人才管理與企業(yè)運營人才的定義現(xiàn)今企業(yè)的產(chǎn)品已較少局限在單純的傳統(tǒng)意義上的產(chǎn)品，而更多的是員工掌握的知識由于企業(yè)的文化和核心能力很難復(fù)制，人才是企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源什么是人才企業(yè)高績效的創(chuàng)造者擁有一項或多項有價值的技能和知識承擔(dān)企業(yè)關(guān)鍵崗位的工作,承擔(dān)關(guān)鍵使命在企業(yè)中有非常高潛質(zhì)的個人發(fā)展軌道是企業(yè)未來的領(lǐng)導(dǎo)者2如何吸納和保留優(yōu)秀的員工是全球經(jīng)理人的首要問題之一。人才看重的關(guān)鍵因素個人的發(fā)展前景：公司的前景、培訓(xùn)、發(fā)展加值的機會企業(yè)內(nèi)部的合理性與公平性：薪酬、考核、升遷整體薪酬福利待遇如何吸納和保留優(yōu)秀的員工是全球經(jīng)理人的首要問題之一3人力資本管理（人才管理）能力模型人才的招聘和選撥績效管理薪酬和激勵培訓(xùn)和發(fā)展職業(yè)發(fā)展體系人才管理是人力資本管理的關(guān)鍵內(nèi)容，它以能力模型為核心和紐帶，通過人力資源各模塊的設(shè)計實現(xiàn)對公司關(guān)鍵人才的“選、用、育、留”，從而支持公司的持續(xù)發(fā)展。說明基于“80－20法則”，每個企業(yè)中的大部分價值是由少數(shù)的關(guān)鍵員工創(chuàng)造的，因此對于這些關(guān)鍵員工的管理和培養(yǎng)（即人才管理）對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和成功至關(guān)重要。人才管理的目標(biāo)是吸引、激勵和保留人才，最大化地實現(xiàn)他們的潛能，以支持企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展和成功。能力模型可以將公司的策略、關(guān)鍵崗位的成功因素和人才管理各方面系統(tǒng)性、有機地連接起來。4人才流失的原因是多方面的薪資影響缺乏激勵機制公司內(nèi)部發(fā)展空間有限工作環(huán)境、人際關(guān)系，特別是與直接上級的關(guān)系對公司發(fā)展前景喪失信心，從而擔(dān)心個人的發(fā)展前景對公司管理機制不滿，如公司管理理念僵化、機制落后、文化缺乏包容性等5不同員工群體的需求不同員工群體有不同需求信息來源：華信惠悅研究分層級一般文職員工生產(chǎn)操作性員工專業(yè)人員/技術(shù)人員經(jīng)理/總監(jiān)/高級管理人員1.

福利1.

發(fā)展技能的機會1.

薪酬2.

安全感2.

薪酬2.

福利3.

薪酬3.

福利3.

人員/企業(yè)文化類型

4.

假期/帶薪休假4.

獨立工作的空間4.

發(fā)展技能的機會

5.

發(fā)展技能的機會5.

假期/帶薪休假

5.

晉升機會分性別男性女性1.

薪酬1.

福利2.

福利2.

發(fā)展技能的機會3.

發(fā)展技能的機會3.

薪酬4.

晉升機會4.

假期/帶薪休假5.

獨立工作的空間5.

獨立工作的空間分年齡50歲以上30歲以下1.

福利1.

發(fā)展技能的機會2.

薪酬2.

晉升機會3.

獨立工作的空間3.

薪酬4.

安全感4.

假期/帶薪休假5.

發(fā)展技能的機會5.

