1物流與供應(yīng)鏈管理案例(一) 案例七：海福發(fā)展(深圳)有限公司的配送體系 28 2案例一：寶供集團(tuán)的第三方物流業(yè)務(wù)形成了一個覆蓋全國，并向美國、澳大利亞、泰國、香港等地延伸的物流運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)擁有先進(jìn)是當(dāng)今國內(nèi)領(lǐng)先的第三方物流企業(yè)。寶供集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍包括物流規(guī)劃、貨物運(yùn)輸、分銷配送、儲存、信息處理、流通加工、國際上年增加60％，是目前我國最具規(guī)模最具專業(yè)化的現(xiàn)代第三方物流企業(yè)之一。TOMS秀案例，2003年11月在“國家信息化測評中心”2005年1月被廣州市人民政府授予了“廣州市百強(qiáng)民營企業(yè)”的稱號。原國務(wù)院副總理吳邦國曾充分肯定寶供集團(tuán)在中國發(fā)展第三方物流中的作用和貢獻(xiàn)，原廣東省省長盧瑞華也評價寶供是中國真正的第三方物流企業(yè)；寶供還獲得了國際間的好評和認(rèn)可，最近，國際著名的企業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)麥肯錫及國際著名投資機(jī)構(gòu)摩根斯坦利根據(jù)其評估認(rèn)為，寶供物流集團(tuán)是中國目前最有價值的和最領(lǐng)先的第三方物流企業(yè)；在2002年美智公司在中國物流行業(yè)認(rèn)知度調(diào)查中，寶供以40%的認(rèn)知度雄居中國物流企業(yè)之首。寶供集3團(tuán)自成立之日起，就不斷汲取國外先進(jìn)物流理念，大膽探索和創(chuàng)新。集團(tuán)成立初期，基于對市場的敏銳觀察和分析，率先打破傳統(tǒng)的分塊經(jīng)營、多頭負(fù)責(zé)的儲運(yùn)模式，建立門對門的物流服務(wù)方式。從生產(chǎn)中心到銷售末端，無論中間經(jīng)過多少環(huán)節(jié)，采用多少運(yùn)輸方式，一概實(shí)施全過程負(fù)責(zé)。集團(tuán)首先采用這種方式為寶潔公司服務(wù)，使寶潔公司在中國的分銷業(yè)務(wù)得以順利開展，市場不斷擴(kuò)大，收到了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。1994年起至今，隨著客戶分銷網(wǎng)絡(luò)的拓展，寶供集團(tuán)逐漸建的物流運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)，業(yè)務(wù)蒸蒸日上，聲譽(yù)不斷提高。在為客戶提供服務(wù)的過程中，寶供集團(tuán)始終秉承年至今，寶供已先后完成了紅牛、聯(lián)合利華、飛利浦、TCL等客戶的物流系統(tǒng)整合優(yōu)化，使客戶分銷中心數(shù)量、庫存水平明顯降低，服務(wù)質(zhì)量也得到了很大改善，創(chuàng)造了巨大的整合價值。2000年起寶供參予了TCL的物流系統(tǒng)的改造，在廣泛調(diào)研的基礎(chǔ)上提出了改進(jìn)方案，該方案的實(shí)施使TCL每年節(jié)省大量的物流費(fèi)用。寶供在為飛利浦公司提供的兩年多的服務(wù)時間里，通過信息技術(shù)的運(yùn)用和運(yùn)作模式的改變，使其從幾十萬臺的電視機(jī)庫存下降到幾萬臺，利潤直線上升。1997年，寶供流的流程整合，優(yōu)化了客戶供應(yīng)鏈，標(biāo)志著第三方物流服務(wù)供應(yīng)鏈體系的形成。二、充分發(fā)揮第三方物流服務(wù)的優(yōu)勢，增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力，信息技術(shù)和管理技術(shù)為手段，推動資源的合理配置和社會優(yōu)勢資源的整合，構(gòu)筑完整的綜合價值鏈，為客而支持及職能、操作崗位及職責(zé)、作業(yè)分類及運(yùn)作流程、各項作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)操作程序(SOP)以及各項作業(yè)的考核辦法。三是物流信息，包括信息系統(tǒng)規(guī)劃、信息技術(shù)支持、信息管理，為公司和客戶雙方監(jiān)流服務(wù)業(yè)務(wù)交由寶供第三方物流企業(yè)去運(yùn)作，有利于客戶專注于主業(yè)的發(fā)展，增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭能力。4系。蘇州寶供物流基地一期工程已于2002年11月投入運(yùn)營，廣州寶供物流基地第一期工程也于加工增檢、物流科研培訓(xùn)服務(wù)，為生產(chǎn)制造及流通產(chǎn)品、進(jìn)出口產(chǎn)品提供全球供應(yīng)鏈一體化的服務(wù)。三、建立先進(jìn)的物流信息系統(tǒng)和運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)，不斷提高物流服務(wù)效率流信息管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對全國各地物流運(yùn)作信息實(shí)時動態(tài)的跟蹤管理，確保信息處理的及時性、準(zhǔn)對、歸類、整理，極大地提高了工作效率。這一技術(shù)的采用，給客戶的庫存管理提供了很大便利，也促特爾公司譽(yù)為目前國際上先進(jìn)的物流信息系統(tǒng)，也是全國最早以信息服務(wù)驅(qū)動提供物流全面解決方 (全面訂單管理系統(tǒng))與WMS(倉庫管理系統(tǒng))的采用使整個運(yùn)作過程更加可視化、可控化，最終從根本上改變了傳統(tǒng)儲運(yùn)存貨、接貨、發(fā)貨、送貨多頭負(fù)責(zé)、責(zé)任相互推諉以及多環(huán)節(jié)、高費(fèi)用、低效、透明的物流支持體系，是促進(jìn)制造業(yè)企業(yè)拓展市場，提高資源利用率、降低成本的有效途徑。建立規(guī)范統(tǒng)，5遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于國家有關(guān)貨物運(yùn)輸標(biāo)準(zhǔn)。四、努力開發(fā)智力資源，為拓展業(yè)務(wù)提供高素質(zhì)的人才支持專業(yè)人才隊伍。在該集團(tuán)現(xiàn)有1400多名員工中，大專以上學(xué)歷達(dá)到74.8%，擁有包括教授級、博士后、博士、碩士在內(nèi)的高層次、高素質(zhì)的專業(yè)人才，還聘請國內(nèi)外大批物流領(lǐng)域的資深人士組成專家顧問團(tuán)，提高企業(yè)的咨詢、決策水平。為了未來需要，在公司內(nèi)部推行“北極星”計劃，每競爭準(zhǔn)“寶供物流獎勵基金”，用于獎勵在物流科技、物流理論、物流管理工作及對物流宣傳普及方面有突出貢委邀請中流知識及理論、技術(shù)方法，解決物流實(shí)踐中存在的問題，介紹先進(jìn)的物流技術(shù)與管理經(jīng)驗，迄今已成功舉辦了七屆研討會，引起了社會各界的普遍關(guān)注，為物流業(yè)的發(fā)展提供了理論指導(dǎo)。鑒于目前國內(nèi)物流人才短缺的現(xiàn)象，寶供物流企業(yè)集團(tuán)還和清華大學(xué)珠?？萍紙@合作，共同創(chuàng)辦了物流管理培訓(xùn)中心，為社會培養(yǎng)并輸送優(yōu)秀的物流人才。于客戶有利于于運(yùn)作和在買方市場導(dǎo)致利潤率下降，生產(chǎn)和銷售成本控制下調(diào)空間日益縮小的情況下，現(xiàn)代第三方物流業(yè)已成為繼有效利用活勞動、物化勞動和自然資源之后，降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的重要途徑。五、寶供未來的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略成為國際上較具影響的中國第三方物流企業(yè)。運(yùn)作和管理達(dá)到國際先進(jìn)水平。(二)寶供的戰(zhàn)略6寶供集團(tuán)未來幾年的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃主要有以下幾個方面：1.供應(yīng)鏈一體化發(fā)展戰(zhàn)略快運(yùn)業(yè)務(wù)，并已取得成效?；趯ξ磥硎袌鲎兓呐袛?，寶供集團(tuán)決定在未來的三至五年間，投入較大的資源，通過與鐵路、航空、港口等社會機(jī)構(gòu)的合作，致力于形成包括供應(yīng)鏈物流、快運(yùn)業(yè)務(wù)、流通配送為主體的三大物流體系和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以提升寶供集團(tuán)的整體競爭力和企業(yè)價值。2.網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略(1)為了更好地適應(yīng)市場發(fā)展以及客戶的需求，發(fā)揮寶供全國運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)的作用，提高物流運(yùn)作水平，寶供集團(tuán)擬在全國20條主要干線構(gòu)造一個安全、穩(wěn)定、準(zhǔn)時、可靠的快速通道，現(xiàn)在已一步與鐵路部門及航空公司共同開辟新的運(yùn)輸線路，與其它同行探討以武漢為中心的南北干線的交叉理貨中心的建設(shè)。最后將形成一個快速的干線運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)。形成一個以干線運(yùn)輸(大動脈)和區(qū)域配送(血管)和城市配送(毛細(xì)血管)三級連動的運(yùn)輸配送經(jīng)到達(dá)、哨所，以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)、家庭。最后將形成一個深度覆蓋的配送網(wǎng)絡(luò)。3.基地戰(zhàn)略為適應(yīng)中國加入WTO所帶來的機(jī)遇以及生產(chǎn)模式、營銷模式的變化，寶供集團(tuán)擬在全國15個經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市投資建設(shè)大型現(xiàn)代化的基于支持全球供應(yīng)鏈一體化的綜合性物流服務(wù)平臺(每個服是一個現(xiàn)代物流中心，還是商品增值服務(wù)中心、商品采購中心、運(yùn)輸中心、交叉理貨中心、多種運(yùn)輸交換作業(yè)中心，同時也是商品交易中心、金融結(jié)算中心、信息處理服務(wù)中心，從而成為國內(nèi)采購集團(tuán)的采購中心、國內(nèi)外著名品牌在不同區(qū)域的分銷中心以及當(dāng)?shù)毓ど唐髽I(yè)的物流中心。4.科技戰(zhàn)略基于支持全球供應(yīng)鏈一體化的信息服務(wù)平臺。同時，還將引進(jìn)國外先進(jìn)成熟的適應(yīng)中國物流狀況的7部分信息系統(tǒng)和軟硬件技術(shù)，也將引進(jìn)國外先進(jìn)的運(yùn)作設(shè)備及運(yùn)作技術(shù)。5.人才戰(zhàn)略位。寶供在吸納人才的同時，將更加注重對他們的培養(yǎng)，不斷完善自身的培訓(xùn)機(jī)制，為公司參與未來的全球競爭奠定基礎(chǔ)。用途本案例適合于物流管理課程中物流信息管理、第三方物流管理等內(nèi)容的教學(xué)。

