中人公司管理實(shí)踐與創(chuàng)新目錄前言第一章中人的成功在于管理創(chuàng)新1.1中人的現(xiàn)狀與歷史1.2成功在于管理創(chuàng)新1.3新管理模式的健全和完善管理創(chuàng)新依靠于觀點(diǎn)更新第二章精簡(jiǎn)高效的扁平化管理2.1多層次分級(jí)管理的缺點(diǎn)2.2扁平化管理方式2.3領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)收不吃公司制度2.4小機(jī)關(guān)制度8.3理論根基決定公司發(fā)展后勁8.4正確對(duì)待少數(shù)人建議8.5倡導(dǎo)科學(xué)的工作方法前言本文以廣東省中人公司（公司）有限公司的實(shí)踐為依據(jù)，闡述公司管理創(chuàng)新取得的新鮮經(jīng)驗(yàn)和成就。中人公司于1992年起步，在沒(méi)有出資人投資的情況下，公司14名員工，用私人積蓄及向親友借貨的少量資本購(gòu)置了簡(jiǎn)陋工具設(shè)施，組織通信工程施工隊(duì)伍，靠勞務(wù)和技術(shù)走向市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)近十年的艱辛創(chuàng)業(yè)，轉(zhuǎn)動(dòng)發(fā)展，從無(wú)到有、從小到大，以驚人的速度發(fā)展成為一家大型公司，躋身于廣東省百戶骨干公司隊(duì)列。至2000年止，累計(jì)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值（營(yíng)業(yè)額）73.3億元，積累凈財(cái)產(chǎn)3.9億元，創(chuàng)建利稅5.28億元；年人均貢獻(xiàn)利稅27.4萬(wàn)元、凈財(cái)產(chǎn)20.2萬(wàn)元；為社會(huì)公益事業(yè)和救災(zāi)等捐錢1949.9萬(wàn)元，安排社會(huì)就業(yè)3萬(wàn)多人。2000年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值（營(yíng)業(yè)額）22.7億元，利潤(rùn)5680萬(wàn)元，納稅5800萬(wàn)元。筆者從中人公司起步開(kāi)始先后擔(dān)當(dāng)總經(jīng)理、董事長(zhǎng)，領(lǐng)導(dǎo)中人公司走過(guò)了創(chuàng)業(yè)發(fā)展的全部歷程，親身經(jīng)歷中人企業(yè)的實(shí)踐與創(chuàng)新，深體驗(yàn)到管理創(chuàng)新的艱難，見(jiàn)證了管理創(chuàng)新激發(fā)的公司內(nèi)在動(dòng)力，感覺(jué)著創(chuàng)新成就轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟(jì)效益的喜悅，認(rèn)為值得總結(jié)并與大家分享。本文敘述的是中人公司管理實(shí)踐與創(chuàng)新的主要成就。一、精簡(jiǎn)高效的扁平化管理。經(jīng)過(guò)推行當(dāng)面管理制度，取消公司管理中間層次；推行領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)收、不吃公司制度，減少領(lǐng)導(dǎo)成員職數(shù)；推行小機(jī)關(guān)制度，精簡(jiǎn)機(jī)關(guān)行政管理人員。中人的行政管理人員只有同種類公司的三分之一，大量節(jié)儉了行政管理費(fèi)用開(kāi)支，提高了工作效率，形成了簡(jiǎn)短有效、信息通暢的公司管理新構(gòu)造。二、充滿活力活力的彈性管理。經(jīng)過(guò)推行彈性勞動(dòng)用工制度、彈性干部選拔制度、彈性工作作息制度、彈性分派制度、彈性組織構(gòu)造等，形成了選擇功能、激勵(lì)功能、壓力功能、拘束功能、凝集功能、員工培訓(xùn)功能，使公司好像變形金剛、聯(lián)合艦隊(duì)，各自獨(dú)立而不分離，相互聯(lián)系而不捆綁，公司與基層公司有共同的目標(biāo)、利益與前途，基層公司又有自主和充分的發(fā)展空間和各自利益、有機(jī)聯(lián)合為一個(gè)命運(yùn)共同體。三、從實(shí)際出發(fā)的經(jīng)營(yíng)管理。主要內(nèi)容是給經(jīng)營(yíng)者充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，以正確的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，突出抓住經(jīng)營(yíng)專業(yè)化和投資量力而為，保證穩(wěn)重經(jīng)營(yíng)和可持續(xù)發(fā)展。提出了12條原則：一是依法經(jīng)營(yíng)、提防失誤；二是量力而為、適度規(guī)模；三是集中力量、專業(yè)發(fā)展；四是信用第一、質(zhì)量興業(yè)；五是加強(qiáng)管理、保證安全；六是積極交流、遵紀(jì)守法；七是上市融資、銀企合作；八是把握重點(diǎn)、打成功率；九是做預(yù)先做人、立項(xiàng)先立帥；十是破除投機(jī)心理，堅(jiān)持艱辛創(chuàng)業(yè)；十一是著重目前效益，追求利潤(rùn)最大化；十二是優(yōu)化資源配置，向績(jī)優(yōu)者傾斜。四、趨向零風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)管理。經(jīng)過(guò)推行投資借貸可追憶個(gè)人無(wú)限責(zé)任和經(jīng)費(fèi)開(kāi)支責(zé)任到人頭的責(zé)任制度，嘗試解決項(xiàng)目投資失敗，經(jīng)營(yíng)者一走了之，出資人自己兜底的難題；化解了出資人風(fēng)險(xiǎn)、加強(qiáng)了經(jīng)營(yíng)者責(zé)隨意識(shí)，中人公司成立九年多以來(lái)，沒(méi)有沖銷壞帳記錄；估計(jì)可將不良財(cái)產(chǎn)債務(wù)控制在2%以內(nèi)。經(jīng)過(guò)推行全員參加社會(huì)保障制度轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)；成立風(fēng)險(xiǎn)基金制度，防范支付風(fēng)險(xiǎn)；嚴(yán)格控制投資規(guī)模，留足余地，降低財(cái)產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)；推行投資主體多元化的公司制改造分別風(fēng)險(xiǎn)，保證公司穩(wěn)重經(jīng)營(yíng)。