人員/企業(yè)文化類型

6能力模型績效管理獎勵與認(rèn)可培訓(xùn)與發(fā)展繼任計劃人才的招聘和選撥實施人才管理解決人才的“留”、“育”、“用”的問題7華信惠悅?cè)肆Y源綜合解決方案股東價值企業(yè)的核心價值業(yè)務(wù)策略資源環(huán)境人力資源戰(zhàn)略企業(yè)文化培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展薪酬福利體系績效管理繼任規(guī)劃組織/崗位設(shè)計知識分享，參與與溝通企業(yè)整體業(yè)績員工招聘規(guī)劃崗位等級架構(gòu)8關(guān)于人才管理的一些基本問題我們的員工對企業(yè)價值有怎樣的影響？我們培養(yǎng)人才將給公司增加多少價值？所有人才培養(yǎng)計劃的業(yè)務(wù)目的？在內(nèi)部培養(yǎng)我們自己的人才還是從外部引進人才？我們應(yīng)當(dāng)培訓(xùn)公司的少數(shù)幾個員工還是全部員工？我們應(yīng)當(dāng)怎樣管理投資在員工身上無形資產(chǎn)？在對員工的投資和對新產(chǎn)品或服務(wù)的投資之間如何權(quán)衡？建立“人才品牌”來吸引最優(yōu)秀的人？9商業(yè)和雇用環(huán)境因下列因素的影響而不斷改變…全球化市場分割私有化客戶期望的提升電子商務(wù)和企業(yè)新技術(shù)合并和收購多變的經(jīng)濟形勢新的市場進入者人才流動性的增加人才缺乏和過剩的大幅度波動10新環(huán)境促進公司重新思考怎樣解決一些基本的原則性問題，例如…從現(xiàn)在到將來,如何充分發(fā)揮自己員工的最大能力使每個員工都關(guān)注公司所期望的結(jié)果提供一個激勵的、體現(xiàn)自我價值的工作環(huán)境識別、吸引并留住公司邁向成功所需要的關(guān)鍵人才11代表人才管理新思路的五項原則原來的方法HR負(fù)責(zé)人員管理我們提供良好的薪酬和福利待遇招聘就像采購我們認(rèn)為人才培養(yǎng)在于培訓(xùn)計劃我們對待員工一視同仁，并相信每個員工都一樣能干新的方法所有管理人員，從CEO開始，都為人才庫建設(shè)負(fù)責(zé)我們改變我們的公司、工作甚至我們的戰(zhàn)略來吸引人才招聘就像營銷我們主要通過提供有挑戰(zhàn)性的工作、指導(dǎo)和輔導(dǎo)來培養(yǎng)人才。我們認(rèn)同所有的員工，但是區(qū)別對待A、B和C類員工，進行不同的人才投資12研究表明員工的職業(yè)思維在發(fā)生變化...以往的職業(yè)規(guī)劃者設(shè)想穩(wěn)定的、固定的職業(yè)途徑將職業(yè)的成功等同于收集獎品關(guān)注于固定的長期目標(biāo)創(chuàng)建線性的計劃相信目標(biāo)的實現(xiàn)取決于年齡的增長制定一個固定的計劃，目標(biāo)早先制定卻從不復(fù)查通過外部職業(yè)評估員追蹤計劃進度認(rèn)為他們所工作的公司將為他們的職業(yè)發(fā)展方向制定計劃明天的職業(yè)戰(zhàn)略家將職業(yè)途徑視為分段的/不斷改變的將職業(yè)成功等同于個人的滿足關(guān)注多重、短期目標(biāo)關(guān)注多樣化的、靈活的并體現(xiàn)人生階段的計劃相信目標(biāo)的實現(xiàn)與年齡無關(guān)不斷重新評估目標(biāo)通過個人的滿意度追蹤計劃進度認(rèn)為因為他們不能依賴他們所工作的公司為他們的職業(yè)發(fā)展方向制定計劃，他們只能自己為自己的職業(yè)發(fā)展方向制定計劃13職業(yè)模式也在發(fā)生變化….“有計劃的”企業(yè)家?對如何開發(fā)自己的業(yè)務(wù)有獨到的眼光?能投入幾年的熱情和忠誠投資組合經(jīng)理?受個人成長、創(chuàng)造和多樣性的激勵?追求更廣泛的職業(yè)經(jīng)歷，學(xué)習(xí)不同公司職能的各個方面專家?以他的知識定義自己，并通過工作積累經(jīng)驗提高能力?對承擔(dān)一般管理責(zé)任不大感興趣天生企業(yè)家?對于某種想法非常熱情，足以放棄舒適的其它模式?深藏在公司內(nèi)部的天生企業(yè)家，隨時準(zhǔn)備爆發(fā)職業(yè)模式傳統(tǒng)主義者?例如：業(yè)務(wù)單元/支持職能領(lǐng)導(dǎo)?爭取進入“高級行政樓”?識別職業(yè)步驟以進入高級管理層?對線性提升感興趣14人才管理已成為“公司緊要的優(yōu)先事項”…人才預(yù)測–1997年，McKinsey’的研究文章《人才戰(zhàn)》65%認(rèn)為他們沒有足夠的人才來滿足增長目標(biāo)63%說在未來三年到五年人才庫需要加強員工為什么離開公司缺乏職業(yè)滿意度、發(fā)展?jié)摿蜻x擇是員工離開公司的五大理由之一在另外一些研究中，對職業(yè)發(fā)展和報酬的不滿意被視為主要的理由人員流失的成本公認(rèn)的標(biāo)桿數(shù)據(jù)表明人員流失成本在員工年收入0.75到1.5倍之間高級管理人員，特別是國際性崗位的人員流失，其成本可高達該員工年收入的2.5倍或更多15在美國和新加坡的“華信惠悅戰(zhàn)略薪酬”研究表明最佳員工將職業(yè)發(fā)展列為吸引或留住人才的三大因素之一。初級管理高級管理新加坡美國新加坡美國報酬靈活的工作時間表員工/文化類別晉升機會發(fā)展技能的機會在家工作發(fā)展技能的機會靈活的工作時間表提升的機會適宜的工作報酬職業(yè)發(fā)展16人才培養(yǎng)是受公司戰(zhàn)略驅(qū)動的一個持續(xù)不斷的過程公司戰(zhàn)略關(guān)鍵挑戰(zhàn)：現(xiàn)有的和新興的人才需求的識別當(dāng)前人才的評估領(lǐng)導(dǎo)階層//人才缺口組織發(fā)展規(guī)劃監(jiān)控指導(dǎo)和輔導(dǎo)個人發(fā)展規(guī)劃17人才管理的演進維度替代計劃繼任計劃人才管理目的風(fēng)險管理戰(zhàn)略性人員配備和開發(fā)廣泛的收集資源和培養(yǎng)目標(biāo)關(guān)鍵高級管理職位人才庫廣泛的公司參與評估特定工作的潛力和業(yè)績業(yè)績動向和領(lǐng)導(dǎo)能力所有關(guān)鍵的能力和結(jié)果結(jié)果重要職位的替代計劃人才庫的開發(fā)和人員配備計劃培養(yǎng)和配備系統(tǒng)與HR流程緊密結(jié)合在一起職位途徑線性，主要在職能內(nèi)部有限的跨職能、地域、部門調(diào)動多重途徑;跨職能、跨地域、部門、業(yè)務(wù)單元的調(diào)動執(zhí)行年度高級管理人評估年度評審會議；培養(yǎng)計劃；不斷進行的人員配備與其它HR流程配套并行的活動主導(dǎo)者最高管理層/董事會高級領(lǐng)導(dǎo)小組員工、管理人員和高級領(lǐng)導(dǎo)小組員工參與服從接受參與18怎樣制定人才戰(zhàn)略“制定人才戰(zhàn)略時需要什么樣的數(shù)據(jù)？”內(nèi)部人才數(shù)據(jù)?離職原因(例如：報酬、缺乏提升等)?某個時段內(nèi)高潛力員工(HIPO)的流失率?員工意見調(diào)查結(jié)果內(nèi)部業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)?今后三年增長目標(biāo)?地理擴張?通過M&A的發(fā)展外部數(shù)據(jù)?市場競爭的增加?上升的業(yè)務(wù)成本?政治穩(wěn)定性業(yè)務(wù)要求人才戰(zhàn)略“我的人才戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是怎樣的”測量“我怎樣衡量我的人才戰(zhàn)略的成果”在3年內(nèi)增長兩倍。自我增長–80%非自我增長–20%從內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)外部獲得人才補充內(nèi)部增長人才庫的規(guī)模頂級人才的流動頂級人才的提升率關(guān)鍵業(yè)務(wù)職位的人才數(shù)量19怎樣產(chǎn)生“合適的員工”——人才創(chuàng)建模式（1）機制人才評價個性化培養(yǎng)計劃培養(yǎng)行動和經(jīng)驗指南業(yè)務(wù)戰(zhàn)略把領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)作為優(yōu)先戰(zhàn)略將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為培養(yǎng)行動創(chuàng)建一個學(xué)習(xí)環(huán)境人才能力成績價值觀經(jīng)驗有目的地獲得特定的技能、經(jīng)驗和能力+=合適的員工人員的能力和培養(yǎng)與當(dāng)前和未來的業(yè)務(wù)需求一致催化劑有機結(jié)合的績效、培養(yǎng)和獎酬系統(tǒng)20領(lǐng)導(dǎo)力管道模式（2）通道5通道3通道1通道6通道4通道2管理自己管理別人管理經(jīng)理職能經(jīng)理業(yè)務(wù)集團經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理公司總經(jīng)理21：業(yè)務(wù)層難度重要性Ⅰ.最高領(lǐng)導(dǎo)層的助理Ⅱ.核心的工作，需要2－3年才能掌握高低高低Ⅲ.工作容易完成但是需要組織內(nèi)部人員完成Ⅴ.兼職人員就可以完成Ⅳ.最好讓外部的專業(yè)機構(gòu)完成通過重要性和難度區(qū)分工作根據(jù)工作的特征來安排人ⅠⅡⅢⅣⅤ業(yè)務(wù)變動正常情況雇傭兼職人員外包給外部專業(yè)機構(gòu)高峰期關(guān)鍵的正式員工在高峰期互相幫助加班加班利用外部的專家培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)層在高峰期提供支持業(yè)務(wù)分類正式員工或合同工設(shè)計員工結(jié)構(gòu)組合的框架22人才管理體系人才識別能力框架評估工具和方法人才分類人才培養(yǎng)學(xué)習(xí)模式培養(yǎng)活動培養(yǎng)方法人才管理指標(biāo)前瞻/滯后指標(biāo)人才管理責(zé)任制度不同類型人才的責(zé)任制度促成機制人才管理體系23核心能力是完成某項工作所需要具備的知識，技能，行為或特質(zhì)，它和工作成果、個人對組織的成功所作出的貢獻息息相關(guān)核心能力的概念已越來越多的應(yīng)用到招聘、培訓(xùn)、員工發(fā)展和績效考核，但其測量上的主觀性限制了它在薪酬這一敏感領(lǐng)域的應(yīng)用企業(yè)建立核心能力模型的重點還應(yīng)放在從長遠角度提高員工素質(zhì)上，把它溶入到人力資源的整合體系中核心能力的概念和應(yīng)用24動力知識個性品格技術(shù)核心能力的冰山理論核心能力是完成某項工作所需要具備的知識，技能，行為或特質(zhì)，它和工作成果、個人對組織的成功所作出的貢獻息息相關(guān)。核心能力的概念和應(yīng)用25能力模型反映業(yè)務(wù)方向各能力是顯著不同的描述理想的行為不同層次是顯著不同的為各級員工所理解12345能力模型的一些特點26能力模型的發(fā)展歷史分為兩個階段：第一階段：能力模型是由哈佛大學(xué)心理學(xué)專家DavidMcClelland先生在1970年創(chuàng)建的。核心能力模型首先起始于具有優(yōu)秀表現(xiàn)的員工對其工作的觀察和訪談第二階段：能力模型自優(yōu)異員工聚焦于企業(yè)戰(zhàn)略，自過去成功的能力聚焦于預(yù)測將來成功的能力要求能力模型對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。華信惠悅對北美1000家公司的調(diào)查顯示：未將核心能力與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤的公司，其三年期股東總回報為10％；將核心能力與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤的公司，其三年期股東總回報為14％；使用將核心能力與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤的人力資本管理計劃的公司，其三年股東總回報為30％。一般來講，世界500強公司的股東回報每增加1％，將使其市場價值增加6150萬美元。能力模型的發(fā)展歷史27能力模型的應(yīng)用以核心技能為基礎(chǔ)的人力資源管理，可以讓員工獲得達成策略目標(biāo)所需技能，幫助組織創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。能力模型績效管理培訓(xùn)規(guī)劃人力規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃招聘戰(zhàn)略目標(biāo)

愿景

使命戰(zhàn)略我們認(rèn)為基于能力的人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，能力模型的應(yīng)用能夠迅速幫助企業(yè)培養(yǎng)優(yōu)秀的戰(zhàn)略執(zhí)行能力。28能力模型績效管理培訓(xùn)管理職業(yè)生涯規(guī)劃人力規(guī)劃人才招募改變“主觀”、“印象”式績效評估方式清晰評估標(biāo)準(zhǔn)與人力資源其他制度結(jié)合，達到提升績效目的增加職業(yè)生涯規(guī)劃的透明化鼓勵良性競爭改變“主觀”、“印象”式人才選拔方式，清晰選拔標(biāo)準(zhǔn)，選拔優(yōu)秀人才降低不適人力對企業(yè)的影響提高招募效益“能力”導(dǎo)向員工培訓(xùn)和發(fā)展而非隨機式鼓勵員工自發(fā)學(xué)習(xí)提高培訓(xùn)資源效益能力模型提供科學(xué)化人力規(guī)劃基礎(chǔ)使企業(yè)的戰(zhàn)略實施有適當(dāng)?shù)娜瞬?，配置和時機來支撐能力模型為人力資源管理體系中的多個模塊奠定良好的基礎(chǔ)，它必須與這些模塊緊密結(jié)合才能發(fā)揮其最大的作用。能力模型的作用29招聘流程筆試問題設(shè)計面試問題設(shè)計培訓(xùn)方法與流程基于能力能力的培訓(xùn)規(guī)劃員工的能力力要求識別關(guān)鍵技能崗位能力模型招聘培訓(xùn)績效管理職業(yè)生涯規(guī)劃員工繼任管理績效管理方法員工能力評估企業(yè)文化建設(shè)通過行為要求，強化企業(yè)文化建設(shè)能力模型與人力資源管理的其他方面30能力模型的構(gòu)建是人才管理的核心和基礎(chǔ)能力模型將公司的策略、關(guān)鍵崗位的成功因素和對這些關(guān)鍵崗位的人力資源管理各面方系統(tǒng)連接起來。創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是以能力為基礎(chǔ)的人力資源管理。使命、遠景、戰(zhàn)略核心能力行為要求管理能力專業(yè)能力管理能力是指對更多與層級相關(guān)而與職能關(guān)聯(lián)性較弱。核心能力是公司為執(zhí)行其發(fā)展戰(zhàn)略所特有的能力，是公司的競爭優(yōu)勢之所在。專業(yè)能力將針對不同的職位群內(nèi)的不同層級。核心能力將影響對員工行為要求、管理能力和專業(yè)能力的要求。公司行為要求來源于并支持和強化公司的使命、遠景、戰(zhàn)略驅(qū)動力及工作文化。行為要求必須具體描述，以形成企業(yè)核心價值觀和文化，并潛移默化人員行為。它將適用于公司所有部門和層級。31在能力框架中，關(guān)鍵的工作能力可以分為三類–

