PMC+EPC+監(jiān)理+業(yè)主

管理模式下的各方職責劃分與執(zhí)行內(nèi)容:一、管理模式與承發(fā)包模式二、EPC三、PMC四、監(jiān)理五、組合:PMC+EPC及其變種六、職責劃分:PMC+EPC+監(jiān)理+業(yè)主七、執(zhí)行一、管理模式與承發(fā)包模式管理模式：由誰來管承發(fā)包模式：由誰來做監(jiān)理？代建制？EPC總承包？工程管理承包〔PMC〕？〔由合同標的的性質(zhì)來區(qū)分〕管理模式經(jīng)歷的4種管理模式：〔建國以來〕業(yè)主自管采用監(jiān)理工程管理(PMC/PMA/CM)代建制〔現(xiàn)階段最高級的工程管理模式〕〔工程管理模式確實定與業(yè)主的實施戰(zhàn)略和分標方式有關〕承發(fā)包模式傳統(tǒng)的平行承發(fā)包施工總承包 設計—建造總承包〔Design-Build,DB〕設計—采購—施工交鑰匙總承包〔EPC/Turnkey〕BOT/BT不同的管理模式+不同的承發(fā)包模式不同的混合管理模式〔Ｎ種〕如：PMC+EPC+監(jiān)理+業(yè)主

〔另：各要素的多少〕。二、承發(fā)包模式與EPC承發(fā)包模式的類型

平行承發(fā)包施工總承包施工總承包管理項目總承包項目總承包管理CM模式ProgramManagementPartnering建設工程承發(fā)包模式承發(fā)包的類型

平行承發(fā)包

施工總承包

D+B總承包EPC項目總承包

EPCm/EPCs/EPCa

BOTBT

PartnershipEPC承發(fā)包模式

合同結(jié)構業(yè)主承包商1承包商2承包商m供貨商1供貨商2供貨商n設計單位平行承發(fā)包模式平行發(fā)包方式

TraditionalMethod業(yè)主咨詢設計地下室施工監(jiān)理前期工作勘察根底施工上部結(jié)構施工設備安裝裝修施工水電施工施工總承包模式GeneralContractor英文名稱是業(yè)主施工總承包單位設計單位供貨商分包商*注：此為業(yè)主自行發(fā)包的部分*監(jiān)理/工程師業(yè)主總承包商分包商分包商分包商TIME設計施工招投標施工總承包的工程開展順序1.1.2設計－建造〔Design-Build〕模式

設計－建造承包模式〔Design-BuildD+B)

業(yè)主工程師（或業(yè)主代表）進行項目可行性研究等的專業(yè)咨詢公司設計－建造總承包商供應商供應商供應商分包商分包商分包商設計公司合同關系協(xié)調(diào)關系設計-采購-施工承包模式(交鑰匙模式)

