本資料為word版本——可編輯、可修改本資料為word版本——可編輯、可修改/本資料為word版本——可編輯、可修改電子制造業(yè)的庫存治理與控制——DELL的庫存治理模式引發(fā)的思考全文目錄TOC\o"1-3"\h\z\u引言 1摘要 1第一章庫存治理 2一、庫存及庫存治理 2案例：戴爾的庫存治理模式 3第二章零庫存 5一、零庫存及零庫存技術(shù) 5二、不支持零庫存的國情 6第三章電子制造業(yè)庫存治理的特點(diǎn)與實(shí)踐 6一、電子制造業(yè)庫存治理的特點(diǎn)——矛盾的統(tǒng)一體 6二、解析電子制造業(yè)庫存治理的最佳實(shí)踐——通向協(xié)作之路 7第四章供給鏈治理模式與庫存控制 8一、供給鏈治理模式 8二、庫存控制 10結(jié)論 11引言庫存是指處于儲存狀態(tài)或運(yùn)輸過程中，為了應(yīng)付不確定需求而儲備的資金或物品，按照經(jīng)濟(jì)用途可以分為：商品庫存、制造業(yè)庫存和其他輔助材料庫存，根據(jù)存在的作用又可以分為：周期性庫存、在途庫存、安全庫存或緩沖庫存、投機(jī)庫存、季節(jié)性庫存與冷背庫存。庫存控制是對物流過程中數(shù)量、時(shí)間、結(jié)構(gòu)、地區(qū)分布等進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制的物流作業(yè)活動。對于企業(yè)的治理者而言，庫存控制問題一直是企業(yè)物流治理甚至是供給鏈治理的難題之一，因?yàn)榧炔荒軟]有庫存，又不能讓庫存過多。摘要電子制造業(yè)無疑是當(dāng)下進(jìn)展最快的行業(yè)之一，然而隨著競爭的加劇，電子行業(yè)早已步入了微利時(shí)代，相應(yīng)地引發(fā)庫存治理的變革。本文以戴爾公司的庫存治理為例，闡述了零庫存的不符合中國國情的特性，舉例分析戴爾對中國市場的調(diào)整：采取供給鏈治理模式，并且結(jié)合供給鏈庫存控制策略的特點(diǎn)，就供給鏈治理對庫存控制的重要作用進(jìn)行了闡述，得出供給鏈治理是實(shí)現(xiàn)庫存控制的最佳途徑的結(jié)論。本文主要分為四個(gè)部分：第一部分為庫存治理的概念，第二部分對零庫存的闡述，第三部分是對電子制造業(yè)的特點(diǎn)分析，第四部分為供給鏈治理模式對庫存控制的重要性。第一章庫存治理庫存在企業(yè)治理中是一個(gè)重要的環(huán)節(jié)，庫存治理優(yōu)劣與否直接關(guān)系到企業(yè)的利潤，回報(bào)率以及流動資金。在保證企業(yè)正常運(yùn)作的情況下降低庫存量是所有企業(yè)追求的目標(biāo)，零庫存作為減小庫存的最理想狀態(tài)，更是成為研究的中心。一、庫存及庫存治理一)、庫存的定義：庫存是為了滿足未來需要而暫時(shí)閑置的資源，這種閑置資源就是庫存，與這種資源是否放在倉庫中無關(guān)。生產(chǎn)部門和銷售部門的分離，一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)和下一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的分離導(dǎo)致庫存的產(chǎn)生。庫存調(diào)節(jié)供求的平衡，使企業(yè)的生產(chǎn)銷售過程連續(xù)，暢通。二）、庫存治理：所謂庫存治理，即對企業(yè)的庫存進(jìn)行有效的治理，運(yùn)用科學(xué)的方法制定采購，分配，存儲等方案，以保證企業(yè)的正常運(yùn)作及實(shí)現(xiàn)利益。庫存按其是否可用可分為可用庫存和不可用庫存，可用庫存是指那些可以隨時(shí)用于生產(chǎn)或者訂單交貨的庫存；不可用庫存則是指那些在短時(shí)間內(nèi)無法用于生產(chǎn)或交貨的庫存，例如運(yùn)輸過程中的在途庫存、生產(chǎn)線上的在制品、倉庫中的淤滯庫存（即銷售的機(jī)會非常?。┖皖A(yù)留庫存（為客戶的訂單預(yù)留但還沒有交貨）。