概念概念及簽約過程、提升交易和履約質(zhì)量、確?；乜睢⑹杖腠槷?dāng)實(shí)現(xiàn)以及合同工作稱之為合同商務(wù)及履行治理業(yè)務(wù)及履行治理部。背景中消滅的，別小看這三個(gè)階段，這可分散了現(xiàn)在企業(yè)上百年歷史閱歷的總結(jié)，具體的說，合同商務(wù)是個(gè)較晚消滅的業(yè)務(wù)，其起源多為從公司興業(yè)務(wù)組織。意義司急需這樣的部門，所以用一位老專家的原話，一個(gè)工程或一單合同，不行能找5-10個(gè)各職能部門的評審負(fù)責(zé)人區(qū)和客戶談，哪個(gè)公司也沒有這么多資源去鋪張，即使有這么多人來去談估量也得把客戶氣跑了，及簽約過程、提升交易和履約質(zhì)量、確?；乜?、收入順當(dāng)實(shí)現(xiàn)以及合同工作稱之為合同商務(wù)及履行治理業(yè)務(wù)及履行治理部。背景中消滅的，別小看這三個(gè)階段，這可分散了現(xiàn)在企業(yè)上百年歷史閱歷的總結(jié)，具體的說，合同商務(wù)是個(gè)較晚消滅的業(yè)務(wù)，其起源多為從公司興業(yè)務(wù)組織。意義司急需這樣的部門，所以用一位老專家的原話，一個(gè)工程或一單合同，不行能找5-10個(gè)各職能部門的評審負(fù)責(zé)人區(qū)和客戶談，哪個(gè)公司也沒有這么多資源去鋪張，即使有這么多人來去談估量也得把客戶氣跑了，而合同商務(wù)部要比全部后端職能部門都要懂客戶和一線銷售人員的需這樣，才能實(shí)現(xiàn)交易效率和風(fēng)險(xiǎn)防控的平衡，才能真正效勞業(yè)務(wù)而不是制造問題?？氐钠胶猓拍苷嬲跇I(yè)務(wù)而不是制造問題。如何能讓一個(gè)部門行使這么多職能部門的部門職能呢？部門部長換了幾個(gè)職位越來越高，但是效果卻不明顯，后來，想清楚了一件事，也就是答案只有一個(gè)，職能部門進(jìn)展想著專業(yè)化轉(zhuǎn)型，而非靠執(zhí)法必嚴(yán)”換句話說，合同商務(wù)部門不是職能部門，更不是后端部門，應(yīng)當(dāng)本身就是銷售支持部門+業(yè)務(wù)部門，這樣才能具有符合企業(yè)進(jìn)展變革的價(jià)值和作用。才能培育出優(yōu)秀的合同商務(wù)人才來。職能背景分或全部的行使相關(guān)職能，但對于大公司和不斷變革升級類型的公司，效勞或者兩者的混合，目的是賺取利潤。簡潔意義上講，利潤=收入-本錢-費(fèi)用-稅。從這個(gè)公式來看，對于公司來說客戶越多、訂單越大則公司才能進(jìn)展壯大，也就是“開源”。同時(shí)內(nèi)部組織效率越高、本錢和風(fēng)險(xiǎn)損失越小，則同樣銷售額產(chǎn)生的利潤越高，這就是“節(jié)流”。優(yōu)秀如何能讓一個(gè)部門行使這么多職能部門的部門職能呢？部門部長換了幾個(gè)職位越來越高，但是效果卻不明顯，后來，想清楚了一件事，也就是答案只有一個(gè)，職能部門進(jìn)展想著專業(yè)化轉(zhuǎn)型，而非靠執(zhí)法必嚴(yán)”換句話說，合同商務(wù)部門不是職能部門，更不是后端部門，應(yīng)當(dāng)本身就是銷售支持部門+業(yè)務(wù)部門，這樣才能具有符合企業(yè)進(jìn)展變革的價(jià)值和作用。才能培育出優(yōu)秀的合同商務(wù)人才來。職能背景分或全部的行使相關(guān)職能，但對于大公司和不斷變革升級類型的公司，效勞或者兩者的混合，目的是賺取利潤。簡潔意義上講，利潤=收入-本錢-費(fèi)用-稅。從這個(gè)公式來看，對于公司來說客戶越多、訂單越大則公司才能進(jìn)展壯大，也就是“開源”。同時(shí)內(nèi)部組織效率越高、本錢和風(fēng)險(xiǎn)損失越小，則同樣銷售額產(chǎn)生的利潤越高，這就是“節(jié)流”。優(yōu)秀了無論對于企業(yè)“開源”還是“節(jié)流”都均有重要的作用的。一、公司商務(wù)部消滅的背景當(dāng)年確定這三大業(yè)務(wù)也是有其歷史緣由的，HH公司業(yè)務(wù)快速進(jìn)展，尤當(dāng)年確定這三大業(yè)務(wù)也是有其歷史緣由的，HH公司業(yè)務(wù)快速進(jìn)展，尤其是海外業(yè)務(wù)翻番式增長，但快速進(jìn)展帶來了一列問題：1、公司不知道簽了多少合同或者合同原件和電子件對不上；2、大工程尤其是海外大工程，招投標(biāo)簡單且周期較長，投標(biāo)一系列的上；3IT便捷化問題；4、各職能部門只對明確的對應(yīng)投標(biāo)文件或合同局部進(jìn)展評審和交付履關(guān)注不夠；5、合同分類簡單混亂，客戶模板、公司模板、代理商模板；簡單工程類模板、簡潔購置類模板；A/B類客戶模板、C/D類客戶模板、定制開和整合，簽約效率低下且本錢和風(fēng)險(xiǎn)較高；6〔如EPC工程或Turnkey工程〕，一家公司履約完畢不代表整體工程完成，但整體工程的交付進(jìn)度又和本公司的驗(yàn)收和回款等息息相關(guān)，如何解決這個(gè)問題；7、合同一旦發(fā)生爭議甚至違約責(zé)任，如何解決爭議、如何賠償及防控風(fēng)險(xiǎn)，這些信息如何推測和發(fā)生后準(zhǔn)時(shí)傳遞到法務(wù)及相關(guān)處理部門8、合同質(zhì)量如何去提升，什么人負(fù)責(zé)，傳統(tǒng)的客戶經(jīng)理雖然有客戶資談判和合同質(zhì)量提升。