專業(yè)能力、管理能力和核心價值,以幫助員工對如果達到優(yōu)秀的工作績效所需具備的知識、能力和行為達成共識。關(guān)鍵的工作能力核心價值專業(yè)能力管理能力履行一個工作崗位或角色所必須具備的產(chǎn)品、服務(wù)、步驟流程和技術(shù)應(yīng)用的知識和能力這一能力組合必須是明確的、可以衡量的并且和工作任務(wù)的業(yè)績相關(guān)的通過以下行為可以提高其熟練程度：培訓(xùn)工作經(jīng)驗的積累在組織中作為個人的晉升而附加的責(zé)任反映行業(yè)或組織的知識和履行不同的職能所必須具備的通用技能這一能力組合期望所有員工都具備，只是不同層次的員工熟練程度不同通過以下行為可以提高其熟練程度：培訓(xùn)工作經(jīng)驗的積累在組織中因個人的晉升而附加的責(zé)任所有的組織角色和工作崗位都需要具備的根本特點和品質(zhì)這一能力組合在很大程度上是天生的通過以下行為可以發(fā)展和延伸其能力：培訓(xùn)文化建設(shè)活動注:核心價值不會在這份報告中詳述，請參照企業(yè)文化報告。能力模型的建立

–能力框架32能力模型應(yīng)針對不同的能力組合采取不一樣的能力級別。能力級別

專家級的高級的

有經(jīng)驗的

受過訓(xùn)練的基本的

可接受的不可接受的54321對某一個特定的能力，員工在不同的崗位上需要具備不同的能力級別，其差異之處會通過不同的行為指標(biāo)反映在不同的能力級別上能力級別應(yīng)反映最優(yōu)化的工作需求專業(yè)能力應(yīng)選用標(biāo)淮化的能力級別管理能力應(yīng)選用客戶化的能力級別核心價值管理能力

專業(yè)能力

核心價值應(yīng)選用非此即彼的能力級別戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者總監(jiān)經(jīng)理專業(yè)人員

輔助人員54321能力級別

從“技能”出發(fā)從“角色”出發(fā)能力模型的建立

–能力級別33Weareaskingforacompleteshiftinmindset框架1.確定崗位；2.讓人去適應(yīng)崗位特點員工在定義的框架內(nèi)工作；

鼓勵專業(yè)化；

主要以任務(wù)為主、不是面向過程；側(cè)重于內(nèi)部的比較與對比；鼓勵以提升為導(dǎo)向以崗位為基礎(chǔ)的人力資源管理體系能力模型體系框架1.確定能力；2.允許人去改造工作特點不局限于技能，而是考慮行為因素；開辟多種職業(yè)道路；不強調(diào)等級系統(tǒng)，而是鼓勵職業(yè)或發(fā)展的空間；認(rèn)可組織內(nèi)不同層次間能力的差別；易于組織內(nèi)流動員工能力模型是對以崗位為基礎(chǔ)的人力資源管理體系的有益補充34人生戰(zhàn)略的三駕馬車應(yīng)該做的不該做的該學(xué)習(xí)的沒動力的能夠做的：知識技能適合做的：個人特質(zhì)內(nèi)心渴望做的：動機所以我們要將所謂的熱門職業(yè)撇在一邊，而是從自己內(nèi)心真正渴望做什么事、自己的特質(zhì)是否適合、自己是否具備做這件事的能力這三方面來深入分析，找到這三方面交集的區(qū)域，這就是你的人生戰(zhàn)略——你一生應(yīng)該做的事，這是幫助你通向自由王國的人生戰(zhàn)略的三駕馬車。35業(yè)務(wù)策略與關(guān)鍵人才內(nèi)部運作高效策略-成本領(lǐng)先-產(chǎn)品領(lǐng)先策略-業(yè)務(wù)創(chuàng)新-客戶至上策略-服務(wù)優(yōu)化-以運作流程為重學(xué)習(xí)能力強遵循既定計劃對組織忠誠和奉獻注重短期目標(biāo)力求避免浪費和成本以不斷改進為目標(biāo)關(guān)注最終產(chǎn)出的質(zhì)量關(guān)注流程注重穩(wěn)定不愿意冒險嚴(yán)謹(jǐn)/注重實際崇尚探索的過程挑戰(zhàn)可能的方案/現(xiàn)狀擯棄官僚主義注重長期目標(biāo)多面手以不斷學(xué)習(xí)為目標(biāo)關(guān)注結(jié)果不苛求過分的明晰化愿意冒險靈活/注重創(chuàng)新以客戶為重愿意分享”秘密”尋求客戶信息靈活的/可調(diào)整的致力于客戶價值的實現(xiàn)快速學(xué)習(xí)以客戶成功為目標(biāo)預(yù)估客戶的需求不苛求過分的明晰化非”克隆”/注重個性化Dell,Nucor，麥當(dāng)勞，沃爾瑪Sony,Glaxo,Merck,3M,IntelFourSeasons,Airborne,Roadway,HomeDepot,Cott關(guān)鍵人才的特質(zhì)核心能力低價格的提供者不斷降低運營成本規(guī)模生產(chǎn)流程改進核心崗位往往是運作管理類崗位產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新核心崗位往往是研發(fā)類崗位為客戶提供最佳的解決方案強調(diào)客戶服務(wù)核心崗位往往是客戶服務(wù)類崗位例子不同的業(yè)務(wù)策略要求不同的核心能力和關(guān)鍵人才。36管理能力是選用客戶化的能力級別，每個級別會根據(jù)員工在組織內(nèi)所扮演的角色而具有不同的行為指針。管理能力

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者總監(jiān)經(jīng)理專業(yè)人員輔助人員溝通能力組織角色行為指針戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者能針對不同的聽眾進行有效準(zhǔn)備并發(fā)表演說能有效帶領(lǐng)高層團隊進行討論以達成目標(biāo)能有效處理公司層面敏感的會談內(nèi)容能選用適合聽眾的方法和語言去宣導(dǎo)和解釋復(fù)雜的概念總監(jiān)

能根據(jù)不同聽眾的水平和特性調(diào)整溝通的內(nèi)容和方法能在部門范圍內(nèi)有效組織合乎邏輯的討論以達成目標(biāo)能有效表達自己的觀點并能說服其他人考慮不同的意見能有效運用影響力說服他人達成自己期望的行為能有效處理部門內(nèi)與部門之間敏感的會談內(nèi)容經(jīng)理

能有效傾聽和回應(yīng)其他人的意見能有效傳達不同的觀點能在小組范圍內(nèi)有效組織合乎邏輯的討論以達成目標(biāo)專業(yè)人員

能有效組織并清楚向其他人表達自己的觀點能仔細(xì)傾聽和回應(yīng)其他人的意見和不會打斷其他人的發(fā)言能有效傳達不同的觀點能對問題作出正確和完整的回答能在回應(yīng)之前先盡量了解別人的觀點輔助人員