庫存按其存在形態(tài)又可分為原材料、在制品包括半成品、產(chǎn)成品、維修備件、在途庫存、寄售庫存。不同形態(tài)下的庫存其治理方式和目標(biāo)是不完全一樣的。例如原材料庫存的治理強(qiáng)調(diào)的是生產(chǎn)計(jì)劃的正確、原材料計(jì)劃的及時(shí)、供給商交貨的快速和穩(wěn)定，降低原材料庫存也應(yīng)相應(yīng)從這些方面來入手。而在制品或者是半成品的庫存量控制則需要通過制定合理的生產(chǎn)線工作節(jié)拍、使物料在生產(chǎn)線上連續(xù)而均勻地流動、減少在制品的等待時(shí)間、合理布置生產(chǎn)線的位置以物料在生產(chǎn)過程中的轉(zhuǎn)移距離等措施來實(shí)現(xiàn)。

庫存是企業(yè)為滿足市場需要保證供給鏈各環(huán)節(jié)的連續(xù)性所必須的一項(xiàng)投入，對保證企業(yè)生產(chǎn)過程中的穩(wěn)定性.連續(xù)性有著重要的作用，直接影響到企業(yè)的采購，生產(chǎn)，銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)，以及供給鏈中上下游企業(yè)的合作分工。因而進(jìn)行良好的庫存治理成為需要。一旦庫存治理不善，將嚴(yán)重影響到企業(yè)的經(jīng)營。

正如前面庫存的定義所言，庫存實(shí)際上是一種閑置的資源，是為滿足未來需要而儲備的資源。當(dāng)資源處于庫存狀態(tài)時(shí)，并不會增加其價(jià)值，反而會因?yàn)闀r(shí)效性等原因使得其價(jià)值減少，再加上庫存所耗的人力物力等，使得庫存成為浪費(fèi)，這與企業(yè)的目標(biāo)相悖。因此我們庫存治理的目標(biāo)就是要在保證企業(yè)正常運(yùn)作的前提下，盡可能的減少庫存，消除浪費(fèi)，使供給鏈各環(huán)節(jié)的效率最大化，浪費(fèi)最小化。庫存降低到零成為在這種目標(biāo)下最理想的狀態(tài)。案例：戴爾的庫存治理模式在企業(yè)生產(chǎn)中，庫存是由于無法猜測未來需求變化，而又要保持不間斷的生產(chǎn)經(jīng)營活動必須配置的資源。但是，過量的庫存會誘發(fā)HYPERLINK"/Tag/%c6%f3%d2%b5%b9%dc%c0%ed"企業(yè)治理中諸多問題，例如資金周轉(zhuǎn)慢、產(chǎn)品積壓等。因此很多企業(yè)往往認(rèn)為，假如在采購、生產(chǎn)、物流、銷售等經(jīng)營活動中能夠?qū)崿F(xiàn)零庫存，企業(yè)治理中的大部分問題就會隨之解決。零庫存便成了生產(chǎn)企業(yè)治理中一個(gè)不懈追求的目標(biāo)。庫存誰來承擔(dān)？如此看來庫存顯然成了一個(gè)包袱。目前條件下，任何一個(gè)單獨(dú)的企業(yè)要向市場供貨都不可能實(shí)現(xiàn)零庫存。通常所謂的“零庫存”只是節(jié)點(diǎn)企業(yè)的零庫存，而從整個(gè)供給鏈的角度來說，產(chǎn)品從供貨商到制造商最終達(dá)到銷售商，庫存并沒有消失，只是由一方轉(zhuǎn)移到另一方。成本和風(fēng)險(xiǎn)也沒有消失，而是隨庫存在企業(yè)間的轉(zhuǎn)移而轉(zhuǎn)移。戴爾電腦的“零庫存”也是基于供給商的“零距離”之上的。假設(shè)戴爾的零部件來源于全球四個(gè)市場，美國市場２０％，中國市場３０％，日本市場３０％和歐盟市場２０％，然后在香港基地進(jìn)行組裝后銷售全球。那么，從美國市場的供給商Ａ到達(dá)香港基地，空運(yùn)至少１０小時(shí)，海運(yùn)至少２５天；從中國市場供給商Ｂ到達(dá)香港基地公路運(yùn)輸至少２天；從日本市場供給商Ｃ到達(dá)香港基地，空運(yùn)至少４小時(shí)，海運(yùn)至少２天；從歐盟市場供給商Ｄ到達(dá)香港，空運(yùn)至少７小時(shí)，海運(yùn)至少１０天。若要保持戴爾在香港組裝基地電子器件的零庫存，則供給商在香港基地必須建立倉庫，或自建或租賃，來保持一定的元器件庫存量。