〔EPCTurnkey〕設計——Engineering采購——Procurement施工——Construction

如以下圖所示

EPC業(yè)主業(yè)主代表確定項目原則的專業(yè)咨詢公司EPC交鑰匙承包商供應商供應商供應商分包商分包商分包商設計公司管理協(xié)調(diào)關系合同關系EPC的工作范圍大致包括設計〔Engineer〕：包括設計計算書和圖紙，以及“業(yè)主的要求〞中列明的設計工作，如配套公用工程、輔助工程設施的設計等。采購〔Procure〕：可能包括工程融資，購置土地、設備、材料、各類工藝、專利產(chǎn)品等。施工〔Construct〕：包括全面的工程施工、設備安裝調(diào)試、工作協(xié)調(diào)等。EPCEPC總包商既可以用自己的設計或施工隊伍來完成工程，也可以通過分包商來完成.ＥＰＣ模式的優(yōu)點：由單個承包商對工程的設計、采購、施工全面負責，工程責任單一，簡化了合同組織關系，有利于業(yè)主管理。EPC工程屬于總價包干〔不可調(diào)價〕，因此業(yè)主的投資總額在早期即可根本控制?？梢圆捎秒A段發(fā)包方式以縮短工程工期。能夠較好的將工藝的設計與設備的采購及安裝緊密結(jié)合起來，有利于工程綜合效益的提升。業(yè)主方承擔的風險較小。EPC模式的缺點能夠承擔EPC大型工程的承包商較少承包商承擔的風險較大，因此工程工程的效益、質(zhì)量完全取決于EPC工程承包商的經(jīng)驗及水平。工程的造價可能較高EPC適用情況以交鑰匙方式提供工藝或動力設備的工廠大型土木工程，根底設施工程。EPCTurnkey模式下業(yè)主方的風險專業(yè)咨詢公司對工程前期的可行性研究不深入，立項不正確業(yè)主不能自如地控制設計報價可能較高EPCTurnkey模式下承包商的風險投標報價過低總承包商的管理能力差設計風險：錯誤、返工、變更等施工中的技術風險通貨膨脹EPC交鑰匙總承包的變通形式(1)設計－采購－施工管理〔EPCm,m-management〕指EPCm總承包商負責工程工程的設計、采購和施工管理，不負責組織施工，但對工程的進度、質(zhì)量全面負責。(2)設計－采購－施工監(jiān)理〔EPCs,s-superintendence〕指EPCs總承包商負責工程工程的設計、采購和施工監(jiān)理。業(yè)主和施工承包商另外簽訂合同。(3)設計－采購－施工咨詢〔EPCa,a-advisory〕指EPCa總承包商負責工程工程的設計、采購和施工階段向業(yè)主提供施工咨詢效勞，但不負責施工的管理和監(jiān)理。ＥＰＣ總承包ＥＰＣ總承包

業(yè)主設計施工設備采購監(jiān)理前期工作指定供給商ＥＰＣ承包商：仍屬于傳統(tǒng)的“乙方〞監(jiān)理單位：對EPC承包商的設計／采購／施工和平安、質(zhì)量、進度、費用、合同執(zhí)行等方面進行過程監(jiān)督三、管理模式與PMC施工總承包管理〔美國：ＣＭ〕施工管理承包〔英國：ＭＣ〕工程總承包管理即:工程管理承包PMC，ProjectManagementContracting

比較:工程管理效勞PM，ProjectManagement(如:進行可行性研究、工程籌劃、招標代理、施工監(jiān)理等)施工總承包管理施工總承包管理〔美國CM模式〕ConstructionManagement由業(yè)主委托CM單位進行施工管理施工管理承包〔英國MC模式〕ManagingContractor簡稱MC意為管理型承包代理型CM：由業(yè)主直接與分包商簽約風險型CM：由CM單位與分包商簽約業(yè)主ＣＭ施工總承包管理單位分包商1分包商2分包商m供貨商1供貨商2供貨商n設計單位代理型ＣＭ的合同結(jié)構代理型ＣＭCM單位對設計的管理是協(xié)調(diào)作用由業(yè)主與承包商簽訂承包合同。CM單位與各個承包商之間是管理和協(xié)調(diào)關系。業(yè)主ＣＭ施工總承包管理設計單位分包商分包商1分包商2分包商m分供貨商1分供貨商2分供貨商n供貨商*注：此為業(yè)主自行發(fā)包的部分風險型ＣＭ：ＣＭ單位與分包單位簽約*分包商合同款可以由ＣＭ單位支付；ＣＭ單位只收取總包管理費，不賺總包與分包之間的差價施工承包商施工承包商工料測量師建筑師結(jié)構工程師設備工程師ＣＭ承包商供應商分包商設備租賃商施工承包商業(yè)主分包商設備租賃商供應商分包商設備租賃商供應商風險型CM

管理承包商與施工承包商直接簽合同ＣＭ方式的優(yōu)點總工期可以縮短。完成一局部施工圖，就招標一局部，并及時施工。TIMEMC招投標施工圖設計方案設計擴初設計CＭ的工程開展順序總工期可以縮短。完成一局部施工圖，就招標一局部，并及時施工。FastTrack〔快速路徑法〕