能有效組織并清楚向其他人表達自己的觀點能仔細(xì)傾聽和回應(yīng)其他人的意見和不會打斷其他人的發(fā)言能對問題作出正確和完整的回答能力模型設(shè)計成果37取得良好的業(yè)務(wù)成果核心能力鼓勵的行為公司戰(zhàn)略公司使命企業(yè)文化和價值觀確定企業(yè)核心能力的流程38資源的運用價值的創(chuàng)造通過獨立工作創(chuàng)造價值-第二層通過發(fā)揮專長創(chuàng)造價值-第三層通過建立企業(yè)遠景創(chuàng)造價值-第五層可持續(xù)發(fā)展的貢獻在他人指導(dǎo)下創(chuàng)造價值-第一層通過領(lǐng)導(dǎo)他人創(chuàng)造價值-第四層第五層－通過建立企業(yè)遠景創(chuàng)造價值：這些崗位通常包含了塑造企業(yè)發(fā)展方向的公司高層領(lǐng)導(dǎo)。第四層－通過領(lǐng)導(dǎo)他人創(chuàng)造價值：這些崗位往往包含了經(jīng)理或工作小組主管等崗位。第三層－通過發(fā)揮專長創(chuàng)造價值：這些崗位運用專門的知識經(jīng)驗完成各項工作。第二層－通過獨立工作創(chuàng)造價值：這些崗位直接開展工作，通過個人的努力完成各項任務(wù)。第一層－通過協(xié)助他人工作創(chuàng)造價值：這些崗位的工作需要直接指示，或有嚴(yán)格的制度規(guī)定。不同層級工作崗位核心能力的基本要求39制定能力模型的方法:不同的復(fù)雜程度標(biāo)準(zhǔn)化的最不嚴(yán)格，但成本最低以研究為基礎(chǔ)非常嚴(yán)格，但成本很高靠背椅方法通用字典/卡片分類技術(shù)使用通用字典的定量方法小組討論高績效員工的行為事件訪談關(guān)鍵事件法/凱利方格法普通績效和高績效員工的行為事件訪談40評估工具的有效性隨機預(yù)測圖解法、占星術(shù)、顱相學(xué)教育資格員工面試/單一個性標(biāo)尺以能力為基礎(chǔ)的面試/工作范例練習(xí)小組練習(xí)/多個個性標(biāo)尺能力測試/工作范例測試測評中心完美預(yù)測內(nèi)容舉例心理測量試驗分組討論工作范例練習(xí)行為事件訪談00.100.150.350.400.450.651.041能力測評結(jié)果及應(yīng)用級別1級別2級別3級別4能力差距崗位能力要求實際能力測評結(jié)果示例級別5能力測評結(jié)果能力1能力2能力3能力4能力5績效發(fā)展計劃短期目標(biāo)××××××××××××××××××××××××××××××長期目標(biāo)××××××××××××××××××××××××××××××能力測評結(jié)果×××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××42個人導(dǎo)向的體系一般用于整體了解公司人才庫的情況標(biāo)準(zhǔn)以下達到標(biāo)準(zhǔn)超出標(biāo)準(zhǔn)潛力超出標(biāo)準(zhǔn)達到標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)以下業(yè)績可提升熟練的專業(yè)人員配置問題新員工43職位導(dǎo)向的體系一般用于以替代/繼任為重點的審查過程一年內(nèi)三年內(nèi)五年內(nèi)姓名姓名姓名姓名姓名姓名姓名姓名姓名姓名以繼任為重點的審查過程，一般包括對替代人才庫的深度和廣度的分析。示例2:職位導(dǎo)向工作:______________________44人才管理體系人才識別能力框架評估工具和方法人才分類人才培養(yǎng)學(xué)習(xí)模式培養(yǎng)活動培養(yǎng)方法人才管理指標(biāo)前瞻/滯后指標(biāo)人才管理責(zé)任制度不同類型人才的責(zé)任制度促成機制人才管理體系45職位群的劃分產(chǎn)品開發(fā)與維護核心流程支持流程市場營銷分銷業(yè)務(wù)運作客戶關(guān)系管理企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施風(fēng)險管理人力資源管理財務(wù)管理信息系統(tǒng)開發(fā)與維護家電業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)、電機業(yè)務(wù)、汽車產(chǎn)業(yè)等同行業(yè)的運作由一系列核心流程和支持流程組成，價值鏈中的各個核心流程貫穿集團的各類業(yè)務(wù)。46職位群的劃分職位群的劃分可以以橫向的流程條線或縱向的業(yè)務(wù)條線進行切分。同時也可以某條線為主。主要流程主要業(yè)務(wù)產(chǎn)品設(shè)計市場營銷分銷客戶關(guān)系管理風(fēng)險管理業(yè)務(wù)運作微波爐壓縮機飲水機…...........................產(chǎn)品開發(fā)員...市場營銷員...運行科科員...市場發(fā)展員…審批員...制冷事業(yè)部市場發(fā)展員...47績效管理為關(guān)鍵員工明確了業(yè)績目標(biāo)及能力標(biāo)準(zhǔn)建立以全面的績效管理，可以確保公司評估并發(fā)展公司要求的正確技能。全面績效管理IndividualPerformanceMetrics20%ofTotalPerformance11.67Performancefactors20%ofTotalPerformance11.67Technical/ProfessionalCompetencies20%ofTotalPerformance5.56OrganizationPerformanceMetrics15%ofTotalPerformance10.00TeamPerformanceMetrics35%ofTotalPerformance23.3362.22(示例)I.個人績效管理能力行為規(guī)范專業(yè)能力II.團隊績效III.能力指標(biāo)++48績效管理有兩個層面平衡計分卡目標(biāo)設(shè)定6sigma...企業(yè)的績效企業(yè)高層企業(yè)發(fā)展部/戰(zhàn)略發(fā)展部財務(wù)部主要方法主要負(fù)責(zé)人員工個人的績效主要方法主要負(fù)責(zé)人人力資源部/直線經(jīng)理企業(yè)的核心能力個人的能力要求企業(yè)的價值觀和文化個人的行為績效管理有兩個層面，即企業(yè)績效與個人績效，它們的管理工具各不相同。透過績效管理方法、能力、價值觀和行為等方面將企業(yè)績效和個人績效兩個層面聯(lián)結(jié)起來。49績效管理的常用工具目標(biāo)設(shè)定：將實際完成的工作與事先設(shè)立的目標(biāo)進行對比評估績效評估：據(jù)實際工作綜合表現(xiàn)進行評估(無事先設(shè)定目標(biāo))核心能力評估：根據(jù)企業(yè)對人才 素質(zhì)的要求，定義企業(yè)的核心能力要求標(biāo)準(zhǔn)，將每一個員工的實際情況與之對比，評估其素質(zhì)水平多角度反饋：由多個反饋來源對 管理人員的管理質(zhì)量（與企業(yè)價值觀的符合程度）進行的反饋平衡計分卡：從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，關(guān)注企業(yè)財務(wù)、客戶、內(nèi)部營運與學(xué)習(xí)發(fā)展四個角度的評估與管理系統(tǒng)企業(yè)績效與個人績效管理個人績效管理個人績效管理個人績效管理企業(yè)績效與個人績效管理績效管理的常用工具適用對象50平衡積分卡－戰(zhàn)略管理工具績效管理系統(tǒng)可以運用不同的績效管理工具實現(xiàn)不同的效果功用。因此，有針對性地在績效管理系統(tǒng)設(shè)計中采用一種或多種工具更能發(fā)揮各自的優(yōu)勢。如：360度與平衡計分卡可相互結(jié)合采用。平衡計分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來評估企業(yè)的績效，著重從財務(wù)、客戶、內(nèi)部營運和學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面進行評估。1992年，由Dr.RoberKaplan與Dr.DavidNorton在對美國12家績效管理成績卓著的公司進行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗提出的。據(jù)Gartner研究集團研究表明，到2000年為止，財富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運用了平衡計分卡的方法。根據(jù)華信惠悅的調(diào)查顯示:大多數(shù)的企業(yè)將平衡計分卡應(yīng)用于戰(zhàn)略目的，約40％的企業(yè)將平衡計分卡應(yīng)用于企業(yè)整體。51360度考核360度考核（即多角度反饋），其主要功效為集成被反饋人員（一般為高層管理人員）的橫向與縱向流程中“客戶”對其管理質(zhì)量的反饋，以促進其對自身領(lǐng)導(dǎo)工作進行自我反省。52績效管理流程公司目標(biāo)&行動計劃部門目標(biāo)&行動計劃戰(zhàn)略?核心目標(biāo)?經(jīng)營戰(zhàn)略?文化價值?核心能力?經(jīng)營計劃及預(yù)算?人力計劃績效指導(dǎo)?幫助?訓(xùn)練?指導(dǎo)?反饋?自律?更新及修改目標(biāo)績效評估?正式測評?績效考評?自我評估?其他評價反饋渠道?潛質(zhì)評估績效回報?基本工資?獎金?提升?輪崗?擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的機會?其他根據(jù)個人發(fā)展的需要績效管理的改進建議繼任計劃招聘績效計劃??主要的業(yè)務(wù)結(jié)果?核心能力提高?個人發(fā)展計劃?潛能發(fā)掘計劃?建立績效標(biāo)準(zhǔn)個人/團隊的績效目標(biāo)績效管理流程績效管理流程示例制定績效計劃績效評估和回報績效指導(dǎo)和強化確定公司績效目標(biāo)制定個人績效計劃中期回顧個人績效初步評估復(fù)評績效與薪資的聯(lián)系制定個人績效計劃，確定工作目標(biāo)及能力要求，確定個人年度能力發(fā)展計劃確定中期回顧的日期評估績效完成情況管理者對個人績效表現(xiàn)給予反饋和指導(dǎo)評估個人績效完成情況對個人績效表現(xiàn)給予反饋和指導(dǎo)管理者和員工共同制定員工的進一步發(fā)展計劃員工個人對個人績效進行評估管理者對員工績效進行評估管理者與員工個人經(jīng)討論對員工個人績效評估結(jié)果達成一致根據(jù)績效結(jié)果確定個人獎金根據(jù)員工個人績效結(jié)果確定薪資的增長中期回顧OctNovDecJanFebMarAprMayJunJulyAugSeptOctNovDecJanFebMarApr績效管理流程示例54通過建立績效反饋機制給人才以明確具體的發(fā)展引導(dǎo)。通過績效回報確立績效結(jié)果與薪酬系統(tǒng)等方面的直接聯(lián)系給員工以充分的激勵。進行年終評估與考核將考核結(jié)果與回報掛鉤制定員工發(fā)展目標(biāo)根據(jù)事先確定的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)進行考核可采用信息系統(tǒng)自動生成的數(shù)據(jù)、問卷調(diào)查、個別談話、征求客戶意見、調(diào)閱有關(guān)數(shù)據(jù)等形式與薪酬掛鉤非薪酬回報跟蹤能力發(fā)展行動計劃落實情況制定進一步發(fā)展的方向經(jīng)常性指導(dǎo)員工日常工作定期績效回顧會議在進行績效指導(dǎo)及強化時，可以采用以下兩種方式：I.經(jīng)常性指導(dǎo)和反饋，即提供鼓勵、方向、指示來幫助下屬績效計劃II.定期召開績效回顧會議，即用一正式會議的形式回顧跟蹤員工績效計劃完成情況，期間遇到的問題，以及需要提高的能力績效反饋績效回報績效反饋及績效回報與員工績效計劃構(gòu)成完整的績效管理系統(tǒng)55福利是保留人才的重要手段必備員工醫(yī)療公眾假期與法定年假養(yǎng)老金人壽保險其他法定福利家庭生活類生活服務(wù)：家政服務(wù)（保姆服務(wù)、在校子女的接送）、送餐服務(wù)/餐券、洗衣服務(wù)居家裝修：特別是購置新房的裝修交通服務(wù)：周末家庭出游與加班交通費用醫(yī)療：報銷配偶與子女的一定數(shù)額的醫(yī)療費用子女教育個人理財服務(wù)