供給商則承擔(dān)了戴爾制造公司庫存的風(fēng)險(xiǎn)，而且還要求戴爾制造公司與供給商之間要有及時(shí)的、頻繁的信息溝通與業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)行為。由此，戴爾制造公司與供給商之間可能存在著兩種庫存治理模式：模式１即戴爾制造公司在香港的基地有自己的存儲庫存。該模式要求香港基地的庫存治理由戴爾制造公司自行負(fù)責(zé)。一旦缺貨，即通知供貨商４小時(shí)內(nèi)送貨入庫。供給商要能及時(shí)供貨必須也要建立倉庫，從而導(dǎo)致供給商和企業(yè)雙重設(shè)庫降低了整個(gè)供給鏈的資源利用率，也增加了制造商的成本。模式２即戴爾制造公司在香港的制造基地不設(shè)倉庫，由供貨商直接根據(jù)生產(chǎn)制造過程中物品消耗的進(jìn)度來治理庫存。比如采用準(zhǔn)時(shí)制物流，精細(xì)物流組織模式，按銷售定單排產(chǎn)。該模式中的配送中心可以是四方供給商合建的，也可以和香港基地的第三方物流商合作。此時(shí)，供給商完全了解電腦組裝廠的生產(chǎn)進(jìn)度、日產(chǎn)量，不知不覺地參加到戴爾制造廠的生產(chǎn)經(jīng)營活動之中，但也承擔(dān)著零部件庫存的風(fēng)險(xiǎn)。尤其在ＰＣ行業(yè)，原材料價(jià)格每星期下降１％。而且，供給商至少要保持二級庫存，即原材料采購庫存和面向制造商所在地香港進(jìn)行配送業(yè)務(wù)而必須保持的庫存。面對“降低庫存”這一令人頭痛的問題，供給商實(shí)際上處在被動“挨宰”的地位。在這種情況下，對供給商而言，所謂的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系以及與戴爾的雙贏都是很難實(shí)現(xiàn)的。在供貨商—制造商—銷售商這根鏈條中，假如只有制造商實(shí)現(xiàn)了最大利益，而其他兩方都受損，這樣的鏈條必定解體。因?yàn)楦鞴┙o商為了自身的生存，必定擴(kuò)展自己新的供貨合作伙伴，如對宏基電腦、聯(lián)想電腦制造商供貨，擴(kuò)大在香港配送基地的市場業(yè)務(wù)覆蓋范圍。供貨商這種業(yè)務(wù)擴(kuò)展策略就會降低戴爾電腦產(chǎn)品的市場競爭力。很顯然，當(dāng)幾家電腦制造商都用相同的電腦元件組裝時(shí)，各企業(yè)很難形成自身的產(chǎn)品優(yōu)勢，而且還有泄漏制造企業(yè)商業(yè)秘密的危險(xiǎn)。這種缺乏共興共榮機(jī)制的供給鏈關(guān)系，也必定給制造商埋下隱患。雙贏如何實(shí)現(xiàn)？執(zhí)行供給鏈治理，提升企業(yè)的核心競爭力，要害不在于企業(yè)所采用的信息技術(shù)的先進(jìn)性，而在于采用合理的治理體制和運(yùn)行機(jī)制以及構(gòu)建整個(gè)供給鏈健康的利潤分配機(jī)制。按法國物流專家沙衛(wèi)教授的觀點(diǎn)，戴爾電腦制造商要想與其供給商建立良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，就應(yīng)該在多方面照顧供給商的利益，支持供給商的進(jìn)展。事實(shí)上，戴爾公司就是采用了這種戰(zhàn)略，使得戴爾每年用于產(chǎn)品創(chuàng)新的支出不到５億美元，平均占公司銷售額的１．５％，而其主要的競爭對手惠普公司每年用于產(chǎn)品創(chuàng)新的支出高達(dá)４０億美元，平均占到公司銷售額的６．３％。但是，惠普的ＰＣ和服務(wù)器部門去年一年的虧損為１４．４億美元，而戴爾公司去年卻獲利１９．８億美元，這說明戴爾公司的戰(zhàn)略是正確的。這種戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系能達(dá)到以下目的：有利于制造商新產(chǎn)品的研發(fā)。因?yàn)楣┴浬套钅馨盐兆约菏煜さ牟少徆┴涱I(lǐng)域中電腦用電子元器件新產(chǎn)品的面市情況，在了解其性能／價(jià)格比之后，及時(shí)反饋給制造商，讓他們選用，有利于完善產(chǎn)品的性能。