-.z如何長期保證工程組人員的高昂士氣在曾經(jīng)做過的和主持過的實際工程實踐過程中，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)工程組個別人乃至工程組整體士氣低落的現(xiàn)象，導(dǎo)致工程組成員工作效能大幅度降低。這種情形大局部是在工程進(jìn)展期間發(fā)生了一些比擬嚴(yán)重的風(fēng)險的時候發(fā)生，有些是個別現(xiàn)象，與個別人本身有關(guān)，但是如果是大局部人都如此的話，肯定是工程出問題了。一、人員士氣下降直至低落的原因個別人員士氣下降，一般不會對整個工程造成致命影響，原因是多方面的，通常和個人的家庭生活、工作大環(huán)境有比擬大的關(guān)系，例如：感情出現(xiàn)危機、個人對自己的具體工作缺乏興趣等;或者由于一些個人的其它突發(fā)事件造成。如果人員士氣普遍下降，究其根本應(yīng)該是工程本身出現(xiàn)問題了。能夠產(chǎn)生這種現(xiàn)象說明工程已經(jīng)不能夠滿足滿足大局部人員當(dāng)初的對它的愿望了，也就是說不能夠很好的滿足大家的個人利益了。經(jīng)過比擬仔細(xì)的分析，發(fā)現(xiàn)主要有以下幾個原因：第一、工程發(fā)生了比擬大的風(fēng)險這些比擬大的風(fēng)險包括后期需求的大量變更、突然的技術(shù)難題出現(xiàn)乃至整個系統(tǒng)架構(gòu)可能發(fā)生改變、工程在公司中的地位發(fā)生比擬大的變化等。這些因素都會導(dǎo)致工程組人員感覺工程遙遙無期，自己再做下去只能會白白浪費時間甚至陷入無法自拔的泥潭;或者即使工程能夠按期完成，對自己的未來開展也沒有什么好處，甚至可能產(chǎn)生副作用。第二、工程組的人文環(huán)境不好整個工程組的人文氣氛越來越差。比方個別人依靠一些特殊關(guān)系，雖然工作成績平平，卻可以通過其它的比擬卑劣的手段獲得比其它真正工作有成效的人更多的好處;流言四起，很多踏實肯干的員工卻很受壓抑。二、提高士氣的方法對于個別現(xiàn)象，只能具體問題具體分析了，作為一個工程管理者，要創(chuàng)造良好的溝通氣氛，及時發(fā)現(xiàn)存在個別人中的個別問題，并且能夠幫助他盡快排除后顧之憂，能夠盡快以良好的積極的心態(tài)投入工作。當(dāng)然，一般工程(尤其是IT工程)不可能完全在規(guī)定的時間內(nèi)、按規(guī)定的預(yù)算由規(guī)定的人員完成。所以，也要做好過程控制，尤其是工程中的重要文檔的管理，這樣保證其它的工程組成員能夠盡快接手工作，這在整個工程中非常重要!為了保證整個工程組人員士氣高昂，不至于出現(xiàn)低落的情況，工程的管理者從工程初期建立團(tuán)隊的時候，就應(yīng)該把這個問題提升到非常重要的位置上，以保證工程組整體較高的效率，這在一般的比擬緊迫的工程中尤其重要。我們大概可以通過下面兩種手段來保持工程組人員的士氣。方法一、防患于未然，注意初期工程團(tuán)隊的建立工程管理者往往忽略工程初期的團(tuán)隊規(guī)劃和建立，但是實際上，一個方案得很好的工程，如果沒有強大的隊伍實施的話，實際上就等于一個好的想法加上一些不相干的五顏六色的圖表。所以，選擇正確的工程成員，然后建立共同的愿望，對于工程成功來講十分常重要的。假設(shè)在一個關(guān)鍵的崗位安排了一個不適宜的人選，這個工程很可能會出師不利。