多元化戰(zhàn)略相關理論基礎,mba戰(zhàn)略管理論文本篇論文目錄導航：【第1部分】【第2部分】【第3部分】多元化戰(zhàn)略相關理論基礎【第4部分】【第5部分】【第6部分】【第7部分】【第8部分】【第9部分】【第10部分】2相關理論基礎2.1戰(zhàn)略管理理論戰(zhàn)略，可以以稱之為發(fā)展戰(zhàn)略，最早是用作軍事上的概念來使用的。其來源于戰(zhàn)略的實踐，原指的將帥在指揮戰(zhàn)斗中，表現(xiàn)出來的謀略和藝術，是用兵打仗的藝術，是把握戰(zhàn)爭全局的策略。隨著經(jīng)濟社會的全方位發(fā)展，軍事戰(zhàn)略的理論也越來越豐富，其對對當代企業(yè)的經(jīng)營管理，也具有了重要的參考和借鑒作用，戰(zhàn)略管理也就隨之產(chǎn)生了。戰(zhàn)略管理，通常來講就是一個組織根據(jù)其責任的不同，在不同的環(huán)境下，制定的符合企業(yè)本身實際的發(fā)展目的，并對目的進行組織施行，同時在施行經(jīng)過中不斷進行動態(tài)調整和修正的經(jīng)過[32].這里指的戰(zhàn)略管理，主要是指企業(yè)的戰(zhàn)略管理。企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個層次化的體系，以為企業(yè)戰(zhàn)略能夠分為三個層次，第一層次是公司戰(zhàn)略，第二層次是經(jīng)營和事業(yè)部戰(zhàn)略，第三層次是職能制戰(zhàn)略。每個層次用來針對企業(yè)的不同層次，進行戰(zhàn)略的制定、施行、評價、控制等行為進行管理。隨著企業(yè)的發(fā)展與戰(zhàn)略環(huán)境的變化，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定與施行已經(jīng)成為企業(yè)管理者必須重點考慮的問題。在這個角度上，企業(yè)戰(zhàn)略管理又是一個經(jīng)過，能夠分為下面幾個步驟來施行。第一步是分析企業(yè)的內外部環(huán)境。分析環(huán)境的目的是為了正確評價企業(yè)的內外部影響因素，進而判定出企業(yè)所處的環(huán)境狀態(tài)，以及環(huán)境變化會對企業(yè)造成的影響。通過戰(zhàn)略分析，使企業(yè)管理者對所處的外部環(huán)境和行業(yè)構造、企業(yè)本身的資源狀況和能力，以及利益相關者的期望和權利，有比擬清楚的了解。第二步對企業(yè)制定的不同備選戰(zhàn)略進行評價挑選。該步驟是為企業(yè)選擇一個適宜的發(fā)展戰(zhàn)略。在做戰(zhàn)略選擇決策時，企業(yè)管理者要列出可供選擇的方案，并對備選方案進行評估與選擇，經(jīng)過評估來確定一個或幾個具有可行性和可接受性的發(fā)展戰(zhàn)略。在這里基礎上，來確定這幾個方案的優(yōu)先級，明確各自的適用條件。最后，在綜合評價的基礎上，找出最合適企業(yè)所采用的方案。第三步是對組織確定的戰(zhàn)略進行施行。該經(jīng)過也就是將制定的戰(zhàn)略轉變?yōu)槠髽I(yè)的實際行動，來促成戰(zhàn)略目的實現(xiàn)的經(jīng)過。企業(yè)選出的戰(zhàn)略方案能否適宜，必須通過詳細的實際行動來證明。在該經(jīng)過中，為了保證企業(yè)戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)，要對戰(zhàn)略施行經(jīng)過進行有效的控制，并根據(jù)環(huán)境的變化，對戰(zhàn)略進行重新修訂和完善，以到達動態(tài)適配的經(jīng)過[33].為了有效分析企業(yè)面臨的環(huán)境，并進行戰(zhàn)略選擇，戰(zhàn)略管理理論又給出了相關的分析工具。一是外部環(huán)境分析工具，二是產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析工具，三是戰(zhàn)略選擇工具。外部環(huán)境分析工具，又稱之為PEST分析，是企業(yè)分析宏觀環(huán)境的常用方式方法，華而不實四個字母分別代表四個部分，即政治〔Political〕、經(jīng)濟〔Economical〕、社會文化〔Social-cultural〕和技術〔Technological〕。