討論參考題1、寶供集團(tuán)是如何發(fā)展第三方物流業(yè)務(wù)的？從中我們能得到什么啟示？2、如何看待寶供集團(tuán)跨越式的物流發(fā)展之路？8案例二：加強(qiáng)物流配送，提高中國連鎖企業(yè)的競爭力---北京物美集團(tuán)一、我國連鎖零售業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r社會經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)。目前，就單個企業(yè)銷售額規(guī)模而言，零售企業(yè)已超過制造、金融服務(wù)、信息等類型企業(yè)而成為世界第一。而其中連鎖經(jīng)營這個先進(jìn)的企業(yè)組織形式的應(yīng)用是今天零售企業(yè)能發(fā)企業(yè)逐步擴(kuò)大的銷售規(guī)模使連鎖商業(yè)企業(yè)在供應(yīng)鏈上的作用日益增大，并且對中國的流通現(xiàn)代化產(chǎn)管理。因此統(tǒng)一配送是連鎖企業(yè)核心競爭力的一個重要部分。二、連鎖商業(yè)物流配送的作用和特點(diǎn)(一)連鎖商業(yè)物流的主要方式1.大型零售企業(yè)建立自己的物流配送中心傳統(tǒng)店鋪的反應(yīng)速度較低。近年來也有一些大型零售企業(yè)的物流配送中心逐步得到改善和建設(shè)后具有較高的。2.供應(yīng)商自理物流供應(yīng)商對店鋪的響應(yīng)速度受到供應(yīng)商物流配送能力的限制，同時也依賴于店鋪和供應(yīng)商信息交流的效率高低，與合作狀況的好壞，因此，經(jīng)常造成較嚴(yán)重的缺斷貨。3.第三方物流9我國目前連鎖行業(yè)采用第三方物流的并不多，但也有一些連鎖超市在嘗試使用第三方物流。(二)連鎖商業(yè)物流的特點(diǎn)與作用的會有較快的變化，同時生產(chǎn)商或零售商的促銷頻繁引起經(jīng)常變價。2.訂單頻繁：連鎖零售的店鋪多，訂單頻率高、同時有時間要求、有些小型的便利店甚至要求一天送貨兩次，有時還有緊急訂貨(如團(tuán)購)。3.拆零：供應(yīng)商大包裝供貨，配送中心需要按照店鋪的訂貨量進(jìn)行拆零、分揀。處理諸如贈品、退貨(正品、殘次品)等問題。6.保質(zhì)期:消費(fèi)品通常有不同的保值期，需要有針對性的保質(zhì)期管理。以上特點(diǎn)使商業(yè)零售物流比其他物流更加復(fù)雜和困難。但有效的物流配送對零售企業(yè)的作用度，使得商品配送的時間縮短。存，加快商品周轉(zhuǎn)。三、物美集團(tuán)的第三方物流配送店干貨兩天一次的配送要求。物流配送成本占銷售比例為1.5-2%左右，其中關(guān)鍵履約指標(biāo)為：供應(yīng)商送貨及時率，收貨效率，店鋪訂單滿足率，揀貨效率，退貨準(zhǔn)時率，庫存差異率，訂單文件傳送及時率。物美應(yīng)用第三方物流的幾點(diǎn)體會：1.專業(yè)合作，互利共贏：物美與“和黃天百”專業(yè)物流公司的合作突破了中國商業(yè)企業(yè)自辦物流的“小而全”觀念，充分利用社會資源和國外先進(jìn)經(jīng)驗。本比較低。，的物流形式將會得到越來越多的企業(yè)的青睞。4.第三方物流的信息要求：第三方物流可以實(shí)現(xiàn)對物流配送環(huán)節(jié)的專業(yè)化管理。但對連鎖企銷售以及庫存的統(tǒng)計管理系統(tǒng)等，否則很難高效率地進(jìn)行信息溝通。連鎖企業(yè)和第三方物流信息系硬件、軟件和數(shù)據(jù)報表等的匹配和兼容信息流程清楚、功能明確商流、物流、信息流的協(xié)調(diào)和整合。統(tǒng)、運(yùn)作流程和人才培養(yǎng)方面得到了進(jìn)一步的完善。今年以來，物美加快發(fā)展步伐。年初物美一舉收購日本大榮公司在天津的12家超市，開了家便利超市。市場份額不斷增加，與此同時，加快了它的物流配送的建設(shè)規(guī)模和步伐。(一)建立區(qū)域物流配送中心:從今年開始物美加強(qiáng)與和黃天百合作，在北京建立一個大型(二)加強(qiáng)生鮮加工配送中心的建設(shè)送中心的規(guī)模和品項，形成加工、冷藏、包裝、配送為一體的多功能物流中心。在生鮮加工配送中心的建設(shè)規(guī)劃中，生鮮加工配送中心根據(jù)生鮮產(chǎn)品不同分為幾個層次：1.配送：所有具備常溫配送條件的生鮮產(chǎn)品程中一般不存在儲存程序，在收貨之后緊接著就是分揀和配貨等工序。3.鮮加工：對初級產(chǎn)品進(jìn)行初級加工，制成品加工和前道工序加工，其中存在原料、半成品(三)推進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用供商的外部供應(yīng)鏈管理。外部供應(yīng)鏈管理主要有網(wǎng)上取訂單、庫存信息開放、網(wǎng)上對賬和網(wǎng)上支付四個部分。物美把訂單傳到平臺的服務(wù)器上，物美的供應(yīng)商定時下載，這叫網(wǎng)上取單。進(jìn)一步供應(yīng)應(yīng)商供商、供應(yīng)商的協(xié)作關(guān)系和協(xié)作效率。的物流配送形式也在逐步發(fā)展起來。要搞好連鎖企業(yè)的物流配送對提高企業(yè)運(yùn)作的效率和競爭能力事關(guān)重大，連鎖企業(yè)和物流企業(yè)要一起面對一個新的發(fā)展機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

教學(xué)用途本案例適合于物流管理課程中物流系統(tǒng)、倉儲與配送、物流信息管理、第三方物流管理等內(nèi)容的教學(xué)。案例三：寶潔和沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷聯(lián)盟供應(yīng)商管理是近年來在國內(nèi)外逐漸受到重視的一種新的管理理念與模式。所謂供應(yīng)商，就是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶力的管個復(fù)雜年創(chuàng)業(yè)時的小雜貨店，發(fā)展成為當(dāng)今世界最大的零售巨頭，與它推行零售改革，建立高效的供應(yīng)鏈商的訂單明細(xì)單和受理付款通知的數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)運(yùn)行。提高了訂貨速度和準(zhǔn)確性，節(jié)約了相關(guān)業(yè)務(wù)的成本，使沃爾瑪公司在同行中保持了競爭的優(yōu)勢。其后又在建立行業(yè)統(tǒng)一EDI標(biāo)準(zhǔn)和商品識別標(biāo)S握需求動態(tài)，及時調(diào)整生產(chǎn)計劃和物料采購計劃，并在接收貨物時用掃描機(jī)讀取包裝上的物流條碼 (SCM)與系統(tǒng)中訂貨清單核對，判斷是否一致，并利用電子支付系統(tǒng)(EFT)向供貨方支付貨款，使沃爾瑪公司節(jié)省了大量事務(wù)性作業(yè)成本，壓縮了庫存，提高了商品的周轉(zhuǎn)率。現(xiàn)在，沃爾瑪公司庫存動態(tài)，從而實(shí)現(xiàn)小批量連續(xù)補(bǔ)充庫存。這樣一來不僅減少了需方庫存，而且實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的整戰(zhàn)略、數(shù)據(jù)共享，改變了整個供應(yīng)鏈上所有企業(yè)的業(yè)績，從而使整個供應(yīng)鏈上的企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。無怪乎我國許多企業(yè)都爭相期望成為國際知名企業(yè)供應(yīng)鏈中的一員。二十一世紀(jì)的競爭不是僅僅在企業(yè)與爭。正是在這種背景下，美國大型生產(chǎn)商寶潔公司(Procter&Gamble,P&G)和美國第一大零售商展，取了令人驚嘆的業(yè)績。合作形式過技術(shù)對整個業(yè)務(wù)活動實(shí)行全方位的管理。種信息系統(tǒng)，寶潔公司除了能迅速知曉沃爾瑪物流中心內(nèi)的紙尿褲庫存情況外，還能及時了解紙尿性的機(jī)會成本(即滯銷品庫存過多，暢銷品斷貨)。而沃爾瑪則從原來繁重的物流作業(yè)中解放出來，專心于經(jīng)營活動，同時在寶潔公司的信息基礎(chǔ)上，及時決策商品的貨架和進(jìn)貨數(shù)量，并由MMI(ManufacturerManageInventory)系統(tǒng)實(shí)行自動進(jìn)貨。這樣不僅沃爾瑪不用從事具體的物流活動，而且由于雙方企業(yè)之間不用就每筆交易的條件(如個業(yè)務(wù)流程的時間。具體作業(yè)流程是沃爾瑪?shù)母鞯赇伓贾贫艘粋€安全庫存水平，一旦現(xiàn)有庫存低于這種水平，設(shè)后，將訂購商品配送到各店鋪，并實(shí)施在庫管理。與整個商品提前期縮短相適應(yīng)，兩個企業(yè)之間的決算系統(tǒng)也采用了EFT(ElectronicFundsTransfer，電子資金轉(zhuǎn)帳)系統(tǒng)，通過這種系統(tǒng)企業(yè)之間的財務(wù)結(jié)算就可以通過計算機(jī)等電子設(shè)備EFT系統(tǒng)的導(dǎo)入不僅提高了企業(yè)之間的結(jié)算效率，而且大大降低了兩個企業(yè)的間接成本，因為寶潔與沃爾瑪之間的產(chǎn)銷聯(lián)盟所產(chǎn)生的另一個重大積極作用是徹底打破了當(dāng)時在美國流通領(lǐng)域占統(tǒng)治地位的以雙環(huán)節(jié)為主的多環(huán)節(jié)流通體制。所謂雙環(huán)節(jié)流通體制是指商品的流通過程往往要經(jīng)過批發(fā)商和零售商兩個環(huán)節(jié)，甚至有的產(chǎn)品還要經(jīng)過代理商、經(jīng)紀(jì)商等三環(huán)節(jié)、四環(huán)節(jié)。這種多中的波動幅度(即“牛鞭效應(yīng)”)，增加了生產(chǎn)商的經(jīng)營風(fēng)險。