績管系座

———————————————————————————————作：————————————————————————————————日：2

進入世紀，

績效

績效管理講什么績效問題已成為眾多企業(yè)特別關注的熱點。飛速變化的市場，使每家企業(yè)都更加關注自身的發(fā)展問題來越多的企業(yè)都希望通過考核來促進自身的發(fā)展。但是，在這個過程中，很多企業(yè)對于的理解并不準確，對于

績效管理的應用也不是很自如。那，究竟什么是呢？動物選美比賽的啟示森林里的動物們準備進行選美大賽，很多動都熱心地積極報名參加。盡管動物們的熱情很高，是它們很快發(fā)現(xiàn)，果沒有一個選美的公認、統(tǒng)一標準，美大賽就沒有辦法進行。動物們開始考慮制訂一個統(tǒng)一的選美標準。3

爭論一直持續(xù)下去，動物們各執(zhí)己見，相讓，也不能夠說服大家。終這個選美大賽因為制訂不出一個公認的統(tǒng)一選美標準而不了了之。選美標準正如同

績效

的考核標準一樣。美的理解各自不同，所以選美比賽注定沒有結果；如果對

績效

理解不清，想通過

效

考核促進企業(yè)發(fā)展無疑也恰似是盲人騎瞎馬，對企業(yè)的發(fā)展勢必不會起到明顯的促進作用。什么績效4

對于的不同理解績效在新的環(huán)境下，許多人都意識到了于都有自己的理解。績效

效

的重要性，人人都在談

效

，但每個人對1.績效等于結果績效

可以是最終的成果。對于公司和企業(yè)來說，可以作為衡量企業(yè)否盈利以及盈利多少的標準。如果虧損，所當然就沒有

績效

可言。對于員工個人來說，績效

同樣可以表現(xiàn)為員工個人的工作成果，但多情況下往往只表現(xiàn)為員工的工作過程。情景片段公司大廳，業(yè)績公告欄前：業(yè)務員甲：“老張，你這個月又是第一，要請客嘍！”老張：“沒問題！”點評：

績效

額對于公司來說是個結果，張先生

績效

額高，也就是說，張先生的

績效

相對于其他人而言，最為突出。2.績效等于能力績效

是員工的實際工作能力同樣規(guī)則辦事能力強的人可以收到更好的效果。情景片段室

門口，門上掛牌：“信息一部”甲員工（抱著一大堆東西，慌里慌張地走過來，碰到老板）：“老板！”老板：“怎么，又要加班?”甲員工：“沒辦法，這些東西都要得急！老板：“你干嘛不讓你的手下幫你做?甲員工“唉教他們做最少得費半天的時間更何況做出的東西我也不放心，還是自己做吧！”老板經(jīng)過另一，門上掛牌“信息二部”。內(nèi)人鼎沸。女員工：“經(jīng)理，去哪里犒大家?”女員工：“我提議去吃海鮮！男員工（故意打量）：你怎就知道吃，也該意自己的體形了。經(jīng)理，提5

議，咱們?nèi)ゾ瓢?，好好喝它個痛快。女員工：“你，你還不是除了吃就是喝！經(jīng)理（做手勢示意安靜）：這一階段大家始終都很努力，老板對我們的表現(xiàn)也很滿意。今天就由你們做主，大家好好樂樂，只要是健康娛樂就行?！崩习逍πΓ譂M意地點頭走開。點評：同樣是經(jīng)理，一位是累分不開身，團如同虛設；另一位卻是從容有余，

團隊

非常有活力和沖天的干勁兒。所以對老板來講，

效

就等于員工個人的能力。3.績等于態(tài)度績效

等同于工作態(tài)度。工作是否用心，與作的結果有很大的關系。員工要有強烈的工作積極性和主動性，在適當?shù)那闆r下還要有勇于不斷創(chuàng)新的精神和觀念，這樣才能把工作做好。情景片段室