有利于把握客戶的需求變化動態(tài)，促進(jìn)生產(chǎn)商調(diào)整適宜的生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略。由此我們可以看出零庫存是庫存治理希望達(dá)到的最理想狀態(tài)。然而，真正的實(shí)現(xiàn)零庫存可能嗎？第二章零庫存零庫存=“神話”庫存一、零庫存及零庫存技術(shù)零庫存，從字面理解就是庫存為零；零庫存技術(shù)即使庫存為零的技術(shù)。這樣從字面定義反映了零庫存的目標(biāo)。實(shí)際上關(guān)于零庫存的定義有很多種表述方法，但一直以來都沒有一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩x。但不管如何表述，對零庫存的核心內(nèi)涵是一致的。我們可以對這些定義做一些總結(jié)歸納：從庫存量來說，一些定義強(qiáng)調(diào)作為庫存形式存在的物資數(shù)量應(yīng)該為零，即不保存庫存才能稱之為零庫存；一些強(qiáng)調(diào)數(shù)量不一定要為零，但是需要數(shù)量很低，趨近于零。雖然這是一點(diǎn)小分歧，但是關(guān)于零庫存的核心思想的看法是一致的，那就是：減少庫存，降低成本，提高效益。從零庫存本質(zhì)來看，大多數(shù)定義的看法是一致的，那就是：由于一些不可避開的原因，庫存嚴(yán)格降到零是就目前而言不可能實(shí)現(xiàn)的一種理想狀態(tài)，是所有企業(yè)庫存治理追求的最高目標(biāo)，是所有企業(yè)治理進(jìn)行改進(jìn)的動力。零庫存治理為企業(yè)治理設(shè)置了一個(gè)目標(biāo)，在企業(yè)運(yùn)行的過程中，只可能不斷的逼近這個(gè)目標(biāo)，但是不一定能夠達(dá)到。至于零庫存不能達(dá)到的原因，我們大概可以從如下幾個(gè)方面來看：1.對某些企業(yè)來說，由于提前期不能精確估量，缺貨損失大，需求波動大，訂貨的固定費(fèi)用高等原因，零庫存并不適用?？赡苁∪チ藥齑尜M(fèi)用，但是會造成其它費(fèi)用的增加超過省下的庫存費(fèi)用，這與企業(yè)制造最大價(jià)值的目標(biāo)相悖。但是這些企業(yè)可以在零庫存思想的指導(dǎo)下，盡量減少不必要的庫存。2.零庫存的具體實(shí)施過程受其它因素的制約。各個(gè)企業(yè)只是整個(gè)供給鏈中的一個(gè)環(huán)節(jié)。能否實(shí)施零庫存還受上下游企業(yè)的影響和制約。3.人為因素。對大多數(shù)企業(yè)來說，沒有一套完整精密的適合自身的實(shí)現(xiàn)零庫存的方案。即使有追求零庫存的理想，但是因?yàn)橐恍┲贫仍?，人為操作原因，庫存達(dá)到零是一個(gè)不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

綜上所述，零庫存是一種理想庫存，所有企業(yè)盡最大可能逼近它，不規(guī)定具體的庫存量，庫存量越少越好，使得成本最小化，效益最大化。戴爾“號稱”將直銷、按需定制、零庫存等先進(jìn)的銷售方法帶進(jìn)中國，但在實(shí)際運(yùn)作中，卻“制造性”地采用了和國內(nèi)其他IT生產(chǎn)商一樣的渠道分銷法，這在IT業(yè)界已是半公開的秘密。事實(shí)上，戴爾四成以上產(chǎn)品是通過分銷到達(dá)消費(fèi)者手中的——當(dāng)然，以獨(dú)特銷售模式著稱的戴爾公司官方從未承認(rèn)這一點(diǎn)。零庫存的前提是按需定制的“工廠-訂戶”模式，訂一臺產(chǎn)一臺，產(chǎn)一臺賣一臺，否則有固定型號的量產(chǎn)就一定有庫存。觀察戴爾在中國的廣告，仍然是在主打幾款產(chǎn)品，而不是在強(qiáng)調(diào)按需定制，只不過銷售熱線比其他廠商多了幾個(gè)而已。想來點(diǎn)個(gè)性化的定制？