五、優(yōu)勝劣汰的人力資源管理。經(jīng)過(guò)成立競(jìng)爭(zhēng)上崗、末位淘汰制度和勞動(dòng)合同制度、社會(huì)保障制度，翻開(kāi)了員工流動(dòng)通道，排除了員工能進(jìn)不能出、干部能上不能下的缺點(diǎn)。經(jīng)過(guò)推行同樣競(jìng)爭(zhēng)制度、選拔人才重實(shí)績(jī)制度，優(yōu)化了人才成長(zhǎng)環(huán)境，打破了論資排輩和伯樂(lè)相馬的禁錮，實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)賽馬，優(yōu)勝劣汰，使優(yōu)異人才能夠嶄露頭角，人盡其才，造就了一批精明能干的公司家。六、依靠領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)的決議管理。這里主假如解決影響決議質(zhì)量的兩個(gè)重點(diǎn)問(wèn)題：一是集體領(lǐng)導(dǎo)必須真實(shí)民主，推行少數(shù)聽(tīng)從多半原則；防備形式上的民主，實(shí)質(zhì)上的一言堂；防止領(lǐng)導(dǎo)成員盲目聽(tīng)從主要領(lǐng)導(dǎo)建議的決議現(xiàn)象。二是深刻認(rèn)識(shí)公司發(fā)展依靠領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)在于深厚的理論根基。改革創(chuàng)新是公司的生命，創(chuàng)新需要打破不適應(yīng)實(shí)際的現(xiàn)行政策法例，政策法例的形成老是滯后于實(shí)踐，打破這些政策法例，需要有敢為天下先的勇氣，更需要有關(guān)于社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)整體發(fā)展大方向、大目標(biāo)的把握，這就必須有正確的理論作指導(dǎo)。論文對(duì)主要的創(chuàng)新成就闡述還波及到一些公司管理的決竅和內(nèi)容，有些只可領(lǐng)悟、難以言傳，堪稱運(yùn)用之妙存乎一心，因而表述不到位；可是，在同樣環(huán)境和條件下的公司之所以發(fā)展?fàn)顩r千差萬(wàn)別，或許就在于公司經(jīng)營(yíng)者的把握和悟性，這是世界事物多樣化的本源，是任何著作、論文、培訓(xùn)、教育難以解決的問(wèn)題。這篇功課，從國(guó)慶長(zhǎng)假做到今天，姑且交卷了。這也是中人公司十年創(chuàng)業(yè)和發(fā)展歷史的總結(jié)，謹(jǐn)以此文作為給中人公司十歲生日的獻(xiàn)禮?；诠P者文字水平和概括能力不足，時(shí)間匆促，難免存在錯(cuò)漏和不妥之處，敬請(qǐng)批評(píng)指正。本文寫作獲得王毓基、黃鐵苗、徐四軍、劉聞、周立彩等同志的指導(dǎo)幫助，引用了國(guó)內(nèi)外有關(guān)文件著作，在此一并道謝。中人的成功在管理創(chuàng)新1.1中人的現(xiàn)狀和歷史中人是一家主營(yíng)建筑業(yè)的綜合性大型國(guó)有公司?！爸腥恕笔菑V東省中人公司(公司)有限公司的字號(hào)和簡(jiǎn)稱。中人歸廣東省政府管屬，在廣東省工商行政管理局登記注冊(cè)，資本金3.3億元人民幣；以建筑業(yè)為主營(yíng)產(chǎn)業(yè)，從事通信工程、公路工程、爆破工程、環(huán)保工程及房子建筑工程的設(shè)計(jì)和施工；擁有國(guó)家建筑一級(jí)施薪資質(zhì)和甲級(jí)設(shè)計(jì)資質(zhì)，兼營(yíng)商貿(mào)、酒店、房地產(chǎn)、服務(wù)業(yè)和工廠實(shí)體。中人擁有8.2億元總資產(chǎn)，3.9億元凈財(cái)產(chǎn)；現(xiàn)有正式員工1638人，其中高中級(jí)工程技術(shù)人員243人，土地681.2萬(wàn)平方米，房子20.7萬(wàn)平方米，汽車1631臺(tái)，機(jī)械設(shè)施4762臺(tái)(套)。2000年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值(營(yíng)業(yè)額)22.7億元，利潤(rùn)5680萬(wàn)元，納稅5800萬(wàn)元。中人在沒(méi)有出資人投資的情況下，從無(wú)到有，從小到大創(chuàng)建了一家大型公司。中人起步于1992年，當(dāng)時(shí)是一家軍隊(duì)公司，只有14名員工，在軍隊(duì)沒(méi)有賜予任何資本、財(cái)產(chǎn)的情況下，空手起家。因?yàn)闆](méi)有資本投入辦實(shí)體、做貿(mào)易，只能利用大家懂技術(shù)和管理的優(yōu)勢(shì)，靠員工把私人的積蓄拿出來(lái)，向親戚朋友借貨，將就起來(lái)購(gòu)置了簡(jiǎn)陋的工具設(shè)備，組建了中人第一支施工隊(duì)伍，靠勞務(wù)和技術(shù)做二手工程，開(kāi)始了艱難的原始積累，開(kāi)始了轉(zhuǎn)動(dòng)發(fā)展的歷程，經(jīng)過(guò)九年多時(shí)間艱辛創(chuàng)業(yè)，鑄造了輝煌。1992年年初有正式員工14人，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值0.2億元，利潤(rùn)123萬(wàn)元，納稅91萬(wàn)元，固定財(cái)產(chǎn)萬(wàn)元，利稅取得零的打破。1993年年初有正式員工42人，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值0.5億元，利潤(rùn)1014萬(wàn)元，納稅214萬(wàn)元，固定資產(chǎn)300萬(wàn)元，利稅增長(zhǎng)率473.7%。1994年年初有正式員工123人，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值1.3億元，利潤(rùn)2133萬(wàn)元，納稅383萬(wàn)元，固定財(cái)產(chǎn)2059萬(wàn)元，利稅增長(zhǎng)率105%。1995年年初有正式員工139人，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值3.6億元，利潤(rùn)3170萬(wàn)元，納稅356萬(wàn)元，固定財(cái)產(chǎn)10501萬(wàn)元，利稅增長(zhǎng)率40.2%。