企業(yè)進行宏觀環(huán)境分析的目的，是分析哪些環(huán)境影響在過去對組織是很重要的，并且考慮這些影響在將來對組織和它的競爭者重要性的變化程度[34].產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析工具，來源于邁克爾波特的產(chǎn)業(yè)構造理論。他指出，一個行業(yè)的競爭程度和行業(yè)利潤潛力，由五個方面的競爭氣力反映并決定，華而不實有一個或者是幾個氣力相較其他氣力而言要具有優(yōu)勢，也就是氣力愈加強大和突出，對企業(yè)的影響較大，這個氣力就決定企業(yè)的競爭優(yōu)劣勢和利潤薄厚度。這五種氣力分別代表著：供給商議價能力、購買者議價能力、新進入者威脅、替代品威脅和同業(yè)競爭者競爭程度[35].戰(zhàn)略選擇分析工具，即SWOT分析。SWOT是英文Strength、Weakness、Opportunities、Threats的縮寫，分別代表企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、時機和威脅。在分析時，通常將這些因素同列在一張十字形圖表中加以對照。通過SWOT分析，有助于企業(yè)確定自個在市場中的地位，進而確定企業(yè)所采用的發(fā)展戰(zhàn)略[36].轉型發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)為了適應環(huán)境的不斷發(fā)展變化和經(jīng)濟社會對企業(yè)的需求，而做出的轉變發(fā)展方式和狀態(tài)的一種戰(zhàn)略。這種變化能夠從兩方面來看。從產(chǎn)業(yè)層次來看，經(jīng)濟轉型意味著管理政策的轉變和產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)間的市場變化，進而為產(chǎn)業(yè)進入和企業(yè)競爭創(chuàng)造了條件。從企業(yè)層次來看，政企關系的變化以及所有權和治理構造的變化也為企業(yè)介入競爭創(chuàng)造了條件。經(jīng)濟轉型意味著企業(yè)競爭環(huán)境的變化，而競爭對企業(yè)戰(zhàn)略的影響是不言而喻的，因而在競爭變化的同時，企業(yè)的戰(zhàn)略也必然要發(fā)生變化[37].我們國家改革開放三十多年，能夠講就是一次國家歷史上的大轉型，突出特點就是從計劃經(jīng)濟轉向了市場經(jīng)濟。這種轉型牽涉方方面面，涵蓋政治、經(jīng)濟、文化、社會等各個領域。各行各業(yè)均發(fā)生了翻天覆地的變化。這種變化，對企業(yè)的影響尤為突出，帶來企業(yè)經(jīng)營方式、治理構造、管理機制的變革。綜觀這些變革，唯一不變的就是企業(yè)為了生存發(fā)展的理念沒有變，并且這種變革還會繼續(xù)持續(xù)下去，而且會愈加深入。在這個意義上，企業(yè)的轉型是持久的、長遠的，是具有戰(zhàn)略意義的一件大事，必須用戰(zhàn)略的目光來看待它。2.2多元化戰(zhàn)略理論多元化戰(zhàn)略的提出，最早見諸于管理學大師安索夫[38]在1957年發(fā)表于(哈fo商評〕上文章--(多元化戰(zhàn)略〕一文。他指出，多元化是與公司的產(chǎn)品線和產(chǎn)品市場有關，多元化戰(zhàn)略是用新的產(chǎn)品開發(fā)新市場。在這里基礎上，他總結了企業(yè)發(fā)展的四個基本方向：即，原有市場的增長方向，開發(fā)新市場方向，開發(fā)新產(chǎn)品方向，多元化發(fā)展方向。在他之后，又有諸多學者諸如彭羅斯、錢德勒、利格勒、魯梅爾特、羅美爾特等，于上世紀六七十年代分別對多元化戰(zhàn)略進行了研究。我們國家學者從上世紀90年代開場對多元化戰(zhàn)略進行研究，有代表性的學者有清華大學教授尹義省、復旦大學教授芮明杰、經(jīng)濟學家張維迎等，他們站在當代企業(yè)管理的角度對多元化戰(zhàn)略進行了討論和研究。他們以為，多元化戰(zhàn)略企業(yè)立足于一個行業(yè)，又在其他行業(yè)開展經(jīng)營業(yè)務，實現(xiàn)跨行業(yè)發(fā)展，為不同的市場提供相區(qū)別的產(chǎn)品和服務。多元化戰(zhàn)略可以以被稱為多角化戰(zhàn)略、多樣化戰(zhàn)略、多產(chǎn)品戰(zhàn)略[39].