)鍵詞：零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略引言：面對(duì)國(guó)內(nèi)外大中小零售企業(yè)的不斷發(fā)展，零售企業(yè)面臨著激烈的競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)。面對(duì)當(dāng)下的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，零售企業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中存活并發(fā)展，必須選擇正確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)中國(guó)零售業(yè)的營(yíng)銷環(huán)境進(jìn)行分析，指出存在“觀念落后、與供應(yīng)商關(guān)系對(duì)立、物流系統(tǒng)效率低下、支撐技術(shù)應(yīng)用不足”等缺陷，進(jìn)而指出我國(guó)零售業(yè)企業(yè)供應(yīng)鏈管理的發(fā)展對(duì)策，從而提高零售企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。中國(guó)零售企業(yè)現(xiàn)狀自從中國(guó)加入WTO后，進(jìn)一步擴(kuò)大商業(yè)領(lǐng)域的對(duì)外開(kāi)放，放寬開(kāi)放的領(lǐng)域、數(shù)量和投資條件等方面的限制，因此，國(guó)外眾多的零售企業(yè)紛紛登陸中國(guó)，其中，美國(guó)沃爾瑪、法國(guó)家樂(lè)福、德國(guó)麥德龍等零售巨頭已經(jīng)遍布國(guó)內(nèi)各大城鎮(zhèn)。這些外資零售企業(yè)的進(jìn)入，對(duì)中國(guó)本土的零售企業(yè)帶來(lái)了極大的挑戰(zhàn)。零售企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)外資零售企業(yè)對(duì)中國(guó)零售企業(yè)的沖擊。外資零售企業(yè)憑借雄厚的資金、現(xiàn)代化的設(shè)施和技術(shù)、規(guī)范化的管理、低廉的價(jià)格和靈活多變的經(jīng)營(yíng)方式使我國(guó)零售企業(yè)難以招架。國(guó)內(nèi)零售企業(yè)效仿，采取低價(jià)傾銷，卻不得其法，反而加速了自身的滅亡。自外資零售企業(yè)進(jìn)駐中國(guó)市場(chǎng)后，我國(guó)已有很多超市倒閉，這些企業(yè)的倒閉與外資的強(qiáng)有力的沖擊有著很大的關(guān)系。同時(shí)，這些零售企業(yè)的倒閉，也導(dǎo)致了大量人員失業(yè)，產(chǎn)生了一系列的社會(huì)問(wèn)題。中國(guó)零售企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇。國(guó)內(nèi)零售企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，主要表現(xiàn)在如下兩個(gè)方面：一是在于與大型零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。大型零售企業(yè)更具規(guī)模、品牌、價(jià)格、促銷等方面的優(yōu)勢(shì)，而零售企業(yè)雖然數(shù)量多，貼近消費(fèi)者，促銷方式靈活，但缺乏相應(yīng)的規(guī)模和后備資源。二是零售企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)。零售企業(yè)由于經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品品種、服務(wù)、購(gòu)物環(huán)境等差異不大，因此很多企業(yè)都會(huì)采取價(jià)格差異戰(zhàn)略，但往往最后的結(jié)果是兩敗俱傷，甚至可能造成虧本經(jīng)營(yíng)。三、中國(guó)零售業(yè)企業(yè)的營(yíng)銷環(huán)境供應(yīng)鏈管理是指在滿足服務(wù)水平需要的同時(shí)，為了使系統(tǒng)成本最小而采用的把供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、客戶有效地結(jié)合成一體來(lái)生產(chǎn)商品，并把正確數(shù)量的商品在正確時(shí)間運(yùn)送到正確地點(diǎn)的一套方法。中國(guó)物品編碼中心曾對(duì)中國(guó)的制造企業(yè)和零售企業(yè)營(yíng)銷環(huán)境進(jìn)行調(diào)查，從中可以看出我國(guó)零售企業(yè)的供應(yīng)鏈管理存在很大問(wèn)題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。供應(yīng)鏈管理觀念落后所調(diào)查的零售企業(yè)中89.6％的企業(yè)不理解供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理，80.6％的企業(yè)根本沒(méi)有設(shè)置供應(yīng)鏈管理部門(mén)，就不到20％的具有供應(yīng)鏈管理部門(mén)的企業(yè)而言，他們所理解的供應(yīng)鏈管理部門(mén)即物流管理部門(mén)，主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的采購(gòu)，倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸?shù)?，而不具有統(tǒng)一協(xié)調(diào)整個(gè)企業(yè)的物流、信息流和資金流的管理能力。與供應(yīng)商的伙伴關(guān)系尚未建立調(diào)查顯示，大部分企業(yè)對(duì)供貨商的供貨準(zhǔn)時(shí)情況反映良好，近一半的零售企業(yè)（44.8％）與供應(yīng)商的合作時(shí)間在一年至兩年。供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)趨于穩(wěn)定，但是零售商和供應(yīng)商之間尚未建立合作的戰(zhàn)略伙伴管理，甚至雙方處于利益對(duì)立狀況。雙方在價(jià)格上進(jìn)行博弈，把渠道伙伴作為產(chǎn)生利潤(rùn)的來(lái)源，導(dǎo)致雙方無(wú)法建立互相信賴的協(xié)作關(guān)系。物流系統(tǒng)效率低下生產(chǎn)企業(yè)（供貨商）和零售企業(yè)為了在與外部打交道中不至于陷入被動(dòng)，都盡量完善自己的物流系統(tǒng)，這就導(dǎo)致兩者的設(shè)備設(shè)施在某種程度上形成重復(fù)，85.1％的零售企業(yè)以及65.2％的制造業(yè)企業(yè)自備運(yùn)輸工具，94％的零售企業(yè)以及97.2％的制造業(yè)企業(yè)自備倉(cāng)庫(kù)，很少利用第三方物流。