1996年年初有正式員工208人，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值7.9億元，利潤(rùn)5507萬(wàn)元，納稅1250萬(wàn)元，固定財(cái)產(chǎn)20795萬(wàn)元，利稅增長(zhǎng)率91.6%。1997年年初有正式員工249人，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值10.6億元，利潤(rùn)6714萬(wàn)元，納稅1360萬(wàn)元，固定財(cái)產(chǎn)26305萬(wàn)元，利稅增長(zhǎng)率19.5%。1998年年初有正式員工304人，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值11.7億元，利潤(rùn)6782萬(wàn)元，納稅1842萬(wàn)元，固定財(cái)產(chǎn)20118萬(wàn)元，利稅增長(zhǎng)率6.8%。1999年年初有正式員工411人，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值14.9億元，利潤(rùn)5168萬(wàn)元，納稅5217萬(wàn)元，固定財(cái)產(chǎn)26368萬(wàn)元，利稅增長(zhǎng)率20.4%。2000年年初有正式員工436人，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值22.7億元，利潤(rùn)5680萬(wàn)元，納稅5800萬(wàn)元，固定財(cái)產(chǎn)36441萬(wàn)元，利稅增長(zhǎng)率10.5%。2001年在公司重組后正式員工增加到1638人，已經(jīng)過(guò)去了三個(gè)季度，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的情況仍舊保持著優(yōu)異的發(fā)展勢(shì)頭。九年時(shí)間，中人累計(jì)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值73.3億元，積累凈財(cái)產(chǎn)3.9億元，創(chuàng)建利稅5.28億元，年人均貢獻(xiàn)利稅27.4萬(wàn)元，凈財(cái)產(chǎn)20.2萬(wàn)元，共計(jì)47.6萬(wàn)元。同時(shí)布置軍隊(duì)家眷兒女就業(yè)110多人，給社會(huì)提供就業(yè)3萬(wàn)多人。還為軍隊(duì)建設(shè)捐錢1135.7萬(wàn)元，為社會(huì)公益事業(yè)和救災(zāi)捐錢814.2萬(wàn)元。中人的發(fā)展還在持續(xù)，正擬訂戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，整合公司內(nèi)部資源、知識(shí)和技術(shù)，爭(zhēng)取成為擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、主業(yè)突出，擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的公司。1.2中人的成功在管理創(chuàng)新1.2.1管理創(chuàng)新是中人發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力。中人的發(fā)展，一年上一個(gè)臺(tái)階，在沒(méi)有公司外部投資支持，在經(jīng)受亞洲金融風(fēng)暴及市場(chǎng)疲軟的沖擊，在面對(duì)軍隊(duì)不經(jīng)商，公司移交地方管理等外部政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的影響中，始終保持著旺盛的活力和活力，保持著持續(xù)發(fā)展的勢(shì)頭，能夠說(shuō)是創(chuàng)建了一個(gè)奇跡，制造了一個(gè)神話。中人員工在九年多時(shí)間里，用自己的雙手創(chuàng)建出這樣一個(gè)大型公司，為社會(huì)作出了巨大貢獻(xiàn)，自然不只是一個(gè)因素發(fā)生作用。但是管理創(chuàng)新，最大限度的激發(fā)了全體員工的創(chuàng)建性和積極性，使生產(chǎn)力獲得徹底解放，提供了無(wú)窮無(wú)盡的內(nèi)在動(dòng)力，卻是不爭(zhēng)的事實(shí)。公司管理創(chuàng)新才有生命。筆者從1992年中人起步開(kāi)始，先后擔(dān)當(dāng)中人的總經(jīng)理、董事長(zhǎng)，領(lǐng)導(dǎo)中人走過(guò)了九年多的創(chuàng)業(yè)歷程，現(xiàn)在正充滿信心地走向未來(lái)。多年來(lái)，親身參與感覺(jué)中人公司管理的實(shí)踐與創(chuàng)新，深切認(rèn)識(shí)到：中人創(chuàng)業(yè)艱難，前進(jìn)的每一步都是走過(guò)艱難，面對(duì)未來(lái)的生存與發(fā)展，仍舊是走向艱難。中人的公司管理實(shí)踐與創(chuàng)新，始終是沿著這樣一條充滿艱難的道路前進(jìn)，這是公司生存與發(fā)展不能回避的道路。因?yàn)楣竟芾聿粍?chuàng)新，就缺乏生命力，就不會(huì)有發(fā)展，過(guò)去是這樣，現(xiàn)在是這樣，將來(lái)還會(huì)是這樣，這是永恒的主題。中人公司管理，始終在實(shí)踐和回答這個(gè)主題。管理創(chuàng)新源于深刻教訓(xùn)。失敗是成功之母。中人籌辦組建階段，當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)人就自己一個(gè)包袱提著印章證照東奔西忙搞經(jīng)營(yíng)，用借來(lái)的錢與港商盧文利合伙，投資建設(shè)廣州新市銅材廠，機(jī)器還沒(méi)有轉(zhuǎn)動(dòng)就倒閉了，144萬(wàn)元打了水漂。仍是用借來(lái)的錢借貸給化州平定鈦礦廠和深新實(shí)業(yè)公司，又是萬(wàn)元沉到水里沒(méi)聽(tīng)個(gè)響。領(lǐng)導(dǎo)人忙活了幾個(gè)月，非但沒(méi)有賺到一分錢，還把籌建公司借來(lái)的300萬(wàn)元，玩完了287萬(wàn)元。中人的14個(gè)干部員工，人均凈欠債20余萬(wàn)元，公司尚未起步，就壓上了深重的債務(wù)負(fù)擔(dān)。山窮水盡之際，中人換了領(lǐng)導(dǎo)人，筆者走馬上任，和員工一同開(kāi)始反省，開(kāi)始總結(jié)教訓(xùn)，開(kāi)始研究公司管理。