全面薪酬戰(zhàn)略與管理才能提升員工價值全面薪酬管理，不僅是組織與成員之間全面價值的重構，更是組織與成員之間關系的全面重構。在這兩方面，有效的全面薪酬管理，至少要滿足以下三個要求：?讓員工看到更多?讓企業(yè)看到更多?讓員工看到的和企業(yè)看到的一致因此，在企業(yè)重構組織、重構組織與成員的關系、重構組織核心競爭能力的過程中，理解全面薪酬，構建全面薪酬，重構價值評估體系，踐行全面薪酬管理，將不僅僅是一次薪酬創(chuàng)新，更是一次組織創(chuàng)新。薪酬是什么？是價值。從微觀到宏觀，薪酬體現的價值，應包括以下三個方面：?員工的工作表現對于企業(yè)的價值?員工的崗位對于企業(yè)的價值?員工對于企業(yè)的價值員工的工作表現對于企業(yè)的價值，是基于每個員工在實際工作中表現出來的績效水平所做出的評估。如果企業(yè)認為員工的工作表現好壞對企業(yè)績效并無影響，則會出現“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的薪酬制度。反之，如果企業(yè)認為員工績效水平對于企業(yè)價值有直接影響，那么就會在薪酬結構中加大績效薪酬的比例。員工的崗位對于企業(yè)的價值，是基于員工所在崗位與企業(yè)價值鏈的相關性以及員工所在崗位在人力資源市場上的稀缺性和替代性所做出的評估。如果員工所在崗位處于企業(yè)價值鏈的關鍵點上，或者說在人力資源市場上從供給方來說是稀缺的，或者/并且該崗位在人力資源市場上很難快速找到替代人選，則這類崗位對企業(yè)的價值就高，相應的員工薪酬也相對較高。員工（人力資源）對于企業(yè)的價值，則是從企業(yè)管理理念的層面，基于企業(yè)對人力資源與企業(yè)價值實現的關系的認知所做出的評估。如果企業(yè)真正認為（而不是口頭宣講）人力資源是企業(yè)的第一資源，人力資源是組織成功的關鍵，那么相對于企業(yè)的其他資源如廠房、設備、技術、品牌以及顧客等來說，對員工的關注就會被放在公司政策的第一位，薪酬水平就相對較高。反之，如果企業(yè)認為人力資源不過是價值實現過程中的工具之一，企業(yè)的核心競爭力并不來源于人，那么薪酬水平就會相對較低。全面薪酬首先應該綜合體現這三方面的價值。企業(yè)薪酬是否是全面薪酬，主要看企業(yè)的薪酬組成是否反映這三種價值。因此，管理者要想通過全面薪酬戰(zhàn)略，實現企業(yè)與員工共同發(fā)展的管理目標，就要在以下四組關系中處理好這三種價值。當期價值和延期價值在全面薪酬的價值選擇中，企業(yè)如何處理薪酬當期價值和延期價值的關系，員工如何選擇當期價值和延期價值，是全面薪酬設計中的一個難點。當期價值是指企業(yè)在員工工作完成后相對較短時期內支付的各種回報(一般一年以內)。延期價值則是指員工工作經過一定時期累加才能得到的各種回報，在企業(yè)中可以體現為延期支付的年終獎、累計工作一定年限才能獲得的福利、股票期權、職業(yè)成長到一定階段后獲得的工作機會或者培訓等。從采用全面薪酬的企業(yè)來看，承諾雇傭模型已經決定長期導向的企業(yè)-員工關系。全面薪酬包含相當的延期價值，這是與其用人理念完全一致的。但對于員工來說，是否相信企業(yè)的發(fā)展前景，是否信任企業(yè)內的管理制度，是否愿意與企業(yè)長期共同發(fā)展，卻不會因為企業(yè)管理者的美好愿望就成為必然。即使是像股票期權這樣規(guī)范的長期激勵手段，都要建立在員工對組織擁有“心理所有(PSYCHOLOGICALOWNERSHIP)”的基礎上才能發(fā)揮作用。