寶潔公司與沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷聯(lián)盟引進(jìn)了單環(huán)節(jié)的直接交易形式，使產(chǎn)銷雙方緊密聯(lián)系在一起，同時借助以信息共享為特征的經(jīng)營和物流管理系統(tǒng)，使產(chǎn)銷都能對應(yīng)市場的變化做出及時響應(yīng)，結(jié)果使庫存下降、有效遏止了滯銷品的產(chǎn)生。沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理主要由4部分組成：1、顧客需求管理；2、供應(yīng)商和合作伙伴管理；3、流配送系統(tǒng)管理；4、基于Internet/Intranet的供應(yīng)鏈交互信息管理。1、顧客需求管理"讓顧客滿意"排在沃爾瑪公司目標(biāo)的第一位，"顧客滿意是保證我們未來成功與成長的最好投資"，是公司的基本經(jīng)營理念。公司為顧客提供"無條件退貨"保證和"高品質(zhì)服務(wù)"的承諾，絕不只是一句口號。在美國只要是意味著顧客永遠(yuǎn)是對的。在沃爾瑪每周都進(jìn)行顧客期望和反映的調(diào)查，管理人員根據(jù)電腦信息系統(tǒng)收集的信息，以及通過直接調(diào)查收集到的顧客期望即時更新商品的組合，組織采購，改進(jìn)商品陳列擺放、垢污享只要有關(guān)顧客利益，沃爾瑪總站在顧客的一邊，盡力維護(hù)顧客的利益。這一點(diǎn)反映在與供應(yīng)商價，目的就是做到在商品齊全，品質(zhì)有保證的前提下向顧客提供價格低廉的商品。為此，公司要求這一切沃爾瑪自己會搞定，唯一要的就是得到最低價。2、供應(yīng)商和合作伙伴管理合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)。供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就在于供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的無縫聯(lián)接與合作。企業(yè)供應(yīng)鏈合作關(guān)系的建立是一個復(fù)雜的過程。沃爾瑪與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系經(jīng)歷了一個較長的艱難的過程。在眾多的供應(yīng)商眼里，沃爾瑪一直是以強(qiáng)硬的令人生畏的形象出現(xiàn)。早在80年代了一場譴責(zé)沃爾瑪?shù)倪\(yùn)動。直到80年代末，技術(shù)進(jìn)步提供了更多可督促制造商降低成本，削減價主要是通的例子就司產(chǎn)品的銷售或留給其最差的貨價位置，彼此之間沒有信息共享，沒有合作計劃，沒有系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，關(guān)系一度緊張。直到80年代中期，這種敵對關(guān)系才有所改變。寶潔的高級職員拜訪了當(dāng)時初具規(guī)模的沃聯(lián)網(wǎng)共享信息，即寶潔公司可以通過電腦監(jiān)視其產(chǎn)品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況，然后據(jù)次此調(diào)整它們的生產(chǎn)和銷售計劃，從而大幅提高了經(jīng)營效率。10多年過去了，沃爾瑪和寶潔建立的爾瑪需要寶潔的品牌，而寶潔沃爾瑪建立的顧客通道。沃爾瑪與供應(yīng)商努力建立伙伴關(guān)系的另一做法是為關(guān)鍵供應(yīng)商在店內(nèi)安排適當(dāng)?shù)目臻g，有時還讓這些供應(yīng)商自行設(shè)計布置自己商品的展示區(qū)，旨在店內(nèi)造成一種更吸引，更專業(yè)化的購物環(huán)境。3、物流配送系統(tǒng)管理有效的商品配送是保證沃爾瑪達(dá)到最大銷售量和最低成本的存貨周轉(zhuǎn)及費(fèi)用的核心。在沃爾瑪爾后再聯(lián)系貨車送貨，效率非常低。也就是在這種情況下，一向以節(jié)儉著稱的山姆為使公司獲得可靠的供貨保證及成本效率，決定大手筆投資建立自己的配送場，集中處理公司所銷商品的40%。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，配送中心的數(shù)量也不斷增加。到現(xiàn)供應(yīng)，而其競爭對手只有大約50%-65%的商品采用集中配送方式。描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運(yùn)送情況。繁忙時，傳送帶每天能處理20萬箱的貨物。配裝好貨物開出，許多商品在配送中心停留的時間總計不過48小時。沃爾瑪發(fā)展到今天，在美國已擁有完整的物流系統(tǒng)，而配送中心只是其中的一部分。沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)如下圖所示：沃爾瑪?shù)淖詣友a(bǔ)貨系統(tǒng)采用條形碼(UPC)技術(shù)，射頻數(shù)據(jù)通訊(RFDC)技術(shù)和電腦系統(tǒng)自動分析并建議采購量使得自動補(bǔ)貨系統(tǒng)更加準(zhǔn)確、高效，降低了成本，加速了商品流轉(zhuǎn)以滿足顧客需要。球衛(wèi)星定位系統(tǒng)對車輛進(jìn)行定位跟蹤。降低成本，但沃爾瑪一直堅持擁有自己的車隊和自己的司機(jī)，以保持靈活的和為一線商店提供最好的對手不能及時補(bǔ)貨時，而其貨架總是保持充盈，從而贏得競爭優(yōu)勢。時間準(zhǔn)時4、供應(yīng)鏈交互信息管理信息共享是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)。供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運(yùn)行建立在節(jié)點(diǎn)主體間高質(zhì)量的信息傳遞與共享的基礎(chǔ)上，因此，有效的供應(yīng)鏈管理離不開信息技術(shù)的可靠支持。在沃爾瑪除了配送中心外，投資最多的便是電子信息通信系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)碾娮有畔⑼ㄐ畔到y(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng)，甚至超過時間，更便于利用計算機(jī)跟蹤商品從進(jìn)貨到庫存、配貨、上架、售出的全過程，及時掌握商品銷售和運(yùn)行信息，加快商品流轉(zhuǎn)速度。80年代末，沃爾瑪開始利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(EDI)與供應(yīng)商建立自動訂貨系統(tǒng)。該系統(tǒng)又裝運(yùn)清、運(yùn)輸和，配送中心與供應(yīng)商保持同步。用途本案例適合于物流管理課程中物流系統(tǒng)、采購管理、供應(yīng)鏈管理等內(nèi)容的教學(xué)。

討論參考題1、沃爾瑪是怎樣加強(qiáng)供應(yīng)商管理的？如何實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商管理與客戶管理的有機(jī)結(jié)合？理解物流配送在連鎖商業(yè)發(fā)展中的作用？2、沃爾瑪與寶潔的合作給雙方各帶來哪些好處?合作中應(yīng)注意哪些問題？案例四：使用一次性貨柜還是可多次使用貨柜——豐田汽車制造公司印第安那公司(TMMI)的選擇概要件輸入物流、供應(yīng)商作業(yè)以及相互之間的合作關(guān)系，這些基本問題確定下來之后，第一臺車才能上裝配生產(chǎn)線。最棘手、最具決定性的問題雖然常被人們忽略，但仍然是如何選擇合適的運(yùn)輸貨柜來運(yùn)送來自供應(yīng)商的原材料和零部件。這篇案例講述了TMMI公司就選擇一次性使用的貨柜還是可多次使用的用后銷毀的一次性貨柜；可多次使用的貨柜。文章帶動讀者不僅從定量的成本因素方面加以考察，還對TMMI公司、第三方物流提供商和TMMI公司的供應(yīng)商之間所造成的影響進(jìn)行了定性分析。公司簡介1933年，豐田喜一郎在父親的紡織品生產(chǎn)中引入了自動制造模式，這是豐田汽車公司到二十世紀(jì)末成為第四大汽車制造商邁出的第一步。公司成立初期，他的堂弟豐田英二加入進(jìn)來，喜一郎開始生產(chǎn)汽車。然而，當(dāng)時日本政府命令企業(yè)協(xié)助備戰(zhàn)，公司不久轉(zhuǎn)向卡車生產(chǎn)。豐田公司的生產(chǎn)規(guī)模由于戰(zhàn)時供應(yīng)商的減少而縮小了，到二戰(zhàn)結(jié)束時，這個年輕的公司由于戰(zhàn)時生產(chǎn)結(jié)構(gòu)遭到破壞，以及國內(nèi)市場資金短缺而到了破產(chǎn)的邊緣。戰(zhàn)后，豐田家族使公司重新恢復(fù)了生機(jī)，并再次努力朝向小汽車消費(fèi)市場進(jìn)軍。在19世紀(jì)50年代TaiichiOhno加盟豐田公司，他幫助公司實(shí)施了有名的Kanban系統(tǒng)---一一種基于卡片的機(jī)械裝置，使"拉動式"庫存管理與之完美結(jié)合。不象供應(yīng)鏈中基于大量銷售預(yù)測的前向"推動式"庫存管理，Ohno認(rèn)為，在庫存不充分時，只有最終用戶的需求才應(yīng)通過補(bǔ)充庫存量來滿足。這是JIT生世紀(jì)50年代中期，公司已經(jīng)使用了多種有效的大范圍生產(chǎn)方法，并推出了豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的第一種產(chǎn)品---Crown.當(dāng)時這款車雖然在缺車的日本引起了震動，但在廣大的出口市場---美國市場，該車的銷售量卻很低。10年后，豐田的Corolla---一款頗受大眾喜愛的新車，在美國獲得了巨大的成功。今天，豐田是一個產(chǎn)品遍布北美、歐洲、亞洲、大洋洲、非洲和拉丁美洲的全球性公司，其產(chǎn)品豐田股票節(jié)節(jié)上漲，投資者可以輕松獲利。除了公司現(xiàn)有的交易紀(jì)錄，豐田汽車公司1999年9月在紐約和倫敦的證券交易所上市，開始進(jìn)行交易。北美不但成為豐田公司最大的產(chǎn)品銷售市場，還是除日本產(chǎn)基地。豐田公司在美國和加拿大有5個自動裝配工廠和一個合資公司，正好位于普林斯頓西南部的印第安那公司是新建的工廠之一。豐田投資了12億美元生產(chǎn)公司第一款標(biāo)準(zhǔn)尺寸的車TMMI公司具備所有豐田公司的共同點(diǎn)，那就是公司解決問題的整體方法。這種思想方法在公司的7條指導(dǎo)原則中充分體現(xiàn)出來。1、以各國的法制精神、語言為榮，公開公正的公司行為，做世界上最好的集體公民。2、尊重各國的文化、習(xí)俗，通過共同努力為社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。