個人成長類培訓(xùn)：報銷EMBA等培訓(xùn)的學(xué)費等娛樂類旅游計劃：資助并幫助員工安排私人/家庭旅游

俱樂部會員：資助員工及配偶的俱樂部會員年費

娛樂性門票：家庭的電影、劇院與展覽會門票額外的帶薪休假圖書館借書卡家庭寬帶上網(wǎng)費用

其他購房資助與購房貸款資助提供購車資助與購車貸款資助通訊費用報銷福利種類56在中國，公司福利通常包括以下兩個方面：公司提供的補充福利政府規(guī)定的福利除了政府規(guī)定的福利之外，為了吸引和保留員工，公司同時還提供補充福利。如下圖所示，在中國的外商投資企業(yè)通常提供以下補充福利。政府規(guī)定的福利包括社會保險福利和住房基金。社會保險福利包括養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險和生育保險。公司繳費比例大約是薪水的30%到35%。個人繳費比例大約是員工工資的10%左右。住房基金的繳費比例公司和員工相同，大約在10%左右。城市不同，實際的繳費比例也不同。+57培訓(xùn)和發(fā)展體系與能力模型緊密相聯(lián)的培訓(xùn)和發(fā)展體系將提高培訓(xùn)的針對性和效果，最終提高企業(yè)成功所需的技能。人力資源培訓(xùn)與發(fā)展是人才管理中重要的組成部分，只有員工不斷進行有系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，企業(yè)才能在此基礎(chǔ)上能動地進行業(yè)務(wù)、信息流程的重組，從而形成企業(yè)的核心競爭能力。人力資源培訓(xùn)與發(fā)展過程中，學(xué)習(xí)性組織的形成是一種組織形成核心競爭力的內(nèi)部機制。決定員工培訓(xùn)需求的主要因素產(chǎn)生于崗位職責(zé)、崗位能力需求和員工職業(yè)生涯的需求與其實際業(yè)績的差距。員工的培訓(xùn)應(yīng)與所在崗位的任職資格、能力提高以及員工的職業(yè)生涯發(fā)展計劃掛鉤，以提高培訓(xùn)的效果。58培訓(xùn)和發(fā)展技能要求LevelOneJobLevelTwoJobLevelThreeJob技能

A

技能

B

技能

C技能

A要求程度I說明技能要求程度技能內(nèi)容技能

B要求程度I說明技能

C要求程度I說明技能

A要求程度II說明技能

B要求程度II說明技能

C要求程度II說明技能

A要求程度III說明技能

B要求程度III說明技能

C要求程度III說明制定培訓(xùn)策略外部培訓(xùn)內(nèi)部培訓(xùn)定義培訓(xùn)需求各工作職等的培訓(xùn)需求個人培訓(xùn)需求能力測評培訓(xùn)和發(fā)展設(shè)計培訓(xùn)計劃發(fā)展相關(guān)課程發(fā)展培訓(xùn)課程制定培訓(xùn)教材定義培訓(xùn)工具定義能力要求定義能力要求定義能力要求的等級發(fā)展認(rèn)證制度定義認(rèn)證工具定義認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)定義認(rèn)證負(fù)責(zé)人59培訓(xùn)管理體系必須與其他人力資源體系緊密銜接才能發(fā)揮其最大的效益，形成有效的協(xié)同。人力資源規(guī)劃勝任力評估職業(yè)生涯規(guī)劃績效管理培訓(xùn)管理企業(yè)戰(zhàn)略依據(jù)績效考核結(jié)果確定培訓(xùn)需求依據(jù)人力規(guī)劃和勝任力要求確定培訓(xùn)需求依據(jù)勝任力差距確定培訓(xùn)需求依據(jù)員工職業(yè)發(fā)展需要確定培訓(xùn)需求勝任力模型職業(yè)生涯發(fā)展崗位進入勝任力評估績效評估崗位進升培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)管理60定義能力要求明確培訓(xùn)需求制定培訓(xùn)策略開展培訓(xùn)課程評估培訓(xùn)效果培訓(xùn)體系根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展方向，制定勝任力模型，明確企業(yè)和工作崗位的勝任力要求根據(jù)崗位勝任力要求和勝任力評估結(jié)果，分析員工勝任力差距，并結(jié)合績效結(jié)果和職業(yè)發(fā)展的需要，明確員工的培訓(xùn)需求，制定培訓(xùn)計劃根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和勝任力特質(zhì)，制定培訓(xùn)策略、資源和形式（內(nèi)部發(fā)展/外部引進等）根據(jù)勝任力需求，設(shè)計和開展培訓(xùn)課程，包括培訓(xùn)機制，課程資料，講師培訓(xùn)手冊等根據(jù)培訓(xùn)實施效果和員工績效表現(xiàn)，評估培訓(xùn)的有效性，提出改進建議培訓(xùn)體系是一個持續(xù)的流程，包括五大環(huán)節(jié)–定義勝任力要求、明確培訓(xùn)需求、制定培訓(xùn)策略、制定培訓(xùn)計劃和設(shè)計培訓(xùn)課程。培訓(xùn)管理61建立以能力為導(dǎo)向的職業(yè)生涯發(fā)展體系能夠幫助:做員工個人規(guī)劃，尋找出提升能力的機會,并且能夠提供有效的資源讓員工計劃和管理自己的職涯規(guī)劃。職業(yè)發(fā)展體系職業(yè)發(fā)展體系與能力模型的聯(lián)結(jié)對職位進行能力要求詳細(xì)的職位描述運用清楚，簡單的方法提升新的能力能力模型職位描述職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃能力GroupsCompetenciesKnowledge,Skills,andAbilities(business,process,andtechnical)職位B職位A能力