場景，一人滿頭大汗地進來甲（端起一杯水一口氣喝完）：真痛快！”（邊喘氣邊抓起一本書亂扇）乙（放下手頭的報紙）：“哎，看把你熱的，去哪兒了？”甲：“去公證處給父母辦出國需要的公證。了，加上今天一共跑了8次，還沒有辦完。個胖女人一會這個手續(xù)不齊全，一又說那個手續(xù)不齊全，我就差點磕頭告奶奶的求她把手續(xù)齊全的地方一次告訴我，可別讓我再跑了?！币遥骸安粫晌仪岸螘r間也去過公證，那里的人態(tài)度非常好，一次就把所需要辦理的手續(xù)都告訴我了，第二次就辦好了。”甲：“那是你命好，活該我碰到那胖女人?！秉c評：公證處的辦事程序是樣的，公證所需要手續(xù)也是一樣的。但是甲和乙遇到了不同工作態(tài)度的人，結果極大的區(qū)別。所以，有人認為等于態(tài)度。4.

績效

等于勤奮績效

等于勤奮。命運總是眷顧勤奮的人，有一分耕耘，必然就有一分收獲。情景片段兩位老人在聊天：甲：“張教授，你的兩個雙胞胎孫兒現(xiàn)在都上大學了吧”乙：“當哥哥的，北大讀；小的那個，他媽寵壞了，打小起就貪玩，不，如今不得不在電大上自費呢！你說，這同樣的孩子，卻是兩種截然不同的結果，哎！”點評：兩個孩子一起長大，起讀書，智力水平也差不多，一個勤奮，一個貪玩，兩個人的結果也就不一樣，所以可以說，就等于勤奮。5.

績效

等于人際關系績效

等于人際關系。善于處理關系的員工，

效

往往也不錯。因為他與同事關處理得好，作協(xié)調(diào)得好，容易出成果；客戶關系處理得好，自然就相應的容易獲得客戶的訂單，為公司取得很高的經(jīng)濟效益。6

情景片段在一個

公室

中：老板：“怎么，沒辦成？”甲：“我……”老板：“唉！”乙：“老板，事，還非得小張出馬不可。的關系網(wǎng)可不一般，事，得他辦。”老板：“真的？你去把他叫來。小（幾日后進門把文件拍在老板桌上：老板都完成了怎么獎勵我？”老（驚喜地看文件上的大印真的張的系網(wǎng)真是非同一般啊，這次功不可沒，我不會虧待你的。（拍對方肩膀）點評：同一件事，有的人因為擁有良好的人際關系而能做成功，有的人則不行。從這點上說，

績效

就等同于人際關系。績效什么我們在日常生活中會經(jīng)常碰到關于的話題。其實，的概念很廣，它可以是一個結果，可以是我們工作的效率、產(chǎn)生的效益或?qū)Υぷ鲬B(tài)度、際關系、勤奮等等?？梢赃@么說：只要有目標、組織、工作就必然存在

績效

問題，總而言之，績就是一切我們想的東西?？梢哉f是果，但如果某些因素相對于其它因素而言，對結果有明顯、接影響時，的意義就與這些因素等同起來了?？梢赃@樣說效

首先是結果，其它因素對結果的影響相對不變，改變特定因素能促進產(chǎn)生良好的結果時，控制這些因素就等于同時控制了可能成為績的因素

績效

。圖

績效7

因素示意圖

影響績的關鍵因素主要有以下五個方面：①工作者本身的態(tài)度、工作技能、掌握的知識、IQ、EQ等等；②工作本身的目標、計劃、資源需求、過程控制等；③包括流程、協(xié)調(diào)、組織在內(nèi)的工作方法；④工作環(huán)境，包括文化氛圍、自然環(huán)境以及工作環(huán)境；⑤管理機制，包括計劃、組織、指揮、監(jiān)督、控制、、反饋等。其中每一個具體因素和細節(jié)都可能對

效

產(chǎn)生很大的影響。制了這些因素就等于也同時控制了

績效

。管理者的管理目標實質(zhì)上也就是這些影響

效

的因素?？冃?/p>

評估的是結果的好壞，管理需要探求產(chǎn)生結果的因，逆向追蹤因素。根據(jù)對結果的影響作用不同的因素有不同的影響力。其它因素都很穩(wěn)定時，管理者需要關注于某一個特定的素，為這個因素的變化會對