當(dāng)然也行，你可以要求戴爾為你加一條內(nèi)存或加一塊硬盤。不過，假如這也稱得上定制的話，國內(nèi)IT廠家自從銷售電腦那天起就在這么“定制”了。當(dāng)然，真正的按需定制還是有的，但主要是面對政府企業(yè)等大客戶而言。二、不支持零庫存的國情戴爾在中國為什么不采用它橫掃全球的銷售方法了？這和中國的物流鏈有關(guān)。中國物流的效率難以支持戴爾在美國提出的將產(chǎn)品三天內(nèi)從工廠送到用戶手中——尤其是非中心城市的用戶手中的承諾。而且，一般的中國用戶恐怕也不想為了享受一次上門服務(wù)，多承受幾百塊的成本。更重要的是，分銷還與中國人的購買習(xí)慣有關(guān)。中國的消費(fèi)者購買商品喜歡去賣場貨比三家，因?yàn)橘u場里可以多一些選擇機(jī)會，購買前還能看到真品。對于電腦這類的大件商品，非要試用幾下，才能買得踏實(shí)。像美國人那樣還沒看到真品模樣，就打個(gè)電話購買了產(chǎn)品，一般的中國消費(fèi)者還難以接受。這歸根結(jié)底還是因?yàn)橹袊娜司杖霑簳r(shí)還處于較低的水平：美國人買一臺電腦稀疏平常，算不得什么大件；而我們就不一樣了，購置電腦對中國大部分普通家庭來說，還常是能令一家老少一起出動的大事。國情決定購買習(xí)慣，購買習(xí)慣決定銷售方法——戴爾深諳此道，在中國干脆采用分銷和直銷結(jié)合的形式，能賣出產(chǎn)品就行。究竟產(chǎn)品的質(zhì)量、品牌、服務(wù)還是一流的，這足以使其成為有力的市場競爭者。分銷，是戴爾依據(jù)電子制造業(yè)庫存治理的特點(diǎn)而引發(fā)的符合我國國情的市場行為。第三章電子制造業(yè)庫存治理的特點(diǎn)與實(shí)踐一、電子制造業(yè)庫存治理的特點(diǎn)——矛盾的統(tǒng)一體電子制造業(yè)的庫存治理與其它制造業(yè)的庫存治理之間存在顯著區(qū)別：一）、電子制造業(yè)的庫存治理越來越趨向需求引導(dǎo)模式。隨著電子產(chǎn)品本身具有越來越明顯的快速消費(fèi)特點(diǎn)，在競爭加劇的市場環(huán)境下，終端市場對整個(gè)供給鏈影響就愈加明顯。其庫存壓力開始從在供給鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)凸顯，而制造商則在其中扮演了“需求-供給”緩沖的角色。因此，制造商的庫存治理一方面需要考慮需求；另一方面還需要考慮如何在供給能力之間做平衡。二）、電子產(chǎn)品的庫存治理存在單價(jià)高、SKU復(fù)雜等特點(diǎn)。電子產(chǎn)品的單品價(jià)值高，且種類眾多，因此導(dǎo)致SKU非常復(fù)雜。制造商在做產(chǎn)品設(shè)計(jì)的同時(shí)需要考慮到庫存治理的難點(diǎn)。一方面，制造商要滿足用戶多樣化的需求，就必須設(shè)計(jì)更加多樣化的產(chǎn)品，必定涉及到SKU更加復(fù)雜的多品種、小批量庫存；另一方面，要在滿足多樣化需求的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，那么復(fù)雜的庫存結(jié)構(gòu)則是嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。同時(shí)，多樣化的物料或零配件庫存也帶來了眾多的供給商，對企業(yè)治理供給商的能力提出挑戰(zhàn)。三）、電子產(chǎn)品的供給鏈與其他產(chǎn)品的供給鏈之間存在交叉。越來越多的產(chǎn)品開始配置電子設(shè)備，電子產(chǎn)品的供給鏈開始與其它供給鏈之間交叉。因此電子產(chǎn)品制造商不得不同時(shí)面對來自多個(gè)市場波動的挑戰(zhàn)，也必須同時(shí)面對多類產(chǎn)品的庫存治理。綜上所述，我們可以發(fā)現(xiàn)，電子制造業(yè)的庫存治理是矛盾的統(tǒng)一體，一方面需要以用戶需求為導(dǎo)向，另一方面則需要保護(hù)己方的經(jīng)濟(jì)利益。