支撐技術(shù)應(yīng)用不足61.2％的零售企業(yè)在零售終端對(duì)全部商品都采用條碼標(biāo)識(shí)，但在儲(chǔ)運(yùn)單元和貨運(yùn)單元，條碼技術(shù)的運(yùn)用卻不夠，74.6％的零售企業(yè)依然實(shí)行人工點(diǎn)貨，極大地降低了倉(cāng)庫(kù)管理的效率，增加了出現(xiàn)差錯(cuò)的概率。62.7％的零售企業(yè)建有企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)，在信息平臺(tái)建設(shè)上超過(guò)了制造業(yè)和批發(fā)業(yè)，但是利用度卻不夠，只有38.8％的企業(yè)在網(wǎng)上公布商品信息，17.9％的零售企業(yè)提供網(wǎng)上購(gòu)物方式，多數(shù)企業(yè)僅限于用電子郵件的形式傳送業(yè)務(wù)相關(guān)信息，企業(yè)并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)真正意義的電子數(shù)據(jù)交換。四、零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析1、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的提出和應(yīng)用“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”是由當(dāng)今全球第一戰(zhàn)略權(quán)威，被譽(yù)為“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”的美國(guó)學(xué)者邁克爾.波特（MichaelE.Porter）于1980年在其出版的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》（《CompetitiveStrategy》）一書(shū)中提出，屬于企業(yè)戰(zhàn)略的一種，它是指企業(yè)在同一使用價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)上采取進(jìn)攻或防守的長(zhǎng)期行為。波特為商界人士提供了三種卓有成效的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，它們是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略。邁克爾·波特認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)能夠長(zhǎng)時(shí)間維持優(yōu)于平均水平的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，它所依賴的根本基礎(chǔ)就是持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。要取得持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略作出正確選擇。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱為低成本戰(zhàn)略，即使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本。差異化戰(zhàn)略是企業(yè)使自己的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造出與眾不同的東西。專一化戰(zhàn)略是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于一特定的購(gòu)買(mǎi)者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部份或某一地域上的市場(chǎng)。而專一化戰(zhàn)略最終還是要?dú)w結(jié)為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略的選擇。國(guó)內(nèi)零售企業(yè)要獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，首先要從成本領(lǐng)先戰(zhàn)略考慮，即采取低于同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者成本的戰(zhàn)略，以蘇果超市為例，統(tǒng)一的進(jìn)貨發(fā)貨，而非各超市獨(dú)立尋找供應(yīng)商，因此大大降低了成本。緊接著考慮的應(yīng)該是差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略，是一種以企業(yè)內(nèi)部條件為重心的企業(yè)戰(zhàn)略，它強(qiáng)調(diào)要依賴于企業(yè)現(xiàn)有的資源水平，向客戶提供在行業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色的產(chǎn)品或服務(wù)，這種特色可以給產(chǎn)品帶來(lái)額外的加價(jià)。中小零售企業(yè)為誘發(fā)顧客的特殊偏好，獲得或擴(kuò)大差別優(yōu)勢(shì)，往往積極主動(dòng)地實(shí)施非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)策略，也就是在商品品牌、商品包裝、商品創(chuàng)新、商品廣告、銷售服務(wù)、銷售渠道等諸多方面下功夫。同時(shí)，商品或服務(wù)差異化可以降低顧客對(duì)價(jià)格的敏感性，不大可能轉(zhuǎn)而購(gòu)買(mǎi)其他的商品和服務(wù)，從而避開(kāi)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。實(shí)施差異化戰(zhàn)略可以是企業(yè)獲得獨(dú)特的壟斷優(yōu)勢(shì)，但勢(shì)必會(huì)帶來(lái)企業(yè)的成本的增加，因此，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略同時(shí)應(yīng)用，既能做到有效的差別，又能保持低廉的價(jià)格，從而取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略并不是針對(duì)所有企業(yè)的，而是僅僅針對(duì)本企業(yè)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所制定的競(jìng)爭(zhēng)策略。