只有建立共享的并可預期的愿景、樹立現實并踏實的發(fā)展目標、塑造言而有信的管理層、健全權威得到保障的管理制度體系，才能確保員工接受并真正理解薪酬中的延期價值，進而真正發(fā)揮延期價值的激勵作用。而從企業(yè)角度看，延期價值占有相當比重，不僅能減小薪酬支付中現金流的壓力，更重要的是可以降低組織人力資源風險，從而更好地維護企業(yè)對人力資源的投資。絕對價值和相對價值員工衡量企業(yè)提供的全面薪酬的價值，不僅會從自己的需要偏好和認知進行絕對價值的判斷，而且還會進行相對價值的判斷。行為經濟學認為，人們在認知和判斷中存在利己主義的有限理性，也就是不僅僅關注自己，更關注他人。公平理論同樣發(fā)現人們對于報酬的衡量，有對自己的付出和產出與他人進行比較的習慣，并且存在高估自己付出、低估自己所得的傾向。因此，流行曬收入不足為奇，因為這為人們調整對全面薪酬的相對判斷提供了機會。某公司為員工出差提供意外和醫(yī)療保險，員工對于這項制度是高度認可的，后來知道競爭對手為其員工出差提供的意外和醫(yī)療保險是最高額度，該公司的這項制度很快從價值高的全面薪酬項目變成價值低的項目，而真正發(fā)生變化的，其實是員工心理感知的相對價值。因此管理者要根據員工對薪酬項目的價值判斷進行適時調整，在全面薪酬項目上進行創(chuàng)新。全面管理全面薪酬管理，不僅需要對薪酬的全面理解，也需要對全面薪酬的全面管理。一旦企業(yè)家和經理們意識到人力資源是組織成敗的關鍵因素之一，力圖將人力資源與組織核心競爭力直接聯系起來，那么全面薪酬的全面管理，就是展現并實現這種聯系的重要渠道。因此，企業(yè)必須變革與此不相適應的管理，在以下四個方面進行擴展：?管理邊界從企業(yè)內部擴展到企業(yè)外部，從員工工作擴展到員工生活。在傳統的薪酬管理中，對于企業(yè)內部薪酬結構和相對薪酬價值的管理較多，有些企業(yè)在強調外部競爭性的情況下，能夠考慮競爭對手的薪酬策略和人力資源市場的供求情況。而在全面薪酬管理中，對于外部人力資源市場的關注成為常態(tài)，在全面薪酬的結構設計和價值評估中，不僅僅將視野聚焦于員工的工作，還考慮到員工的生活（工作-家庭平衡、健康、子女等）。這是全面薪酬管理在外延（廣度）上“全面”的體現。?管理理念從成本管理擴展到資本管理。薪酬管理多與企業(yè)的成本管理密切相關，人工成本、人工費用是管理層常用的薪酬定義。在全面薪酬管理中，資本管理的意義遠大于成本管理的意義。從人力資本角度看，全面薪酬管理需要考慮資本成本、資本回報，更需要從投資風險管理角度衡量企業(yè)對人力資本投資（全面薪酬）的風險和收益。正因為全面薪酬管理的激勵導向，企業(yè)員工的工作積極性以及更為直接的績效提升，是評估投資收益的關鍵指標。而全面薪酬體系是否降低了關鍵人才的離職傾向，是否減少了“頭天拿獎金，第二天交辭呈”這樣的短期交易行為的出現，是否從制度上延長了關鍵人才與企業(yè)的契約關系，則是衡量投資風險的重要因素。從“成本”到“資本”的變化，是全面薪酬管理在管理哲學（高度）上的變化。?管理依據從有形契約擴展到無形契約。在傳統的薪酬管理中，主要的管理依據是企業(yè)與員工簽訂的勞動合同，依據勞動合同中對于薪酬和福利等相關事項的約定進行薪酬給付。但在全面薪酬管理中，管理依據不僅是這種有形契約，還要依據企業(yè)與員工建立的無形契約，即心理契約。心理契約是企業(yè)與員工對于相互應該承擔的責任與義務的心理約定，因此，全面薪酬管理，不