二、解析電子制造業(yè)庫存治理的最佳實(shí)踐——通向協(xié)作之路面對這種矛盾的運(yùn)營環(huán)境，電子制造商并沒有放棄努力，它們開始主動尋求更為有效的庫存治理方法，并不斷優(yōu)化自己的運(yùn)營模式。我們將這樣的一些實(shí)踐總結(jié)成一套體系：電子制造業(yè)庫存治理的最佳實(shí)踐。這套體系存在一個(gè)最顯著的特點(diǎn)——供給鏈協(xié)作。電子產(chǎn)品制造的產(chǎn)業(yè)分工越來越細(xì)，從設(shè)計(jì)、制造、交付到售后，都已經(jīng)被專業(yè)的供給鏈成員各自承擔(dān)起來，但這樣的分工方式卻不得不面對市場的多變性。制造商的庫存水平、價(jià)值等已經(jīng)是由整個(gè)供給鏈決定。因此，這就對各個(gè)成員企業(yè)之間的協(xié)作提出了更高要求，只有緊密的協(xié)作才能幫忙這些企業(yè)有效地抵御風(fēng)險(xiǎn)。以戴爾（DELL）為例，其被廣泛模擬的VMI（VendorManagedInventory,供給商治理庫存）模式就是供給鏈協(xié)作的典型代表。一方面，DELL對個(gè)人用戶的銷售能夠?qū)崿F(xiàn)全款預(yù)收；另一方面，其又能夠通過VMI模式在保障ATO（AssembleToOrder，按訂單裝配）生產(chǎn)的前提下實(shí)現(xiàn)“領(lǐng)料后才記為自有資產(chǎn)”，實(shí)現(xiàn)對供給商的應(yīng)付賬期。在此模式下，DELL不僅能夠就近拿到需要的物料和零配件（伯靈頓作為第三方物流服務(wù)商負(fù)責(zé)對DELL的集配貨），同時(shí)通過讓供給商分擔(dān)庫存壓力，DELL的現(xiàn)金流表現(xiàn)也能夠得到更好的改善。事實(shí)上，庫存在DELL的眼里不僅僅意味著要為實(shí)物治理支出費(fèi)用，也意味著對流動資金的占用，VMI模式能夠幫忙其全面改善資金使用狀況。但VMI模式僅僅是以協(xié)作治理庫存中的一種，JMI（JointManagedInventory，聯(lián)合治理庫存）、JIT（Just-in-time，準(zhǔn)時(shí)制）采購、CPFR（CollaborativePlanning,ForecastingandReplenishment，協(xié)同計(jì)劃、猜測和補(bǔ)貨）等運(yùn)營模式也都體現(xiàn)出了庫存治理對供給鏈協(xié)作的依靠性。這些模式充分體現(xiàn)了流程外包、信息共享、協(xié)作互信的特點(diǎn)。對于電子制造業(yè)而言，實(shí)現(xiàn)協(xié)作治理庫存卻有其自身的實(shí)現(xiàn)難度。正如我們所見到的，采用VMI模式多是整機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，因此并不是所有企業(yè)都適合采用協(xié)作模式。如下限制性條件，是希望采用協(xié)作模式的企業(yè)必須考慮的：1.有充分的議價(jià)權(quán)，能夠讓供給商團(tuán)結(jié)在己方四周，與己方實(shí)現(xiàn)充分合作；2.使用開放的信息系統(tǒng)和流程設(shè)計(jì)，使上下游企業(yè)業(yè)務(wù)流程能夠相互滲透；3.專業(yè)的第三方物流服務(wù)商，專業(yè)的物流服務(wù)商能夠在連接上下游企業(yè)的流程中扮演重要角色；4.供給商離己方的地理距離較近，供給商若離己方太遠(yuǎn)，則很難實(shí)現(xiàn)對庫存的及時(shí)補(bǔ)充。事實(shí)上，除了在從“采購-生產(chǎn)”的供給鏈段落上需要強(qiáng)化協(xié)作外，電子制造企業(yè)也面臨著降低“分銷段”中成品庫存的巨大壓力。雖然這些大型制造商已經(jīng)能夠較好地治理材料庫存，但他們卻遭碰到來自成品庫存的巨大挑戰(zhàn)。以聯(lián)想為例，其從生產(chǎn)到分銷的運(yùn)營模式根據(jù)市場和客戶的不同分為兩種：一是推動模式，二是拉動模式。