多元化戰(zhàn)略的分類方式方法有很多，大體上看有下面四種分類方式方法：〔1〕根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營業(yè)務領域和將來的經(jīng)營業(yè)務，以及他們之間的關聯(lián)程度進行分類，能夠分為四種類型：一是橫向多元化發(fā)展戰(zhàn)略；二是縱向多元化戰(zhàn)略；三是相關多元化戰(zhàn)略；四是復合式多元化發(fā)展戰(zhàn)略?！?〕根據(jù)魯美爾提出的專業(yè)比率、垂直統(tǒng)一比率和管理比率等關鍵指標來進行分類，能夠分為五種類型：一是專業(yè)型戰(zhàn)略；二是縱向一體化戰(zhàn)略；三是本業(yè)中心型戰(zhàn)略；四是關聯(lián)型戰(zhàn)略；五是非關聯(lián)型戰(zhàn)略?！?〕根據(jù)多元化戰(zhàn)略的內涵不同，能夠將多元化戰(zhàn)略分為相關和非相關兩種戰(zhàn)略類型。相關多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)沒有脫離原有的發(fā)展業(yè)務，新的業(yè)務與其原有業(yè)務具有一定的相關性和連續(xù)性。非相關多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)新制定的發(fā)展戰(zhàn)略與原有業(yè)務不相關，或者講關系不大，即與原有業(yè)務具有一定分離性的新業(yè)務，在戰(zhàn)略上可以能有所區(qū)別，不會一致?！?〕根據(jù)多元化戰(zhàn)略的類別不同，能夠將多元化戰(zhàn)略區(qū)分為同心多元化、水平多元化、垂直多元化和綜合多元化。同心多元化，是指企業(yè)的新業(yè)務與原有業(yè)務屬于同根同源，在產(chǎn)品和服務上具有一定的協(xié)同效應，互相配合發(fā)揮作用的一種多元化發(fā)展形式。水平多元化是指企業(yè)開發(fā)的新業(yè)務與原有業(yè)務水平并列，屬于不同的產(chǎn)品和服務，是一種新產(chǎn)品和服務。垂直多元化是指企業(yè)通過前后領域的協(xié)同，減少利潤分散以獲得最大利潤的一種經(jīng)營方式。綜合多元化是混合了其他多元化方式的一種形式，新業(yè)務與原有業(yè)務沒有明顯的區(qū)分界線，根據(jù)不同的產(chǎn)品和服務來確定不同的多元化戰(zhàn)略，既有相關聯(lián)的，也有不相關聯(lián)的，屬于一種混合式的發(fā)展形式[40].之所以企業(yè)會采取多元化發(fā)展戰(zhàn)略，是由于這種戰(zhàn)略會給企業(yè)帶來很多優(yōu)勢。一是能幫助企業(yè)有效分配資源，實現(xiàn)資源的合理利用。企業(yè)采取多元化戰(zhàn)略，往往由于企業(yè)發(fā)展到一定階段，積累了大量有形和無形資源，在一個地區(qū)或者領域具備一定的實力和影響力。這時候大量的資源需要合理的分配，甚至需要分散到不同的行業(yè)和領域，以實現(xiàn)資源的合理有效利用，才能發(fā)揮企業(yè)的最大優(yōu)勢。企業(yè)通太多元化戰(zhàn)略，能夠放大資源的利用效率，能把有限的資源分配到創(chuàng)造利潤的領域中去。二是能幫助企業(yè)創(chuàng)造新的利潤增長點。多元化就是多樣化經(jīng)營，企業(yè)通過為市場提供不同的產(chǎn)品和服務，或者為不同的市場提供產(chǎn)品和服務，能夠同時穩(wěn)定不同市場份額，在不同市場占有一席之地。假如這種產(chǎn)品合適市場需求，那么就會成為企業(yè)新的利潤增長點，為企業(yè)帶來回報。三是能幫助企業(yè)擴張規(guī)模。多元化戰(zhàn)略能有效擴大企業(yè)組織，同時在發(fā)展規(guī)模上能夠迅速做大，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴張的目的。通過規(guī)模擴張來降低單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟或者范圍經(jīng)濟。四是能有效降低企業(yè)內部交易成本。采取多元化戰(zhàn)略的企業(yè)，往往在內部交易時定有內部市場指導價格，躲避外部市場價格風險，到達降低內部交易成本的目的，對企業(yè)集團是有益的。五是能有效分散企業(yè)的經(jīng)營風險。施行多元化戰(zhàn)略，能夠抵御外部市場經(jīng)營的不確定性，通過市場機制對資源進