在中小型零售企業(yè)中，不同的企業(yè)有著不同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，隨著市場(chǎng)的發(fā)展和企業(yè)的不斷發(fā)展，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也有可能出現(xiàn)變化。2、波特五力分析模型與分析五力分析模型是邁克爾波特(MichaelPorter)于80年代初提出，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。五力分別是：供應(yīng)商的議價(jià)能力、購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業(yè)利潤(rùn)潛力變化。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。五種力量模型確定了競(jìng)爭(zhēng)的五種主要來(lái)源，即供應(yīng)商和購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來(lái)自目前在同一行業(yè)的公司間的競(jìng)爭(zhēng)。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評(píng)價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，如上圖所示：（1）供應(yīng)商的力量分析中小型企業(yè)必須選擇合適的供應(yīng)商，而且必須考慮到成本價(jià)格問(wèn)題。一些供應(yīng)商有著強(qiáng)大的討價(jià)還價(jià)的力量，比如說(shuō)供方產(chǎn)品有一定特色，難以找到可以與之相競(jìng)爭(zhēng)的替代品，或者供方市場(chǎng)穩(wěn)固，且買(mǎi)主很多，沒(méi)有重要客戶等，這樣的供應(yīng)商通常會(huì)要求很高的成本價(jià)，所以面向這般的供應(yīng)商，中小型零售企業(yè)就必須聯(lián)合或一體化。此外，供應(yīng)商的市場(chǎng)穩(wěn)固也是很重要的，且必須有多個(gè)供應(yīng)商，避免受到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)波及，導(dǎo)致供不應(yīng)求的慘劇。購(gòu)買(mǎi)者的力量分析購(gòu)買(mǎi)者主要通過(guò)其壓價(jià)與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來(lái)影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。在我國(guó)相當(dāng)長(zhǎng)的社會(huì)發(fā)展階段中，人們的生活水平會(huì)有一定的差距，由于購(gòu)買(mǎi)者消費(fèi)習(xí)慣、收入等因素的影響，零售企業(yè)的分布、產(chǎn)品的選擇以及價(jià)格的選擇都是不可忽略的問(wèn)題。新進(jìn)入者的威脅新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來(lái)新生產(chǎn)能力、新資源的同時(shí)，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場(chǎng)中贏得一席之地，就有可能會(huì)與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)。因此可見(jiàn)，新競(jìng)爭(zhēng)者的加入必然打破市場(chǎng)平衡，引發(fā)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者地反應(yīng)。若想要在零售企業(yè)屹立不倒，則必須采取差異化戰(zhàn)略，形成自己的特色，讓新進(jìn)者無(wú)法突破，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。替代品分析處于同行業(yè)的零售企業(yè)，會(huì)由于所銷售的產(chǎn)品是互為替代品，從而他們之間產(chǎn)生相互競(jìng)爭(zhēng)行為，最終導(dǎo)致價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)。替代品價(jià)格越低，質(zhì)量越好，擁護(hù)轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)壓力就強(qiáng)，零售企業(yè)在選擇替代品的過(guò)程中，必須多方考慮。同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者地威脅國(guó)內(nèi)中小型零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者分外資零售企業(yè)和國(guó)內(nèi)零售企業(yè)兩種，中小型零售企業(yè)在確定自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之前，必須先確定自己企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以及機(jī)會(huì)和威脅，進(jìn)行市場(chǎng)定位，然后根據(jù)自身的優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)制定相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。邁克爾·波特在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中對(duì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中的三種戰(zhàn)略實(shí)施的要求進(jìn)行了相惜的分析，他認(rèn)為，這三種戰(zhàn)略是每個(gè)企業(yè)必須明確的，因?yàn)榕腔财溟g的公司處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位。這樣的公司缺少市場(chǎng)占有率，缺少資本投資，從而削弱了“打低成本牌”的資本。波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略研究開(kāi)創(chuàng)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的嶄新領(lǐng)域，對(duì)全球企業(yè)發(fā)展和管理理論研究的進(jìn)步，都做出了重要的貢獻(xiàn)。