在推動模式下，聯(lián)想需要根據(jù)市場猜測大量生產(chǎn)PC成品機(jī)，并將它們推入到渠道當(dāng)中。雖然，其與DELL的直銷方式相比能夠更貼近個(gè)人客戶，提高客戶購買體驗(yàn)，并獲得壓貨收入。但其也不得不面對成品滯銷的風(fēng)險(xiǎn)，以及“新品”和“舊品”之間相互逼迫降價(jià)的成本，這些無形中都增加了聯(lián)想渠道中的庫存壓力。對于聯(lián)想而言，采用推動模式必定需要和渠道一起協(xié)作猜測市場變化，以求獲得更具柔性的運(yùn)作效果。同時(shí)，隨著電子消費(fèi)品的大量增加，電子制造商們還必須面對備件庫存治理的挑戰(zhàn)。隨著召回機(jī)制的完善和用戶對售后服務(wù)要求的提高，備件庫存的治理水平將直接影響用戶的消費(fèi)和使用體驗(yàn)。由于備件需求在各地理意義市場的分散和隨機(jī)性，給治理帶來了很大難度，但假如能夠團(tuán)結(jié)渠道和服務(wù)商，那么隨著協(xié)作程度的加深，其不確定性雖然不能被消滅，但究竟可以對服務(wù)水平進(jìn)行有效提升。第四章供給鏈治理模式與庫存控制前面幾章反復(fù)提到供給鏈的問題，究竟什么是供給鏈呢？一、供給鏈治理模式供給鏈?zhǔn)侵府a(chǎn)品從設(shè)計(jì)、制造、庫存治理、資訊系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)分布、銷售及市場推廣等整個(gè)過程。在以產(chǎn)品為核心業(yè)務(wù)的企業(yè)里，供給鏈治理的科學(xué)化程度和水平的高低，直接決定了這個(gè)企業(yè)是否具有競爭力。中國加入wto以后，如何應(yīng)對企業(yè)進(jìn)展面臨的挑戰(zhàn)，如何利用信息技術(shù)提升在供給鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的整體治理水平，更是成了國內(nèi)企業(yè)近來關(guān)注的熱點(diǎn)。戴爾公司以“直接經(jīng)營”模式著稱，其高效運(yùn)作的供給鏈和物流體系使它在全球it行業(yè)不景氣的情況下逆市而上。根據(jù)權(quán)威的國際數(shù)據(jù)公司（idc）的最新統(tǒng)計(jì)資料，在××年第三季度，戴爾重新回到了全球pc第一的位置，中國市場上戴爾的業(yè)績更加令人欣喜。戴爾公司在全球的業(yè)務(wù)增長在很大程度上要?dú)w功于戴爾獨(dú)特的直接經(jīng)營模式和高效供給鏈，直接經(jīng)營模式使戴爾與供給商、客戶之間構(gòu)筑了一個(gè)稱之為“虛擬整合”的平臺，保證了供給鏈的無縫集成。事實(shí)上，戴爾的供給鏈系統(tǒng)早已打破了傳統(tǒng)意義上“廠家”與“供給商”之間的供需配給。在戴爾的業(yè)務(wù)平臺中，客戶變成了供給鏈的核心。直接經(jīng)營模式可以讓戴爾從市場得到第一手的客戶反饋和需求，生產(chǎn)等其他業(yè)務(wù)部門便可以及時(shí)將這些客戶信息傳達(dá)到戴爾原材料供給商和合作伙伴那里。這種在供給鏈系統(tǒng)中將客戶視為核心的“超常規(guī)”運(yùn)作，使得戴爾能做到到4天的庫存周期，而競爭對手大都還徘徊在30－40天。這樣，以it行業(yè)零部件產(chǎn)品每周平均貶值1％計(jì)算，戴爾產(chǎn)品的競爭力顯而易見。在不斷完善供給鏈系統(tǒng)的過程中，戴爾公司還敏銳捕捉到互聯(lián)網(wǎng)對供給鏈和物流帶來的巨大變革，不失時(shí)機(jī)地建立了包括信息搜集、原材料采購、生產(chǎn)、客戶支持及客戶關(guān)系治理，以及市場營銷等環(huán)節(jié)在內(nèi)的網(wǎng)上電子商務(wù)平臺。在網(wǎng)站上，戴爾公司和供給商共享包括產(chǎn)品質(zhì)量和庫存清單在內(nèi)的一整套信息。與此同時(shí)，戴爾公司還利用互聯(lián)網(wǎng)與全球超過113,000個(gè)商業(yè)和機(jī)構(gòu)客戶直接開展業(yè)務(wù)，通過戴爾公司先進(jìn)的網(wǎng)站，用戶可以隨時(shí)對戴爾公司的全系列產(chǎn)品進(jìn)行評選、配置、并獲知相應(yīng)的報(bào)價(jià)。