當(dāng)然在現(xiàn)有的人力資源中，不一定能順利選到優(yōu)秀的人才并組建成一只能戰(zhàn)斗的隊伍。我就曾經(jīng)碰到這種最惡劣的情況：工程組只有主管有經(jīng)歷，別的成員都是剛剛畢業(yè)的大學(xué)生和勞務(wù)人員，則主管的任務(wù)就不僅僅是管理，而且需要花費大量時間精力來培養(yǎng)這些新手，讓他們能盡快進(jìn)入預(yù)定的角色。在組建工程團(tuán)隊的時候，第一件事情就是確定完成這些工作所需要的技能，然后根據(jù)這些既能要求挑選適宜的工程組成員，做到知人善任，并且在列出工程本身所需要的技能時，不要忘記強調(diào)團(tuán)隊技能，畢竟選出來的這些人員要能夠在一起工作。同樣重要的是建立一個溝通方案，這個方案知道整個工程的溝通，它在充當(dāng)工程干系人的參考文件的同時，也歸檔了所有的溝通決定、進(jìn)度方案等，它讓包括團(tuán)隊成員、客戶在內(nèi)的每一個人都知道在發(fā)生著什么，而且能夠確定誰需要什么樣的信息。并且對如何對團(tuán)隊進(jìn)展動態(tài)管理、什么會導(dǎo)致團(tuán)隊分裂、如何確保團(tuán)隊凝聚力這些問題造作打算。另外從工程開場就在團(tuán)隊內(nèi)樹立能力為本、老實、協(xié)作分享、融洽相處、合理競爭、分享勝利的良好的價值觀。這些事情做好以后，就為以后更好的排除員工士氣低落、提升士氣建立了堅實的根底。方法二、及時發(fā)現(xiàn)解決，做好工程過程中人力資源管理，創(chuàng)造良好的溝通氣氛每個團(tuán)隊都會經(jīng)歷四個階段：形成、混亂、標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行。在工程啟動的準(zhǔn)備活動完畢以后，如何在工程進(jìn)程中做好人力資源管理，創(chuàng)造良好的溝通氣氛，就成為能否讓整個工程組保持士氣的關(guān)鍵。要做好這件事情，應(yīng)該注意做好以下幾件事情：·樹立和維系合理的價值觀一個工程，尤其是比擬復(fù)雜的IT工程，很少有單槍匹馬就能把工程全部搞定，往往需要團(tuán)隊來完成，則團(tuán)隊的合作精神就顯得尤為重要。為了使大家的思路統(tǒng)一，形成一個強有力的戰(zhàn)斗團(tuán)體，需要給大家樹立共同的價值觀，并且要時時注意很好的執(zhí)行貫徹，通常應(yīng)該給工程組成員樹立能力為本、老實、協(xié)作分享、融洽相處、合理競爭、分享勝利的良好的價值觀。但是有一點要注意，這些價值觀一般要符合整個企業(yè)的文化才能發(fā)揮更加顯著的作用?！づc人力資源部門協(xié)作，做好人力資源管理不可能要求工程經(jīng)理都是全才，樣樣都行，但是在實際工程進(jìn)程中，工程經(jīng)理不但要“做事〞還要學(xué)會“為人〞。工程中最主要的問題就是團(tuán)隊活力和人際沖突。作為團(tuán)隊的關(guān)鍵人物，你同樣需要知道怎樣使團(tuán)隊成員的優(yōu)勢最大化、弱點最小化。很多工程發(fā)生比擬大的風(fēng)險通常與人為因素有關(guān)，尤其是有些比擬核心的技術(shù)人員發(fā)生變動的時候，很可能會給工程組帶來非常壞的影響，最嚴(yán)重的就是可能產(chǎn)生“雪崩〞效應(yīng)，一個倍受大家尊重的工程組核心人員的離去，很大程度上會松散軍心。