1

2

3

方案

設計

擴初

設計

施工圖

設計

1

2

1

2

3

3

招標

施

工

時間

111222333ＣＭ方式的缺點分項招標可能導致承包費用較高業(yè)主方在工程完成前對工程總造價心中無數(shù)。ＣＭ合同采用“本錢＋酬金〞方式。風險型CM模式的合同價CM合同價CM利潤施工階段工程費用CM班子工作成本分包商合同費用其它過程費用兩種CM模式的區(qū)別〔１〕合同內(nèi)容不同代理型CM：以業(yè)主代理身份工作，收取效勞酬金。風險型CM：以總承包身份，可直接進行分發(fā)包，合同價包括：CM利潤、工程費〔兩者的總和不超過預定的最大值為責任目標〕。CM單位要承擔不超過GMP(保證最大工程費用GuaranteedMaximumPrice)；(２)風險型CM，CM單位承擔的風險大；(３)風險型CM，GMP可能過高。CM單位對分包商的控制強度大工程管理承包工程管理效勞：PMＡ工程管理咨詢，工程管理公司作為業(yè)主的參謀〔ProjectManagementAgency〕，〔階段性〕工程管理承包：PMC工程管理公司代表業(yè)主對工程進行管理。并承擔經(jīng)濟責任〔如保證最大費用ＧＭＰ〕，風險共擔?！踩^程管理〕PMC工程管理承包PMC：Projectmanagementcontracting是指在可行性研究完成以后，業(yè)主選擇〔可以通過招標〕技術力量較強、有豐富工程管理經(jīng)驗的工程管理公司對工程進行全過程的工程管理承包。PMC承包商：ProjectManagementContractor

PMC工程管理承包PMC承包商按照管理承包合同，代表業(yè)主在工程前期籌劃、工程定義、工程融資安排以及工程設計、采購、施工、試運行等階段，對工程質(zhì)量、進度和費用進行全面管理小業(yè)主：僅需保存很少的管理力量對工程實施過程中的一些關鍵問題進行決策大管理：絕大局部工程管理工作都由PMC承包商來完成。PMC承包商與工程各參與方的關系業(yè)主項目管理組PMC融資專利商工藝包EPC承包商基礎工程設計包圖例：表示管理關系表示合同管理協(xié)助管理管理管理PMC管理模式組織示意圖〔非合同〕工程管理ＰＭＣ工程管理承包(ＰMC)業(yè)主設計施工供給商監(jiān)理前期工作在PMC模式下業(yè)主把工程管理外包給管理承包商，他代表業(yè)主控制和協(xié)調(diào)EPC承包商的工作；業(yè)主通過有選擇的檢查保持對EPC承包商的監(jiān)控，但是很少或不直接與EPC承包商聯(lián)系。國際局部知名PMC承包商美國柏克德公司美國福陸丹尼爾公司美國魯瑪斯環(huán)球公司美國福斯特惠勒公司美國KBR公司歐洲德希尼布公司英國埃麥克公司PMC在中國的開展現(xiàn)狀目前在中國采用PMC模式的工程越來越多。建設部2003年公布?關于培育開展工程總承包和工程工程管理企業(yè)的指導意見?(建市[2003]30號)。國內(nèi)局部應用PMC模式的工程序號項目名稱投資（億美圓）PMC承包商備注1中海殼牌南海石化項目40美國柏克德公司（BECHTEL）、中國石化工程建設公司（SEI）、英國福斯特惠勒公司（FW）組成的聯(lián)合體（BSF）

2揚巴一體化項目29美國福陸丹尼爾公司業(yè)主和PMC承包商組成的聯(lián)合管理組共同管理項目3上海賽科一體化項目27AMEC公司（項目管理支持承包商）業(yè)主和項目管理支持承包商組成的一體化項目管理組4福建煉化一體化項目32中國石化工程建設公司（SEI）與ABB魯瑪斯組成的聯(lián)合體

