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第一章治理概述

治理的概念:是指在一定條件下，組織中的治理者經(jīng)過打算、組織、領(lǐng)導(dǎo)、操縱等職能，協(xié)調(diào)各類資源，以實現(xiàn)共同目標(biāo)的過程。治理的主體是治理者；載體是組織；手段是打算、組織、領(lǐng)導(dǎo)、操縱；本質(zhì)是協(xié)調(diào)；對象是人，財，物，信息等各類資源；目的是實現(xiàn)共同目標(biāo)。

治理的核心：決策治理的基本職能（四個）：打算、組織、領(lǐng)導(dǎo)、操縱

治理者的技能:①技術(shù)性技能②人際關(guān)系技能③概念性技能（構(gòu)想技能）

治理的性質(zhì)：①治理的二重性，即自然屬性和社會屬性。（馬克思主義的基本觀點）②治理的科學(xué)性和藝術(shù)性。3普遍性

治理者分類：按層次分：高層中層基層（中層治理者比基層治理者更多地依賴正式權(quán)力與溝通技巧）按內(nèi)容分：戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行

按綜合程度分：綜合專業(yè)

治理者素養(yǎng)：①良好的思想品德素養(yǎng)②知識能力素養(yǎng)③軀體素養(yǎng)

亨利.明茨伯格［加］—角群

人際關(guān)系角群：代表人（掛名首腦）領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)者

信息傳遞角群：監(jiān)聽者傳播者發(fā)言人

決策制定角XXX：企業(yè)家談判者混亂駕馭者資源分配者

科學(xué)治理理論：泰勒吉爾布雷斯夫婦甘特

泰羅（勒）［美］，1911年《科學(xué)治理原理》—科學(xué)治理之父

科學(xué)治理原理內(nèi)容：1工作定額原理2為工作選擇“第一流的工人”3標(biāo)準(zhǔn)化原理4有差不的計件工資制5勞資雙方的緊密合作6職能工長制7把打算職能同執(zhí)行職能分開8例外原則

科學(xué)治理理論著重研究怎么提高單個工人的生產(chǎn)率。

組織治理理論亨利.法約爾馬克斯.韋伯切斯特.巴納德

亨利．法約爾［法］，1916年《工業(yè)治理與普通治理》—組織治理理論之父【第一具概括和闡述普通治理理論的治理學(xué)家】

一、區(qū)不經(jīng)營和治理：六大活動：商業(yè)，安全，技術(shù)，財務(wù)，會計，治理

二、治理的職能：五大職能：打算，組織，指揮，協(xié)調(diào)，操縱

三、治理的十四項原則：14條基本原則：分工，權(quán)利與責(zé)任，紀(jì)律，統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，個人利益服從集體利益，酬勞合理，等級制度與跳板，適當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)，秩序，公平，人員穩(wěn)定，首創(chuàng)精神，人員的團結(jié)

四、治理教育的重要性。治理是一種獨立的適用于所有類型事業(yè)的活動；隨著治理層級的別斷上升，治理能力越重要；治理是可以傳授的。

五、治理的普遍性。

馬克思.韋伯［德］，《社會組織和經(jīng)濟組織》—行政治理理論【組織理論之父】

韋伯理想的行政組織體系的要緊特點如下：

權(quán)威來源：①合理合法式權(quán)威②傳統(tǒng)式權(quán)威③個人崇拜式權(quán)威

行為科學(xué)理論（20世紀(jì)20年代）

梅奧［美］—霍桑實驗

1車間照明實驗

2繼電器裝配試驗（福利試驗）-工作環(huán)境和物質(zhì)條件間接妨礙著勞動生產(chǎn)率的提高

3大規(guī)模訪談打算-社會歸屬和人際關(guān)系

4接線板繞線組的工作室試驗-正式組織中存在著非正式組織

霍桑實驗結(jié)論①工人是社會人，而別是經(jīng)濟人*企業(yè)中存在著非正式組織*新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的中意度