3、致力于提供清潔、安全的產(chǎn)品，通過每個人的努力提升全世界人們的生活水平。4、創(chuàng)造、發(fā)展先進(jìn)科技，為全世界顧客提供杰出的產(chǎn)品和服務(wù)?；瑢で蠊と撕凸芾碚咧g的相互信任和尊6、通過管理革新與全球的公司協(xié)同成長。7、與商業(yè)伙伴一起進(jìn)行研究、創(chuàng)新工作，以獲取長期穩(wěn)定的增長，共同盈利，同時向新的商業(yè)伙伴開放。這些原則指引豐田公司和它的貿(mào)易伙伴們保持良好關(guān)系。TMMI與它的2300名雇員和132個為他提供至少2000種生產(chǎn)Tundra所需的零部件的供應(yīng)商之間的關(guān)系就體現(xiàn)了這些原則。另外，為豐田公司提供物流服務(wù)的第三方物流公司，在每一次有關(guān)原材料即時遞送方面進(jìn)行決策時，都十分受重視。這篇案例主題是決定選用何種貨柜運(yùn)輸方法運(yùn)送那些零部件，這將直接影響工廠、供應(yīng)商和跨地區(qū)運(yùn)輸公司。在Tundra生產(chǎn)線啟動之前，豐田建立了一種標(biāo)準(zhǔn)的貨柜運(yùn)輸方法，包括一次性使用的貨柜(可折皺的紙板)、可多次使用性貨柜(塑料制成)。這兩種貨柜材料各有優(yōu)點(diǎn)。可折皺性材料已經(jīng)做為一種標(biāo)準(zhǔn)工業(yè)原材料使用了八十年，而可多次使用性貨柜才剛開始被采用。商業(yè)形勢卡爾.麥瑟蕘斯，TMMI公司新任命的物流經(jīng)理，吃過午飯后和同事一起往辦公室走來。當(dāng)他走進(jìn)公司時，采購經(jīng)理約翰.埃斯特正走出電梯間。時可能要用一種多次使用性貨柜運(yùn)輸系統(tǒng)，是真的嗎？"約翰問。"我不敢肯定，但我感到我們需要密切注意這件事。"卡爾答道。"你知道這樣會怎樣動搖我的供應(yīng)商基礎(chǔ)？我們剛剛TPS和即時作業(yè)這些東西才穩(wěn)住他們。"約翰說，聲一點(diǎn)。"下星期安排有會議。你看看能不能綜合一下現(xiàn)在的情況，找一個有代表性的供應(yīng)商談一談。我們會從各方面審查這件事，確保得出一個對涉及到的每個人來說都是最好的決定。"卡爾保證道。"是的，你說得很對。很抱歉，我只是希望我們不會因此遭到反對。"當(dāng)卡爾上樓到他的辦公室時，約翰還呆在走廊里，它不知道下星期的會議將給所有有關(guān)人員一個表達(dá)他們觀點(diǎn)的機(jī)會。現(xiàn)在，他只知道，最終決定將影響TMMI得物流和供應(yīng)鏈運(yùn)作。一星期后，卡爾來到會議室314房間，他看到許多熟悉的面孔圍坐在會議桌旁。緊挨著他坐的是希朗.保曼，貨運(yùn)公司的合同經(jīng)理。坐在會議桌其他位置的是TMMI公司的代表和他的重要的供應(yīng)商。代表們偶然的談話表明，所有人都會為達(dá)成全體意見的一致而努力。很顯然，進(jìn)一步的討論將圍繞著會議唯一的議題-貨柜運(yùn)輸問題而展開。商業(yè)對豐臺采用何種包裝方法有自己的想法。因此，今天請大家暢所欲言，談一談自己的看法。多次使用的貨柜不是個好主意，我想豐田的大多數(shù)供應(yīng)商都會這么講?quot;另外幾個供應(yīng)商公司的代表頻頻點(diǎn)頭，表示同意戴維的看法?！盀槭裁催@么說？”吉姆問道。這迫使我們對一些供應(yīng)商使用一次性貨柜，對豐田則要使用可多次使用性的貨柜。而且，我們的系統(tǒng)不是為這種新型貨柜而建。我們的確的沒有地方存放這種新貨柜。如果要用，我們必須重新設(shè)計庫存空間……"斯蒂文.道森，來自密蘇里州工業(yè)部的質(zhì)量部長，打斷了戴維的話："這樣做的成本也太高了！如果你想這些貨柜可以在一次次裝船時連續(xù)使用，它們必須相當(dāng)堅固。這也意味著，我們要花費(fèi)大量的紋我們可以以很低的折扣價購買一次性盒子。""需要我們支付一定的費(fèi)用。據(jù)我們保守估計，這種可多次使用性貨柜的平均使用壽命是三年左右。在12-18個月內(nèi)，你們會看到足夠的投資收益。我們會讓會計計算出準(zhǔn)確的投資收益率，保證讓你們及時quot滿意的，他接著說："查理、斯蒂文和戴維提出了一些重要我有話說，吉姆！我想對大家強(qiáng)調(diào)的是，在豐田公司，我產(chǎn)環(huán)保型產(chǎn)品的方法，我們不久將通過ISO-14001認(rèn)證，這對我們來說是很重要的一件環(huán)保政策更趨向一致。這些貨柜被投入生產(chǎn)循環(huán)中重復(fù)使用，極大地減少了生產(chǎn)中的浪費(fèi)。"我們其他的客戶正在回收再利用。市場形勢好時，他們有時投資在可回收材料上的收益相當(dāng)可觀。"樣，我們認(rèn)為我們可以輕松地使用三年也不會用壞。同時，有波紋的貨柜只適于單獨(dú)使用，在以某種形式回收利用之前，它在我們的系統(tǒng)可能只有三天的使用壽命。從使用壽命來看，塑料貨柜可以投入重復(fù)使用，使用期更長，也就更有效率。因此，雖然我們可以回收利用那些折皺性貨柜，但它們消耗更多的能源，可能這樣的成本更高---特別是可回收的折皺原材料的市場價格突然下跌時，大家都知道，這樣的情況時有發(fā)生。"然在選擇貨柜時，環(huán)境因素非常重要，但所選擇的貨柜也極大地影響著我們的產(chǎn)品制造工作。例如，如果我們使用可多次使用性的貨柜，安排生產(chǎn)計劃會更容易。工人操作使用折皺性紙箱非常費(fèi)時，他們必須從不方便搬運(yùn)的地方把這些紙箱移到裝配線上，因為他們沒有把這些紙箱堆放好。而且，箱子必須拆開，非常非時間。"時間。"來自Reds公司的坎德.布蕘"單獨(dú)一個箱子可能不用這樣做，"瑪瑞特先生答道。"但是，我們假設(shè)你有60個裝配線工作站，每一個工作站每天打開50個箱子。如果使用切割機(jī)開一個箱子并且把這些箱子儲存起來以備下一次使用要20秒，你每天只是開箱就要用1000分鐘。"來自貨運(yùn)公司的布賴特.保曼插話說："沒錯，我贊成亞瑪士先生的觀點(diǎn)。從質(zhì)量來看，我們已經(jīng)從豐田汽車制造加拿大公司(TMMC)少數(shù)轉(zhuǎn)向采用可重復(fù)使用型貨柜的供應(yīng)商那里看到，損失降低的相當(dāng)多。塑料制品比折皺性箱子更堅固，再加上它們更好地存放，這樣我們就可以改善運(yùn)輸車輛的使用空間。我猜想即使你們因此而損壞了零部件，你們也會使用這種對整個系統(tǒng)有利的塑料制成的貨柜?來自貨運(yùn)公司卡車司機(jī)凱文.金搖搖頭說："你們知道，我開車已經(jīng)30年了。我只想對你們說幾句實(shí)話。我們在和貨運(yùn)公司的計劃人員和交通協(xié)調(diào)人員談話，他們告訴我們應(yīng)該在沿線的每一站卸下空箱子，以便可以裝新箱子。在第一站卸下一堆的空箱子，裝上供應(yīng)商的零部件，并再次裝上其他供應(yīng)商的貨箱需要30分鐘時間。我們的入貨口因此而變得非常緊張！我們都有工作干，我想你們應(yīng)該好好考慮一下使用這種新型貨柜值不值得大家爭論。"吉姆轉(zhuǎn)向法蘭克福的Kentucky工業(yè)公司總經(jīng)理杰克.米勒說："嗯，如果杰克就這個問題談一下自己的看法可能會有幫助。正如布賴德所說，TMMC上兩個月采用了可多次使用性貨柜，他們有經(jīng)驗。而且，Kentucky工業(yè)公司在這段時間里是其中的一個供應(yīng)商。杰克，對于TMMC使用這種貨柜你有什么看"我們?nèi)〉昧藙倮?。因為我們不用花那么多的時間處理浪費(fèi)，而且新貨柜非常堅固。但我不敢確信Kentucky工業(yè)公司的每一個人都象我這樣對這種新貨柜很滿意。"Kentucky他們會說：'的確，省了人力，但折皺性產(chǎn)品已經(jīng)用了很長的時間，我們可以得到更便宜的。'而且，"我有一個雇員，叫夫瑞德，他是最好的車床操作工。他探出身子想撿起一個箱子?？赡芩麘?yīng)該得到幫助，但他認(rèn)為他一個人可以做得到。因為大多數(shù)的折皺性箱子旁邊沒有把手，他們要么是裝配線工人從下面撿起，要么使用叉車搬運(yùn)。而夫瑞德想撿起的箱子有寬寬的把手，因此他認(rèn)為雖然箱子很重，他一個人也可以對付……。上兩個星期他一直在拿著掃帚做清掃工作，他很不高興。""嗯，我們總在丟失一些貨箱。每天總有一些丟失，這是我們的倉庫管理員很頭疼。我認(rèn)為一些工人把它們用作工具箱和他們家里的啤酒冷凍箱。但是，我看最大的問題還是將來會出現(xiàn)什么事。如果我們可用的箱子越來越少，甚至用光了，這勢必影響生產(chǎn)。我們不可能生產(chǎn)出零部件，生產(chǎn)線的終端卻沒有地方裝這些零部件。"杰克繼續(xù)說道："對我們大多數(shù)人來說，這是一個全新領(lǐng)域。讓員工習(xí)慣這種JIT的新思想很困難。在豐田工廠里運(yùn)行良好的東西對我們的員工來說，可能是難以理解、難以操作的。很顯然，精益生產(chǎn)中的TPS思想不僅應(yīng)用于汽車零配件還要應(yīng)用于那些過去常常用來裝載這些汽車零配件的貨柜。坦白留大約20%多的貨柜，只是用作安全備用，但是豐田并沒有證明這些額外的貨柜備用是對的……而且沒有支付這筆額外的費(fèi)用。嘿，我完全支持使用這種新貨柜，但我仍然做許多工作，讓我這種觀念。你們做決定時也要考慮這個問題。"會議一直開到上午11：55，雙方都有各自的看法。但很顯然，由于形勢復(fù)雜，且又到了中午，大，我們必須要集體解決這件事，因為我們總要在豐田公司做這件事。有沒有人還有話說？如果沒有，我們就要暫停會議去吃午飯了。"Reds公司的貝蒂.克在整個會議期間一直沒有說話，但很明顯，她想在最后說點(diǎn)什么。貝蒂用手拍視布瑞斯克先生說："吉姆，你知道，我今天聽到了一些有關(guān)可多次使用性貨柜的有趣的談?wù)?。但我們已?jīng)使用一次性貨柜有41年了，這時間比你的年齡還長?，F(xiàn)在，我們就是這樣做的。如果有更好的辦法，現(xiàn)在你應(yīng)該已經(jīng)在用了，可你為什么沒采用呢？"這個會議，如果你對這個議題有什么問題，可隨時和我聯(lián)系。一星期后我會通知大家下次會議的有關(guān)"沒錯，沒有一個妥善的考慮周全的決定，我們不可能開始進(jìn)行生產(chǎn)。"麥瑟蕘斯先生說道。即Tundra包裝項目小組，它的任務(wù)是為新的卡車生產(chǎn)線選擇一個可行的貨柜運(yùn)輸系統(tǒng)。麥瑟蕘斯先生是團(tuán)隊的頭兒。卡爾盼望接手這項新的、富有挑戰(zhàn)性的工作，工作范圍包括定期與豐田的采購、生產(chǎn)制造、客戶服務(wù)和包裝部門接觸，并直接和供應(yīng)商、豐田遍布全球的貿(mào)易伙伴保持聯(lián)系。領(lǐng)導(dǎo)著由供應(yīng)鏈合作伙伴組成的團(tuán)隊，主要負(fù)責(zé)新卡車生產(chǎn)線的成功實(shí)施作決策，這對卡爾來說似乎是一個不吉利的人物……特別是這工作是在一個月之后開始。用途本案例適用于物流管理課程中的運(yùn)輸、物流規(guī)劃、物流成本、配送體系等內(nèi)容的教學(xué)。