當(dāng)時(shí)在領(lǐng)導(dǎo)人做那些項(xiàng)目的時(shí)候，也有人提出異議、提出疑問(wèn)，可是沒(méi)有用，領(lǐng)導(dǎo)人說(shuō)了算，甚至有的項(xiàng)目運(yùn)作，只有領(lǐng)導(dǎo)人自己知道。經(jīng)營(yíng)失誤一個(gè)接著一個(gè)發(fā)生，癥結(jié)就在于領(lǐng)導(dǎo)人不懂經(jīng)營(yíng)又要自己拍腦袋做決議，沒(méi)有集體領(lǐng)導(dǎo)制度。因而不能弘揚(yáng)民主、集思廣益，保證決議的科學(xué)性。還在于沒(méi)有正確的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)作指導(dǎo)，以為只要開(kāi)了公司就能掙錢，不去研究公司的現(xiàn)狀和特點(diǎn)，不去研究客觀經(jīng)營(yíng)環(huán)境、不去研究生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)律，因而主觀武斷、盲目投資。這樣又致使公司的松散雜亂，領(lǐng)導(dǎo)人整天瞎忙乎，公司員工卻無(wú)所作為，坐在辦公室一杯茶水、一張報(bào)紙打發(fā)時(shí)間。從這里，我們悟出了一個(gè)道理，把公司的命運(yùn)維系在領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人身上有多么危險(xiǎn)。公司沒(méi)有規(guī)矩、沒(méi)有制度、沒(méi)有管理睬多么危險(xiǎn)。痛定思痛，帶有傷痕的教訓(xùn)來(lái)得深刻。中人對(duì)管理是搞好公司建設(shè)的基礎(chǔ)，管理能夠出效益的認(rèn)識(shí)也同樣深刻。決心把實(shí)施有效管理作為首篇文章來(lái)做，破題就從成立適應(yīng)公司特點(diǎn)的規(guī)章制度開(kāi)始。管理創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)從實(shí)際出發(fā)，應(yīng)當(dāng)有理論基礎(chǔ)。中人的干部主要來(lái)自軍隊(duì)，比較熟悉軍隊(duì)的管理方式，到公司，自然還有切合共同規(guī)律的部分能夠拿來(lái)用，可是，軍隊(duì)與公司畢竟又有各自的特點(diǎn)，存在工作性質(zhì)、對(duì)象、環(huán)境、管理目標(biāo)、形式和要求的不同。軍隊(duì)以提高戰(zhàn)斗力為目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)絕對(duì)聽(tīng)從和高度集中統(tǒng)一，而公司以盈利為目標(biāo)，需要大家充散發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性，去創(chuàng)建最大利潤(rùn)，這樣公司管理就不能照搬軍隊(duì)管理方式。中人又是一家實(shí)際上已經(jīng)破產(chǎn)的弱小公司，囊空如洗、囊中羞怯；按照組成生產(chǎn)力的三個(gè)要素：勞動(dòng)者、生產(chǎn)工具和生產(chǎn)對(duì)象，還缺一個(gè)要素；要想生存和發(fā)展，只能依靠人的因素，依靠員工的積極性和創(chuàng)建性。因此，中人聯(lián)合實(shí)際，以聽(tīng)從和服務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要，獲得最大經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)。以“發(fā)展才是硬道理”和“有利于解放和發(fā)展生產(chǎn)力，有利于增強(qiáng)綜合國(guó)力，有利于改良群眾物質(zhì)文化生活”為理論依據(jù)。以充散發(fā)揮公司全體人員的積極性和創(chuàng)建性，給公司注入活力活力為著眼點(diǎn)。擬訂了一系列適應(yīng)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的規(guī)章制度。初步形成了中人的經(jīng)營(yíng)管理模式。中人管理模式的內(nèi)容和特點(diǎn)。中人的公司管理，最初的階段包括以下主要內(nèi)容：一是推行領(lǐng)導(dǎo)班子集體領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，凡是公司建設(shè)或經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的重要問(wèn)題，由領(lǐng)導(dǎo)班子集體議論，按少數(shù)聽(tīng)從多半的原則民主決議，以發(fā)揮集體智慧，防備工作和經(jīng)營(yíng)失誤。二是一心一意依靠公司全體員工，以中人全領(lǐng)會(huì)議為最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)人定期向全領(lǐng)會(huì)議報(bào)告工作情況，接受監(jiān)察，特別重要的問(wèn)題交全領(lǐng)會(huì)議決議，使全體人員實(shí)實(shí)在在感覺(jué)到自己是公司的主人，進(jìn)而能以中人為家，關(guān)心中人的整體利益，自覺(jué)為中人的建設(shè)出謀獻(xiàn)策，悉心全力。三是改革勞感人事制度。搬掉鐵交椅，使領(lǐng)導(dǎo)和群眾能夠雙向選擇，有本事的上來(lái)，干不好的下去，保證中人的每個(gè)成員都能夠在同樣的條件和環(huán)境中競(jìng)爭(zhēng)，充散發(fā)揮自己的聰明才華。四是改革分派制度。打破大鍋飯，取消了獎(jiǎng)金，補(bǔ)助和標(biāo)準(zhǔn)薪資，推行效益薪資和救援金制度，使每個(gè)成員的收入直接與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，多勞多得。這個(gè)管理模式的特點(diǎn)：一是限制了領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人權(quán)力，增強(qiáng)了決議的民主性，提高了普通員工的地位。二是除去了領(lǐng)導(dǎo)與群眾的差別，副職領(lǐng)導(dǎo)和部門領(lǐng)導(dǎo)全部被推到業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)人員的地點(diǎn)，大家平起平坐，在同一條起跑線上競(jìng)爭(zhēng)。