A能力B能力C能力A能力B能力C能力D能力E職業(yè)發(fā)展體系是指組織內(nèi)部各職位和員工職責(zé)的發(fā)展順序，是一種兼顧縱向和橫向發(fā)展的系統(tǒng)的漸進過程。通常員工在每個崗位上進行學(xué)習(xí)，積累經(jīng)驗是最好的發(fā)展方式，而此處所講的“發(fā)展”是指通過崗位任用，承擔(dān)工作任務(wù)來檢驗和加強員工的能力，以準(zhǔn)備承擔(dān)更高的職責(zé)。設(shè)計職業(yè)發(fā)展道路可能更加關(guān)注員工的能力在深度和廣度上的發(fā)展。職業(yè)發(fā)展體系在人才管理中扮演了重要的角色。通過系統(tǒng)計劃的職業(yè)發(fā)展道路可以幫助員工揚長避短，為公司的未來發(fā)展提供人才儲備。職業(yè)發(fā)展體系62何謂職業(yè)發(fā)展體系? 職業(yè)發(fā)展體系是指組織內(nèi)部各職位和員工職責(zé)的發(fā)展順序，是一種兼顧縱向和橫向發(fā)展的系統(tǒng)的漸進過程。通常員工在每個崗位上進行學(xué)習(xí)，積累經(jīng)驗是最好的發(fā)展方式，而此處所講的“發(fā)展”是指通過崗位任用，承擔(dān)工作任務(wù)來檢驗和加強員工的能力，以準(zhǔn)備承擔(dān)更高的職責(zé)。設(shè)計職業(yè)發(fā)展道路可能更加關(guān)注員工的能力在深度和廣度上的發(fā)展。重要性 職業(yè)發(fā)展體系在員工發(fā)展的方面扮演了重要的角色。通過系統(tǒng)計劃的職業(yè)發(fā)展道路可以幫助員工揚長避短，為公司的未來發(fā)展提供人才儲備。通過職業(yè)發(fā)展體系的設(shè)計來實現(xiàn)員工的發(fā)展。通過職業(yè)發(fā)展體系的設(shè)計來實現(xiàn)員工的發(fā)展貴公司設(shè)計員工職業(yè)發(fā)展體系的目標(biāo)？貴公司在填補職位空缺時是否優(yōu)先考慮從公司內(nèi)部提拔？貴公司進行員工職業(yè)發(fā)展體系的設(shè)計時是希望形成人才庫，還是僅僅為了個別員工還是職位?貴公司的員工是否明確承擔(dān)自身發(fā)展的首要職責(zé)？員工是否能夠參與職業(yè)發(fā)展計劃？貴公司的經(jīng)理人是否明確其教導(dǎo)和培養(yǎng)下屬的責(zé)任？所有的員工是否都可以被納入到該體系中，不論背景、性別、社會地位、種族等?設(shè)計職業(yè)發(fā)展體系需要確定的主要原則:對于員工而言，長期（2至3年）的職業(yè)發(fā)展道路可以采取四種可能的方式。詳見下圖。正如前面所說，為員工挑選合適的發(fā)展方式的前提是有為滿足某些特定的需求的清晰目標(biāo)。四種方式中，跨職能、跨業(yè)務(wù)單元的發(fā)展的調(diào)整難度是最高的，通常是為了儲備總經(jīng)理人選而適用的。職業(yè)發(fā)展矩陣相同的職能領(lǐng)域新的職能領(lǐng)域新的業(yè)務(wù)單元相同的業(yè)務(wù)單元成為專家拓展職能的廣度跨職能的職責(zé)發(fā)展成為總經(jīng)理職業(yè)發(fā)展矩陣預(yù)期的結(jié)果目標(biāo)發(fā)展渠道工作任務(wù)加深技術(shù)專長具有專家角色和職責(zé)執(zhí)行特定的工作任務(wù)拓展職能的廣度跨職能的職責(zé)發(fā)展在現(xiàn)有的角色發(fā)展更高的技能水平

獲得新的技能，從事相關(guān)角色或更高的角色獲得不同角色需要具備的技能

獲得不同職能領(lǐng)域中需要的新的技能承擔(dān)更大的角色承擔(dān)更多職責(zé)達到更高的層次從事新的或多樣的職能管理一個新的職能領(lǐng)域提高專業(yè)特長漸進角色拓展在不同的職能領(lǐng)域中獲得新的技能漸進成為專家發(fā)展專家所需的更深的技能專注于技術(shù)層面的具有戰(zhàn)略意義的知識原理加深某種核心能力獲得專長漸進成為總經(jīng)理在不同的業(yè)務(wù)單元中從事跨職能的工作承擔(dān)更多的職責(zé)達到更高的層次在不同的角色上提升更高的技能水平獲得高級管理角色所需要的技能角色拓展業(yè)務(wù)專長提升漸進以下表格中總結(jié)了以上四種職業(yè)發(fā)展渠道的目標(biāo)、工作任務(wù)和預(yù)期的結(jié)果。職業(yè)發(fā)展渠道公司財務(wù)會計總監(jiān)責(zé)任心領(lǐng)導(dǎo)力靈活性邏輯判斷能力發(fā)展員工質(zhì)量至上承擔(dān)責(zé)任財務(wù)經(jīng)理責(zé)任心領(lǐng)導(dǎo)力靈活性邏輯判斷能力發(fā)展員工質(zhì)量至上會計專業(yè)知識遵守規(guī)范高級會計專業(yè)知識遵守規(guī)范分析能力出口&信貸專業(yè)知識分析能力領(lǐng)導(dǎo)力靈活性進口專業(yè)知識分析能力領(lǐng)導(dǎo)力靈活性總帳專業(yè)知識分析能力領(lǐng)導(dǎo)力靈活性應(yīng)收帳款專業(yè)知識分析能力領(lǐng)導(dǎo)力靈活性預(yù)算管理專業(yè)知識分析能力領(lǐng)導(dǎo)力靈活性會計經(jīng)理責(zé)任心領(lǐng)導(dǎo)力靈活性邏輯判斷能力發(fā)展員工質(zhì)量至上示例：財務(wù)會計的職業(yè)發(fā)展道路在此職業(yè)發(fā)展道路中，不同的職位需要具備不同的專業(yè)能力和管理能力。財務(wù)會計的職業(yè)發(fā)展道路差距未實現(xiàn)的目標(biāo)需要培養(yǎng)的能力學(xué)習(xí)模式培養(yǎng)活動培養(yǎng)方法縮小業(yè)績和能力差距681．確定興趣和商務(wù)需求2．評估現(xiàn)在技術(shù)6．緊接會議3．確定發(fā)展需要5．完成發(fā)展計劃4．制定發(fā)展計劃進行雇員發(fā)展計劃能力發(fā)展計劃69第一步：決定事業(yè)興趣和商務(wù)需要開始發(fā)展進程時，考慮你想從你的職業(yè)中想得到什么是很重要的。你的短期（1－2年）和長期（2年以上）的事業(yè)興趣是什么？注意，很多人的職業(yè)興趣會是呆在現(xiàn)在職位上并從這些職能中學(xué)到新能力。一些你會問自己的問題有：最喜歡的工作經(jīng)歷是什么？你工作中最不令人滿意的方面是什么？你最出色的技術(shù)是什么？（如：工程管理，創(chuàng)造性，在領(lǐng)域中的熟練程度）最重要的工作觀念是什么？（如：工作安全，決定，還是獨立工作。）除決定你自已的職興趣外，你還必須決定公司現(xiàn)在和將來的需要和期望。你的挑戰(zhàn)必須使你的興趣和技術(shù)在某些方面與公司的需要和期望一致，有些人把這叫做現(xiàn)實檢查。你的上司會在這方面幫助你。第74面列出的資源說明了幾種培訓(xùn)課程和工具，這些能幫助你決定你的職業(yè)興趣。在進行第2步以前你必須決定了使你的技術(shù)與公司未來需求一致的短期和長期的興趣。例：PatSmith是個會計分析師。她在公司工作了8年并在現(xiàn)職務(wù)工作了3年。Pat想換到另一個附屬公司的類似職務(wù)以拓寬對公司內(nèi)會計職務(wù)（長期目標(biāo)），Pat與她的上司談起并意識到公司的首要目的是發(fā)展國際商務(wù)。70第一步：決定事業(yè)興趣和商務(wù)需要第1步：決定職業(yè)興趣和商務(wù)需要列出短期和長期興趣。除自己的興趣外，還應(yīng)考慮公司的戰(zhàn)略目的和可能發(fā)展區(qū)域或需特定技術(shù)的區(qū)域。你的上司將幫你決定將來的商務(wù)需要。短期興趣（1－2年）：長期興趣（2年以上）71第2步：評估你現(xiàn)在的技術(shù)下一步驟是清楚準(zhǔn)確地了解你的工作。有很多方法你可以得到反饋評估你的實力和發(fā)展需要。一些來源包括：你上一次的工作評估。其它值得注意的最近兩年到三年的工作反饋。從顧客、同行直接報告或經(jīng)理處獲得的正式和非正式的反饋。培訓(xùn)項目中得到的反饋結(jié)果。你已經(jīng)得到的正式評估如，評估中心或360度反饋會議的正式評估結(jié)果。仔細(xì)查看不同來源處獲得的反饋，以得到最佳信息，然后小結(jié)并看是否挑選出任何共同或模式。你獲取反饋的目的是決定你有機會發(fā)展的領(lǐng)域和你能建立主要實力的領(lǐng)域。如需基他反饋，本資料書第71面列出了可能有幫助的一些工具。例：Pat翻看以往兩年的工作評估并重新閱讀使用。同時她也翻看去年的研究小組的材料，并檢查以個人指標(biāo)她所取得的結(jié)果。從這兩個方面她可以改進的她創(chuàng)新和面對變化的能力和影響與她一起工作的其他人的能力。Pat同時也了解到她的顧客重心也可改變。Pat實力和可進一步改進的一個方面的系統(tǒng)思維。Pat對她發(fā)展重心的總結(jié)包括：你須提高能力的方面？·創(chuàng)新和面對變化·顧客重心·影響你還可再改進的兩至三個實力是：·系統(tǒng)思維·技術(shù)熟練程度（SAP）預(yù)算系統(tǒng)72第2步：評估你現(xiàn)在的技術(shù)第2步：評估現(xiàn)有技術(shù)閱讀工作反饋，研究小組的評估數(shù)據(jù)和其它一些正式及非正式反饋，是否有重復(fù)出現(xiàn)方面？有沒有互相聯(lián)系的項目？在下面列出你的發(fā)展需要和可以培養(yǎng)的實力。須提高的兩—三個方面或能力？還可提高的2－3項實力？73第3步：決定發(fā)展需要第3步的目的是優(yōu)先排出你的發(fā)展需要并為自己決定發(fā)展目標(biāo)。首先確定對你現(xiàn)任工作最重要的技術(shù)。然后以你的短期和長期興趣以及公司商務(wù)需要確認(rèn)將來會很重要的技術(shù)。通過比較在第2步得到的評估和反饋和你所確認(rèn)為重要的技術(shù)和能力決定你的發(fā)展需要。不要試圖一下子改變一切。確定兩到三項發(fā)展需要以及不超過2－3項要集中的實力。例：Pat列出一些她現(xiàn)任工作所需的重要能力。然后通過另一附屬公司聯(lián)系幾個人和閱讀國際會計事務(wù)收集附屬會計職能和國際會計所需的能力和技術(shù)的信息。以此為基礎(chǔ)，Pat發(fā)現(xiàn)有兩個具體方面是她必須加強的，Pat事先決定她的創(chuàng)造性和系統(tǒng)思維不是她的實力，而在國際部工作必須要有創(chuàng)造性，另外，Pat認(rèn)為系統(tǒng)思維是她必須加強的技術(shù)。Pat以現(xiàn)任工作和興趣方面為基礎(chǔ)列出她的發(fā)展需要和主要實力然后縮小重心。在你現(xiàn)任工作和興趣方面需要哪些重要能力或技術(shù)？·創(chuàng)造性和面向為化·系統(tǒng)思維基于第2步的評估信息和反饋，需要培養(yǎng)哪些重要能力？·創(chuàng)造性和面向變化·顧客重心列出上面?zhèn)€方面你所列出的任何項目。這些是你應(yīng)提高的主要項目?！?chuàng)造性和面向變化。74第3步：決定發(fā)展需要在你現(xiàn)任工作和興趣方面需要哪些重要能力或技術(shù)基于第2步的評估信息和反饋，需要培養(yǎng)哪些重要能力？列出上面?zhèn)€方面你所列出的任何項目。這些是你應(yīng)提高的主要項目。75第4步：制定發(fā)展計劃