正式組織以效率邏輯為要緊標(biāo)準(zhǔn)，非正式組織以感情邏輯為要緊標(biāo)準(zhǔn)

行為科學(xué)的要緊研究內(nèi)容：個體行為研究#動機與激勵理論#群體行為研究#組織行為

孔茨：將治理學(xué)講系統(tǒng)化

赫伯特.西蒙把組織活動分為例行活動和非例行活動。

決策

決策的含義：決策是指組織為了實現(xiàn)某一目標(biāo)，從若干個行動方案中挑選一具中意的方案并付諸實施的活動過程。簡單來講，算是挑選決定行動目標(biāo)和行動方案的全部活動。

決策的特點：目標(biāo)性#可行性#時效性#經(jīng)濟性#動態(tài)性#

決策類型

（一）按主體

1個人決策是單個人做出的決策，決策主體一人。處理咨詢題快速果斷；容易浮現(xiàn)魯莽武斷。

2群體決策指集體共同作出的決策，主體是群體或團隊。可以匯總更多信息，群策群力，擬定更多備選方案，利于提高決策質(zhì)量；花費時刻長費用高，也許導(dǎo)致責(zé)任別清和從眾現(xiàn)象。

（二）按決策的妨礙范圍和重要程度

1戰(zhàn)略決策：對企業(yè)進展方向和進展遠(yuǎn)景作出的決策，是關(guān)系到企業(yè)進展的全局性、長遠(yuǎn)性和方向性的重大決策。特點：妨礙時刻長、涉及范圍廣、作用程度深刻，決定企業(yè)興衰成敗和進展前景。

2戰(zhàn)術(shù)決策：企業(yè)為保證戰(zhàn)略決策的實現(xiàn)而對局部的經(jīng)營治理業(yè)務(wù)工作作出的決策。由企業(yè)中層治理人員作出，為戰(zhàn)略決策服務(wù)。

（三）按決策咨詢題是否重復(fù)浮現(xiàn)：

1程序化決策：指能按規(guī)定的決策程序和辦法解決治理中重復(fù)浮現(xiàn)的咨詢題的例行決策，又稱常規(guī)決策、例行決策、重復(fù)性決策。（可由計算機處理，80％的決策屬于它可落低治理成本）

2非程序化決策：別經(jīng)常重復(fù)浮現(xiàn)別經(jīng)常浮現(xiàn)或間或發(fā)生的咨詢題的決策，又稱很規(guī)性決策、例外決策、一次性決策。（戰(zhàn)略性決策普通屬于它）決策者個人的經(jīng)驗知識洞察力和直覺、價值觀等主觀因素對決策有重大妨礙。

（四）按決策所面臨的自然狀態(tài)的別同

1確定性決策：決策者確切地懂自然狀態(tài)的發(fā)生，同時每種狀態(tài)的結(jié)果是唯一且能夠預(yù)見的決策。（理想狀態(tài)）

2風(fēng)險型決策：（決策樹法）也稱隨機決策。是指決策事件將來的自然狀態(tài)雖別能預(yù)先確信，但能夠預(yù)測出每一種自然狀態(tài)浮現(xiàn)的概率的決策，有一定的風(fēng)險

3非確定型決策：決策事件將來的各種狀態(tài)徹底未知，各種狀態(tài)浮現(xiàn)的概率也無法恐怕，方案實施的結(jié)果是未知的，只能憑決策者主觀作出的決策。

（五）按時刻長短

1長期決策有關(guān)組織今后進展方向的長遠(yuǎn)性、全局性的重大決策，如投資方向的決策、人力資源的開辟和組織規(guī)模的確定

2短期決策為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)二采取的短期策略手段，如企業(yè)的日常營銷、貨物儲備以及生產(chǎn)中資源配置等咨詢題的決策。