績效

產(chǎn)生直接的重大影響。些因素容變化，考核哪些因素。自檢

績效

的影響作用大，理者就需關和請把下面列出的具體因素分別歸入與之相符合的

效

因素分類中。具體因素：積極性；人際關系；勵；互相協(xié)作；達到點位；時間表；查點；工作方法；制訂目標；作效率；按時完成；策略；則；主動；施；線；值觀；

公室

；敏捷的思維；信息共享系工作者工作本身工作方法

工作環(huán)境

管理機制見參考答案績效績效

存在于何處廣泛存在于工作、學習、常活和人際交往等各項具體事物中。只要有需求、有目標、有喜好，就存在

績效

。國外有位教授做了一項很有意思的社會調(diào)查，分析人的第一需求，結果是“要使自己進步”。進步就意味著要提高

績效

，所以人生也可以說是提高效的過程。對我們來說績的意義不僅僅限企業(yè)，每個人都應該研究，從各方面有效降低成本，高效率，有助于提高我們生命的品質(zhì)績貫穿于每個人的一生，8

無論是企業(yè)還是個人都會面對為什要談效

效

問題。績效

過程是一個持續(xù)改進、波浪式推進和螺旋式上升的過程，談的目的就在于使我們充分了解過去，同時認識現(xiàn)在，并在此基礎上更好地規(guī)劃未來。當然，我們談

績效

也會談到關于薪酬、晉升、

勵

的問題，

效

的核心還是在于改進。1.為了發(fā)獎金有些企業(yè)平時并不關注問題，是在年需要發(fā)放獎金時才不得不開始評員工績的高低，以便根據(jù)的成績或等級發(fā)放獎金。情景片段咖啡廳內(nèi)，音樂流轉，兩個人在談話：甲：“怎么看你愁眉苦臉的？乙：“年終獎金扣了我不少。甲：“哦，為什么？”乙：“經(jīng)理給我打的分數(shù)比較低。甲：“哦，你們公司也進行了管理?！币遥骸笆茄健２贿^有什么用，不就是想著法扣大家的錢嘛！”點評：許多企業(yè)將

績效

考核與獎金的發(fā)放等獎懲手段直接掛鉤，很多人就認為

績效

管理的目的是為了發(fā)獎金。2.為了進步對于有些人來說，可以促使其進步。一個剛參加工作的人不斷行自我或接受他人評估，以幫助自保持好的，掌握好的工方，保好的心態(tài)，從而獲得不斷進步。情景片段室

內(nèi)甲（悄悄地）：“這個月獎金發(fā)了多少？乙（輕聲地）：“還可以，比上個月多了500塊你呢？”甲：“你好了，個月好像又開發(fā)了幾個新客戶吧！我是慘了，不但沒多，少了塊?！币遥骸盀槭裁茨?？”甲：“別提了，在我手上砸一單。不怪別人，是我沒有和客戶

溝通

好?！币遥骸芭?，那下回要注意了。甲：“光注意是不行的，來我得加自己的能力呀。個月初我準備上一個培課程——《有效通技巧》，希望能對我的工作有好處?！秉c評：對有些人來說，

績效

的目的是為了使自己的實際工作能力不斷提高。通過績效

評估自己可以尋找

效

不好的原因，在以后的工作中有針對性地加以提高。3.了解自己的發(fā)展程度有些人認為，過可以達到以下兩個方面的目的：①自己現(xiàn)在的業(yè)績是否9

達到了原來的預期；②看工作是否發(fā)揮了最大的潛能，是否還可以在下次工作中繼續(xù)提高?？冃ё饔贸碳暗?.

績效

的作用過程影響工作的除了員工自身的態(tài)度、能力外工作的環(huán)境和機制等因素也會對員工的工作產(chǎn)生一定的影響圖1-2可以看到員工作都會有如下幾個過程：注：A代表將加入工序崗位的工；B代表所有潛在的績效因素；C代表績。從B到C就是一個明

績效

的過程，而從C到B是明白

績效

后的反饋。圖

效

的作用過程10

舉例一位工人加工機械零件工10個零件給元是加入工作獲得收入的過程。如果再多加工個零件，給15，這種多加工10個零件，給15元的過程就是員工獲得報酬和勵循環(huán)工作的過程，這時的報酬有激性，員工會希望加工更多的零件以取得高報酬。至于“與員工相關的