5神華煤液化工程20ABB魯瑪斯

PMC模式的一般適用范圍業(yè)主自身管理能力缺乏,或管理本錢高；工藝技術復雜，業(yè)主對這些工藝不熟悉的大型工程；業(yè)主由多個大公司組成、業(yè)主是不同國家的公司之間的合資企業(yè)，具有不同的文化背景；業(yè)主追求工程的最正確目標。PMC工程階段劃分定義階段指工程詳細設計開始之前的定義工作階段。實施階段指EPC承包商進入工程開始詳細設計、采購、施工的階段。定義階段本階段：PMC承包商負責完成初步設計，并獲得批準；完成正負20%和正負10%的費用估算；這局部設計工作量占全部工程設計工作量的20~25%，但該階段對整個工程費用的影響高達70%~90%PMC工程的各個階段PMC在定義階段的主要工作PMC要負責組織/或完成根底設計，確定所有技術方案、專業(yè)設計方案；方案的優(yōu)化；協(xié)助業(yè)主完成政府部門對工程相關審批工作；確定設備、材料的規(guī)格與數(shù)量清單；作出相當準確的估算〔正負10%〕，并編制出工程招標書，最終完成EPC承包商招標、評標；這就是所謂的定義階段和定義工作。PMC工程的費用估算定義階段費用估算的工作內(nèi)容PMC在定義階段需有以下四次估算。A.±20%估算B.±10%估算C.初步設計概算D.批準的控制估算編制時間：±10%估算編制完成后、收到EPC或EP+C報價后，經(jīng)業(yè)主批準后；編制根底：±10%估算以及EPC或EP+C報價。PMC在實施階段的主要工作編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定；全面負責對EPC承包商的管理和協(xié)調(diào)；四大目標的監(jiān)督實現(xiàn)；設計管理、技術協(xié)調(diào)；采購管理，并為業(yè)主的采購提供效勞；同業(yè)主配合進行生產(chǎn)準備、組織試車、驗收。典型的PMC合同業(yè)主與PMC承包商的合同：本錢＋鼓勵酬金CostPlusIncentiveFee，簡稱CPIF合同PMC本錢＋PMC固定酬金〔利潤〕＋鼓勵局部PMC本錢——工時費用工資工資附加管理費辦公室費輔助設計費復制費通訊費差旅費派遣補貼營業(yè)稅工時費用=工時單價×總工時固定費率

可變費率〔實報實銷局部〕PMC酬金分為：固定酬金〔Fixedfee〕風險相關酬金〔Feeatrisk〕〔鼓勵酬金〕

固定酬金：對應于在PMC合同中設置的一些里程碑，PMC承包商在逐一完成這些里程碑時便可得到相應局部的酬金。鼓勵酬金：在合同中對ＰＭＣ承包商制定一些工程目標和考核原那么，每個目標都占一定百分比。例如，可設計以下目標及權重：ＨＳＥ20%；可持續(xù)性開展10%； 進度方案20%；裝置的負荷考核5%； 工程執(zhí)行情況20%；協(xié)助業(yè)主融資5%。 質(zhì)量和人力投入20%；工程結(jié)束時，業(yè)主將按此目標對ＰＭＣ承包商進行考核；只有當ＰＭＣ承包商通過考核，才能拿到這局部酬金，否那么只能拿到其中通過考核局部的酬金。鼓勵合同最能鼓勵ＰＭＣ承包商和業(yè)主的目標高度一致PMC模式下工程組織機構例如PMC模式的主要優(yōu)缺點可充分發(fā)揮管理承包商在工程管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理工程的設計與施工，減少設計變更，減少矛盾；有利于鼓勵其在工程管理中的積極性和主觀能動性，充分發(fā)揮其專業(yè)特長與傳統(tǒng)模式相比，增加了一個管理層，也就增加了一筆管理費代建制代建制是一種管理模式：由誰來管代建制是工程管理中的一種。選擇社會專業(yè)化的工程管理單位〔代建單位〕，負責工程的投資管理和建設實施工作.