用戶也可以在線訂購，并且隨時(shí)監(jiān)測產(chǎn)品制造及送貨過程。戴爾公司在電子商務(wù)領(lǐng)域的成功實(shí)踐使“直接經(jīng)營”插上了騰飛的翅膀，極大增強(qiáng)了產(chǎn)品和服務(wù)的競爭優(yōu)勢。今日，基于微軟視窗操作系統(tǒng)，戴爾公司經(jīng)營著全球規(guī)模最大的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)網(wǎng)站，覆蓋80個(gè)國家，提供27種語言或方言、40種不同的貨幣報(bào)價(jià)，每季度有超過9.2億人次瀏覽。隨著中國全面融入全球貿(mào)易體系進(jìn)程的加快，激烈的國際競爭對中國企業(yè)提出了前所未有的挑戰(zhàn)。在信息化為顯著標(biāo)志的后工業(yè)化時(shí)代，供給鏈在生產(chǎn)、物流等眾多領(lǐng)域的作用日趨顯著。戴爾模式無疑對中國企業(yè)實(shí)施供給鏈治理有著重要的參考價(jià)值，我們在取其精華的同時(shí)，還應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)，尋找提升競爭力的有效途徑。供給鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，從市場需求出發(fā)，由產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中涉及的原材料供給商、制造商、分銷商或零售商以及最終消費(fèi)者組成的供需網(wǎng)絡(luò)。供給鏈治理是一種集成化系統(tǒng)化的治理方式，它從全局的角度通過合作伙伴間的密切合作對供給鏈上的物流、信息流以及資金流進(jìn)行控制和調(diào)度，以最小的成本和費(fèi)用產(chǎn)生最大的價(jià)值和最佳的服務(wù)。由于庫存是以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供給鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)中，庫存控制的能力和效果會直接影響到供給鏈的運(yùn)作成效和成員間的整體利益，而供給鏈治理的先進(jìn)策略和理念也會反作用于庫存的控制過程，推動企業(yè)庫存控制?？梢哉f，供給鏈治理對庫存控制具有重要的意義。二、庫存控制“庫存控制”≠“倉庫治理”庫存控制與倉庫治理有關(guān)系，但庫存控制不僅僅是倉庫治理。庫存控制的真正定義應(yīng)該是“在保證給客戶及時(shí)交貨的前提下，如何降低庫存（持有成本），提高庫存周轉(zhuǎn)率”。要實(shí)現(xiàn)對客戶的及時(shí)交貨，并盡可能提高庫存周轉(zhuǎn)率，從而提高制造業(yè)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)效率，需要供給鏈治理的各個(gè)職能部門的主動參加銷售、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、倉儲、物流運(yùn)輸、ERP等等。供給鏈治理環(huán)境下的供給商治理庫存、聯(lián)合治理庫存、多級庫存優(yōu)化、工作流治理等等，都體現(xiàn)出一種供給鏈成員互助互利、資源共享的庫存控制策略和執(zhí)行規(guī)范，它們實(shí)際上是為供給鏈成員間更為緊密的溝通協(xié)作提供了一個(gè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和操作平臺。成功治理庫存并合理控制其成本的首要一點(diǎn)是對庫存及其成本構(gòu)成有正確且全面的熟悉。一）、庫存成本控制庫存成本的控制具體通過合理優(yōu)化的治理來實(shí)現(xiàn)，對庫存的治理內(nèi)容又可分為以下三個(gè)