績效

明白過程”是：例如加工零件過程中機器速度與扳手位置會對工作效率的高、低產(chǎn)生相當大的影響，些影響是員工能體會到的。與員工相關的績明白后反饋指導原效體系的過程”，是發(fā)現(xiàn)這些問題后員工會在以后工作中把它們調(diào)整到最佳位置。與員工不直接相關的的明白過程，如加工機器的磨損和修理，員工不直接相關的

績效

明白后反饋回原

效

體系，是指管理者知道問題，安排維修工在工人下班后對機器進行保養(yǎng)和護理。績效

的作用過程首先是效的明白過程，其次是效明白對過程有反饋和指導作用，績明白的過程是一個循環(huán)反饋的過程。2.

績效

的目的11

評估績可以面向未來和過去。面向過去包括給做出的人一個正確的測評，以便于按勞付酬；面向未來包括讓員工明白還有改變提高的余地，其總結經(jīng)驗尋找差距；于員工不能負責的，例如工作分配、作條件等，管理者要研究是否可以通過改變來提高員工的舉例

效

?？冃?/p>

的幾個目的同樣可以通過工人加工機器零件的例子得到清晰地闡釋。例如分析一位工人加工機器零件的過程，如果這位工人某天生產(chǎn)了10個零件，那么在這個過程中，對員工給予勞動報酬，就是公司給予這位工人10個零件的報酬；明白結果是指公司確認工人這一天做了10個零件的勞動成果；讓以后提高是指這位工人熟悉了加工這個零件的技能以后后的工作效率和工作量會因他及時總結經(jīng)驗和增加改進措施后能不斷得到提高，甚至是大幅度地不斷提高。果公司的

領導

通過這次勞動過程發(fā)現(xiàn)，個工作更適合女員工來做，么這也就是下一步措施的決定；尋找促進因素就是如何使機器等運轉的更快更有效，不斷提高制成品的質(zhì)量和產(chǎn)量；尋找失因素是尋找導致工作失利的原因，例如在加工的過程中扳手擺的位置不正確導致質(zhì)量不合格，在以后的工作中需要及時改進。本講小結在新的環(huán)境下許多企業(yè)都希通過考核來加速發(fā)效

問題成為關注的焦點。但是對于的理解多種多樣存在多種解釋的原因在于個人所處的環(huán)境不同，看問題的角度不同?？兛梢哉f是所有因素的綜合，所對結果能夠產(chǎn)生影響的因素都是績因素。不同的因素對產(chǎn)生的影響不同，管理者要關注那些最容易變化的因素。

績效

有其本身的作用過程，通過

效

起作用的過程，我們可以探求

績效

的目的對員工給以工作報酬明白結果是什么以及尋找促進原因等等。心得體會____________________________________________________________不能猴子懶—王對屬的評價12

樹林里的一個小山坡上，坐著只個頭很大的猴王，它看起來很威嚴但滿懷著心事。一只老猴子湊過去跟它說話。13

理想中的績評估方法必須既公又單易行。但是制訂出這樣的考核方法對于企業(yè)管理者來說，并非易事。績效價方績效

是現(xiàn)在很多人都在認真研究的話題，很多企業(yè)也都在進行

效

考核，試圖通過考核來研究

績效

管理，促進

效

水平的大幅度提高。人們普有共識，一說要進行績考核，被考核者肯定注意效，因為誰也不想自己的效被評得低，這就是績考核對的牽引作用。實際上制訂考核內(nèi)容，被考核者就會做好這些內(nèi)容的工作；制訂考核，被考核者就會受考核的強力引導。這是考核對于提高

績效

所做出的貢獻。績效

考核對于企業(yè)發(fā)展的促進作用顯而易見，但是它的復雜性決定了把

績效

考核做得很成功的企業(yè)往往是極少數(shù)。不同的業(yè)使用的考核方法千差萬別，但是從考核內(nèi)容來劃分，不外乎從傳的德能勤績、表過程、職位要求特別的問題、工作改進、作習慣等幾方入手，用較多的是從結果入手。核結果的表現(xiàn)形式也有很多種，考核分只是眾多考核結果的表現(xiàn)形式中的一種。14