代建期間代建單位按照合同約定代行工程建設的投資主體職責。(北京)代建制的特點工程管理專業(yè)化的工程管理針對政府投資工程業(yè)主自行管理有困難北京市政府投資工程代建制合同結(jié)構需要監(jiān)理？取決于代建單位的力量和本錢代建合同采用保證最大費用〔經(jīng)批復的初步設計概算〕加酬金的方式問題：代建單位：代業(yè)主？工程管理單位？代建單位本身就是工程管理單位代建制是一種工程管理制的特殊形式。〔工程管理制：業(yè)主＋工程管理〕責權利關系的界定第一個層次：由代建合同確定代建公司與政府業(yè)主的責權利關系第二個層次：由承發(fā)包合同配置代建公司與設計、監(jiān)理、施工等各方的責權利系。業(yè)主工程管理施工管理代建單位〔工程管理〕執(zhí)行決策管理的層次代建制、工程管理的區(qū)別PMC與代建制產(chǎn)生和根底不同代建制用于中國政府投資的非贏利工程PMC主要適用于大型工程工程法律地位不同介入工程時間可能不同效勞范圍不同承擔的風險不同對工程資金控制力不同代建單位具有工程建設階段的法人地位，擁有法人權利(包括在業(yè)主監(jiān)督下對建設資金的支配權)幾個誤區(qū)：代建制就是管理承包(PMC)EPC是一種代建方式代建單位不能自己做監(jiān)理四、監(jiān)理建設監(jiān)理制度建設監(jiān)理是指監(jiān)理單位受工程法人委托，依據(jù)國家有關工程建設的法律、法規(guī)、規(guī)章和批準的工程建設文件、建設工程合同以及建設監(jiān)理合同，對工程建設實行的管理。其實它是工程管理效勞的一種特殊形式目前實行的是施工階段的建設監(jiān)理制，設計階段和招標階段的建設監(jiān)理較少實施。代建制工程，由于代建單位本身就是社會專業(yè)化工程管理單位，因此一般不需要監(jiān)理單位介入。但監(jiān)理單位可以在建設市場中繼續(xù)為工程法人提供工程管理效勞或咨詢工作；也可以作為社會專業(yè)化工程管理單位成為代建單位。監(jiān)理的權利和義務：監(jiān)理委托合同監(jiān)理的效勞范圍由委托者的需要而定，可以包括工程建設前期階段的可行性研究及工程評估，實施階段的招標投標、勘察、設計、施工等；可以是工程建設全過程，也可以是工程建設中的局部階段?！怖碚摗辰ㄔO工程監(jiān)理工作的主要內(nèi)容包括:協(xié)助建設單位進行工程工程可行性研究,優(yōu)選設計方案、設計單位和施工單位，審查設計文件，控制工程質(zhì)量、造價和工期。監(jiān)督、管理建設工程合同的履行，以及協(xié)調(diào)建設單位與工程建設有關各方的工作關系等。?建設工程監(jiān)理標準?前言施工階段的工作內(nèi)容包括①確認承包商選擇的分包商；②審查并修改承包商提出的施工組織設計、施工技術方案和施工進度方案；③審查承包商提出的材料和施工設備清單及其所列的規(guī)格與質(zhì)量；⑤催促承包商嚴格執(zhí)行工程承發(fā)包合同和有關技術標準；⑥調(diào)解業(yè)主和承包商之間的爭議；⑦檢查工程使用的材料、物件和設備的質(zhì)量，檢查平安防護措施；⑧檢查工程進度和施工質(zhì)量，組織驗收分局部項工程，簽署工程付款憑證；⑨整理合同文件和技術檔案資料；⑩組織設計單位和承包商進行工程竣工初步驗收，提出竣工驗收報告；審查工程結(jié)算。監(jiān)理在我國的施工合同文本中“工程師〞的角色可能有兩種人：業(yè)主派駐工地履行合同的代表；監(jiān)理單位委派的總監(jiān)理工程師。