三是取消了原來(lái)意義上的薪資、獎(jiǎng)金、補(bǔ)助，個(gè)人收入完全與效益同步升降。新的管理模式給公司帶來(lái)了活力活力。集體領(lǐng)導(dǎo)和民主決議，既能博采眾長(zhǎng)，充分吸收各樣建議，較好保證決議的科學(xué)性，有效防備發(fā)生經(jīng)營(yíng)失誤，又能夠增強(qiáng)員工的參與意識(shí)。除去領(lǐng)導(dǎo)與群眾的差別，推行效益薪資制，使全體員工感覺(jué)有了希望，有了盼頭，只需積極奮斗，取得收效，就能提升自己的地位，增加自己的收入。同時(shí)，又?jǐn)嗔送寺?，加了壓力，吃不可現(xiàn)成飯，誰(shuí)還能坐得住、睡得穩(wěn)？如果掙不到錢，不單個(gè)人得不到經(jīng)濟(jì)收入，還被認(rèn)為是沒(méi)有真本事，做不起人。這樣只能前進(jìn)，不能退后，因而激發(fā)了全體員工的積極性和創(chuàng)建性，形成了巨大的動(dòng)力。那種坐在辦公室，一張報(bào)紙一杯水打發(fā)光陰的現(xiàn)象不見(jiàn)了，惹是生非，互相扯皮的狀況改變了。公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相貌一新，全體員工傾盡全力投入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，工作已不限于上班時(shí)間，星期天也不等于歇息日。當(dāng)人們茶余飯后，合家坐在電視機(jī)前欣賞娛樂(lè)節(jié)目，或成雙結(jié)隊(duì)步入舞池的時(shí)候，中人的員工經(jīng)常還在工地上繁忙，一餐飽一餐饑，一身汗一身泥。漏盡更殘的深夜，當(dāng)人們安然進(jìn)入夢(mèng)境的時(shí)候，中人的員工或許正在為籌備某個(gè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目而失眠，子夜里還要起來(lái)研究一番，致使被誤解是否神經(jīng)出了缺點(diǎn)。由于全體員工的共同努力，這群原來(lái)只會(huì)舞刀弄槍的人，開(kāi)始在商場(chǎng)伸展拳腳，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)了零的打破，起步三個(gè)月時(shí)間創(chuàng)利潤(rùn)24.8萬(wàn)元，走開(kāi)了中人從無(wú)到有的第一步。今后，經(jīng)過(guò)逐步健全完善，形成了以十項(xiàng)制度為主要內(nèi)容的中人管理新模式，一是三會(huì)四權(quán)、相互制衡的法人治理制度；二是效益優(yōu)先、兼顧公正的分派制度；三是雙向選擇、優(yōu)化組合的勞動(dòng)制度；四是競(jìng)爭(zhēng)上崗、末位淘汰的人事制度；五是自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的經(jīng)營(yíng)制度；六是彈性上班、動(dòng)向管理的作息制度；七是裁減冗員、精壯高效的小機(jī)關(guān)制度；八是領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)收、不吃公司的自我保障制度；九是資本借貸、責(zé)任到人的財(cái)務(wù)制度；十是健全保險(xiǎn)、不搞補(bǔ)助的福利制度。在新的管理模式引導(dǎo)下，逐步進(jìn)入了公司順利發(fā)展的快車道。1.3管理創(chuàng)新在爭(zhēng)議中實(shí)現(xiàn)1.3.1絕不搖動(dòng)地堅(jiān)持中人管理模式。中人管理模式，從出臺(tái)的那一天就處于爭(zhēng)議之中，有人支持、有人反對(duì)。雖然實(shí)踐不斷證明，中人管理模式，是充分調(diào)換干部員工生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性，促使公司不斷發(fā)展的動(dòng)力之源。中人的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)局勢(shì)日異月新，經(jīng)濟(jì)效益連年以遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于社會(huì)平均水平的速度增長(zhǎng)，年人均貢獻(xiàn)達(dá)到47.6萬(wàn)元，公司體現(xiàn)一派活力。反對(duì)者卻老是認(rèn)為中人的公司管理另搞一套，與眾不同，因而非議不斷，說(shuō)效益薪資制是讓個(gè)人發(fā)了財(cái)，取消等級(jí)差別把員工變成了個(gè)體戶，彈性管理攪亂了公司。甚至公司發(fā)生一同車輛事故、一個(gè)經(jīng)營(yíng)違規(guī)問(wèn)題、一次吵嘴事件、一戶家庭矛盾，都要把帳算到新的管理模式上，只需有問(wèn)題就是這個(gè)新管理模式的錯(cuò)。面對(duì)各樣非議，中人沒(méi)有搖動(dòng)。因?yàn)榇蠹抑朗挛锢鲜窃诿芎投窢?zhēng)中發(fā)展，尤其是新惹禍物。因而中人管理模式也離不開(kāi)肯定和否定的斗爭(zhēng)，只能在批判否定中人管理模式的錯(cuò)誤觀點(diǎn)中堅(jiān)持。我們不能說(shuō)中人管理模式好就一切都好，可是，一定要分清一個(gè)指頭和九個(gè)指頭的關(guān)系，不能因?yàn)樗胁煌晟频牡胤骄图右苑穸?，不能把公司建設(shè)中出現(xiàn)的一些問(wèn)題，諸如事故糾紛及其他違紀(jì)犯規(guī)的現(xiàn)象歸罪于管理模式不好，不能總擔(dān)心持續(xù)下去不知會(huì)亂成什么樣子，鬧出什么震天動(dòng)地的大事來(lái)。我們應(yīng)當(dāng)客觀剖析，這些問(wèn)題的本源是否真的在于中人管理模式。大家知道，在中人內(nèi)部推行的是同一個(gè)模式，有問(wèn)題的只是個(gè)別單位，如果是管理模式不好，為什么多半單位能夠不出問(wèn)題？在中人外部，很多單位并沒(méi)有推行中人管理模式，可是也有近似問(wèn)題發(fā)生，有的還更為嚴(yán)重，那又該怎么樣找原因呢？就如改革開(kāi)放以來(lái)，犯法案件和黃賭毒的現(xiàn)象多了一些。這是那些人經(jīng)不起改革開(kāi)放的考驗(yàn)，怎么能把賬記到改革開(kāi)放上來(lái)呢？我們不能把是非關(guān)系、因果關(guān)系攪亂了套。任何一種制度的生命力，不是憑人們的主觀愿望去決定，根本因素在于它是否切合事物發(fā)展的客觀規(guī)律。