以商務(wù)部門最初的核心業(yè)務(wù)就是圍圍著這些問題開放工作的：一、建立文檔中心和文檔紙面件與電子件歸檔，這個(gè)工作不簡單，投入〔投標(biāo)文檔及合同文檔〕寄回、合同錄入、合同歸檔分類、合同文檔備份等；合同IT化和合同拆分及解讀。前者比較好理解，主要是要有工具支撐海需要懂牛生理構(gòu)造且下刀“穩(wěn)準(zhǔn)狠”的專業(yè)人才〔合同商務(wù)經(jīng)理〕才能事半功倍，而拆分解讀完的合同則由各部門則通過IT系統(tǒng)自動流往相關(guān)履約部門，便于高效履約，固然，其中一些“三不管”的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)也是由合同商務(wù)部負(fù)責(zé)跟蹤和推動解決，這就是合同履行監(jiān)控。三、至于合同評審業(yè)務(wù)和合同模板治理，這個(gè)比較好理解，就是各專業(yè)職能部門就一個(gè)工程或一單合同中存在的屬于各自領(lǐng)域的關(guān)鍵點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)展識別、評估、改進(jìn)建議等相關(guān)工作，只不過HH公司的合同評司〔含子公司和代表處等分支組織〕合同模板，并將模板依據(jù)不同層級予以分發(fā)和使用指導(dǎo)，并定期梳理收集最變化并重指定模板等。三、合同商務(wù)部重要職能：投標(biāo)一、首先掛在這個(gè)部門下的HR及運(yùn)作支持我們不用贅述，第一個(gè)明顯，招標(biāo)是屬于邀約邀請，投標(biāo)是要約，中標(biāo)通知書是承諾。合同是招投標(biāo)后的結(jié)果，合同是依據(jù)招投標(biāo)的內(nèi)容來簽訂的，不得簽訂與招投標(biāo)LTC流程更留意了線索以及12說“No”之間的沖突。這也就是相當(dāng)多的公司消滅過的“沒有訂單喝西北風(fēng)，有了訂單沒把握好造成賠錢”的狀況普遍發(fā)生。識別風(fēng)險(xiǎn)并引導(dǎo)躲避或做好風(fēng)險(xiǎn)防范，由于依據(jù)《招投標(biāo)法》規(guī)定投標(biāo)潤的形成。所以，既要確保準(zhǔn)時(shí)響應(yīng)，又要合理應(yīng)答，就需要除銷售及投標(biāo)人員外增加一類能代表眾多職能部門意見且又懂得客戶談判和溝類角色——投標(biāo)商務(wù)經(jīng)理。銷售人員、產(chǎn)品方案人員、交付售后人員等，法務(wù)、財(cái)務(wù)、稅務(wù)、學(xué)問置介入的既綜合又專業(yè)的人員——面發(fā)生。四、合同商務(wù)部重要職能消滅：商務(wù)談判那么依據(jù)以上的描述，除了“投標(biāo)商務(wù)經(jīng)理”的角色設(shè)定，又引出了一必要行為，我們看看談判的定義〔百度〕：“商務(wù)談判是買賣雙方為了經(jīng)濟(jì)利益的一種方法和手段。”除正式場合下的談判外，一切協(xié)商、交涉、商量、磋商等等，都可以看做談判。標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)?；墓居绕淙蚨寄茏龊谜勁袑＜业?。而規(guī)孵化建立一個(gè)專業(yè)的“談判業(yè)務(wù)中心”培育假設(shè)干專業(yè)談判人員在公司的進(jìn)展過程中將顯得尤為重要?！踩A為作都要通過談判落實(shí)到合同中。如何打造綜合談判專家？如何建設(shè)“談判業(yè)務(wù)中心”？談判專家的選拔和培育肯定要遵循“來自一線、效勞一線”的原則，談判業(yè)務(wù)中心應(yīng)當(dāng)有獨(dú)立的專家培育機(jī)制和“導(dǎo)師”，其余資源的產(chǎn)生則“人帥、嘴巧、反響快的”，固然，這是玩笑，但卻是選拔是具備先天優(yōu)勢的“先手”條件。在“談判業(yè)務(wù)中心”建設(shè)之初，不行避開的資源來源于工程參與和談判隸屬原組織的一種“跨部門組織運(yùn)作”模式。其實(shí)很多公司某些崗位的道，才是推動他們不斷進(jìn)步、快速成長的主要驅(qū)動因素。五、合同商務(wù)部重要職能消滅：組織評審與決策業(yè)務(wù)務(wù)”。小白，你覺察這個(gè)“組織評審與決策”與剛剛我跟你說的商務(wù)部??？