為了能夠使你的團(tuán)隊更加穩(wěn)定有朝氣，肯定要研究每個工程組成員，了解他們每個人企業(yè)利益和個人利益，讓每個人都能有明確的目標(biāo)，有的放矢，長期受益。這個管理人力資源的問題非常靈活復(fù)雜，最有效的方法就是經(jīng)常與人力資源部門溝通，借助他們的經(jīng)歷會讓你在處理人際問題的時候更加游刃有余?！そ柚鞣N手段，創(chuàng)造良好的溝通環(huán)境在一般人的眼里，技術(shù)人員都普遍比擬孤傲，不好管理。主管不僅僅要掌握良好的溝通技巧，還要擅于感情交流，幫助解決工程組成員工作上和生活上的實際困難，使他們集中精力干好本職工作。良好的上下級和同級關(guān)系創(chuàng)造了融洽的工作氣氛，尤其是有了這個良好的氣氛以后，每個人不但清楚的知道自己工作的進(jìn)展，還能夠了解其他人和整個工程的進(jìn)展，沒有人甘心落后，工程成功的可能性大大增加。創(chuàng)造這種溝通環(huán)境有很多方法。首先在技術(shù)層面上可以建立一個工程組內(nèi)部的信息收集發(fā)布平臺，使得工程干系人都能隨時掌握自己關(guān)注的工程情況，這個平臺利用好以后，還能夠使大家共享很多技術(shù)信息，大大降低重復(fù)勞動造成的浪費。簡單的溝通環(huán)境可以采用E_Mail系統(tǒng)，復(fù)雜一點的可以采用比擬專業(yè)的工具，例如PVCS、微軟PROJECT2000、IBM/LotusQuickPlace等，這些優(yōu)秀的工具結(jié)合起來，不但提供簡單的信息收集發(fā)布功能，還能幫助工程組成員更好的協(xié)作。其它的交流方式可以采用會議、頭腦風(fēng)暴等手段。這些會議可以是不定期的，也可以是定期的工程例會，通常工程例會是非常必要的，頻率根據(jù)工程的不同而不同，一般一個星期左右為宜，這些溝通活動氣氛要相對輕松，但是效率非常重要?？偠灾⒑霉こ虉F(tuán)隊，保證工程成員的活力和士氣而能夠充分發(fā)揮每一個人的主管能動性是貫穿整個工程的復(fù)雜的管理活動，尤其是比擬大一點的工程涉及人員比擬多，人員之間的關(guān)系通常也比擬復(fù)雜，這項工作就更顯得重要了。三、案例分析問題在以前的工程中，筆者曾經(jīng)遇到過這樣的事情：工程已經(jīng)完成過半，工程的期限馬上就要到了，但是我在日常績效審核(績效審核是反響工程組效率的非常客觀直接的一種方式)中發(fā)現(xiàn)整個工程組制訂的方案的執(zhí)行越來越拖拉，原來一個星期內(nèi)做好的事情，現(xiàn)在兩個星期了還沒有完成，這樣下去，隨時有工程失敗的危險。原因發(fā)現(xiàn)這件事情的時候，我感覺到這是一件非常嚴(yán)重的事情必須很快處理，否則后果不堪設(shè)想，在請教了一些有經(jīng)歷的工程主管甚至人力資源主管以后，發(fā)現(xiàn)這種情況外表上是由以下兩個原因造成的。1.工程很可能要延期。當(dāng)時工程組為了防止移交的時候產(chǎn)生太多風(fēng)險，在工程正式移交前一個月給用戶提交了一個beta版本，結(jié)果出乎意料：用戶覺得我們其中兩個比擬大的模塊與用戶想象的大相徑庭，不滿意。這就意味著工程組要多花至少半個月時間來重新做，工程延期幾乎是必然的。2.個別人怠工。