既然你已經(jīng)確定了你的興趣，評估你的技術(shù)并已決定你的發(fā)展需求?，F(xiàn)在你可以制定計劃了。當(dāng)你制定你的興趣的計劃時應(yīng)記住一些原則：具體—說明作為發(fā)展活動結(jié)果必須要獲得的技術(shù)，知識或經(jīng)驗。逐步完成—把你的發(fā)展活動分解或縮小步驟。工作過程中—最有力的發(fā)展出現(xiàn)在工作過程中，在計劃加上工作過程中學(xué)習(xí)和實踐活動。限制重心—發(fā)展計應(yīng)集中在發(fā)展主要方面。責(zé)任感—個人必須有主動實行發(fā)展計劃的責(zé)任。支持—管理支持對成功至關(guān)重要。這包括經(jīng)濟資源，活動時間，反饋。你的發(fā)展計劃應(yīng)包括：發(fā)展需要／目的發(fā)展活動（包括所需的支持和資源）時間表。發(fā)展需要／目的：發(fā)展目的應(yīng)以你的發(fā)展需要為基礎(chǔ)。為了能達到最有效，目的應(yīng)該具體并可獲得，如PatSmith想提高創(chuàng)造力和面向改變的能力，她的發(fā)展目標(biāo)是“在她自己部門提高創(chuàng)造性”。發(fā)展活動：發(fā)展活動是幫你達到目標(biāo)的具體活動。調(diào)整你的發(fā)展活動以適應(yīng)你的發(fā)展目標(biāo)和你的學(xué)習(xí)風(fēng)格。有的人通過做事可學(xué)到更多，而有的人通過閱讀學(xué)到更多。你的發(fā)展活動應(yīng)包括任何資源或你所需的支持。76第4步：制定發(fā)展計劃PatSmith的發(fā)展活動的這個實例也許能使她領(lǐng)導(dǎo)檢查和修改部門手續(xù)和記錄的部門小組。在腦海中考慮，這一步驟中確認(rèn)的發(fā)展目的活動，這些活動包括工作變動，特殊任務(wù)，培訓(xùn)或其它活動。在下面一部分提供了一些建議，但是你要以保留自己的意見。下面這些活動以投資回報方面照順序排列（最上面的為最好的。）高投資回報 工作完全轉(zhuǎn)變特殊工程／任務(wù)其它處獲取反饋老板處獲得的指導(dǎo)／監(jiān)聽低投資回報 自身發(fā)展參加課程和研究小組課外閱讀必須注意在上圖中處于底部的發(fā)展活動如果是與工作過程相關(guān)的，他們也有投資回報，。如，如果學(xué)過的要點在工作中得到加強，那么培訓(xùn)課程也極為有價值。不管發(fā)展活動的類型是什么，通過了解你的目標(biāo)和如何把所學(xué)到的應(yīng)用到工作中以達到最佳效果。時間表：預(yù)計完成日期有助于激勵朝著目標(biāo)穩(wěn)步前進。對于更復(fù)雜的發(fā)展活動，你可設(shè)下中期截止日期這樣可以檢查自己的工作。綜合發(fā)展計劃：PFDP表和雇員發(fā)展指南的格式都是相同的。我們制定了相同的格式以便計劃能比較容易地結(jié)合。為了能達到成功，你和上司應(yīng)一起使用PFDP表第一頁所說明的發(fā)展計劃程序和工作反饋。77PatSmith的發(fā)展計劃發(fā)展需要／目標(biāo)發(fā)展活動／所需資源時間/截止日期適應(yīng)變化·通過主動傾聽他人的建議，在發(fā)表自己意見前分析說話人的信息來加強傾聽他人意見。持續(xù)·評估現(xiàn)在的組織機構(gòu)以決定支持，妨礙或停滯變化的因素。1／15·分析反饋以決定其他人認(rèn)為我的工作更有效的看法是什么。持續(xù)·觀察公司里其他被認(rèn)為是靈活處事的人。并得出結(jié)論。確認(rèn)有效的行為并綜合這些要素。4／12·閱讀ChangesandtheBottomLineWarner,Alan.1／31部門里推行改革新·領(lǐng)導(dǎo)一個檢查修改部門程序和文件記錄的部門小組。第二季度·確定有創(chuàng)新精神和主要的標(biāo)兵。第二季度（持續(xù)）——觀察此人使用和采納的方法?！蟠巳巳魏螘r候反饋?！っ恐車L試一個新主意觀察哪些行得通，行不通?！?/p>

確定在你正在工作的方面勝人一等的機構(gòu)。持續(xù)從系統(tǒng)角度分析部門程序或問題·從系統(tǒng)角度分析部門程序或問題——確認(rèn)系統(tǒng)或工作程序的所有要素——了解各要素之間的關(guān)系?！_認(rèn)與問題環(huán)境相關(guān)的模式。2／2878第4步：制定發(fā)展計劃發(fā)展需要／目標(biāo)發(fā)展活動／所需資源時間表／截止日期79第5步：完成計劃一旦你的計劃準(zhǔn)備就緒，就該準(zhǔn)備來執(zhí)行了。一旦你準(zhǔn)備開始了，請記住幾件事：對發(fā)展中的妨礙和障礙要有所準(zhǔn)備。不管你準(zhǔn)備得多充分，總會碰到一些障礙。通過對這些障礙作好心理準(zhǔn)備，當(dāng)他們來臨的時候，你會更好地處理他們。盡量預(yù)計可能出現(xiàn)的障礙以及可能的處理方式。監(jiān)控進程并從他人處獲得反饋。監(jiān)控你的進程可以讓你有動力，提供認(rèn)識成功的機會，并幫你決定改進以及如何修改你現(xiàn)在的發(fā)展計劃和目標(biāo)。通過如下一些步驟，制定對整個發(fā)進程的進展檢查。從別人那里獲取你做得怎樣的反饋。安排時間定期把你的實際成就與計劃的目標(biāo)相比。通過與你的上司以及其他人討論，增強對你的目標(biāo)的責(zé)任。記日記以便復(fù)查你致力發(fā)展的方面?！c祝進步。認(rèn)識到你的改變和進步很重要。個人承認(rèn)能加強發(fā)展觀念，為不斷進步提供持續(xù)動力和信心。另外，其他人也許并不能馬上意識到你的改變或承認(rèn)你的改變。80第6步緊接會議現(xiàn)在你已經(jīng)制定了發(fā)展計劃，但是發(fā)展計劃并不就此結(jié)束。和上司一起檢查計劃并征求他對你的意見的信息。一旦你的計劃完成，你就開始執(zhí)行發(fā)展活動，可以要求得到別人的幫助。檢查作為一個不斷改善的文件的發(fā)展計劃，把你的計劃放在桌上，記事板上或其它顯眼的地方，這樣要可以不斷提醒你。發(fā)展計劃應(yīng)是靈活的，以你工作環(huán)境的變化為基礎(chǔ)，同時也應(yīng)是不斷更新的并按進展和不斷發(fā)變化的商務(wù)目的得定期修改。使用本指南最重要的部分是執(zhí)行你的計劃！記住，你必須對你自己的發(fā)展負(fù)責(zé)。本指南可指導(dǎo)你管理你自己的發(fā)展。81工作反饋和發(fā)展計劃表（PFDP）姓名