了組織評審，以及組織決策是個(gè)什么概念，我就搞不清楚了，莫非從運(yùn)發(fā)動變成了裁判員了”？小白假設(shè)有所思。首先，我們看這塊業(yè)務(wù)由“合同評審業(yè)務(wù)和合同模板治理”變?yōu)榱恕敖M織評審與決策”，你理解的模板業(yè)務(wù)例行化了這是對的，到底業(yè)務(wù)治理起來就有點(diǎn)簡單了。之前合同商務(wù)經(jīng)理進(jìn)展的是小綜〔LTC流程的落地，端到端的業(yè)務(wù)打通顯得尤為必要，這里的組織評審涉及到的階段為ATB/ATC〔投標(biāo)階段和簽約階段〕的組織評審，執(zhí)行的角色ATB階段為投標(biāo)商務(wù)經(jīng)理/ATC階段為合同商務(wù)經(jīng)理〔簡稱A〕，這兩個(gè)角色在不同的階段會針對投標(biāo)文件及付件整體和合同及附件整體在IT系統(tǒng)中組織各設(shè)計(jì)角色進(jìn)展評審，評審人涉及解決方案、效勞交付、商法綜合〔具備資格的另一位合同商務(wù)經(jīng)理，簡稱B〕、財(cái)經(jīng)四大類要素角色，之后組織評審的合同商務(wù)經(jīng)理A會提交全部評審意見給合同商務(wù)經(jīng)理B做“綜合評審”，這里有兩個(gè)留意點(diǎn)：合同商務(wù)經(jīng)理B既是商法評審人，又是綜合評審人；這里的綜合評審，不僅是各業(yè)務(wù)部門的意見匯總，更是基于客戶風(fēng)險(xiǎn)及資信評估、履約歷史和力量、交易習(xí)慣及實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)等分析、提煉出來的關(guān)鍵問題點(diǎn)。之后合同商務(wù)經(jīng)理B會將綜合評審意見反響給合同商務(wù)經(jīng)理務(wù)經(jīng)理A則視評審綜合意見是否符合本層級組織授權(quán)范圍內(nèi)來操作是決策意見假設(shè)不同意意見則由合同商務(wù)經(jīng)理A反響給工程經(jīng)理由銷售為“YES”的話，那就直接進(jìn)展“同意”答標(biāo)或者簽約。叫“組織授權(quán)”，這是一個(gè)“黑箱機(jī)密”工作，合同商務(wù)及履行治理部需要組織包括產(chǎn)品定價(jià)/供給鏈交付周期及貨運(yùn)方式等等合同涉及的各個(gè)要素對各層經(jīng)營決策〔sn這個(gè)授權(quán)范圍內(nèi)的相當(dāng)一局部授權(quán)是合同商務(wù)及履行治理部部長直接擔(dān)當(dāng)?shù)?。面的合同商?wù)經(jīng)理呦！六、交易質(zhì)量提升及交易模式爭論HH公司的業(yè)務(wù)進(jìn)展是隨時(shí)代進(jìn)展而不斷進(jìn)展的，合同質(zhì)量提升上升到的是合同文本〔含投標(biāo)應(yīng)答及文件〕和附件的書面風(fēng)險(xiǎn)、關(guān)鍵問題點(diǎn)的交易質(zhì)量提升則是一個(gè)更為全面和立體的概念，需要合體的合規(guī)性、簽約資質(zhì)的合法性、涉及交易過程的完整性、交易協(xié)議的可執(zhí)行性、協(xié)議履約的本錢與風(fēng)險(xiǎn)匹配度、外部突發(fā)或影響因素的形成和發(fā)生以及變更方案或替代方案的可行性等等這些方面來評估并提升，其目標(biāo)就是追求交易的在合法合約的框架下，依據(jù)可控原則順當(dāng)交付、的客戶滿足度便于下次交易。有可能頭天剛確定金額簽完合同,其次天津巴布韋幣貶值到你疑心人生，如何躲避？比方用美元或歐元結(jié)算或參加價(jià)值保值商定等；、交易主體：比方簽約主體是否具有簽約權(quán)的法人機(jī)構(gòu)，涉及外貿(mào)等；、交易形式：是銷售合同、還是資產(chǎn)置換〔以物易物〕、還是融資險(xiǎn)等方面差距較大；交易過程：履約是否依據(jù)合同或附件商定進(jìn)展？是否有外配套或外選購影響交易進(jìn)度？履約交付證明能否支撐順當(dāng)回款？當(dāng)發(fā)生己方違約時(shí)是否真正需要賠償?shù)鹊?；、交易結(jié)果：很多交易并非買買蘋果、豬肉這么簡潔，含定制開發(fā)類、含工程繼承類等，那么需要確定個(gè)標(biāo)準(zhǔn)/時(shí)間點(diǎn)認(rèn)定整體交易已經(jīng)完成，并且通過“概算、預(yù)算、核算、決算”等全流程評估交易的效率及效益；、交易后評估：也就是客戶滿足度，只要不是“一錘子買賣”，那么交易完成后要盡可能的獵取客戶三層面〔操作客戶層、關(guān)鍵客戶層、決策客戶層也有利于自身的不斷改進(jìn)進(jìn)步。的商業(yè)需求進(jìn)展?fàn)幷摗⒎治?、談判，并制定交易模型和簽約、履約模式。交易模式不是無源之水，無本之木。