組織考核模式組織考核是針對部門組織的考核，它對應于對員工個人的考核。系統(tǒng)資源、管理過程和功能等三種模式是幾種比較常見的組織考核模式。1.系統(tǒng)資源模式情景片段證券公司門口，幾個人在談論著股票。甲：“你去年成績不錯吧?”乙：“不錯什么呀，虧了！的股票本來前年業(yè)績很好，沒想到去年中報一下子滑坡，我還是長線思路，虧了。你怎么樣？”甲：“我買股票不像你們這么重業(yè)績，我更看成長性。成長性好的股票，將來一定會有好的回報?！北骸皠e說這些老的掉渣的理了。又要出年報了，大家可要小心，不要踩中了年報‘地雷’。”點評：這幾個人談論的都是樣看待一家股票公司，也是對組織的評價。有人看業(yè)績，就是對組織考核理性目標模式；有人看成長性，這就是看未來的業(yè)績，是典型的系統(tǒng)資源模式。2.管理過程模式與功能模式情景片段兩位老板在內(nèi)談話。李總：“張總，長時間沒有見了，說你最近收購了一家做政務信息化的公司?！睆埧偅骸笆茄剑羁傆袥]有興趣在里面做一點兒投資呢？我想再增加幾個股東，已經(jīng)有些政府背景方面的資金想入股了。李總：“它們的產(chǎn)品很成熟嗎？張總：“產(chǎn)品還不是很成熟，還需要一定的時間。”李總：“那風險是否有點兒大呢？15

張總：“我之所以收購這家公司，最重要的還不是看這家公司的產(chǎn)品是否成熟，我最看中的是這家公司的

隊

。這家公司中的幾個高層

導

者已經(jīng)在一起磨合了很多年，而且里面有技術和市場的各種高手。我看公司贏利只是時間問題?！秉c評：張總看中的是被收購公司的

團隊

，而李總看中的卻只是公司的產(chǎn)品是否成熟。這兩個人對組織的評價準有很大不同。也就是說對組織的考核評價標準不同。李總對組織考核所采用的方法是管理過程模式，核的重點是組織的管理和創(chuàng)新能力。張總所采取的是功能模式，組織的產(chǎn)品和

務

能多大程度的使顧客獲得滿意。這些考核組織的模式只是從不同角度對組織進行評價有最好而只有最適合的一種。對員工個人的考核方法績效

對員工個人評估方法多種多樣，有的方法針對并強調(diào)人、工作、量、性、過程、結果導向、對工作的局部考核、對全局的考核等各種方法……總之，考核方法沒有對錯之分，只有加合理之別，每家業(yè)的實際情況不同，考核的目的不同，么就可以采取同的考核方式。但有一點是共同的，就是考核的目的都在于

績效

水平的大幅度提高！1.觀察印象法是指對某人的工作行為過程進行觀察，根據(jù)觀者所留下的印象，與觀察者大腦中自我認定的工作行為標準互相進行比較，得出評估結論。這種方法在簡單

績效評估時經(jīng)常使用。但是這種方法的缺點是評估人的標準不一致，會隨評估人的個人喜好的偏見而產(chǎn)生偏差。但一些臨時、簡、管理幅度較小的評估中，還是用得著的。2.德能勤績法顧名思義，能勤績法就是一人的思想品德、作能力、奮程度、工作成果等各個方面依次并有一定針對性的標準進行比較，得出各個方面的評估結果，然后再進行綜合的方法。這在傳統(tǒng)的企業(yè)中常常用得較多。相對于觀察法而言，更注重被考評者周圍人對其的評判，德能勤績法則比較注重“人品”一貫的做16

事方式，是這種評價方法卻很容易成為非效導向，適用于在一些初級評估或針對管理人員的評估。3.