中人管理模式的生命力，就在于它切合事物發(fā)展的客觀規(guī)律。一是完全建立在正確的理論基礎(chǔ)之上，它的每項(xiàng)規(guī)定都是根據(jù)黨的路線、目標(biāo)、政策、國(guó)家的法律、法例擬訂，切合鄧小平“三個(gè)有利于”理論，大的原則、大的方向仇家。二是經(jīng)過(guò)多年實(shí)踐查驗(yàn)，能夠保證中人員工的旺盛長(zhǎng)久的積極性，保證公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)持續(xù)快速發(fā)展。三是已經(jīng)被中人員工接受，獲得群眾擁護(hù)，大家擔(dān)心中人管理模式會(huì)變，正好說(shuō)了然堅(jiān)持中人管理模式切合群眾愿望，是人心所向。因此，應(yīng)當(dāng)義正詞嚴(yán)地批判那些錯(cuò)誤觀點(diǎn)，理直氣壯地堅(jiān)持中人管理模式。實(shí)事求是的完善中人管理模式。任何事物都不會(huì)十全十美，中人管理模式是一個(gè)創(chuàng)新，同樣會(huì)有缺陷和不足，對(duì)此，應(yīng)當(dāng)抱著實(shí)事求是的態(tài)度，既要肯定它的正確性和優(yōu)越性，又要看到它的缺點(diǎn)。比方，推行效益優(yōu)先、兼顧公正的分派制度要考慮國(guó)家、集體和個(gè)人三者的利益關(guān)系是否調(diào)整得最合理。推行雙向選擇、優(yōu)化組合的勞動(dòng)制度，要考慮怎樣去保持基層公司的相對(duì)穩(wěn)定。推行裁減冗員、精壯高效的小機(jī)關(guān)制度，要考慮不能因小廢事，只能把規(guī)?？刂圃谶m度范圍。這些都是事物的兩重性，有利就有弊，我們需要在張揚(yáng)優(yōu)越性的同時(shí)努力戰(zhàn)勝缺點(diǎn)。事物的生命力在于自我發(fā)展、自我完善。中人管理模式的生命力同樣需要不斷發(fā)現(xiàn)和戰(zhàn)勝自己的不足；不斷增強(qiáng)解決自己?jiǎn)栴}的能力。有的勞動(dòng)組合包含了較多的親友、老鄉(xiāng)的成份。這種構(gòu)造，在公司的發(fā)展初期有好的一面，大家比較容易同艱辛、共患難、能夠同心合力翻開(kāi)場(chǎng)面；可是規(guī)模擴(kuò)大之后卻可能發(fā)生變化，出現(xiàn)排擠非親族成員的缺點(diǎn)，使經(jīng)營(yíng)者在嚴(yán)格制度和照顧親情的選擇中難以兩全，影響公司進(jìn)一步發(fā)展。因此，應(yīng)當(dāng)積極尋找解決問(wèn)題的辦法。如向社會(huì)公然招聘人才，盡量減少親友成分，成立有關(guān)制度，造成公正競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，探索勞動(dòng)組合向更高階段發(fā)展的門路。因此，全體員工要在中人管理模式的實(shí)踐中認(rèn)真研究總結(jié)，實(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)不足，努力改良完善，給這個(gè)模式注入永不衰竭的能量。努力發(fā)揮中人管理模式的功能。中人管理模式必須又漂亮又好吃，它的作用在于給公司帶來(lái)活力，激勵(lì)全體員工，創(chuàng)建出一流的成績(jī)。因此，最終要出干勁、出效益。從另一個(gè)角度講，又只有出了干勁，出了效益，才能肯定中人管理模式的正確性，因此，要保護(hù)這個(gè)創(chuàng)新成就，需要全體員工更為勤奮努力地投入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，創(chuàng)建優(yōu)異效益。有的單位暫時(shí)沒(méi)有翻開(kāi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)場(chǎng)面，沒(méi)有取得理想的經(jīng)濟(jì)效益，不應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)單地在管理模式上找原因，更不能怨天憂人，強(qiáng)調(diào)客觀因素。實(shí)際上我們所處的條件和環(huán)境沒(méi)有很大差別，效益好不好仍是事在人為，路是人走出來(lái)的，事是人做出來(lái)的，效益是勤奮努力創(chuàng)建出來(lái)的。效益好不好主要在于勤奮努力的程度不同。不要總以為別人效益好源于運(yùn)氣好，自己效益上不去在于門路不對(duì)。其實(shí)，誰(shuí)搞經(jīng)營(yíng)都不會(huì)一帆風(fēng)順，要做很多無(wú)用功、要做很多無(wú)效勞動(dòng)。就如踢足球，射門不會(huì)每次都進(jìn)球，可是射門次數(shù)多，進(jìn)球的可能性就大。更不用說(shuō)為爭(zhēng)取射門而進(jìn)行的拼搶盤帶所做的運(yùn)動(dòng)了。搞生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)也同樣，必須勤奮，必須講效率。如果人們每日干8個(gè)小時(shí)，你能干16小時(shí)，成功就一定屬于你。實(shí)踐中人管理模式，就是要人們換腦筋、變觀點(diǎn)，激勵(lì)奮斗精神，創(chuàng)建公司發(fā)展的新場(chǎng)面。大量精簡(jiǎn)行政管理人員的扁平化管理多層次分級(jí)管理的缺點(diǎn)公司管理的傳統(tǒng)構(gòu)造形式，是多層次的分級(jí)管理。有關(guān)理論認(rèn)為，直接收理的部下單位太多就顧可是來(lái)，管不到位，往常不能超過(guò)九個(gè)。因而公司管理層次老是隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大而增加，形成一個(gè)高高的寶塔形。這種管理模式的存在和發(fā)展自然有其道理，分級(jí)管理、按級(jí)負(fù)責(zé)、有利于進(jìn)行控制和指揮。限制于當(dāng)時(shí)的管理手段，不失于一種優(yōu)異的管理方式?？墒?，仔細(xì)剖析研究，也能夠發(fā)現(xiàn)這種管理模式存在難以戰(zhàn)勝的缺點(diǎn)。行政管理人員過(guò)多造成了吃公司的問(wèn)題。公司行政管理人員隨著公司規(guī)模增加，生產(chǎn)成本和公司負(fù)擔(dān)隨之增加。往常較大規(guī)模的企業(yè)有三級(jí)、甚至四級(jí)管理層次，公司管理層次不論多少，真實(shí)直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的是最基層的一個(gè)層次，而所有管理層次的負(fù)擔(dān)都要增加到基層。