他肯定是建立在肯定確定客戶、確定需求的根底之上，只不過該客戶無法以傳統(tǒng)交易模式進(jìn)展交易，這創(chuàng)交易。使用權(quán)，等客戶有投資份額或選購金額后再轉(zhuǎn)銷售？運(yùn)營，這是就不是傳統(tǒng)的選購方式了，是否能考慮使用PSG〔PayAsGrow〕、PSU〔PayAsUse〕、RS〔RevenueSharing〕等模式，而風(fēng)險(xiǎn)？是否有退出機(jī)制和違約機(jī)制等。還有面對C2C\B2C\B2B不同行業(yè)不同類型客戶如何履約以及業(yè)務(wù)如何進(jìn)展等等。假設(shè)說傳統(tǒng)的商務(wù)經(jīng)理的職業(yè)力量要求是風(fēng)險(xiǎn)評審和合同整體把控的話，合同商務(wù)經(jīng)理的進(jìn)展模型就更立體、更完善。既包括初級的合同處分析出交易模式的行業(yè)領(lǐng)軍者。七、合同商務(wù)及履行治理部的消滅及其主要職能合同商務(wù)及履行治理部”〔CCFM-ContractCommercialandFulfilmentManagementDept〕的消滅則是業(yè)務(wù)流程變革逐步成熟并合并而形成的：合同商務(wù)部側(cè)重售前，屬于銷服體系的一級部門；合同治理部則偏重于售后的合同治理，涉及合同注冊、變更、開票等業(yè)務(wù)治理。將合同治理部納入商務(wù)部也是打通業(yè)務(wù)流程、提升交易效率和效益的角度而完成的。商務(wù)解決方案及投標(biāo)、談判中心、組織評審與決策交易質(zhì)量提升”這四塊業(yè)務(wù)我們不多贅述，主要講講變化點(diǎn)和增業(yè)務(wù)?！吧虡I(yè)、交易模式模式爭論”，這塊業(yè)務(wù)比之前多了一塊“商業(yè)模式爭論”，剛剛我們談過了，交易模式不是無源之水，無本之木。破固定行業(yè)或傳統(tǒng)客戶群，〔2023年錢志—南京大學(xué)出版社《商比方裂變模式(BusinessNameConsumer):即BNC模式，B2C、C2C、O2O等模式的務(wù)模式；這是一個(gè)真正符合寬闊消費(fèi)者零起步創(chuàng)業(yè)的舞臺?！昂贤詷I(yè)務(wù)”：合同完成評審及簽約后，合同商務(wù)經(jīng)理睬在已經(jīng)錄入合同的系統(tǒng)中點(diǎn)擊“激活”合同，這就是一個(gè)已經(jīng)生效的合同了，也著喇叭告知后端的交付部門——開工啦分”，付款相關(guān)條款流到財(cái)經(jīng)系統(tǒng)、到貨條款流到供給鏈系統(tǒng)、標(biāo)的金額拆分給產(chǎn)品線和效勞系統(tǒng)〔明報(bào)或暗報(bào)〕等等，就像原材料投進(jìn)自動生產(chǎn)機(jī)，產(chǎn)出的是產(chǎn)品和收入?！帮L(fēng)險(xiǎn)治理業(yè)務(wù)履約階段，那么這里的風(fēng)險(xiǎn)治理更側(cè)重于履約風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控和推動解決。履約階段的風(fēng)險(xiǎn)則是真正的風(fēng)險(xiǎn)，眾所周知，即使再標(biāo)準(zhǔn)、正規(guī)的企業(yè)，只要不是“一手交錢一手交貨、再見不認(rèn)的一錘子買賣”外，在動輒以月風(fēng)險(xiǎn)，所以履約階段的風(fēng)險(xiǎn)信息傳遞、評估及防范則直接與交付本錢、現(xiàn)代企業(yè)精細(xì)化治理水平提升的標(biāo)志就是“開源節(jié)流”，提升效率、降低本錢及風(fēng)險(xiǎn)本身就是“節(jié)流”的重要表達(dá)?！昂贤兏鼧I(yè)務(wù)”：對于包括ICT行業(yè)、建筑行業(yè)等，工程往往包含土建、外包、設(shè)備選購、效勞、軟件定制開發(fā)等等要素，多以合同交易界面簡單、交付周期長、合同外選購及土建等因素簡單成為顯著特點(diǎn)，由于客戶需求、交易環(huán)境、履約實(shí)際是個(gè)動態(tài)的過程，在簽約生效后的履A公司與BB公司簽約做“交鑰匙”工程，其中包括A公司幫助B公司使用A國的開發(fā)銀行無息貸款用于購置AA為B公司建設(shè)4G全B國BA則屬于一個(gè)完整又簡單的“Turnkey工程”，其包含國家開發(fā)貸款業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備選購、配套效勞選購、國際海外貨運(yùn)、報(bào)關(guān)清關(guān)、國際物流裝卸、第三方配套外選購、站點(diǎn)勘察及獵取、他國子公司成立及資質(zhì)國行業(yè)及法律合規(guī)治理、付款及保理、驗(yàn)收及完工、保修及客戶滿足度A公司緣由、B公司緣由、B國政府及行業(yè)因素、第三方因素、不行抗力等等都會造成合履約過程中，合同的變更往往導(dǎo)致交付周期變化、履約本錢增加、交付化等等，而關(guān)于造成的本錢增加及風(fēng)險(xiǎn)增加雙方是“變更陷阱”轉(zhuǎn)移履約和變更帶來的不確定性，固然，這些本錢和風(fēng)實(shí)際交付完畢虧損多少多少，像華為這樣的全球化成功典范，在2023-2023年幾年中，同一個(gè)工程由于治理不好履約和變更，造成賠償金額超過千萬美元以上的工程不止一兩單?！