案例分析參考題：降低運(yùn)營成本？2、本案例提出了哪些備選方案？試用定量分析方法對備選方案進(jìn)行評價。物流案例背景奧運(yùn)和物流有關(guān)系嗎？是的，而且關(guān)系非常大。2008年，北京將舉辦第25屆奧運(yùn)會，本屆奧運(yùn)會倡導(dǎo)“綠色奧運(yùn)、科技奧運(yùn)、人文奧運(yùn)”的理念。作為世界上最大的體育盛會，奧運(yùn)會一直吸引著大量的觀眾和游客，這些觀眾和游客將產(chǎn)生大量的需求。據(jù)預(yù)測，北京將匯集800多萬來自200多個參賽國家(地區(qū))的運(yùn)動員、記者和觀眾，以及120多萬件使用器材。在奧運(yùn)會期間，北京乃至全國將有大量的人員來往、出行旅游，他們需要數(shù)量龐大的日常消費(fèi)品；體育運(yùn)動員在比賽前后使用的器材、體育用品需要運(yùn)送、儲存、包裝和回收，等等這些都將產(chǎn)生巨大的物流服務(wù)需求。細(xì)說分明據(jù)專家計算：與奧運(yùn)直接相關(guān)的物流需求量為417.2億元(其中奧運(yùn)會預(yù)算占7.7億元，北京市投入409.5億元)；與奧運(yùn)會直接相關(guān)的商品物流需求量為4.91億元(其中旅游業(yè)為1.41億元，零售與餐飲業(yè)為3.5億元)；與奧運(yùn)會直接相關(guān)的廢棄物物流需求量為10.8億元(其中奧運(yùn)會直接產(chǎn)生的為1.2億元，觀眾和游客產(chǎn)生的為9.6億元)。因此，與奧運(yùn)會相關(guān)的物流需求總量大約為432.91億元(其中發(fā)生在賽前的為402.5億元，賽中的為28.21億元，賽后的為2.2億元)①。劃了16個主要貨站；首都國際機(jī)場航空貨運(yùn)樞紐是具有現(xiàn)代化水平的大型物流樞紐。此外，北京市政府計劃在北京市房山閆村、通州馬駒橋和順義天竺建立三個大型物流基地，建立一定數(shù)量的綜合性物流與配送區(qū)和專業(yè)性物流與配送區(qū)。到2005年，北京市要初步形成以大型物流基地為核心、綜合性物流配送區(qū)和專業(yè)性物流配送區(qū)為節(jié)點(diǎn)的高效物流體系框架，共同構(gòu)成北京物流網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。由于奧運(yùn)物流僅僅存在于奧運(yùn)會舉辦期間以及前后的有限時間范圍內(nèi)，這將給北京的物流系統(tǒng)帶來巨大的壓力。目前，北京正在對城市物流系統(tǒng)進(jìn)行規(guī)劃，合理的規(guī)劃和建設(shè)將使得北京的物流網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)能夠圓滿的完成奧運(yùn)盛會對物流的需求?。罕景咐m用于物流管理課程中的物流系統(tǒng)和城市物流等內(nèi)容的教學(xué)。1.奧運(yùn)會的物流需求具有很大的不確定性，以亞特蘭大奧運(yùn)會為例，只有40％的物流活動能夠正確預(yù)測，而剩余60％的活動都將是隨機(jī)的，這對物流系統(tǒng)的運(yùn)作來說是一個非常巨大的挑戰(zhàn)，通過你的思考，你能否談?wù)劚本┑奈锪飨到y(tǒng)需要為這些未知的物流需求做什么準(zhǔn)備？2.奧運(yùn)物流是在短時間內(nèi)發(fā)生的，北京是否應(yīng)該為奧運(yùn)物流建立大量專用的物流設(shè)施來應(yīng)一時之物流活動？案例六：透視"零庫存"——一汽大眾應(yīng)用物流系統(tǒng)紀(jì)實(shí)一汽大眾汽車有限公司目前僅捷達(dá)車就有七八十個品種、十七八種顏色，而每輛車都有2000多種零部件需要外購。從1997年到2000年年末，公司捷達(dá)車銷售從43947輛一路躍升至94150輛，市場兌現(xiàn)率已高達(dá)95%至97%。與這些令人心跳的數(shù)字形成鮮明對比的是公司零部件居然基于處于"零庫存"狀態(tài)，而制造這一巨大反差的就是一整套較為完善的物流控制系統(tǒng)。一個占地9萬多平方米，可同時生產(chǎn)三種不同品牌的、亞洲最大的整車車間，它的倉庫也一定壯觀走進(jìn)一個標(biāo)有"整車捷達(dá)入口處"牌子的房子，只見在上千平方米的房間內(nèi)零零星星地擺著幾箱汽一個小亭子里，一位姓孫的小伙子正坐在電腦前用掃描槍掃描著一張張紙單上的條形碼--他正在把訂貨單發(fā)往供貨廠。這時，一輛滿載著保險杠的貨車開了進(jìn)來，兩個工作人員見狀立即開著叉車跟了上去。幾分鐘后，這批保險杠就被陸續(xù)送進(jìn)了車間。據(jù)姓孫的保管員講，一汽大眾的零部件的送貨形式有三種：第一種是電子看板，即公司每月把生產(chǎn)信息用掃描的方式通過電腦網(wǎng)絡(luò)傳遞送到各供貨廠，對方根據(jù)這一信息安排自己的生產(chǎn)，然后公司按照生產(chǎn)情況發(fā)出供貨信息，對方則馬上用自備車輛將零部入口處，再由入口處分配到車間的工位上。剛才看到的保險杠就采取這種形式。第二種叫作"準(zhǔn)時化(Justintime)"，即公司按過車順序把配貨單傳送到供貨廠，對方也按順序裝貨直接把零部件送到工位上，從而取消了中間倉庫環(huán)節(jié)。第三種是批量進(jìn)貨，供貨廠每月對于那些不影響大局又沒有變化的小零部件分批量地送一到兩次。他說，過去這是整車車間的倉庫，當(dāng)時庫里堆放維護(hù)、倒運(yùn)需要消耗大量的人力、物力和財力，而且儲存、運(yùn)送過程中總要造成一定的貨損貨差?，F(xiàn)在每天平均兩個小時要一次貨，零部件放在這里的時間一般不超過一天。訂貨、生產(chǎn)零件、運(yùn)送、組裝等全過程都處于小批量、多批次的有序流動當(dāng)中。公司原先有一個車隊專門在各車間送貨，現(xiàn)在車隊已經(jīng)解散了。為什么短短幾年的時間一汽大眾就會有如此大的變化？陪同記者采訪的公司生產(chǎn)服務(wù)部的規(guī)劃員丁一飛自豪地說：我們用為到300萬元的人民幣打造了"傻子工程"。在該公司流行著這樣一句話：在制品是萬惡之源。用以形容大量庫存帶來的種種弊端。在生產(chǎn)初期，捷達(dá)車的品種比較單一，顏色也只有藍(lán)、白、紅三種。公司的生產(chǎn)全靠大量的庫存來保證。隨著市場需求的日益多樣化，傳統(tǒng)的生產(chǎn)組織方式面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。1997年，"物流"的概念進(jìn)入了公司決策層?？紤]到應(yīng)用德方的系統(tǒng)不僅要一次性投入1500萬美元，每年的咨詢和維護(hù)費(fèi)用也需要數(shù)百萬美元，中方?jīng)Q定自己組織技術(shù)人員和外國專家進(jìn)行物流管理系統(tǒng)的研究開發(fā)。1998年年初，公司開發(fā)的物流控制系統(tǒng)獲得成功并正式投入使用。如今，這不僅用了不足300萬元人民幣的系統(tǒng)已經(jīng)受住了十幾萬輛車的考驗。在整車車間，記者看到生產(chǎn)線上每輛車的車身上都貼著一張生產(chǎn)指令表，零部件的種類及裝櫝順序一目了然。計劃部門按裝車順序通過電腦網(wǎng)絡(luò)向各供貨廠下計劃，供貨廠按照順序生產(chǎn)、裝貨、生產(chǎn)線上的工人按順序組裝，一伸手拿到的零部件保證就是他正在操作的車上的。物流管理就這樣使原本復(fù)雜的生產(chǎn)變成了簡單而高效?quot;傻子工程"。令人稱奇的是，整車車間的一條生產(chǎn)線過去只生產(chǎn)一種車型，其生產(chǎn)現(xiàn)場尚且擁擠不堪，而如今在一條生產(chǎn)線同時組裝兩到三種車型的混流生產(chǎn)方式下，不僅做到了及時、準(zhǔn)確，而且生產(chǎn)現(xiàn)場比原先節(jié)約了近10%。此外，零部件的存儲減儲備。先進(jìn)的管理帶來了實(shí)實(shí)在在的效益，也引發(fā)了一場深刻的管理革命。難怪公司總經(jīng)理陸林奎感隨著物流控制系統(tǒng)的逐步完善，電腦網(wǎng)絡(luò)由控制實(shí)物流、信息流延伸到公司的決策、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)核算等各個領(lǐng)域中，使公司的管理步入了科學(xué)化、透明化?，F(xiàn)在公司主要部門的管理人員人手一臺微機(jī)，每個人以及供貨廠方隨時可以清楚地了解每一輛車的生產(chǎn)和銷售情況。公司早已實(shí)現(xiàn)了"無紙化辦公"，各部門之間均通過"e-mail"聯(lián)系。德國大眾公司每年的改進(jìn)項目達(dá)1000多個，一汽大眾依靠電腦網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)了與德方同步改進(jìn)，從而徹實(shí)改變了過去那種對方圖紙沒送來就干不了活兒的被動局面。工作方式的改善，不僅使領(lǐng)導(dǎo)層得以集中精力研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性問題，也營造了一個充滿激烈競爭的環(huán)境，促使每個員工不斷提高自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)。業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員和企業(yè)較強(qiáng)的開發(fā)能力是必不可少的前提。用途本案例適用于物流管理課程中的物流系統(tǒng)、物流規(guī)劃等內(nèi)容的教學(xué)。什么啟示？案例七：海福發(fā)展(深圳)有限公司的配送體系海福發(fā)展(深圳)有限公司坐落在深圳福田保稅區(qū)，是一家為高科技電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)提供物流配送服務(wù)的第三方物流企業(yè)。該公司承接了國際著名企業(yè)IBM在我過境內(nèi)生產(chǎn)廠的電子料件的配送業(yè)務(wù)，為此，他們按IBM在這個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的支持下，將IBM分布在全球各地共140余家供應(yīng)商的料件通過海、路、空物流網(wǎng)絡(luò)有機(jī)的聯(lián)系在一起。料件集裝箱運(yùn)達(dá)香港機(jī)場或碼頭后，由公司配送中心進(jìn)行報關(guān)、接運(yùn)，并負(fù)責(zé)質(zhì)檢、分拆、選貨、配套、單、信息傳遞、運(yùn)輸、裝卸等項作業(yè)，將上千種電子料件在24H安全、準(zhǔn)確的完成從香港—保稅區(qū)IBM工廠生產(chǎn)線的物流過程，保證IBM生產(chǎn)廠在料件零庫存狀態(tài)下生產(chǎn)。