好像建筑物越高，基礎(chǔ)承受的壓力就越大同樣。按照公司管理人員數(shù)量限制在總員額15%的要求計(jì)算，一級(jí)層次時(shí)6.7個(gè)生產(chǎn)人員要負(fù)擔(dān)一個(gè)管理人員，如果以直接收理5個(gè)單位計(jì)算，再增加一級(jí)層次，就成為5.6個(gè)生產(chǎn)人員負(fù)擔(dān)一個(gè)管理人員，負(fù)擔(dān)增加20%。實(shí)際的公司行政管理人員數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于這樣的比率，1978年9月18日，鄧小平在《用先進(jìn)技術(shù)和管理方法改造公司》一文中提出，“日今年產(chǎn)六百萬(wàn)噸鋼的公司，行政人員只有六百人。鞍鋼現(xiàn)在的年產(chǎn)量是六百多萬(wàn)噸，行政人員卻有兩萬(wàn)三千人，這肯定不合理”。新華社動(dòng)向清樣反應(yīng)：中石油在上市前與?？松鞠啾?，財(cái)產(chǎn)是?？松?6%，銷售收入是?？松?2%，凈利潤(rùn)是?？松?.7%，人均凈利潤(rùn)是?？松?.21%。而?？松?2萬(wàn)人，中石油卻有150萬(wàn)人。顯然，我國(guó)公司生產(chǎn)效率低、人員多的情況相當(dāng)嚴(yán)重，人員多也包括了行政管理人員多。而且，只需有一級(jí)公司管理機(jī)構(gòu)，這個(gè)機(jī)構(gòu)往往會(huì)不斷腫脹，行政管理人員也就不斷增加，同時(shí)為機(jī)關(guān)服務(wù)的保障人員也要增加。有的公司甚至到了2個(gè)、3個(gè)生產(chǎn)人員要負(fù)擔(dān)一個(gè)行政管理人員的狀態(tài)，這樣的負(fù)擔(dān)怎么得了，基層公司創(chuàng)建的利潤(rùn)和收入怎么夠行政管理人員吃。因?yàn)樾姓芾砣藛T不只需吃公司，而且要吃得比生產(chǎn)人員好，要坐車、要住房、要拿薪資、要發(fā)獎(jiǎng)金、要辦公費(fèi)用，要公關(guān)費(fèi)用，而且老是嫌少，老是嫌不夠。一個(gè)30人左右的機(jī)關(guān)，一年整掉600萬(wàn)元還感覺(jué)牢牢巴巴。而基層公司要?jiǎng)?chuàng)建600萬(wàn)元利潤(rùn)得付出多少勞動(dòng)?？梢哉f(shuō)公司行政管理人員吃公司的情況與政府公事員吃財(cái)政同樣，成了一個(gè)不容忽略的問(wèn)題。公司管理層次增加致使管理效率降低。公司管理每多一級(jí)層次，公司請(qǐng)示、報(bào)告工作、反應(yīng)情況，就要多經(jīng)過(guò)一層傳達(dá)，如果存在官僚主義作風(fēng)，就要多經(jīng)過(guò)一個(gè)關(guān)卡，使公司管理效率下降。這是管理層次與管理效率的反比規(guī)律。多幾級(jí)管理層次，公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)幾乎無(wú)法進(jìn)行。層次多必定指導(dǎo)檢查的來(lái)得多，基層公司要費(fèi)精神，花時(shí)間接待、陪同、整材料、作匯報(bào)。層次多必定會(huì)議多，既要參加上一層的會(huì)議，又要組織下一層的會(huì)議，少不了會(huì)務(wù)組、生活組、材料組等組織保障人員，少不了學(xué)習(xí)傳達(dá)、貫徹會(huì)議精神，就得有領(lǐng)導(dǎo)和機(jī)關(guān)工作人員泡在會(huì)議里。層次多必定辦事難，經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目申報(bào)審批，人才流動(dòng)辦理手續(xù)，公司重要事項(xiàng)決議要層層過(guò)關(guān)，費(fèi)時(shí)費(fèi)事。假如偶然遇上一個(gè)管卡要的機(jī)關(guān)工作人員，更會(huì)誤事傷腦筋。而且層次多使高層次領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)離基層公司越來(lái)越遠(yuǎn)，對(duì)基層公司接觸認(rèn)識(shí)少，情況不熟悉，而又要由他來(lái)決議，如果情況不明決心大，那是一定要壞事的。因而層次多不單直接影響管理效率，還要影響管理質(zhì)量。除了上述兩個(gè)主要缺點(diǎn)之外，還有人浮于事、推諉扯皮的問(wèn)題，滋生官僚主義的問(wèn)題，影響基層公司積極性的問(wèn)題，機(jī)構(gòu)臃腫、因人設(shè)事的問(wèn)題等等。2.2扁平化管理方式當(dāng)面的扁平化管理。要改變公司行政管理人員過(guò)多的狀況，就必須精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，最有效的辦法莫過(guò)于拆廟，減少機(jī)構(gòu)。公司傳統(tǒng)的多層次管理構(gòu)造，在科技進(jìn)步的今天，應(yīng)當(dāng)與時(shí)俱進(jìn)，改革創(chuàng)新。傳統(tǒng)管理限于那個(gè)階段信息交流、相互交流的手段和方法，難以把管理面擴(kuò)大，因而只有縱向增加層次。現(xiàn)在隨著IT技術(shù)的快速發(fā)展，信息化的普及，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)聯(lián)系到每個(gè)單位、每個(gè)員工。運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)交流情況、傳達(dá)信息、儲(chǔ)藏資料等等，速度和效率已經(jīng)足以為改變傳統(tǒng)的多層次分級(jí)管理提供技術(shù)和物質(zhì)支持。公司減少管理層次是一次革命性的深刻變化。減少一級(jí)中間層次，能夠使一個(gè)有三級(jí)層次管理系統(tǒng)的公司減少50%至80%的行政管理人員，節(jié)儉巨額的行政管理費(fèi)開(kāi)支，成倍提高工作效率。如果推廣到全部國(guó)有公司，推廣到政府、軍隊(duì)，就是一場(chǎng)深刻的管理革命，產(chǎn)生不可估量的經(jīng)濟(jì)效果和社會(huì)效果。