伴_票業(yè)務(wù)”：顧名思義，開具發(fā)票，很多人說，開發(fā)票不簡潔嗎，不B2CC2C類型交易，B2B類周期的，比方預(yù)付款、初驗(yàn)款、終驗(yàn)款、維保款等，于是，對應(yīng)的開具提，因此，準(zhǔn)時(shí)標(biāo)準(zhǔn)的開票格外重要。在常規(guī)公司，開票業(yè)務(wù)往往放在HHCCFM對接客理來擔(dān)當(dāng)了雜性，往往是從不止一家買設(shè)備和效勞，但對于客戶來說，這是一個(gè)工程成客戶界面的工程進(jìn)度和單獨(dú)每一家供給商的工程進(jìn)度都不是嚴(yán)格匹配的，所謂“整體驗(yàn)收、整網(wǎng)驗(yàn)收”，自家交付完成了要開票找客戶回NO，這只是最不樂觀的一種方法，合同商務(wù)經(jīng)理的作用之一就是要想盡一切方法確保合同履約要滿足盡快回款和確認(rèn)收入，所以合同談判〔縮小交付或驗(yàn)收單元PO〔訂單〕的方式均是解決這個(gè)“老大難”問題的方式之一，所以鑒于合此部門來進(jìn)展治理了。合同商務(wù)及履行治理業(yè)務(wù)必需建立在兩個(gè)背景之下：1、公司業(yè)務(wù)足夠戶化開發(fā)；2B類〔商家及行業(yè)客戶〕或G類〔政府及事業(yè)單位客戶，C〔一般消費(fèi)者則不需要過于繁雜的商務(wù)治理；3、客戶公司快速進(jìn)展的業(yè)務(wù)需要一個(gè)這樣的部門來提升交易效率和力量，講這塊業(yè)務(wù)格外很重要合同商務(wù)及履行治理業(yè)務(wù)作用主要表達(dá)為三大作用1、交易效率提升：像投標(biāo)業(yè)務(wù)、合同注冊、合同歸檔及文檔治理等工作可以建立共享中心機(jī)制運(yùn)作，得益于辦公電子化〔5G高速傳輸及云數(shù)據(jù)處理力量〕及物流行業(yè)的便捷，這幾塊業(yè)務(wù)完全可以擺脫國家、分/子公司、辦事處的物理距離限制，由共享中心肯定人員分工組成“流水線”式的操作，以區(qū)域、客戶群、產(chǎn)品/效勞等維度予以支持治理的模式，便于標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)和效率提升。2、交易力量提升：主要分兩局部——①針對傳統(tǒng)交易模式和常規(guī)交易場景；主要是梳理建立端到端銷售業(yè)務(wù)流程及規(guī)章，并把從時(shí)機(jī)點(diǎn)〔商機(jī)〕到合同關(guān)閉細(xì)分為各個(gè)環(huán)節(jié)，并解讀每一個(gè)執(zhí)行關(guān)鍵點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，再依據(jù)不同業(yè)務(wù)場景提煉出共性的提升交易質(zhì)量的問題及解答給一線賦能，比方“Checklist”、“Question&Answer”等等易于操作和個(gè)只有10Checklist叫一個(gè)“油菜花”啊，簡潔易懂、朗朗上口，一線人員培訓(xùn)課上就背的滾瓜爛熟了，記住并能識別、改善這幾條核心風(fēng)險(xiǎn)條款和事項(xiàng)，就能確保簽到一份沒有大風(fēng)險(xiǎn)的合同，待銷售人員成長到肯定階段后，再組織一個(gè)提升運(yùn)營和商務(wù)交易水平的系統(tǒng)培訓(xùn)，確?！邦w粒歸倉、概預(yù)核決針對商業(yè)模式或交易模式。通過培育交易模式及談需求對接和工程，將模糊的客戶需求設(shè)計(jì)成為可交易、可執(zhí)行、可回款的交易行為，抓住一切存在或潛在的時(shí)機(jī)為企業(yè)帶來的增長時(shí)機(jī)。3、交易利潤提升：開源節(jié)流是企業(yè)不斷進(jìn)展的必要措施，開源主要指增加客戶、增加銷售額。同樣，節(jié)流也很重要，剔除過度的資源耗用，提升交易效率并降低單位交易綜合本錢同樣是企業(yè)節(jié)約不必要資金投“企業(yè)應(yīng)對蕭條時(shí)，更加要集中精力搞研發(fā)，開展降低本錢的工作，讓企業(yè)員工時(shí)刻具有危機(jī)意識”。