績效

要素法績效

要素法是指對工作的過程步、組成部分、果表現(xiàn)、工作者針對該工作的行為活動、支持和保證因素等各個不同方面進行分解，分解的要素作為考核內(nèi)容的績考核方法。種法明確了考核的要點，估簡單，較容易操作。它的問題是制訂評估表有困難而要不夠全面和準確，旦確定下來了，會很呆板，能適時應對環(huán)境任的靈活變化。方法只適用于一些穩(wěn)定和程序性的工作。4.目標指標法所謂目標指標法指對被評估者評估期的工作行為和結果預先設立要達到的標準或評估指標，評估期末此估達到標準的程度或指標值，得出評估結果的方法。它的優(yōu)點是要求清晰、觀、準確、準統(tǒng)一，單獨評估。但是由于目標指標不能全面表示效，從而使效考核變得復雜化，而且對管理人員來說此法也難于操作。但是這種方法很適用于對業(yè)務人員的評估。表

四種評價方法比較考核方法

觀察印象法

德能勤績法

績效要素法

目標指標法17

特

點

注重被考評注重人品和者周圍的人一貫的做事對他的評價方別強保持上級的調(diào)個人必須

列舉出各種績效層次過程和結果的狀況

預先設立要達到的標準或評估指標缺

點

權威評估人標準不一致評估人的喜好和偏見常常會產(chǎn)生誤差

保持良好形象產(chǎn)生曲解注重品德和勤奮不注重實際效成果

制訂評估表有困難素不全面、準確能適時地應對環(huán)境

目標指標不能全面表示績效，使績效考核變得復雜且理臨時、簡單初評估

任務的不斷變化只適合評價

人員也難于操作適用于對業(yè)應

用

管理幅度較小的評估

針對管理人員的評估

一些穩(wěn)定和程序性的工

務人員的評估范

圍

作績效評中效的義管理根據(jù)其關注的重點不同，經(jīng)?？梢员环譃榻Y果和過程的管理。對于考核來說效可以說是結果，但如某些因素相對于其它因素而言，結果有明顯、直接的影響時，

績效

的意義就與這些因素等同起來了。

效

考核要的是結果，但也從達成結果的一些因素出發(fā)，進行過程管理。例如對于德能勤績法,它的

效

含義是成果+能促使產(chǎn)生

效

的方面。這里面有一個假設，好的職業(yè)道德+勤奮能就可以產(chǎn)生良好的業(yè)績。業(yè)績就是結果，品德、勤奮、能力正是促使產(chǎn)生的方面。而目標指標法則是結果+過程。在目標指標法中，我們往往大都采用結果指標，比如說開發(fā)的新顧客數(shù)量，但是，有時也有過程指標：如拜訪新顧客的次數(shù)與時間。所以是結果+過程，但更多的還是結果指標。不同的考核方法，含義各不同，核的重點及對后期工作的反饋及指導程度也分別有所不同。自檢18

不同的績考評方法中的效具有不同的含義。觀察印象德勤績、要素和目標指標等四種方法是常見的四種個人法與其相應的含義各自連接起來。績效

效

評估方法。請把不同的

績效

評估方見參考答案不科學的核方法在眾多不科學的考核方法中，只憑老的個人印象，采用模糊判斷和絕對量化考核是兩種不同考核理念應用的極端。1.模糊判斷考核一個人看待事物往往總是不全面的。比如有人能力不高，但卻會在老板面前看其臉色而見機行事，到最后分點兒總是不比那些賣力做工作的員工差，這樣只會打擊哪些真正做事的員工。因此，采用模判斷考評不僅起不到考評應起的積極作用，而會成為阻礙工作進步的工具。同，老板所做的判斷只不過是他個人看到的個別方面，至于沒有看到的方面就不會對工作起任何促進作用。情景片段一個小型企業(yè)公室老板：“小張，要一個人在

公室

做點兒事，這段時間內(nèi)不要讓人打攪我。小張：“知道了?！保◣чT出去，門外馬上有幾人湊過來）甲：“（心知肚明地）張秘書，老板又在閉關了？”小張：“知道了還問什么！19