因為工程要延期，個別人在工程組里面擔(dān)憂自己的利益受損，在工程的比擬關(guān)鍵的時刻怠工，以此作為籌碼想讓工程組滿足他自己的一些私人利益，為了到達(dá)目的，曾經(jīng)還與其它的相關(guān)成員進(jìn)展了協(xié)商，這樣很多工程組的成員也與他一道來對抗?，F(xiàn)在想起來，當(dāng)時虧得對工程的進(jìn)展每兩天就檢查一次，發(fā)現(xiàn)問題比擬早，否則要是這個問題再晚發(fā)現(xiàn)一個星期，恐怕好多工程組成員已經(jīng)離開了，工程肯定會失敗。其實這個問題的本質(zhì)原因有兩個：第一，工程組的每一個人都擔(dān)憂工程失敗，這樣肯定會很大程度上影響個人利益，而并不是對工程組的其他人有看法。工程發(fā)生變動以后，工程主管并沒有及時的把承包商和用戶的真實用意與所有工程組成員及時溝通，導(dǎo)致大家紛紛猜想，并且很可能被一些別有用心的人利用了這種情緒。第二：這里面也確實有個別別有用心的人為因素，這個問題一定的及早處理，否則它會攪得整個工程組不得安寧。解決方案問題根源找到以后，首先得解決溝通的問題。這包括用戶、承包商總體負(fù)責(zé)人、工程組成員之間的溝通，工程主管盡快找到最終用戶，把用戶的更改要求和我們的理解與用戶進(jìn)展了更加細(xì)致的溝通確認(rèn)，讓用戶認(rèn)識到我們非常在意他們的意愿，但是按照原來的方案更改的話，工程至少要延期半個月，其實這個風(fēng)險對用戶方的影響也很大，最終工程組與用戶達(dá)成了折中的方案：工程組在第一次移交的時候，只是更改那些工作量不是非常大的但是不解決無法讓用戶方領(lǐng)到滿意的問題，而對于其它的問題，都放在第一次移交一直到維護(hù)期完畢這段時間來完成。其實，當(dāng)時用戶并沒有想得非常多，只是想盡量盡早的把所有的工作提前做完，也并沒有認(rèn)真考慮到很多工作需要消耗大量的時間和精力而導(dǎo)致整個工程拖延而影響到他們自己，而這些工作大局部并不是則要緊。經(jīng)過第一次溝通以后，工程組成員對于工程的問題和期限有了更加清晰的認(rèn)識，已經(jīng)能夠感覺到其實用戶并非是成心難為工程組，工程即使延期，對工程整體的影響并不大。緊接著，工程主管找到了承包商的直接負(fù)責(zé)人，把工程需求變更可能導(dǎo)致延期的問題和原因進(jìn)展了匯報，隨即在工程例會中，承包商的直接負(fù)責(zé)人對工程組的整體成績給予了肯定，對工程組的優(yōu)秀人員給予了口頭表彰，對個別的非常懈怠的員工也提出了一定的批評。終于，工程組內(nèi)部的種種猜疑都根本上完畢了，用戶方和承包方對于工程的問題都有了比擬清楚的認(rèn)識，工程組的成員也都明白：工程雖然有困難，但是還是會成功完畢的，每一個人的利益其實并不受什么影響。溝通的問題解決以后，還是有個別松散軍心的人繼續(xù)做一些對工程不利的事情。但是這個人在工程組中又比擬重要，如果輕易的在工程組中去除，很多比擬關(guān)鍵的工作就沒有人負(fù)責(zé)了。為了防止這個人籠絡(luò)更多的人，最后掌握更多的要害來要挾工程組而造成更壞的結(jié)果，當(dāng)時在工程組中專門制定了“代碼同行評審〞的制度，每天抽出一點時間對于工程中比擬共性的設(shè)計、代碼進(jìn)展相互評審，這也是一個相互學(xué)習(xí)的過程，對于表現(xiàn)比擬好的個人記入績效，予以表彰。這不但讓每個人都有更多時機了解學(xué)習(xí)他人，也給每個人提供了更加好的展示自己的舞臺，大大激發(fā)了大家學(xué)習(xí)進(jìn)