開源，企業(yè)都會做，增加產(chǎn)品和效勞細(xì)化環(huán)節(jié)越多，會使產(chǎn)品和效勞越精細(xì)化，但也會增加更多的本錢和費(fèi)用，簡潔的簡化環(huán)節(jié)并不是解決經(jīng)營效益的有效方法，精準(zhǔn)的說，打通的技術(shù)改革后，越來越多的公司選購或開發(fā)各種諸如ERP、Oracle、BIIT系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)辦公及業(yè)務(wù)自動化，IT工具、IT流程問題都能用科技解決呢？答案明顯不是，舉個(gè)前幾年知名的段子——他們只得請了一個(gè)學(xué)自動化的博士后設(shè)計(jì)一個(gè)方案來分揀空的香皂盒。博士后拉起了一個(gè)十幾人的科研攻關(guān)小組，綜合承受了機(jī)械、微電子、自動化、X射線探測等技術(shù)，花了幾十萬，成功解決了問題。每當(dāng)生產(chǎn)線上有空香皂盒通過，兩旁的探測器會檢測到，并且驅(qū)動一只機(jī)械手把空皂盒推走。無獨(dú)有偶，中國南方有個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)也買了同樣的生產(chǎn)線，個(gè)搞定，不然你給老子爬走。”小工很快想出了方法：他花了90塊錢在生產(chǎn)線旁邊放了一臺大功率電風(fēng)扇猛吹，于是空皂盒都被吹走了?！倍巫涌尚?，但道理簡潔，技術(shù)無法完全取代人腦和人力，甚至有些狀況的目標(biāo)都是打通業(yè)務(wù)流程、簡輕一線銷售負(fù)擔(dān)、提升一線經(jīng)營力量、加門提升效益的“農(nóng)業(yè)化”治理向規(guī)章、流程要效益的“機(jī)械化”治理的隨著合同商務(wù)及履行治理業(yè)務(wù)的充分開放和應(yīng)用，到履約流程打通使得交易風(fēng)險(xiǎn)越來越降低；降低罰金、穿插授權(quán)等并降種的改善，則都會表到達(dá)工程損益表和企業(yè)經(jīng)營財(cái)務(wù)報(bào)表之中。1、交易風(fēng)險(xiǎn)降低：由于商業(yè)的雙方或多方利益不同、訴求不同，在廣的的風(fēng)險(xiǎn)就越大，比方歐盟對中國光伏產(chǎn)業(yè)、造鞋行業(yè)、華為的制裁和裁、訴訟，都暴露出風(fēng)險(xiǎn)治理水平較低企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，面臨交易風(fēng)險(xiǎn)30年前的東芝和現(xiàn)在的中建立健全合同商務(wù)及履行治理業(yè)務(wù)，有效組織集成法律、財(cái)經(jīng)、稅務(wù)、學(xué)問產(chǎn)權(quán)、產(chǎn)品、交付相關(guān)學(xué)問點(diǎn)。綜上，合同商務(wù)及履行治理部業(yè)務(wù)至少在“提升交易效率”、“提升交易力量”、“提升交易利潤”、“降低交易風(fēng)險(xiǎn)”四大方面能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營起到巨大的推動作用合同商務(wù)從業(yè)人員的力量模型和職業(yè)進(jìn)展方向一、合同治理員大專以上即可，是本地化聘請的崗位，待遇略高于本地平均水平即可。檔/合同及付件錄入合同處理系統(tǒng)，②進(jìn)展組織評審③評審?fù)ㄟ^后激活并將合同原件寄回公司歸檔④在合同處理系統(tǒng)中將合同關(guān)鍵要素進(jìn)展拆分便于交付履行⑤當(dāng)發(fā)生交易變更時(shí)依據(jù)合同變更流程組織變評審并重復(fù)第一階段的等工作等。由此看出，這個(gè)崗位為操作類職能崗，適合本地化員工需求穩(wěn)定、便利固然，也可以將合同治理員當(dāng)作合同商務(wù)經(jīng)理培育，納入合同商務(wù)經(jīng)理治理序列。二、投標(biāo)商務(wù)經(jīng)理要一類角色。我們看到，國內(nèi)相當(dāng)一局部公司涉及招投標(biāo)業(yè)務(wù)，以往都是一堆人包括銷售、產(chǎn)品、效勞、文員、財(cái)務(wù)等等一堆人通過人海戰(zhàn)術(shù)進(jìn)展，往往內(nèi)部混亂、效率低下，不管投標(biāo)期限多長，都要每天加班甚要提升項(xiàng)除傳統(tǒng)的工程責(zé)任人、投標(biāo)經(jīng)理〔具體負(fù)責(zé)人〕、各職能角色外，投標(biāo)商務(wù)經(jīng)理的消滅則有效解決了以上問題?！惨部梢圆粎^(qū)分崗位名稱統(tǒng)一依據(jù)合同商務(wù)經(jīng)理治理，以分工形式安排具體工作〕，均投標(biāo)商務(wù)經(jīng)理側(cè)重。更準(zhǔn)確地說是“一個(gè)工種兩個(gè)隊(duì)伍”，所以合同商務(wù)經(jīng)理與投標(biāo)商務(wù)經(jīng)理的輪崗也是常見的。