監(jiān)理五、組合:PMC+EPC及其變種國內(nèi)石化工程管理的模式有：１、業(yè)主自管２、委托工程管理公司代表業(yè)主管理PMC３、業(yè)主和工程管理公司人員組成一體化工程管理隊伍(IPMT)承包模式有：ＥＰＣ⑶工程管理公司的效勞匹配PMC+EPC管理模式西方國家的大型石化工程建設使用PMC采用“本錢加酬金〞合同，導致PMC人員拖延進度，本錢提高；PMC承包的人工本錢費用高〔國外承包商〕；過度依賴合同履約信用，施工過程中缺少對EPC監(jiān)督。國內(nèi)結(jié)果:本錢高，質(zhì)量、進度、投資、合同缺乏控制〔據(jù)有關文獻〕IPMT+EPC+監(jiān)理模式IPMT：一體化工程管理組IntegratedProjectManagementTeam是由業(yè)主和工程管理公司人員組成一體化工程管理團隊，代表業(yè)主對工程進行全面管理；選擇前期咨詢商、EPC和監(jiān)理，并對他們進行管理?！矅椋鹤怨軅鹘y(tǒng)〕國外先進工程管理與我國工程建設實踐相結(jié)合。中國石化與BP公司合資的上海賽科等工程，效果較好。ＥＰＣ總承包IPMT+ＥＰＣ+監(jiān)理

業(yè)主設計施工采購監(jiān)理前期工作IPMT業(yè)主(管理組織)的管理業(yè)主與EPC承包商直接簽訂合同；業(yè)主有權管理直接的合同；監(jiān)理與PMC的關系建設監(jiān)理是PMC開展的雛形，PMC管理涵蓋了監(jiān)理的職能。由于法律、法規(guī)修訂的滯后，國內(nèi)PMC在?建筑法?中還沒有明確地位，而對實行監(jiān)理的工程范圍卻有強制性規(guī)定，出現(xiàn)了工程監(jiān)理和PMC共同管理的現(xiàn)象。對于依法必須實行監(jiān)理的工程工程，具有相應監(jiān)理資質(zhì)的工程工程管理企業(yè)受業(yè)主委托進行工程管理，業(yè)主可不再另行委托工程監(jiān)理，該工程工程管理企業(yè)依法行使監(jiān)理權利，承擔監(jiān)理責任；沒有相應監(jiān)理資質(zhì)的工程工程管理企業(yè)受業(yè)主委托進行工程管理，業(yè)主應當委托監(jiān)理?！ㄔO部2003年?關于培育開展工程總承包和工程工程管理企業(yè)的指導意見?PMC＋EPC＋監(jiān)理南海石化工程南海石化工程，監(jiān)理公司將自己定位于滿足中國法律法規(guī)的規(guī)定。但如果在施工管理過程中PMC和監(jiān)理不應該同時履行相同的職責。如果堅持PMC和監(jiān)理并行，這就要求業(yè)主在工程管理合同簽訂時明確雙方職責范圍，形成互補。PMT+PMC+EPC簡稱“一T兩C〞模式。(蘭銀管道工程)PMT是指工程管理公司的工程管理人員與業(yè)主共同組成工程管理組PMT與PMC重復?or小PMT大PMC?六、職責劃分:PMC+EPC+監(jiān)理+業(yè)主原那么：遵循合同參照慣例符合情理訴諸權威權威國家標準：業(yè)主——?建設工程工程管理標準?GB/T50326-2006；總承包單位——?建設工程總承包管理標準?GB/T50358-2005；監(jiān)理單位——?監(jiān)理標準?GB-50319-2000工程管理單位、工程總承包單位——建設部?關于培育開展工程總承包和工程工程管理企業(yè)的指導意見?2003.2比較PMC＋EPC〔西方〕IPMT＋EPC＋監(jiān)理〔上海賽科〕PMC＋EPC＋監(jiān)理〔南?！砅MT＋PMC＋EPC〔蘭銀管道〕業(yè)主IPMTPMC監(jiān)理EPC前期工作