妨礙決策的因素有哪些？①環(huán)境因素：包括環(huán)境的穩(wěn)定性、市場結(jié)構(gòu)、買賣雙方在市場的地位；

②組織自身的因素：包括組織文化、組織信息化程度、組織對環(huán)境的應(yīng)變模式；

③決策咨詢題的性質(zhì)：包括咨詢題的緊迫性、咨詢題的重要性；

④決策主體的因素：包括個人對待風(fēng)險的態(tài)度、個人能力、個人的價值觀、決策群體的關(guān)系融洽程度。決策原則：中意原則

為啥別是最優(yōu)原則：（西蒙)①決策者能力的缺乏，非常難收集到反映這些因素的一切信息。②方案數(shù)量有限，只能滿腳在現(xiàn)有方案中尋覓。③對將來認(rèn)識和妨礙十分有限，也許與實際的將來事情別一致。

④挑選最優(yōu)方案需要花費大量的時刻和金鈔票。

決策依據(jù)：適量的信息

決策步驟：①識不咨詢題②明確目標(biāo)③擬定備選方案④分析與評價方案⑤挑選備選方案⑥實施選定的方案⑦方案評估與反饋

最小懊悔值決策辦法中的懊悔值算是機遇損失值

決策有效性的標(biāo)準(zhǔn)（三種決策類不）：①最優(yōu)決策（理性決策）②中意決策（有限理性決策）③合理決策

滿腳最優(yōu)決策的條件：①咨詢題清晰明確②目標(biāo)單一明確（利潤最大化）③所有方案已知④偏好清晰、一致、穩(wěn)定⑤沒有成本時刻約束

定性的決策辦法

德爾菲法：對重要前提條件預(yù)測的辦法。［美］蘭德公司【幸免集體討論存在的屈從于權(quán)威或盲目服從于多數(shù)，具有廣泛的代表性】

德爾菲法要點：①記名投寄征詢意見②統(tǒng)計歸納③溝通反饋意見④多次反復(fù)

要緊環(huán)節(jié)：逐輪收集意見并為專家反饋信息。

波士頓BCG矩陣法［美］縱坐標(biāo)：市場增長率橫坐標(biāo)：相對市場份額

咨詢題類業(yè)務(wù)高市場增長率，低相對市場份額，進展策略，放棄策略。

明星類業(yè)務(wù)高市場增長率，高相對市場份額，進展策略。

奶牛類業(yè)務(wù)低市場增長率，高市場相對份額，維持策略。

瘦狗類業(yè)務(wù)低市場增長率，低市場相對份額，放棄策略，收獲策略。

政策指導(dǎo)矩陣：經(jīng)營單位的競爭能力、市場前景吸引力（妨礙因素：市場增長率，法規(guī)限制，贏利能力。）哥頓法：教學(xué)式頭腦風(fēng)暴法或隱含法。由頭腦風(fēng)暴法衍生，但主題抽象

集體決策辦法

優(yōu)點：能得到更多地認(rèn)同，更好地溝通，能擬定更多地備選方案

缺點：花費較多的時刻，產(chǎn)生群體思維，責(zé)任別明

頭腦風(fēng)暴法：又稱智力激勵法，或自由考慮法，是一種邀請專家內(nèi)行，針對組織內(nèi)某一咨詢題或議題讓大伙兒開動腦筋，暢所欲言，充分發(fā)揮個人和集體的創(chuàng)新性，互相啟示，集思廣益的集體定性決策辦法。［美］奧斯本（小型會議）

原則：別得批判倉促的發(fā)言，甚至別允許有任何懷疑的表情動作神群。。

特點：倡導(dǎo)創(chuàng)新思維

理由：聯(lián)想反應(yīng)#熱情感染#競爭意識#個人欲望

名義小組技術(shù)

電子會議分析法

法約爾以為治理算是打算，組織，指揮，協(xié)調(diào)，操縱；赫伯特.西蒙以為治理算是決策；韋伯以為治理算是協(xié)調(diào)活動

成功履行治理職能最基本的要求是：強烈的治理愿望

非正式組織：是指為滿腳組織成員的個人需要，在共同工作與日子交往中自發(fā)組合到一起的一小群人。非正式組織特點：①是習(xí)慣組織成員的某種需要而逐步形成的。