其主要工作界面為：標(biāo)前信息收集〔包括但不限于招標(biāo)總金額、綜合實(shí)力打分表收集等〕、投標(biāo)階段針對工程除價(jià)格、技術(shù)方案、效勞方案外的泛商務(wù)問題進(jìn)展投標(biāo)預(yù)備、資質(zhì)預(yù)備、文檔組織評審、共同制作答標(biāo)書、提交投標(biāo)文檔、答標(biāo)等工作。所以說，投標(biāo)商務(wù)經(jīng)理介入工程，更便于理解客戶、理解市場，是合同商務(wù)經(jīng)理成長的必要階段，固然其中局部是操作類工作、局部是業(yè)務(wù)性為中高級合同商務(wù)經(jīng)理。三、合同商務(wù)經(jīng)理和經(jīng)營層面打量和治理公司的合同行為。所以合同商務(wù)經(jīng)理是個(gè)規(guī)章制定者，也是規(guī)章的執(zhí)行者，目前常見的職初級合同商務(wù)經(jīng)理需要同時(shí)具理則在解讀工程經(jīng)營財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、分析行業(yè)交易環(huán)境以及探究商務(wù)/交易模式方面更有建樹。從上圖可看出，完整一個(gè)銷售行為分為“線索治理、工程立項(xiàng)、標(biāo)書預(yù)備、投標(biāo)、談判、合同評審、合同簽訂、合同交接”共計(jì)八大階段〔后面連接交付、回款、確認(rèn)收入、交付完畢、完成利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)、合同關(guān)閉等階段〕，其中從第三階段“標(biāo)書預(yù)備”到第八階段也就是最終一階段“交接”都涉及到合同商務(wù)及履行治理經(jīng)理的角色，固然都屬于合同商務(wù)及履行治理部的責(zé)任范圍之內(nèi)，由此可見，在銷售行為中，合同商務(wù)及履行治理的作用該是多么的重要。具體來說，一名優(yōu)秀的合同商務(wù)經(jīng)理具備哪些力量模型呢？型和力量矩陣的外延則可以通過其專業(yè)到力量的橫向+縱向進(jìn)展作為評判標(biāo)準(zhǔn)。四、談判專家談判專家不是“無源之水、無本之木”，是來源于一線成長與一線的復(fù)合型專業(yè)人才，只有多年從一線工程和競爭中成長起來，深諳行業(yè)進(jìn)展和客戶需求，并對公司業(yè)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)防控、經(jīng)營訴求也深入了解，在談判過程中能平衡交易雙方的利益、并匹配最適合資源履行交易。談判專家一般主要來源于幾類：資深客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理或運(yùn)營人才等由原職能轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)后具備綜合談判素養(yǎng)模型、合同商務(wù)資深專家、銷售運(yùn)營專家。固然，資深合同商務(wù)專家也是談判專家最快速的來源，談判專家之所以被稱之為專家，是在于對于交易及談判目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的掌控力量，Win-Win”的核心原則開展。需要說明的是，這里的“雙贏”是感覺而不肯定是具體利益、是心理比賽和平衡而不是所謂的一方面有“獲勝感或占到廉價(jià)”、是設(shè)定方案的寸”，即使在談判桌上表達(dá)的是溫文爾雅也好、咄咄逼人也罷、節(jié)節(jié)退讓也可，但都屬于其預(yù)期和掌控的策略步驟之內(nèi)，也就是說，談判專家出手，往往肯定會實(shí)現(xiàn)較優(yōu)甚至超出預(yù)期的談判效果。一〕、上圖中簡潔明白的分析了成為談判專家需要的主要要素和力量：1、客戶關(guān)系及需求分析力量：80%-90〔根本需求、投資預(yù)算、選購目標(biāo)、付款及交付要求等〕、通過關(guān)鍵客戶關(guān)5%-10%的關(guān)鍵客戶需求點(diǎn)〔和策略，知己知彼才能百戰(zhàn)不殆！2、行業(yè)規(guī)章及交易習(xí)慣閱歷：除少量興行業(yè)和商業(yè)模式/交易模式外，絕大多數(shù)行業(yè)和交易均遵循既定的規(guī)章或習(xí)慣，一般來說行業(yè)規(guī)章及交易習(xí)慣來源于三個(gè)因素：的習(xí)慣性商定。在此前提下，交易各方在交易和談判的過程中，無論需求的形成、選購的模式、交付的方式、付款的比例周期、驗(yàn)收和執(zhí)行完畢的標(biāo)準(zhǔn)等都根本過程或關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)要素來開放，圈子畫好了，關(guān)鍵點(diǎn)才更好把握，找到雙和交易習(xí)慣，制定出來的策略才能有的放矢、少失偏頗。3、談判策略及交易藝術(shù)力量：實(shí)行科學(xué)、全面的談判方法和技巧。