SS＃

日期—————

部門——————所在地——————集團號—————工資帶/級別————現(xiàn)任職務(wù)——————任職時間————□個人□經(jīng)理□高級經(jīng)理該報告附加信息獲得于（在相應(yīng)欄打√）□下屬□同行□顧客□自己□其他82工作反饋和發(fā)展計劃表（PFDP）確認(rèn)上年取得最重要成就確認(rèn)沒有達到期望的結(jié)果83工作反饋和發(fā)展計劃表（PFDP）整體評價（對工作整體水平的評價）：------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

實力工作能力發(fā)展中心實力工作能力發(fā)展中心○顧客重心○○提高承諾○○商務(wù)重心○○專業(yè)技術(shù)○○創(chuàng)新和改革○○權(quán)威○○朝著結(jié)果○○影響○○整體考慮○○小組目標(biāo)○○技術(shù)／職能熟練○○分析和計劃○○尊重他人○○其他○在雇員實力和集中發(fā)展區(qū)域相應(yīng)欄中打√。（不打√表明雇員已達該能力期望。）84工作反饋和發(fā)展計劃表（PFDP）整體等級（請選一個）職能典范〇超過〇達到〇需要改進〇一直出色水平工作不斷超越工作期望達到工作期望沒有達到工作期望85工作反饋和發(fā)展計劃表（PFDP）發(fā)展計劃：下面的部分目的在于為現(xiàn)在職務(wù)成為將來任務(wù)記錄商務(wù)目的并建立發(fā)展計劃。來年要達到的結(jié)果（或長期發(fā)展）86工作反饋和發(fā)展計劃表（PFDP）確認(rèn)發(fā)展目標(biāo)來幫助達到上述商務(wù)結(jié)果和雇員重心發(fā)展目的發(fā)展活動／所需資源時間表／截止日期87工作反饋和發(fā)展計劃表（PFDP）注：在表上鑒名時，雇員只承認(rèn)已看過該文件。鑒名并不意味著雇員同意該評估雇員鑒名

日期

上司鑒名

日期

上司經(jīng)理鑒名

日期

88學(xué)習(xí)模式:平衡的培養(yǎng)方法

MarchAprilMai通過讀書學(xué)習(xí)通過接受培訓(xùn)學(xué)習(xí)通過觀察學(xué)習(xí)通過實干學(xué)習(xí)他們是需要學(xué)以致用的實用主義者。只有可以實際運用時，他們才對抽象的概念和模式感興趣。他們是通過實干學(xué)習(xí)的活動家，積極參與，敢于嘗試，不帶任何偏見。他們需要實際的工作經(jīng)驗才能充分發(fā)揮學(xué)習(xí)效果。他們是喜歡了解行為背后的理論的學(xué)習(xí)者。他們需要模型、概念和事實作為動力才能完全投身到學(xué)習(xí)過程中。他們象面鏡子，通過觀察和思考周圍所發(fā)生的事情而學(xué)習(xí)。他們會避免冒然行動，并樂于從許多不同角度來觀察。89適應(yīng)不同學(xué)習(xí)模式的培養(yǎng)活動戰(zhàn)略規(guī)劃制定戰(zhàn)略要求明確發(fā)展趨勢及其影響&閱讀可能影響公司發(fā)展趨勢的專業(yè)性雜志、行業(yè)報告、書籍和報紙文章。考慮與您的部門的關(guān)系，并找出需要改變的地方。I確定最可能影響您的部門正在出現(xiàn)的三種發(fā)展趨勢并和您的小組成員共同討論如何加以利用。I在閱讀和收聽某一國際新聞事件時，應(yīng)注意那些可能影響您的部門的事件，并與其它主管一起討論其影響。定義戰(zhàn)略I關(guān)注其它公司的戰(zhàn)略。查明業(yè)績較好和業(yè)績較差的公司的戰(zhàn)略之間有些什么區(qū)別。I投身于“如果…該怎么辦”的思考。思考：如果我們這樣做，我們的客戶會怎么想，這對我們的業(yè)務(wù)伙伴或其它政府機構(gòu)有些什么影響，或者我們下一步該怎么做？I讓您的小組成員每年進行一次戰(zhàn)略性規(guī)劃練習(xí)。和他們討論影響您的部門的那些關(guān)鍵的問題。嘗試采取一種整體的方法來思考各種各樣的因素，例如：社會的、經(jīng)濟的、技術(shù)的和人口的因素。關(guān)注理解喜歡的學(xué)習(xí)模式選擇適合您學(xué)習(xí)模式的培養(yǎng)活動，縮小能力差距自發(fā)主動的活動通過觀察學(xué)習(xí)通過實干學(xué)習(xí)通過讀書學(xué)習(xí)推薦讀物視聽資源90培養(yǎng)方法:業(yè)績/潛力矩陣136258479突出工作表現(xiàn)完全合格者貢獻者業(yè)績轉(zhuǎn)變成長/可提升全面掌握潛力0-太早而不能評定從事該工作時間小于六個月的員工。91需要采取的行動1?離開——隨后12個月?安排同一級更重要的職位或安排更高交叉點/級別的職位3?指導(dǎo)/培養(yǎng)?成為突出的表現(xiàn)者6?指導(dǎo)/培養(yǎng)?向工作表現(xiàn)完全合格者發(fā)展2?離開—隨后12–24個月?安排同一個交叉點/級別的職位5?指導(dǎo)/培養(yǎng)?成為突出的表現(xiàn)者8?指導(dǎo)/培養(yǎng)?工作表現(xiàn)完全合格4?利用其知識能力7?指導(dǎo)/培養(yǎng)?表現(xiàn)更好9?指導(dǎo)/培養(yǎng)?工作表現(xiàn)完全合格或?離開——隨后12個月突出工作表現(xiàn)完全合格者貢獻者業(yè)績轉(zhuǎn)變成長/可提升全面掌握潛力0-太早而不能評定從事該工作時間小于六個月的員工。92不只在公司范圍，而且在各個職業(yè)層都選出前10%的高潛力人才高潛力人才（10%）主流人才（85%）邊緣的人才（5%）93不同類型人才的培養(yǎng)方法

員工績效分組

角色分配高潛力人才（10%）主流人才（85%）邊緣的人才（5%）教練75%（職業(yè)重心）導(dǎo)師25%績效顧問75%

教練導(dǎo)師教練50%導(dǎo)師50%

（當(dāng)前工作和職業(yè)）94對于高層管理人員，繼任計劃管理對于領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)和公司管理能力的持續(xù)性至關(guān)重要繼任計劃定義作用指公司確定關(guān)鍵高層管理人員的后繼人才，并對這些后繼人才進行開發(fā)的整個過程保持公司管理能力的持續(xù)性，避免公司業(yè)績受到高層管理人員離職退休的過度影響評價候選人的優(yōu)勢和劣勢，有助于領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)、績效管理和人崗匹配95高層管理人員繼任計劃的方法論價值驅(qū)動因素設(shè)計戰(zhàn)略發(fā)展方向激勵人才進行業(yè)務(wù)運作增加收入設(shè)計戰(zhàn)略發(fā)展方向并為公司取得競爭優(yōu)勢，包括建立公司的遠景規(guī)劃以及使員工行為與企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)相一致激勵公司的人力資本創(chuàng)造優(yōu)異的業(yè)績，反映了高層領(lǐng)導(dǎo)如何使用公司人才，如何開發(fā)員工取得成功，如何幫助員工應(yīng)對挑戰(zhàn)反映了高層領(lǐng)導(dǎo)如何驅(qū)動公司的銷售業(yè)績反映了高層領(lǐng)導(dǎo)如何進行成本控制，提高公司運營效率以增加公司的邊際利潤繼任計劃的過程基于價值驅(qū)動方法：該方法從下面四個維度分析高層管理人員如何為公司的業(yè)績作出貢獻，并為每個價值驅(qū)動因素設(shè)計相關(guān)的行為描述；通過將員工與這個模型的對比分析，就能夠確定個人和崗位的匹配程度96繼任計劃需要系統(tǒng)的組織繼任評估委員會確定候選人名單并制定發(fā)展教練人力資源部收集候選人資料及公司管理職位需求人力資源部及候選人教練對候選人進行能力和業(yè)績的評估擬定候選人發(fā)展計劃并通過評估委員會審核人力資源部協(xié)調(diào)安排候選人發(fā)展課程候選人教練監(jiān)督指導(dǎo)候選人活動候選人開展個人發(fā)展計劃繼任計劃需要系統(tǒng)的組織97管理人員繼任計劃的工作流程1、相關(guān)文件的審查和分析2、方案規(guī)劃和啟動會議3、高層管理人員培訓(xùn)會4、確定價值驅(qū)動因素行為描述5、確定崗位價值驅(qū)動模型6、最終確定崗位價值驅(qū)動模型7、開發(fā)測評工具8、進行高層領(lǐng)導(dǎo)者測評9、生成高層領(lǐng)導(dǎo)者測評報告10、設(shè)計培訓(xùn)方案包括對公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計劃、目前的組織結(jié)構(gòu)、最近相關(guān)的組織調(diào)整方案的審查會議的目的是確定項目的范圍、交付成果、時間限制、公司可以使用的資源、項目成員管理層對繼任計劃的支持和