況且，中國(guó)加入WTO，參與國(guó)際經(jīng)貿(mào)競(jìng)爭(zhēng)，所有公司都在經(jīng)濟(jì)全球化的大環(huán)境中活動(dòng)，根據(jù)張啟人教授闡述的經(jīng)濟(jì)全球化內(nèi)涵，包括“生產(chǎn)跨國(guó)化、金融一體化、貿(mào)易自由化、科技國(guó)際化、信息網(wǎng)絡(luò)化、體系趨同化、公司民營(yíng)化、消費(fèi)互補(bǔ)化、關(guān)系多極化、發(fā)展理智化?！蓖瑯右蠊颈仨毴谌肴蛐缘拇蟓h(huán)境，與國(guó)際接軌，國(guó)有公司不適應(yīng)這個(gè)客觀要求的東西統(tǒng)統(tǒng)應(yīng)當(dāng)改革，其管理構(gòu)造也不能列外，應(yīng)當(dāng)吸收世界公司管理的先進(jìn)成就，不斷創(chuàng)新。中人推行的公司管理構(gòu)造創(chuàng)新，是一次有益探索。從1992年公司起步推行當(dāng)面的扁平化管理制度。在規(guī)模不斷擴(kuò)大的情況下，始終堅(jiān)持這一管理制度。即公司對(duì)所有基層公司實(shí)施當(dāng)面，現(xiàn)在已經(jīng)有兩百多個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的基層單位，仍舊沒(méi)有中間管理層次。主要管理內(nèi)容包括資本借貸和投資、借貸資本擔(dān)保、財(cái)務(wù)檢查監(jiān)察、管理費(fèi)及公積金、公益金收交、社會(huì)保障和保險(xiǎn)辦理、合同管理和法人委托授權(quán)、質(zhì)量和安全管理、事故、糾葛和爭(zhēng)端處理、人才流著手續(xù)等。推行當(dāng)面管理，嚴(yán)格有效控制了公司行政管理人員增長(zhǎng)。目前中人正式員工1638人，機(jī)關(guān)行政管理人員只有22人，僅占員工總額的1.3%。扁平化管理的功能。中人推行扁平化管理制度不單沒(méi)有影響生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，而且?guī)?lái)了很多新氣象。機(jī)關(guān)工作人員與基層公司直接交流交流、感情貼近、情況熟悉、服務(wù)到位。因?yàn)楫?dāng)面管理使機(jī)關(guān)工作人員增強(qiáng)了責(zé)任心，要辦的每件事都直接落到機(jī)關(guān)工作人員的個(gè)人頭上，辦好了能表?yè)P(yáng)到人頭，辦不好也能夠追查到人頭，這樣誰(shuí)還敢馬虎？辦事只有一級(jí)層次、一個(gè)對(duì)象，也不能踢皮球，該辦的事都是自己的事，遲早得自己辦，也不能拖沓。這樣使機(jī)關(guān)的工作質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度出現(xiàn)了新氣象。因?yàn)楫?dāng)面管理使機(jī)關(guān)工作量大大增加，要面向幾百個(gè)基層單位，只能把那些可管可不論的事放棄，更不用說(shuō)多管閑事，沒(méi)事找事，每個(gè)機(jī)關(guān)工作人員都得做必須親自做的事情。不是真實(shí)必要的會(huì)講和檢查、文件自然取消了，基層公司就不必要在應(yīng)付機(jī)關(guān)的檢查、會(huì)議上花時(shí)間、費(fèi)精神?；鶎庸緫?yīng)有的自主權(quán)又回到了自己手里，能夠集中力量做公司的事，這樣使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)了新氣象。因?yàn)楫?dāng)面管理而取消了中間管理層次，大幅度減少了行政管理人員，最大限度地減少了基層公司的負(fù)擔(dān)，進(jìn)而增強(qiáng)了基層公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。賺了錢不用都拿來(lái)養(yǎng)行政管理人員，心氣順了，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的干勁也更足了。用柏林頓大學(xué)王毓基教授的話說(shuō)：“有關(guān)于多層次立體交錯(cuò)式管理，扁平化管理系統(tǒng)顯得更為簡(jiǎn)短有效。一位德國(guó)哲學(xué)家說(shuō)過(guò)：‘凡是美的，都是簡(jiǎn)單的?！馄交芾硪环矫娴斯芾硐到y(tǒng)中的復(fù)雜構(gòu)造關(guān)系，減少了中間環(huán)節(jié)，使信息更為通暢，同時(shí)防止了縱橫交錯(cuò)的人事糾葛，使公司上下集中精力于一個(gè)共同的目標(biāo)”。2.3領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)收不吃公司制度制度的主要內(nèi)容。一是公司及二級(jí)公司領(lǐng)導(dǎo)，除公司正職脫產(chǎn)外，其他領(lǐng)導(dǎo)成員作為非脫產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)人，都必須親自參加生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，推行自己創(chuàng)收、自我保障、不吃公司。這些領(lǐng)導(dǎo)成員需要直接經(jīng)營(yíng)基層公司，組織施工隊(duì)伍，創(chuàng)辦實(shí)體項(xiàng)目或進(jìn)行經(jīng)商貿(mào)易，經(jīng)過(guò)自己創(chuàng)建的效益解決工資、用車、費(fèi)用開(kāi)支問(wèn)題。公司不提供公事用車、薪資福利、費(fèi)用開(kāi)支、住房條件。二是非脫產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)人取得經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，需要按照要求生產(chǎn)人員的管理規(guī)定，從自己直接創(chuàng)建的利潤(rùn)中獲得薪資收入，按自己占有的投資份額獲得分成，按公司要求繳納管理費(fèi)和公積金、公益金，貢獻(xiàn)直接效益。如果沒(méi)有創(chuàng)建經(jīng)濟(jì)效益，則只能領(lǐng)取救援金。減少領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)的可行性與功能。這項(xiàng)制度也是扁平化管理的內(nèi)容，目的在于減少脫產(chǎn)的行政管理人員。推行這項(xiàng)制度的可行性因素。一是公司領(lǐng)導(dǎo)除正職外，副職和其他領(lǐng)導(dǎo)成員有不脫產(chǎn)的條件。因?yàn)楣镜娜粘Ｊ聞?wù)性工作完全能夠由機(jī)關(guān)工作部門辦理，凡是