前期合同

授權

PMC合同

監(jiān)理合同

EPC合同(大)分包分析模型

業(yè)主工程總承包工程管理ＰＭＣ監(jiān)理制片商兼導演助理導演主演午臺監(jiān)督有此一說政府工程總承包代建單位監(jiān)理制片商導演主演午臺監(jiān)督使用單位副制片商觀眾有此一說南海石化工程案例分析南海石化工程是由中海殼牌石油化工〔中國海洋石油公司與殼牌公司組建的合資公司〕在廣東惠州投資興建的大型石化工程。工程首期工程投資40.5億美元，建設總周期60個月。建設地點位于廣東省惠州市大亞灣北側(cè)，距香港東北方向80公里，共包括12套生產(chǎn)裝置及其與之配套的公用工程及輔助設施，生產(chǎn)裝置主要有：80萬噸/年乙烯裝置、56萬噸/年苯乙烯單體和25萬噸環(huán)氧丙烷聯(lián)產(chǎn)裝置、32萬噸/年乙二醉裝置、24萬噸／年聚丙烯裝置、20萬噸/年低密度聚乙烯裝置、25萬噸/年線性低密度聚乙烯裝置。合資公司每年將生產(chǎn)230萬噸石油化工產(chǎn)品，年銷售額預計可達17億美元。南海石化工程案例分析工程采用國際通行的PMC模式來進行建設，由美國柏克德公司〔簡稱BECHTEL〕、中國石化工程建設公司〔簡稱SEI〕、英國福斯特惠勒公司〔簡稱FW〕組成的聯(lián)營體〔簡稱BSF〕作為PMC承包商代表業(yè)主對工程建設的全過程進行管理。PMC工作已于2001年3月7日正式啟動。整個工程被分為定義階段和實施階段來完成。工程定義階段工作已經(jīng)完成并于2002年9月工程正式轉(zhuǎn)入實施階段?，F(xiàn)場施工建設工作已于2003年開始，首期工程方案在2005年投入運營。在PMC管理上由中外方聯(lián)合實施，這有利于發(fā)揮國內(nèi)工程承包單位的整體實力，集各方所長，充分發(fā)揮中、外方各自優(yōu)勢，保證工程質(zhì)量和進度；也有利于學習國際先進工程管理經(jīng)驗，促進國內(nèi)工程管理模式盡快與國際接軌。南海石化工程案例分析該工程還最大限度地充分使用現(xiàn)代信息技術，在工程初期設立了統(tǒng)一的工程信息標準，并建立了基于因特網(wǎng)的工程專用信息平臺，有專門的部門負責該信息平臺的管理。正因為該工程擁有十分先進的全球電子數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，從在工程定義階段進行工程費用估算時就充分使用了這個全球性的數(shù)據(jù)庫的定額數(shù)據(jù)，保證了絕大多數(shù)工藝數(shù)據(jù)和其他商務數(shù)據(jù)的及時準確。業(yè)主方也可以利用這個數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)資料全方位的審核ＰＭＣ承包商的費用預算方案的真實性。可以做到現(xiàn)場安裝物資的最短周期的倉儲，甚至有的物資可做到“零〞倉儲，以此實現(xiàn)最合理的現(xiàn)金流量。僅此一項就可為業(yè)主節(jié)約十分可觀的建設資金貸款利息。南海石化工程案例分析正因為工程充分使用現(xiàn)代信息技術手段，從而在相當程度上實現(xiàn)了工程的虛擬化運作，工程設計和管理人員的主要辦公地點分設不同的國家和地區(qū)，有多個國家的人員為本工程效勞，很多管理人員共同為工程工作多年，卻從來沒有真正見面。僅此一項就為工程節(jié)省了大量的差旅費用，但工作效率卻很高。南海石化工程案例分析工程業(yè)主對工程的目標進行了分解，工程的目標按次序排列如下：健康、平安和環(huán)保(HSE)居首位；工程必須到達國際質(zhì)量標準；工程全壽命期費用最優(yōu)化；在費用預算之內(nèi)完本錢工程；滿足工程進度要求。南海石化工程案例分析通過業(yè)主與PMC承包商之間簽署的CPIF合同，將這些目標按一定權重和PMC承包商的鼓勵方案〔獎金〕掛鉤。因為這些目標和PMC承包商的收益密切相關，所以PMC承包商在對EPC或EP+C承包商的管理過程中必然將這些目標貫徹落實。這樣就保證了業(yè)主工程總體多目標之間的有效集成。該工程業(yè)主和PMC承包商共擔風險，共享工程成功完成利益的合同鼓勵機制，和PMC承包商從一開始就建立了合作伙伴關系從而保證了工程的順利實施。南海石化工程案例分析該工程制定了專門的PMC合同鼓勵方案：為鼓勵PMC承包商工作的創(chuàng)新性并鼓勵其降低工程投資額，在與PMC承包商簽訂的合同中有獎勵或罰款條款，即PMC合同的鼓勵方案。在工程定義階段結(jié)束前，業(yè)主和PMC承包商共同商定一個工程預算控制目標，即批準的預算，如果在保證質(zhì)量、平安和工期的前提下，PMC承包商能把整個工程投資控制在批準的預算目標之內(nèi)，那么可取得一定比例的獎勵，反之那么要承擔一定數(shù)額的罰款。七、執(zhí)行合作執(zhí)行力世界首富比爾.蓋茨坦言，微軟在未來十年內(nèi)所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力。執(zhí)行力的重要性方案目標:100%中層執(zhí)行結(jié)果:100%×80%=80%基層執(zhí)行結(jié)果:80%×80%＝64%最終執(zhí)行結(jié)果:64%×80%=51.2%沒有強有力的執(zhí)行，所有的戰(zhàn)略、籌劃、制度都是空中樓閣什么是執(zhí)行力決策方案結(jié)果執(zhí)行力能力手段執(zhí)行什么是執(zhí)行什么是執(zhí)行？執(zhí)行就是實現(xiàn)既定目標的具體過程。執(zhí)行就是把事情做完；執(zhí)行就是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動方案和結(jié)果執(zhí)行應該成為一個組織戰(zhàn)略的重要組成局部，它是目標和結(jié)果之間“不可缺失的一環(huán)〞；執(zhí)行力就是完成執(zhí)行的能力和手段根據(jù)PMBOK2000的定義，工程管理的五大流程〔過程組〕：啟動過程方案過程執(zhí)行過程控制過程結(jié)束過程1.啟動2.方案4.控制5.結(jié)束3.執(zhí)行工程管理中的執(zhí)行與控制注意工程的每個階段，都要經(jīng)歷啟動、方案、執(zhí)行、控制與收尾５個過程組；每個過程組都對應著九大知識域的相應活動工程管理流程與工程各階段的關系