②是在長期的共同工作和日子交往中自發(fā)形成的。

③沒有正式的組織形態(tài)，名稱與規(guī)稱，但有別成文的群體規(guī)范和內(nèi)在妨礙力。

④建立在感情邏輯基礎(chǔ)上，要緊追求成員之間的親熱感情友好相處。

非正式組織對正式組織的妨礙：①對正式組織內(nèi)部關(guān)系的妨礙：非正式組織作為一具有共同情感的親熱關(guān)系的群體，能夠促進正式組織成員之間的關(guān)系，但如協(xié)調(diào)不行，會給內(nèi)部關(guān)系帶來危害。

②對正式組織目標(biāo)的妨礙：一方面假如非正式組織與正式組織目標(biāo)一致，非正式組織的群體規(guī)范，內(nèi)聚力會激勵成員努力工作，促進正式組織目標(biāo)的實現(xiàn)；另一方面若兩者目標(biāo)沖突，非正式組織的規(guī)范，內(nèi)聚力會反過來沖擊正式組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

正式組織與非正式組織的關(guān)系：①正確分析對待非正式組織，非正式組織的存在是客觀事實，要仔細(xì)分析，努力協(xié)調(diào)，發(fā)揮其積極作用，克服其消極作用。

②對非正式組織積極引導(dǎo)，制造一種高層次的歸屬感。

③做好非正式組織核心人物的工作，有效引導(dǎo)，妨礙非正式組織成員的思想和行為，從而有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

④在組織上實現(xiàn)正式組織和非正式組織的統(tǒng)一，若允許可調(diào)整正式組織成員選擇具備條件的非正式組織的核心人物擔(dān)任正式組織的負(fù)責(zé)人，實現(xiàn)兩者在組織上的融合。

第四章打算

打算：治理者事先對將來應(yīng)采取的行動所做的謀劃和安排。

打算與決策的關(guān)系：治理的核心是決策，治理的首要工作是打算。決策是打算的前提，打算是決策的邏輯連續(xù)。在實際工作中，決策與打算相互滲透，有時甚至別可分割的交錯在一起。

（打算要緊內(nèi)容）5W2H：做啥、為啥做、何時做、何地做、何人做、怎么做、做多少。

打算工作的特點：普遍性#首位性#科學(xué)性#有效性#

打算工作的作用：治理者舉行指揮的依據(jù)#治理者實施操縱的標(biāo)準(zhǔn)#落低將來別確定性的手段#提高效率與效益的工具#激勵人員士氣的利器#

打算工作的要求：必須具有可行性#明確的指導(dǎo)性#腳夠的預(yù)見性#突出的目的性#

打算的兩大顯著特征：面向?qū)砗兔嫦蛐袆?/p>

哈羅德.孔茨和海因.韋里克對打算要緊表現(xiàn)形式（從抽象到具體）的分類：

①目的或使命②目標(biāo)③戰(zhàn)略④政策⑤程序⑥規(guī)則⑦方案⑧預(yù)算

預(yù)算既屬于打算手段又屬于操縱手段

打算的分類：按時刻界限：長期打算（5年以上）中期打算（1~5年）短期打算（1年及其以內(nèi)）按重要程度：戰(zhàn)略打算戰(zhàn)術(shù)打算作業(yè)打算(戰(zhàn)略是戰(zhàn)術(shù)的依據(jù)，戰(zhàn)術(shù)是戰(zhàn)略的降實)

按綜合程度分：綜合打算專業(yè)打算項目打算

按明確程度分：具體性打算指導(dǎo)性~

按重復(fù)性程度分：程序性非程序性

目標(biāo)治理：【美】彼得.德魯克1954年提出自上而下層層分解，自下而上層層保證。是以制定和實現(xiàn)目標(biāo)為核心的，被治理者自主操縱達(dá)標(biāo)過程，治理者實行最后成果操縱的現(xiàn)代治理思想和治理辦法。