另外，還要把不合格的料件在規(guī)定時間內(nèi)準(zhǔn)確無誤的退還給IBM的各供應(yīng)商，與此同時還要完成IBM、海福、供應(yīng)商3者之間的費(fèi)用結(jié)算。2001年3月，海福公司又與日本美能達(dá)公司簽定了提供配送服務(wù)的業(yè)務(wù)。這項服務(wù)與前者的不同之處在于，前者是多家供應(yīng)商向IBM生產(chǎn)廠一家供貨，后者是供應(yīng)商不僅向美能達(dá)本部供貨，還要向美能達(dá)分布在國外的幾十家分部供貨，所有這些料個形式、一個特點(diǎn)。形式一是IBM式，完成多個供應(yīng)商對一個需方生產(chǎn)線的配送活動，即“多對一”物流；形式二是美為是在保稅區(qū)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)進(jìn)行，來料進(jìn)行(包括廢料退回)及成品出口都是在不上關(guān)稅的條件以上的發(fā)展速度增長，1998年完成了4.3億美元的進(jìn)出口物流額，獲得了良好的經(jīng)濟(jì)效益?？偨Y(jié)其成功的經(jīng)驗除了各級政府的支持外，一是有一個精明強(qiáng)干熟悉業(yè)務(wù)的管理團(tuán)隊和一套科學(xué)海福公司以他們的嚴(yán)格管理通過ISO9002認(rèn)證，在客戶中有可靠的信譽(yù)。二是重視依靠先進(jìn)技信息技術(shù)。公司從業(yè)務(wù)需要和發(fā)展出發(fā)，自行研制開發(fā)了一套物流管理信息系統(tǒng)，這套系的進(jìn)出口業(yè)務(wù)、如此繁雜的料件品種配送能夠順利進(jìn)行，海關(guān)與廠商的各種嚴(yán)格要求也能得到滿足。而這些工作只靠手工操作是不可能做到的。通過海福公司的經(jīng)驗，一方面我們看到了現(xiàn)代物流的一種模式，另一方面我們也看到先進(jìn)的技術(shù)在企業(yè)競爭中發(fā)揮的作用。用途本案例適用于物流管理課程中的配送等內(nèi)容的教學(xué)。？案例八：地址的選擇，不僅僅只是一個位置設(shè)施選址程序由于受到環(huán)境、方法和相關(guān)政治問題的影響而變得相當(dāng)復(fù)雜。1993年，美國百貨連鎖店Target，在為發(fā)展中的芝加哥地區(qū)的市場服務(wù)而建立一個9.3萬平方米的分銷中心的選址中，就遇到了這樣的問題。Target使用室內(nèi)模型軟件分析了由55個團(tuán)體提供的成本和稅務(wù)鼓勵，其中包括了諸多因素，如市場的皆進(jìn)度、運(yùn)輸成本、勞動力成本及其可用性。最初的分析將選址限于三個可能的地點(diǎn)，最后，選擇了威斯康星Oconomoroc的工業(yè)園。此時一個稱作“銀湖環(huán)境協(xié)會”的非營利性環(huán)境組織在威斯康星州收集了許多庭審案例，要求進(jìn)一步聽證。該組織關(guān)心的問題集中于暴風(fēng)雨的排水及其地表水的影響和雇員交通而引起的空氣污染影響，以及根據(jù)現(xiàn)行的法令是否會在任何地方傷害到環(huán)境。Target項目的反對者相信這個項目是政治上權(quán)衡t適合于其工作和設(shè)施的地方是明智的。”從威斯康星州的角度來看，規(guī)劃一個進(jìn)攻性的提倡商業(yè)的態(tài)度而非反發(fā)展的姿態(tài)是重要的。威斯康星的發(fā)展部公共信息官員TonyHonzeny說?！斑@個社區(qū)的人們在發(fā)布建設(shè)方案之前就知道這個計劃?，F(xiàn)在為了保護(hù)這個地址，必須符合58項獨(dú)立的條件，這不是一件好像今天你加入進(jìn)來，明天你就得到允許的事情。在這里，我們試圖避免官僚主義，所以在這里如果你能在90天內(nèi)得到一個處理的許可，那是個好消息?！睆腡arget的角度看，公司已經(jīng)決定在未來的情況下，必須有足夠的時間來準(zhǔn)備“許可”程序(在這事件上)及任何潛在政治上的動亂。不久以前，社區(qū)還很愿意接受向“Target”這樣的大項目，但是由于環(huán)境、社會和基礎(chǔ)設(shè)施問題受到損害，當(dāng)?shù)芈蓭焾F(tuán)體就將問題直接指向選址程序。在這些條件下，公司最佳的戰(zhàn)略似乎是直接面對環(huán)境程序，因為這將有可能由此得到合法權(quán)。因而這個戰(zhàn)略更能用途本案例適用于物流管理課程中的配送、物流規(guī)劃等內(nèi)容的教學(xué)。1、試結(jié)合此案例，分析配送中心選址應(yīng)考慮哪些因素。2、如何解決Target新分銷中心選址遇到的非技術(shù)問題？的變革。起初，7-11并沒有自己的配送中心，而且每個批發(fā)商一般都只代理一家生產(chǎn)商，這個比爬上就是聯(lián)系物流、信息流和資金流的通道。供應(yīng)對于7-11而言，批發(fā)商就相當(dāng)于自己的配送中心，它所要做的就是把供應(yīng)商生產(chǎn)的產(chǎn)品迅速有效地運(yùn)送到7-11手中。為了自身的發(fā)展，批發(fā)商需要最大限度地擴(kuò)大自己的經(jīng)營，盡力向更多的便利店送貨，并且要對整個配送和訂貨系統(tǒng)做出規(guī)劃，以滿足7-11的需要。隨著7-11便利店規(guī)模的不斷擴(kuò)大，這種分散化的由各個批發(fā)商分別送貨的方式無法再滿足7-11便下，7-11改變了以往由多家批發(fā)商分別向各個便利店送貨的方式，改由一家在一定區(qū)域內(nèi)的特定批發(fā)商統(tǒng)效地降低了批發(fā)商的數(shù)量，減少了配送環(huán)節(jié)，為7-11節(jié)約了物流費(fèi)用。配送中心的好處提醒了7-11，與其讓別人掌握自己的經(jīng)脈，不如自己把自己的脈。7-11的物流共同配送系統(tǒng)就這樣浮出水面。共同配送中心代替了特定的批發(fā)商，分別在不同的區(qū)域統(tǒng)一進(jìn)集貨、統(tǒng)一配送。配送中心有一個電腦網(wǎng)絡(luò)配送系統(tǒng)，分別與供應(yīng)商及7-11店鋪相連。為了保證不斷貨，配送中心一般會根據(jù)以往的經(jīng)驗保留4天左右的庫存，同時，衷心的電腦系統(tǒng)每天都會定期收到各個店鋪發(fā)來的庫存報告和要貨報告，配送中心把這些報告集中分析，最后形成一張張像不同供應(yīng)商發(fā)出的訂單，由電腦網(wǎng)絡(luò)傳遞給供應(yīng)商，而供應(yīng)商則會在預(yù)定的時間內(nèi)向配送中心派送貨物。7-11配送中心在收到所心魚貫而出，擇路向自己配送區(qū)域內(nèi)的7-11連鎖店送貨，整個過程就這樣循環(huán)往復(fù)。配送中心的優(yōu)點(diǎn)還在于7-11從批發(fā)商手上奪回了配送的主動權(quán)，7-11能隨時掌握在途商品、庫存貨物等數(shù)據(jù)，對財物信息和供應(yīng)商的其他信息也能握于股掌之中，對于一個零售企業(yè)來講，這些數(shù)據(jù)配送的細(xì)化。隨著店鋪的擴(kuò)大和商品的增多，7-11的物流配送越來越復(fù)雜，配送時間和配送種類鮮食品四個類別，各個區(qū)域的配送中心于要根據(jù)不同的商品的特征和需求量每天做出不同頻率的配送，以確保食品的欣限度，以次來吸引更多的顧客。新鮮、即時、便利和不缺貨是7-11店鋪?zhàn)畲蟮馁u點(diǎn)。和臺灣地區(qū)的配送方式一樣，日本的7-11店鋪也是根據(jù)食品的保存溫度來建立配送體系的，日本7-11對食品的分類是：冷凍類(零下20℃)，如冰激凌；微冷形，如面包等。不同類型的食品會用不同的冷藏設(shè)備和方法配送，由于冷藏車在上下貨時經(jīng)常開關(guān)門，容易引起車廂溫度的變化和冷藏食品的變質(zhì)，7-11專用一種兩倉式貨車來送貨，這樣一個倉中的溫度變化不會影響另一個倉，需冷藏的食品就是始終能在需要的低溫下配送了。除了配送設(shè)備，不同食品對配送時間和頻率也有不同的要求。對于有特殊要求的冰激凌，7-11會繞過配送中心由配送車早、中、晚三次直接從生產(chǎn)商運(yùn)到店鋪，對于一般的食品，7-11實(shí)行的是一日三次的配送制度，早上3點(diǎn)到7點(diǎn)配送前一天晚上生產(chǎn)的一般食品，早上8點(diǎn)到11點(diǎn)配送前一天晚上生產(chǎn)的特殊食品，如牛奶、新鮮蔬菜等，下午3點(diǎn)到6點(diǎn)配送當(dāng)天上午生產(chǎn)的食品，這樣一來一日三次的配送頻率在保證了商店不缺貨的同時，也保證了食品的新鮮度，為確保各店鋪的萬無一失，配送中心還有一個特別的制度來和一日三次的配送制度相搭配，每個店鋪都會碰到一些特殊的情況做成缺貨，這時只能向配送中心電話告急，配送中心則會用安全庫存對店鋪進(jìn)行緊急配送，如果安全庫存也告罄，用途本案例適用于物流管理課程中的配送、分銷體系等內(nèi)容的教學(xué)。

討論參考題：？襲來案例背景死亡報道有聯(lián)系。事故發(fā)生時，泰諾在10億美元的止痛劑市場上占有35％的份額，但是到了9月底，該市場份額已下跌到7％。不過到1983年底，泰諾又成為銷售量最高的品牌，在27億美元的止痛劑市場中擁有30％的份額。強(qiáng)生公司如何能夠在經(jīng)受一場毀滅性的災(zāi)難后又重新獲得市場份額并重塑領(lǐng)導(dǎo)形象的呢？這與公司物流系統(tǒng)的運(yùn)作密切相關(guān)。形象再造當(dāng)新聞媒體首次出現(xiàn)抨擊強(qiáng)生公司生產(chǎn)的超強(qiáng)度泰諾膠囊(Extra-StrengthTylenol)受當(dāng)從第一批幾個死亡案例中鑒別出貨票號碼后，公司立即停止了有責(zé)任工廠的生產(chǎn)活動，并開始回收其零售價值高達(dá)1億美元的3100萬瓶產(chǎn)品。強(qiáng)生公司組織起一支包括強(qiáng)生公司以及麥克內(nèi)爾消費(fèi)產(chǎn)品部的董事和最高經(jīng)理人員的急救隊，因收這批貨物中剩余的9.3萬瓶產(chǎn)品。第6位中毒者的出現(xiàn)使得急救隊進(jìn)一步確定損害事件發(fā)生在零售層次，因為該藥瓶來自其附屬工廠制造的同一批貨中。接下來，強(qiáng)生公司就能把精力集中在抑制受到污染的藥品的傳播，其中最關(guān)鍵的舉措就是大張旗鼓地進(jìn)行一次總回收。在這次總回收活動當(dāng)中，強(qiáng)生公司在大范圍面積內(nèi)進(jìn)行物流系統(tǒng)的逆向運(yùn)作，首先從零售商和消費(fèi)者手中買回產(chǎn)品，然后裝運(yùn)返回到處理中心，同時對這些產(chǎn)品創(chuàng)建臨時性包裝。據(jù)估算，在這次活回收計劃、有效的公共聯(lián)系以及銷售計劃和重新包裝作業(yè)等的作用，強(qiáng)生公司很快就重新獲得消費(fèi)者的信任。事實(shí)表明，這一年底，秦諾產(chǎn)品重新獲得30％的市場份額。在行業(yè)總銷售金額上升到27億美元的情況下，公司的銷售額已經(jīng)成倍增加!