老板（一人在公，自語）：“到年底了，該發(fā)獎金了！每年到這個時候真的很頭疼！唉，只好硬著頭皮地打起精神做吧！”（坐在辦公桌前，在文件上邊劃邊想）“李明，今年幾筆重要的業(yè)都是他拉來的，可沒，的獎金肯定應比其他人高；老陳，司的元老，向兢兢業(yè)業(yè)的，公司當成家，份苦’心不能不告慰一下，多給一些吧元浩，然是新人，但是很有潛力，該想辦法把他留住，獎金也不能太少！趙美辰，公司很有人緣，家對她的評價一貫很好；覃佳，小子，前兩天還跟我暗示要我多發(fā)獎呢。唉，紅包是越包越厚，我這心卻是越來越?jīng)]有底。到底應該怎么做才能讓大家都滿意呢？”點評：單憑老板個人的眼光判斷員工好壞是根本不行的。有一個公正的統(tǒng)一考評標準，到最后還只能是不公正地僅憑感覺行事了。2.絕對量化考核采用絕對量化的考核方法，不僅嚴固定了死板的考核的內(nèi)容，抹殺了工作中的創(chuàng)新改善和進步而且要建立一個完善的絕對量化考核也是根本不現(xiàn)實的。情景片段人力資源部內(nèi)甲：“月底，又要開始考核了。乙：“悲哀呀！”甲：“為什么？”乙：“上個月，完了考核后，找?guī)讉€員工談過了他們都覺得公司制訂了那么多考核量化的考核指標，大大地縛了大家的創(chuàng)造性。老總提出過公司要以人為本，家認為這哪里是人本，本就是以工作、以條例為本。以我都沒有積極性做考核了。大家都在背后罵我們?nèi)肆Y源部呢?！奔祝骸翱磥磉@是個問題，我們?nèi)フ医?jīng)理談談?！币遥骸按蜃。?jīng)理正在為自己設計的考核方案得意呢，你還去找他提意見？”點評：采用絕對的量化考核很容易扼殺員工們的創(chuàng)造性和工作積極性，能把人束縛在死析的條理、

度

中。20

理想績效評方在現(xiàn)實生活中存在的效考評方法千差萬別每一種方法都自存在著優(yōu)點，企業(yè)管理者都在追求一種適合本企業(yè)的科學的

績效

考評方法。然每個企業(yè)的際情況不同，制訂出的

效

考評方法也就分別不同，但是理想的

效

考評方法具有以下的特質(zhì)：?既全面，又重點考核既要對工作的方方面面都要照顧到，還得重點突出。?既客觀，又主觀也就是說考核既要根據(jù)客觀事實，使考之據(jù)，又要把事實后面隱藏的各種問題都找出來，需要進行主觀判斷。?既簡單，又復雜考核既要簡單易行，使考核與被考核者都得能運用自如，又要對具體的細節(jié)問題進行詳細考核，使清晰、明白。?既量化，又質(zhì)化即考核要以數(shù)據(jù)形象地表示出來，又不可拘泥于量化，把定性的問題準確定量，應將定量與定性相結合。?既局部，又整體考核要把局部與整體的考核密切結合起來，也是要把對個人與隊的考核相結合并和企業(yè)整體考核相結合。?既普遍，又特殊21

考核方法不僅要普遍適用，又能針對每一個具體應用者給出其特殊的應用。?既獨特，又關聯(lián)考核對于個體，成績具有向可比性對于整體，成績與其它整體的成績相對比，具有橫向可比性。?既短期，又長期考核系統(tǒng)既要能考核出短期，同時又能將長期考核來。?既計劃，又變化考核既能考常規(guī)的工作，又能將突變的臨時任務納入進來一起考核。?既考評，又管理考核不僅僅是一次最終的評價，同時也是一項管理活動，具有一定的管理的思想和主張在其中，它與管理活動的其它方面又有密切的聯(lián)系。以上個原則是在選擇

效

評估指標、用

績效

評估方法時應該重點考慮的，否則，設計出來的

績效

評估模型將殘缺不全，考核過程會顧此而失彼，甚至有時將直接導致只揀了芝麻卻丟了西瓜，最終只能本末倒置，事倍功半，達不到預期的理想目標。本講小結績效績效

是眾多企業(yè)十分關注的熱門話題，很多企業(yè)也都在進行考核，試圖通過考核來研究管理，深入一步地促進效。但是企業(yè)管理者卻往往發(fā)現(xiàn)，制訂一個能真正適合本企業(yè)的科學的

效

考評方法確實非常困難?，F(xiàn)有的

績效

考評方法分為對組織和個人兩種考核。理