目標(biāo)性質(zhì)與特點:目標(biāo)的層次性網(wǎng)絡(luò)性多樣性可考核性可同意性可挑戰(zhàn)性和信息的反饋性基本思想：①目標(biāo)治理將任務(wù)轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，并轉(zhuǎn)化為對下級的領(lǐng)導(dǎo)

②目標(biāo)治理是一種程序，統(tǒng)一制定目標(biāo)。

③分目標(biāo)是總目標(biāo)的要求，并且也是對總目標(biāo)的貢獻。

④目標(biāo)治理依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)舉行自我治理。

⑤考核和獎懲的依據(jù)是分目標(biāo)。

目標(biāo)治理的特點：1重視人的因素，強調(diào)職員的參與2建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系3重視成果4以自我治理為中心，強調(diào)自我評價

目標(biāo)治理的實施過程：1建立一套完整的目標(biāo)體系2明確責(zé)任3組織實施4檢查和評價

目標(biāo)治理的優(yōu)點：形成激勵#有效治理#明確任務(wù)#自我治理#操縱有效

目標(biāo)治理的缺點：關(guān)注短期目標(biāo)#目標(biāo)設(shè)置困難#缺乏靈便性#

滾動打算法：（動態(tài)編制打算）是依據(jù)打算的執(zhí)行事情和環(huán)境的變化來定期修訂將來打算，并逐期向前推移，是把短期打算和中期打算有機地結(jié)合起來。

評價：優(yōu)點①打算更加切合實際，并使戰(zhàn)略性長期打算實施更加切合實際。縮短了打算的周期，加大打算的準(zhǔn)確性和可操作性。

③是長期打算，中期打算和短期打算相互銜接，短期打算內(nèi)部相互銜接，使各期打算基本保持一致。

④大大加強了打算的彈性，提高組織的應(yīng)變能力。

缺點：修改打算成本太高。使打算編成和實施工作的任務(wù)量加大。

網(wǎng)絡(luò)打算技術(shù)：把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后依照作業(yè)順序舉行羅列，經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)圖對整個工作或項目舉行統(tǒng)籌規(guī)劃和操縱。（甘特圖法具有簡單醒目易于編制的特點）

評價①能清楚地表明整個工程的各個活動的時刻順序和相互聯(lián)系，并指出了完成任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線

②可對工程的時刻進度與資源利用實施優(yōu)化

③可事先評價到達(dá)目標(biāo)的也許性

④便于組織和操縱

⑤易于操作，并有廣泛的應(yīng)用范圍

網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成：1工序（也稱活動或作業(yè)）2事項（節(jié)點）3線路

關(guān)鍵路線：一條或幾條最長的路線

戰(zhàn)略與戰(zhàn)略治理

企業(yè)戰(zhàn)略：在符合和保證實現(xiàn)企業(yè)宗旨的條件下，在充分利用企業(yè)中存在的各種機遇和制造新機遇的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)的經(jīng)營范圍、成長方向和競爭對策，合理地調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和配置企業(yè)的資源，從而使企業(yè)獲得樓中競爭優(yōu)勢。

企業(yè)戰(zhàn)略治理：指對一具企業(yè)或組織在一定階段的全局的長遠(yuǎn)的進展方向、目標(biāo)、任務(wù)和決策，以及資源調(diào)配做出的決策和治理藝術(shù)。

戰(zhàn)略治理：指企業(yè)確定其使命，依照組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確降實和實現(xiàn)進度謀劃，并依賴企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中舉行操縱的一具動態(tài)治理過程。

企業(yè)戰(zhàn)略治理的過程：（一）戰(zhàn)略分析：1明確企業(yè)當(dāng)前使命和愿景2外部環(huán)境分析3內(nèi)部條件分析（二）戰(zhàn)略挑選：1產(chǎn)生戰(zhàn)略方案2評價~3最后選出供執(zhí)行的中意戰(zhàn)略

（三）戰(zhàn)略實施與操縱關(guān)鍵：有效性重要環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略操縱