教學(xué)用途本案例適合用于物流管理課程中物流系統(tǒng)、反向物流等內(nèi)容的教學(xué)。

案例討論題：1、請分析逆向物流對物流系統(tǒng)運(yùn)作穩(wěn)定性的作用。2、你還能夠舉出類似于本案例的逆向物流的情況嗎？請說明。案例十一：海爾物流的應(yīng)變計劃青島海爾早在1997年10月提出了進(jìn)軍世界500強(qiáng)的國際化發(fā)展戰(zhàn)略,公司總裁張瑞敏也一直在思考如何實(shí)現(xiàn)由海爾的國際化向國際化的海爾轉(zhuǎn)變,創(chuàng)出中國的世界名牌,成為世界著名的跨國公司。1999年世界經(jīng)濟(jì)論壇(或稱達(dá)沃斯會議)提出21世紀(jì)的企業(yè)有三個標(biāo)準(zhǔn)：一是企業(yè)內(nèi)部組織要適應(yīng)外部組織變化；二是要有一個全球知名品牌；三是要有一套網(wǎng)上銷售策略。達(dá)沃斯會議后,海爾立即根據(jù)會議提出的三個標(biāo)準(zhǔn)于1999年3、4月份在重建企業(yè)內(nèi)部構(gòu)架的指導(dǎo)思想方面提出了三個轉(zhuǎn)移：一是從原來的直線職能制管理轉(zhuǎn)移到市場鏈的管理,以使企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)外部經(jīng)營環(huán)境的變化,做到扁平化、信息化；二是從國內(nèi)市場向國外市場轉(zhuǎn)移,東方亮了,再亮西方,創(chuàng)立世界級名牌；三是由制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移,通過零距離銷售模式,形成網(wǎng)上銷售的基礎(chǔ)。海爾根據(jù)三個轉(zhuǎn)移的指導(dǎo)思想對包括物流管理在內(nèi)的全集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了大調(diào)整,由此拉開了物流管理創(chuàng)新的序幕。2000年達(dá)沃斯會議又提出新經(jīng)濟(jì)的概念,實(shí)際就是一種網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的概念。許多國外的大企業(yè)在會議上提出,如果不能進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的話,這個企業(yè)必死無疑。對新經(jīng)濟(jì)與企業(yè)的關(guān)系,張瑞敏有一個比喻：新經(jīng)濟(jì)好比是建立一個新的高速公路網(wǎng),企業(yè)就是汽車。跨國公司是開著奔馳上去的,對它來講是創(chuàng)立了一個非常好的外部環(huán)境。如果我們開著破車,那連上高速公路的最低標(biāo)準(zhǔn)也達(dá)不到,與跨國公司沒法比。張瑞敏看到物流對開展電子商務(wù)的重要作用,提出物流要以時間消滅空間,以高效的物流運(yùn)作實(shí)現(xiàn)與用戶零距離的戰(zhàn)略目標(biāo)。張瑞敏下定決心要使海爾物流真正成為企業(yè)的笫三利潤源泉及其支撐戰(zhàn)略發(fā)展的基石。物流在海爾集團(tuán)的過去同國內(nèi)其他企業(yè)一樣,僅僅意味著做純粹功能基礎(chǔ)上的倉儲與運(yùn)輸工作。隨著市場的開拓,對物流系統(tǒng)提出了越來越高的要求：不單純是產(chǎn)品產(chǎn)量是否滿足市場,更重要的是如何在市場需要的時候,生產(chǎn)和遞交顧客需要的產(chǎn)品及服務(wù)。集團(tuán)空調(diào)產(chǎn)品本部是海爾物流改革的試點(diǎn)部門?？照{(diào)產(chǎn)品本部從1999年開始,對內(nèi)部的物流管理進(jìn)行了回顧及檢查,對照國際先進(jìn)企業(yè)的物流管理找差距。1、工廠局部及總體規(guī)劃布局中的物流格局不清晰。未考慮中心倉庫,集中倉儲與配送較困難；生產(chǎn)節(jié)奏難協(xié)調(diào),車間暫存庫較大。物流成本相對較高；庫存控制尚未達(dá)到最佳狀態(tài),供方供貨周期長、檢驗時間長而造成庫存量大；各部門采用局部的計算機(jī)管理,尚未統(tǒng)一采用ERP系統(tǒng),信息共享程度差。3、物流專業(yè)功能管理不完善。外租庫較多,功能單一,其他的分裝、檢選、配送、信息管理等均不輸費(fèi)用；物流管理的最基本的工作——容器的單元化、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化沒有完全達(dá)到。流問題成為不可忽視的瓶頸。這使海爾的物流改革顯得更加張瑞敏認(rèn)為，海爾發(fā)展的動力源泉在于創(chuàng)新。同樣，海爾物流改革的方方面面無不體現(xiàn)著海爾人1、從“第三利潤源泉”到“企業(yè)核心競爭力”對物流的認(rèn)識，大多數(shù)企業(yè)僅驚異于物流成本在總成本的比例之高，但真正激動人心的并不是成本的內(nèi)容或如何降低成本，關(guān)鍵是如何對其自身物流能力進(jìn)行定位，以獲取競爭優(yōu)勢。海爾人在對物流在企業(yè)中的地位與作用有了全面和深刻的認(rèn)識后，首先改變“重商輕物”的傳統(tǒng)觀念，并把物流作為企業(yè)的核心競爭能力之一進(jìn)行定位：物流作為一種能力在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行定位時，就能夠?qū)?zhàn)略優(yōu)勢起到奠基石的作用。海爾的世界名牌戰(zhàn)略，奉行的是“有缺陷的產(chǎn)品等于廢品”的質(zhì)量意識、“用戶永遠(yuǎn)是對的”的用戶至上意識、“賣信譽(yù)而不是賣產(chǎn)品”的品牌意識以及海爾所提出的星級服務(wù)國際化的服務(wù)意識。縱觀以上各個關(guān)鍵點(diǎn)，物流無不貫穿始終。海爾集團(tuán)一旦將競爭優(yōu)勢建立在全過程的企業(yè)綜合物流能力上，就使物流成了集團(tuán)的系統(tǒng)心競爭能力。海爾“創(chuàng)立世界名牌”的國際化戰(zhàn)略目標(biāo)，要求海爾持續(xù)批量地生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。而保持大批量生產(chǎn)條件下產(chǎn)品質(zhì)量的一致性，又需要將原來各事業(yè)部分散的國內(nèi)采購活動，改變?yōu)檎麄€集團(tuán)集中國際采購。這種迅速走向國際化的作業(yè)提高了物流成本，也增加了物流復(fù)雜性。這種全球化的作業(yè)，使得海爾必須站在供應(yīng)鏈管理的觀點(diǎn)上，去系統(tǒng)管理由大量不同國家的供應(yīng)商及經(jīng)銷商所組成的復(fù)雜供應(yīng)鏈。在海爾國際化戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，集團(tuán)范圍實(shí)施了物流重組，使物流能力成為海爾的核心競爭能力，從而達(dá)到以最低的物流成本向客戶提供最大附加值服務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這是海爾實(shí)施物流改革的發(fā)展戰(zhàn)略。從海爾把物流作為企業(yè)的一種核心能力定位，足以看出海爾對物流的重視程度及認(rèn)識的高度，難怪中國倉儲協(xié)會秘書長紀(jì)紹基說，海爾物流是“中國物流管理覺醒第一人”。2、流程再造催生“物流推進(jìn)本部”2000年業(yè)績的取得，用張瑞敏的話說，就是對市場鏈流程的重組與創(chuàng)新，而物流是企業(yè)流程重組過程中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。海爾物流管理改革首先涉及的是物流管理組織的創(chuàng)新。組織創(chuàng)新作為物流改革的保障，具有極其重要的地位與作用。其中，成立物流推進(jìn)本部是物流管理組織創(chuàng)新的重要內(nèi)容。物流推進(jìn)本部從原來十幾個產(chǎn)品事業(yè)部職能部門剝離出來后，由集團(tuán)統(tǒng)一運(yùn)作管理。張瑞敏說，簡單來說，成立物流推進(jìn)本部的主要目的就是為了統(tǒng)一管理，統(tǒng)一采購，使用現(xiàn)代化立體倉庫。海爾在全集團(tuán)范圍內(nèi)由物流推進(jìn)本部統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理全集團(tuán)的物流改革工作，科學(xué)地推進(jìn)企業(yè)物流管理系關(guān)的接口部門,具體實(shí)施推進(jìn)本部部署的工作。目前按照集團(tuán)物流改革保達(dá)到預(yù)定目標(biāo)與實(shí)施效果。物流推進(jìn)本部由集團(tuán)副總裁親自負(fù)責(zé)。本部下設(shè)采購、配送、儲運(yùn)三個事業(yè)部,使得采購、生產(chǎn)支持、物資配送從戰(zhàn)采購事業(yè)部的職責(zé)主要是負(fù)責(zé)向供應(yīng)商采購產(chǎn)品所需要的零部件，并對供應(yīng)商進(jìn)行管理。具體包括以下內(nèi)容：供應(yīng)商的優(yōu)化，招標(biāo)、下達(dá)采購計劃，零部件的選購以及全球化采購，管理全球網(wǎng)絡(luò)資戰(zhàn)略是在最低總成本條件下通過及時的購買來支持制造系統(tǒng)。大到幾百萬元的設(shè)備，小到一些辦公用品諸如圓珠筆、訂書機(jī)等都按統(tǒng)一采購進(jìn)行操作。利用整合后的集團(tuán)優(yōu)勢，大宗物料實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模采購，從而獲得國內(nèi)同行業(yè)內(nèi)最優(yōu)的性能價格比。例如彩色顯像管，整合前只能拿到生產(chǎn)商二、三類用戶的價格，統(tǒng)一采購后，就可享受生產(chǎn)商一類客戶價格，平均每臺至少可便宜10元，而且供貨服務(wù)得到保證。僅此一項，海爾全年至少節(jié)約580萬元。海爾一年的采購費(fèi)用是100多億,大約15000個品種,供應(yīng)商有2000多家。海爾通過整合采購,加強(qiáng)采購管理,使供應(yīng)商的數(shù)目減少到1000多家,集團(tuán)采購人員減掉了1/3,并且集中采購、招標(biāo)競價使成本每年降低5%以上。一旦實(shí)施網(wǎng)上采購,采購價格更會大幅下降。但海爾認(rèn)為優(yōu)化供應(yīng)商比單純降價更重要。因此,海爾與供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,讓供應(yīng)商參與有關(guān)零部件設(shè)計。海爾美高美彩電的開發(fā)過程就是同供應(yīng)商進(jìn)行聯(lián)合開發(fā)、并行開發(fā)的典型事例。美高美彩電的開發(fā)周期一般需要6個月的時間,但海爾使供應(yīng)商成為合作伙伴,讓其參與開發(fā)過程,同供行技術(shù)交流,并且讓供應(yīng)商提前進(jìn)入了模具設(shè)計。通過聯(lián)合開發(fā)使美高美彩電開發(fā)周期大大縮短,僅用了2個多月的時間。世界500強(qiáng)企業(yè)有許多巳成為海爾的供應(yīng)商,如GE就與海爾建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,并且為了方便供貨,有許多企業(yè)在青島設(shè)廠,滿足海爾JIT運(yùn)作的要求。