六、中國(guó)零售業(yè)企業(yè)加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理的對(duì)策轉(zhuǎn)變觀念傳統(tǒng)的管理模式和供應(yīng)鏈管理模式有著根本的差別，前者強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)分工與專業(yè)化，后者則重視系統(tǒng)的集成，不僅關(guān)注內(nèi)部的資源，而且關(guān)注企業(yè)外部資源，突出一體化的整合思想。轉(zhuǎn)變不僅局限于企業(yè)內(nèi)部，而且涉及外部企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系的系統(tǒng)變革，如果缺乏系統(tǒng)環(huán)境的支持很難取得成功。零售企業(yè)在供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)立中所做的第一件事情,就是引進(jìn)專業(yè)供應(yīng)鏈管理人才，在企業(yè)內(nèi)部宣傳供應(yīng)鏈管理思想，介紹國(guó)外供應(yīng)鏈管理發(fā)展現(xiàn)狀，為變革奠定好思想基礎(chǔ)。與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為供應(yīng)鏈渠道成員之間是一種此消彼長(zhǎng)的零和博弈，每一方都想盡量從其他方身上多拿些好處，以提高自己的經(jīng)濟(jì)效益，從而導(dǎo)致價(jià)格不穩(wěn)定。信息彼此封閉。設(shè)施重復(fù)浪費(fèi)，實(shí)際上對(duì)雙方的共同利益造成了損害。零售企業(yè)不應(yīng)該把渠道伙伴作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象，而應(yīng)該借助于自己和最終消費(fèi)端最接近的優(yōu)勢(shì)在供應(yīng)鏈中占據(jù)主導(dǎo)地位，選擇合適的供應(yīng)商伙伴，建立利益共享的戰(zhàn)略聯(lián)盟，使得交易各方通過(guò)相互協(xié)調(diào)合作，實(shí)現(xiàn)以低成本向消費(fèi)者提供更高價(jià)值服務(wù)的目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)雙方的利益最大化。進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組供應(yīng)鏈管理要求各企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行創(chuàng)新，消除各部門(mén)、各職能以及各企業(yè)之間的隔閡，進(jìn)行跨部門(mén)、跨職能和跨企業(yè)的管理及協(xié)調(diào)，即進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。這種重組包括三個(gè)方面。企業(yè)部門(mén)內(nèi)部的BPR。企業(yè)手工業(yè)務(wù)處理流程中，存在很多重復(fù)或無(wú)效的業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)，如一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計(jì)、匯總、填表等工作，計(jì)算機(jī)完全可以取消這些業(yè)務(wù)而將中間層取消，使每項(xiàng)職能從頭到尾只有一個(gè)職能管理機(jī)構(gòu)，做到機(jī)構(gòu)不重疊，業(yè)務(wù)不重復(fù)。部門(mén)之間的BPR。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)供應(yīng)鏈中的角色,重新設(shè)計(jì)和構(gòu)造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，對(duì)原來(lái)的垂直型組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改變，建立扁平化的管理組織。目前,比較盛行的方法是按照商品品類來(lái)設(shè)計(jì)部門(mén)，從而有利于零售企業(yè)對(duì)單品實(shí)行全面控制，使得商品經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)更具有針對(duì)性和靈活性。企業(yè)與企業(yè)之間的BPR。供應(yīng)鏈上各企業(yè)之間的信息交流大大增加，就要求企業(yè)之間必須保持業(yè)務(wù)過(guò)程的一致性，這就要求企業(yè)與企業(yè)之間進(jìn)行BPR，以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理。（四）優(yōu)化物流配送系統(tǒng)，加強(qiáng)庫(kù)存管理如何實(shí)現(xiàn)有效的商品配送，在特定的服務(wù)水平要求下降低庫(kù)存成本是每個(gè)零售企業(yè)都必須考慮的重要問(wèn)題。在這方面可以采用的對(duì)策如下：建立配送中心的中央管理運(yùn)送模式。集中庫(kù)存與分散庫(kù)存相比，可以通過(guò)減少安全庫(kù)存以及聯(lián)合調(diào)劑來(lái)降低庫(kù)存水平，減少缺貨情況，對(duì)于大型連鎖集團(tuán)而言優(yōu)勢(shì)極為明顯。配送中心是零售業(yè)統(tǒng)購(gòu)分銷這一競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)的中心環(huán)節(jié)。配送中心的根本作用在于擴(kuò)大、實(shí)現(xiàn)理想的經(jīng)濟(jì)效益。它可以從總體上布局，充分發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)作用。從布局、規(guī)模、功能、時(shí)機(jī)、批量上進(jìn)行全盤(pán)考慮，實(shí)現(xiàn)高效、經(jīng)濟(jì)的集中物流配送。JIT以及快速反應(yīng)。零售企業(yè)應(yīng)該采用ECR或QR等供應(yīng)鏈管理手段，由過(guò)去的“預(yù)測(cè)推動(dòng)型”訂貨策略轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶枨罄瓌?dòng)性”，縮短提前期，用大量的小額訂單取代過(guò)去的大額訂貨，從而使得配送中心減少無(wú)效庫(kù)存，并提高反應(yīng)速度．供應(yīng)商管理庫(kù)存。供應(yīng)商管理庫(kù)存實(shí)際上就是零售商的補(bǔ)貨系統(tǒng)由供應(yīng)商執(zhí)行，零售商商品數(shù)據(jù)的任何變化