戰(zhàn)略環(huán)境分析：一外部環(huán)境分析（一）宏觀環(huán)境分析1政治~（法律、政府、法規(guī)）

2經(jīng)濟~（經(jīng)濟增長、貨幣財政政策、利率、匯率、消費、投資、就業(yè)）

3技術(shù)~（技術(shù)變革速度、產(chǎn)品壽命周期、新技術(shù)構(gòu)想）

4社會~（人口、地理分布、教育、職業(yè)和商業(yè)觀念、日子方式、社會價值、自然資源、生態(tài)愛護）（二）行業(yè)環(huán)境分析：1行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭（妨礙因素：行業(yè)集中度#行業(yè)增長速度#固定費用和庫存成本、產(chǎn)品差異及用戶轉(zhuǎn)換成本#規(guī)模經(jīng)濟的繁榮#退出行業(yè)的障礙）

2潛在入侵者的威脅（規(guī)模經(jīng)濟#資本要求#品牌偏好與客戶忠誠#資源供應(yīng)#銷售渠道#原有企業(yè)的成本優(yōu)勢#政府政策和法律障礙#原有企業(yè)的反擊）

3替代品的威脅（是否能夠獲得價格上有吸引力的替代品#在質(zhì)量、性能和其他一些重要屬性方面的中意程度怎么#購買者轉(zhuǎn)向替代品的難度）

二企業(yè)內(nèi)部條件分析（一）核心能力特征：1異質(zhì)性2價值性3延展性4難以摹仿性5動態(tài)性

（二）價值鏈模型—邁克爾波特把企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，它們構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈。

（三）SWOT分析

怎么哺育企業(yè)的核心能力（一）徹底的內(nèi)部積存，即由企業(yè)經(jīng)過內(nèi)部積存培養(yǎng)要素能力并舉行整合后形成核心能力（二）徹底的外部獵取，即經(jīng)過并購從外部獵取核心能力及進一步的內(nèi)部整合形成核心能力（三）內(nèi)部積存與外部獵取相結(jié)合，及內(nèi)部積存的要素能力經(jīng)過戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資企業(yè)等方式從外部獵取的要素能力相整合形成核心能力。

戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)

總體戰(zhàn)略：又稱公司戰(zhàn)略，是指企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高治理層指導(dǎo)和操縱企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng)。

一、總體戰(zhàn)略要緊有：進展戰(zhàn)略（最重要）、穩(wěn)定戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略。

（一）穩(wěn)定型戰(zhàn)略：又稱防備性戰(zhàn)略。以安全經(jīng)營為宗旨，別冒較大風(fēng)險，從本質(zhì)上追求過去經(jīng)營狀況基礎(chǔ)上的穩(wěn)定。處于上升趨勢的行業(yè)和一具別大變化的環(huán)境中活動的企業(yè)。

（二）增長型戰(zhàn)略：又稱擴張型戰(zhàn)略。分為一體化擴張戰(zhàn)略（橫向一體化和縱向一體化）和多元化擴張戰(zhàn)略（同心多元化經(jīng)營戰(zhàn)略（技術(shù)關(guān)聯(lián)性）#水平多元化經(jīng)營戰(zhàn)略（銷售關(guān)聯(lián)性）#混合多元化經(jīng)營戰(zhàn)略）

橫向一體化：又稱水平一體化。是指為了擴大生產(chǎn)規(guī)模、落低成本、鞏固企業(yè)的市場地位、提高企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強企業(yè)實力而與同行業(yè)企業(yè)舉行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。實質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中目的是實現(xiàn)擴大規(guī)模、落低產(chǎn)品成本、鞏固市場地位。風(fēng)險1過度擴張產(chǎn)生巨大生產(chǎn)能力對市場需求規(guī)模和企業(yè)銷售能力提出較高要求2存在技術(shù)擴散的風(fēng)險3組織上的障礙，如“大企業(yè)病”、并購中存在的文化別融合現(xiàn)象。利端1有效實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，快速獲