配送事業(yè)部負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部物流的運(yùn)作,將原材料與零部件及時配送到各生產(chǎn)車間,實(shí)現(xiàn)車間JIT運(yùn)作的要求。配送管理突出兩點(diǎn)：一是減少庫存；二是保證24小時的快速反應(yīng),確保生產(chǎn)線的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。海爾集團(tuán)內(nèi)部的庫存管理實(shí)施JIT管理,增加批次,減少批量,以庫存速度降低庫存水平。在進(jìn)行ABC分類分析的基礎(chǔ)上,實(shí)施配送需求計劃,并利用先進(jìn)的資源管理系統(tǒng)實(shí)施企業(yè)內(nèi)外部物資的統(tǒng)一配送戰(zhàn)略。海爾在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施JIT送料后,加快了庫存資金的周轉(zhuǎn)速度,減少了呆滯物資。整合前,各配送處以滿足生產(chǎn)不停線為目標(biāo),遇到計劃變動,有些物料又未及時辦理退庫,時間一長就會變成呆滯造成浪費(fèi)。整合后,物流人員首先轉(zhuǎn)變觀念,物流的目標(biāo)是零庫存資金占用。在這個思想的指導(dǎo)下,推行4HJIT送料,即控制物資在線時間不得超過4個小時,超過4個小時立即退庫查明原因,按照SST契約進(jìn)行處理,1小時之內(nèi)的立即補(bǔ)料,使現(xiàn)場明亮整潔,呆滯物資減少了50%。儲運(yùn)事業(yè)部承擔(dān)降低庫存成本并對制造系統(tǒng)進(jìn)行物流保障的重要作用。對各企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)輸資源進(jìn)行整合重組,按照物流一體化的策略構(gòu)建儲運(yùn)事業(yè)部,統(tǒng)一協(xié)調(diào)及控制運(yùn)輸業(yè)務(wù),為零距離銷售提供保障,達(dá)到以時間消滅空間的戰(zhàn)略目的。海爾集團(tuán)的物流配送網(wǎng)絡(luò)隨著產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)大而不斷延伸,從城市到農(nóng)村,從沿海到內(nèi)地,從國內(nèi)到國際,只要哪里有海爾產(chǎn)品的用戶,海爾物流的觸角就延伸到那里,物流服務(wù)就跟進(jìn)到那里。經(jīng)過16年的發(fā)展,海爾集團(tuán)巳擁有全國網(wǎng)絡(luò)化的配送體系。目前在全國擁有300多萬平方米的倉儲資源,與300多家運(yùn)輸公司建立了緊密的合作關(guān)系。青島總部物流中心自有運(yùn)輸車輛800余輛,全國可調(diào)配車輛達(dá)1.6萬輛,車型有箱式和敞篷車兩種,噸位從3噸到5噸以至12噸,而且所有箱式車采用國際上最計,可從不同方位裝卸貨物。海爾物流擁有完善的成品分撥物流體系、回收物流體系和備可以做到物流中心城市配送6-8小時到位,區(qū)域配送24小時到位,全國主干線分撥配送,形成全國最大的分撥物流體系。此外,海爾物流還代理鐵路運(yùn)輸、遠(yuǎn)洋運(yùn)輸、航空運(yùn)輸?shù)葮I(yè)全方位的服務(wù)使海爾物流的運(yùn)輸成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場運(yùn)輸價格。從國際方面來說,海爾集團(tuán)目前巳在海外發(fā)展了62個海爾經(jīng)銷商,銷售網(wǎng)點(diǎn)可輻射3萬多個,產(chǎn)品出口到100多個國家和地區(qū)。1999年,海爾在迪拜和德國漢堡港設(shè)立了物流分撥中心。通過漢堡港物流分撥中心,海爾向歐洲客戶供貨的時間縮短了一半以上。3、國際物流中心－－重要的突破口定了物流改革的實(shí)施計劃。該計劃突出了以點(diǎn)帶線、以面突破的方針。即選擇空調(diào)部件庫為點(diǎn)建設(shè)現(xiàn)代化的立體高架倉庫,依次推向部件采購配送的物料配送系統(tǒng)的物流改革。并以空調(diào)事業(yè)部為試點(diǎn),向集團(tuán)各事業(yè)部全面推進(jìn)。使用立體倉庫是海爾物流的一個突破口,看來僅僅是倉庫設(shè)備的換代,實(shí)質(zhì)是觀念的更新,甚至是整個集團(tuán)物流觀念的一場革命。正是通過這一突破口,海爾物流開始走向規(guī)范的現(xiàn)代物流之路,開發(fā)了企業(yè)的第三利潤源泉,為企業(yè)創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益。1998年,張瑞敏提出在海爾園內(nèi)建立一個立體倉庫。以前海爾的倉庫和工廠混在一起。由于生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大,生產(chǎn)線不斷增加,廠內(nèi)的周轉(zhuǎn)倉庫面積越來越小,只能大量外租倉庫,成本很大。當(dāng)海爾自己要建倉庫時,張瑞敏提出要搞現(xiàn)代物流,不能建傳統(tǒng)倉庫,必須建立體倉庫。海爾于1999年9月建成現(xiàn)代化物流中心,這是海爾最早建成的物流中心。該國際化中心立體倉庫從1998年11月進(jìn)行建設(shè),于1999年9月使用面積5400平方米,建筑高度16米；庫位數(shù)為9168個托盤位,可存放所有事業(yè)部關(guān)鍵的零部件；立體倉庫24小時運(yùn)轉(zhuǎn)。海爾國際化中心立體倉庫建成后,集團(tuán)的物流資源得到整合,并且以庫存控制和完善配送流程為重ERPPLJIT送模式,建立現(xiàn)代化的、有海爾特色的配送系統(tǒng),統(tǒng)籌管作業(yè),徹底消除資源浪費(fèi),形成海爾新的核心競爭能力。立體倉庫建立之前,海爾的平均庫存時間長達(dá)30天,立體倉庫建成后,經(jīng)過海爾人的不懈努力,到2000年年底,平均庫存時間巳減到12天,2001年確保7天,大宗原料、進(jìn)口件不超過15天,某些零部件力爭維持僅3天的庫存量。在海爾沖擊世界500強(qiáng)的征程中,物流問題成為不可忽視的瓶頸。海爾人的應(yīng)變計劃是實(shí)現(xiàn)物流管理創(chuàng)新,并將物流重組定位于企業(yè)的核心競爭能力之一。作為一項新的應(yīng)變計劃。海爾計劃把物流推進(jìn)本部從集團(tuán)中分離出來,獨(dú)立上市,成為一家物流公司。用途于物流管理課程中物流戰(zhàn)略管理、第三方物流等內(nèi)容的教學(xué)。

案例討論題1、試從海爾物流流程重組前后的組織結(jié)構(gòu)著手,簡要分析海爾建立“物流推進(jìn)本部”的必要性及3、你怎樣認(rèn)識網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)的關(guān)系？請結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行分析、評價。海爾對物流管理的戰(zhàn)略認(rèn)識在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代，一個現(xiàn)代企業(yè)，如果沒有現(xiàn)代物流，就意味著沒有物可流，因為這是被現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的驅(qū)動力所決定的。海爾認(rèn)識到，現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的驅(qū)動力就是一個：訂單。如果要實(shí)現(xiàn)完全以訂單去銷售、采購、制造，那么支持它的最重要的一個流程就是物流。海爾對于現(xiàn)代物流的認(rèn)識，表現(xiàn)為：第一，它就是企業(yè)的管理革命；第二，它就是速度。現(xiàn)代物流區(qū)別于傳統(tǒng)物流的兩個最大的特點(diǎn)：第一就是信息化，第二就是網(wǎng)絡(luò)化。海爾在實(shí)踐過程當(dāng)中，用“一流三網(wǎng)”來體現(xiàn)這兩個特點(diǎn)。(“一流”是以訂單信息流為中心，“三網(wǎng)”分別是指全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、)海爾對物流管理的戰(zhàn)略認(rèn)識對海爾來講，第一，物流實(shí)現(xiàn)了三個零的目標(biāo)，即零庫存、零距離、零營運(yùn)資本：第二，物流給了企業(yè)能夠在市場競爭取勝的核心競爭力。物流戰(zhàn)略實(shí)施使海爾一只手抓住了用戶的需求，另一只手抓住了可以滿足用戶需求的全球供應(yīng)鏈，把這兩種能力結(jié)合在一起。二十世紀(jì)七十年代，北京某汽車制造廠建造了一座高層貨架倉庫(即自動化倉庫)作為中間倉庫，存放裝配汽車所需的各種零配件。此廠所需的零配件大多數(shù)是由其協(xié)作單位生產(chǎn)，然后運(yùn)至自動化倉庫。該廠是我國第一批發(fā)展自動化倉庫的企業(yè)之一。該倉庫結(jié)構(gòu)分高庫和整理室兩部分，高庫是采用固定式高層貨架與巷道堆垛機(jī)結(jié)構(gòu)，從整理室到高庫之間設(shè)有輥式輸送機(jī)。當(dāng)入庫的貨物包裝規(guī)格不符合托盤或標(biāo)準(zhǔn)貨箱時，則還需要對貨物的包裝理工作相當(dāng)大。貨物的出入庫是運(yùn)用電腦控制與人工操作相結(jié)合的人機(jī)系統(tǒng)。這套設(shè)備在當(dāng)時來講是相當(dāng)先進(jìn)的。該庫建在該廠的東南角，距離裝配車間較遠(yuǎn)，因此，在倉庫與裝配車間之間需要進(jìn)行二次運(yùn)輸，即將所需的零配件先出庫，裝車運(yùn)輸?shù)窖b配車間，然后才能進(jìn)行組裝。自動化倉庫建成后，這個先進(jìn)設(shè)施在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中所起的作用并不理想。因此其利用率也逐年下降，最后不得不拆除。用途本案例適合于現(xiàn)代物流管理中自動化倉儲的案例教學(xué)。

案例討論題幫助該企業(yè)分析自動化倉庫為什么在該企業(yè)沒有發(fā)揮其應(yīng)有作用的原因。我們從中得到哪些啟示。西南倉儲公司是一家地處四川省成都市的國有商業(yè)儲運(yùn)公司，隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，原有的業(yè)務(wù)資源逐漸減少，在企業(yè)的生存和發(fā)展過程中，也經(jīng)歷了由專業(yè)儲運(yùn)公司到非專業(yè)儲運(yùn)公司再到專業(yè)儲運(yùn)公司的發(fā)展歷程。在業(yè)務(wù)資源和客戶資源不足的情況下，這個以倉儲為主營業(yè)務(wù)的企業(yè)其倉儲服務(wù)是有什么就儲存什么。以前是以五金交電為主，后來也儲存過鋼材、水泥和建筑涂料等生產(chǎn)資料。這種經(jīng)營方式解決了企業(yè)倉庫的出租問題。1)專業(yè)化當(dāng)倉儲資源又重新得到充分利用的時候，這家企業(yè)并沒有得到更多利益，經(jīng)過市場調(diào)查和分析研究，這家企業(yè)最后確定了立足自己的老本行，發(fā)展以家用電器為主的倉儲業(yè)務(wù)。一方面，在家用電器倉儲上，加大投入和加強(qiáng)管理，加強(qiáng)與國內(nèi)外知名家用電器廠商的聯(lián)系，向這些與原有的非家用電器企業(yè)用戶協(xié)商，建議其轉(zhuǎn)庫，同時將自己的非家用電器用戶主