二〕、談判最需要留意的三個(gè)留意前提條件有：①談判主體要根本對等且具備決策權(quán)，很多公司的談判代表犯過這個(gè)錯(cuò)誤，談授權(quán)范圍、喜好及合作意愿、其他決策角色態(tài)度等格外重要；/監(jiān)管部門關(guān)注點(diǎn)、整體市場需求及投資建設(shè)打算、包括但不限于客戶各部門各角色意見及性格偏好、客戶投資打算、期望引入幾個(gè)廠商〔投標(biāo)及陪標(biāo)分布〕、對已方支持和點(diǎn)分析、雙反交付周期契合度、客戶支付力量和潛在風(fēng)險(xiǎn)等。這些都是因此，客戶全面信息獵取和分析顯得尤為重要，這也是形成優(yōu)質(zhì)談判策略的前提；③友商〔競爭對手〕信息，包括但不限于解決方案優(yōu)缺點(diǎn)、商務(wù)價(jià)格體系及報(bào)價(jià)策略、此次投標(biāo)底價(jià)、客戶關(guān)系及重要支持角色、歷史交易狀況及整商競爭資料的系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)、分析、治理力量。三〕、談判前常見的策略①談判開頭策略：良好的談判氣氛、雙方自我介紹、開場陳述這些是常見4a、全都性開局：制造良好氣氛，從雙方合作好處及共同點(diǎn)動身開頭談判；b、開誠布公開局：坦誠己方觀點(diǎn)、想法，快速翻開局面；c、挑剔性開局：對對方失誤分歧加以指責(zé)，造成對方內(nèi)疚慌亂使其讓步；d、進(jìn)攻性開局：居高臨下、盛氣凌人，以高壓氣概營造氣氛，以攻為守。②討價(jià)還價(jià)及退讓策略a、斤斤計(jì)較型：針對全局部歧點(diǎn)條條爭取，讓對方摸不到已方核心利談判效率過低甚至崩盤；b、全都優(yōu)先型：雙方先快速協(xié)商確定雙方全都的觀點(diǎn)或能盡快同意的分析點(diǎn)，再就爭議較大的核心利益問題進(jìn)展談判——先易后難；c、先難后易型：開局拋出雙方分歧最大的核心問題爭論，隨著核心問迫且雙方合作嚴(yán)密不存在談判裂開的前提下開放；d、積少成多〔蠶食〕型：將核心目標(biāo)分解，不集中一個(gè)環(huán)節(jié)談判，人為的將核心分歧“碎片化”并分解到后續(xù)幾個(gè)環(huán)節(jié)并建立關(guān)聯(lián)，使對方不易覺察卻喪失主動權(quán)；e、最終期限〔通牒〕型：給整個(gè)談判設(shè)定最終期限，利用時(shí)間或任務(wù)的緊迫感使對方讓步，考驗(yàn)的是心理素養(yǎng)和方案預(yù)案的充分合理性。③談判總結(jié)策略a、穩(wěn)健型：每談成一項(xiàng)或每天協(xié)商全都項(xiàng)，雙方簽字確認(rèn)。逐步完成整體談判進(jìn)度；b、條件附加型：主要或整體談判完成，但預(yù)設(shè)或總結(jié)處設(shè)置一條生效條件，如一方不滿足或違反，則整體談判成果失效；c、求同存異型：在整體談判大目標(biāo)完成的前提下，少量非核心利益爭議無法達(dá)成全都，雙方簽訂備忘錄或會議紀(jì)要，確認(rèn)談判成果，爭議局部后續(xù)協(xié)商。四〕、破局“僵局”策略首先說，“僵局”是指因臨時(shí)的分歧或核心利益之爭而形成對峙，無論是和風(fēng)細(xì)雨式的交涉還是劇烈爭吵的談判策略，準(zhǔn)時(shí)走出“僵局”至關(guān)重要，否則談判可能裂開。那么如何打破“僵局”呢？1、鼓舞方式：“僵局”的形成，雙方氣氛已經(jīng)惡化，快速調(diào)整狀態(tài)和談判策略格外重要。用言語鼓舞對方打破僵局，即表達(dá)出已方的誠意和胸懷，也利用人際關(guān)系中重要的“合則利”的思維慣性將壓力傳遞到對方，被贊美和鼓舞一方往往會“順坡下驢”，重啟談判。1、冷靜期策略：既然談判已經(jīng)陷入“僵局”，意味著依據(jù)目前的節(jié)奏和策略則無法連續(xù)談判，較常見或行之有效的方法是設(shè)定肯定時(shí)限的“冷靜期”，可能1小時(shí)，也可能是一天，但不建議時(shí)間太長簡潔冷場。雙方冷下下來，可求，尋求再次談判的突破。2、擱置爭議策略：擱置爭議，談判下面的條款或事項(xiàng)，帶其他問題全部解決，氣氛較為寬松時(shí)回頭再“啃硬骨頭”，一般也會有較好的效果。3、轉(zhuǎn)變談判環(huán)境策略：業(yè)談判來說，也遠(yuǎn)非只有我們看電視中雙方“西服革履、四平八穩(wěn)”的坐在大局”時(shí)也可考慮管一個(gè)環(huán)境，比方到吃飯時(shí)間邀請對方一起吃飯、吃完飯一起唱個(gè)歌，也可以邀請對方參與一個(gè)戶外團(tuán)隊(duì)拓展、玩耍等等，換個(gè)環(huán)境換個(gè)心情，思路往往也會變化，更有利于全都方案的消滅。4、更換主談人策略：談判陷入“僵局”，既可能是談判利益沖突較大，也可能是談判策略制定不合理，還可