發(fā)起決策階段計劃控制執(zhí)行結(jié)束發(fā)起設計階段計劃控制執(zhí)行結(jié)束發(fā)起施工階段計劃控制執(zhí)行結(jié)束工程管理五大流程的重疊活動的強度

發(fā)起

結(jié)束

執(zhí)行

控制

計劃項目開始

結(jié)束

時間

項目管理過程的重疊示意圖目標控制措施工程管理中可采用的控制措施主要有1〕組織措施〔當有業(yè)主的原因?qū)е缕顣r，組織措施是首選措施〕2〕技術措施(技術措施要多，要進行經(jīng)濟評價)3〕經(jīng)濟措施〔最易被人接受的〕4〕合同措施〔最有效的措施〕資源約束法規(guī)政策技術約束管理約束環(huán)境約束業(yè)主目標目標實現(xiàn)組織措施技術措施合同措施經(jīng)濟措施執(zhí)行的要素目標要清晰——要做成什么職責要明確——要負責目標中的哪一局部能力要匹配——有完成職責的能力制度是保證——要有鼓勵方法控制要有效——要有反響機制〔對重要環(huán)節(jié)的失誤或失控，要追究原因；可度量、可考核、可檢查〕PMC+EPC+監(jiān)理模式下的內(nèi)部審計策略內(nèi)部審計自我定位：相對的獨立性〔處工程之外〕增加工程價值〔績效〕期望的結(jié)果：尋找潛在的問題；發(fā)現(xiàn)