國企er實施親歷記p件開發(fā)商在一家大型制造企業(yè)獲得CIMS作為ERP的實施顧問，參與了該項目的全過程，在長達一年半的實ERP有真切感受的文章不多，很多關于實施的文章缺上談兵，要么純粹是東抄西摘的東西，少有從實踐中得來的真ERPERPERP比較深刻的認識。在這里，根據(jù)自在國有大型制造業(yè)實施ERP的故事，把自已在可以理解的原因，本文將隱去有關廠商三室、九個分廠、一個科研所，還附屬有醫(yī)院、小學、托該項目經(jīng)國家立項，列入863CIMS計劃(據(jù)說列入該計劃的將會得到國家一定金額無償撥源為自籌+上級主管撥+國家撥款。ERP，對企業(yè)高層的領導的培訓是一項目十分重要的工作。而實際開發(fā)商從一開始就十分重視對企業(yè)一把手的工作，但不是進行先是把大量的精力放在了公關上了。這個價值近千萬元的項目理所角逐，而且此項目居然不進行招標，這就為各家公司的公關工作家公司各顯神通地傾情演出，一時間你方唱罷我登臺，種種手段的ERP理念導入的工作就相當馬虎地一帶而過。只是請了一位機械制造CIMS演，而沒有對ERP的理念作任何形式的導入工作，從一開始就為今唯一具有開發(fā)經(jīng)驗和管理經(jīng)歷的實施顧尢其缺少既懂現(xiàn)代制造業(yè)管理又具備較高計算機水平的兩棲人ERP通過ERP提高管理水平，另外還有的動機。企業(yè)的各級管理人員對此也是心知肚明，所以上下都仍然是出于確信自己的公關投入可以保證項目成功 (這里開發(fā)商理解的成功就是收到項目款)，開發(fā)商盡可能地減少成本開支，前期的需求分論是開發(fā)商還是用戶都沒有提出來要進行企業(yè)管理流程的業(yè)務流程作根本性的重組幾乎是不可能的，但一點改進ERP不可能，作為實施顧問，筆者曾提出過對企業(yè)工作流程進項工作與我們根本無關，企業(yè)自己按老一套三下五除二，立了三級項目組織，企業(yè)一把手出任領導組也有重量級人物出任組長。但實際工作起來就不是那么從頭到尾只參加過兩次會議，而且也是大言炎炎地說些不就走人。而其余負責人對ERP知識極為欠缺，在業(yè)務會上，往往不 (且為操作系統(tǒng)自帶的撲克之類的游戲)。軟件開發(fā)商所用的開發(fā)工具不一、工作方式各異，協(xié)調而且開發(fā)出來的系統(tǒng)與我們的ERP系統(tǒng)不能有效集成，形成互題。理念方面的培訓要好得多。我們組織了對各部門的操作員進行了系統(tǒng)的培訓，并進行了較為嚴格的考試，合格的頒層的女工，不同領導的麻木與懶惰，她們表現(xiàn)出了較高的。正是由于她們的幫助才使我們在極為不利的環(huán)境下，還措施來保證這一點。由于我們的堅持，企業(yè)方面也對這個問題了全廠的庫存盤存，對庫存賬、物進行了一次較為徹底的清查。，企業(yè)的家底是查得較為清楚，但仍不能達到系統(tǒng)上線的要的是較為粗放的生產(chǎn)管理方式，系統(tǒng)要求的一些基礎數(shù)據(jù)，企零部件的制造提前期、采購提前期沒有一個準確的數(shù)據(jù)，尤其下了基礎。準、成本標準、損耗標準均制定于上線的要求。務流程按ERP的要求進行改造，雙方爆發(fā)了激烈的爭執(zhí)。經(jīng)過一段時間來我們訓示：用戶是上帝，用戶要我們怎么辦就怎么辦，不要再于是，我們只有謹遵上帝的意愿，對軟件進行了較大輻度的修改，使ERPERP一些問題。而這些問題就直接導出了一系列兩不能應付新世紀的挑戰(zhàn)。正是由于舊的生產(chǎn)運轉體制才使得企這種超負荷是低效益的，不可能應付市場日益嚴峻的挑戰(zhàn)，總.各車間生產(chǎn)調度指令........各車間自擬物料需求計可以用于裝配成品的半成品庫存數(shù)。而其下層的物料庫存數(shù)量則不在企業(yè)生產(chǎn)計劃制定者考慮之內，而是交給下級分廠或車間自行決定，由于各部門之間信息不能共享，加之出于各種以上庫慮到即將到達的物料數(shù)量。計劃的環(huán)節(jié)多，審批煩瑣，對市場題是傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理模式?jīng)]有進行生產(chǎn)能力計算，只是粗略地P再分配的大震蕩，但一種另類的利益之爭的暗流ERP極態(tài)度。而各車間、分廠的管理者則有很多人擔心ERP系統(tǒng)，不利于運用權謀來治理下屬，故而也采取了消極觀望成。其中有制造件、委外加工件和采購件，有的制造件工序達到幾十據(jù)α產(chǎn)品的零件表把BOM劃分為十七層共127個物料，生產(chǎn)管理部門ERP了了，也沒有提出反對意見。但在實踐中一經(jīng)施行，上下爆發(fā)差錯經(jīng)常上推下卸，弄得原因不明，責任人不清、分廠與總廠之間的統(tǒng)計數(shù)字長期不一致，經(jīng)過，主管生產(chǎn)的領導只，最后產(chǎn)出了多少成品。而中間損耗的詳情不清楚，如具體損、損耗多少、原因是什么、責任人是誰不甚了了。企業(yè)的領導ERP產(chǎn)的全過程，搞清上述問題。那么要做到這一點，就必須把BOM層求對BOM上每一層次的物料進行控制，要求每一個責任人每天錄入工損耗數(shù)、未加工完成數(shù)、檢驗合格數(shù)、加工損耗原因等數(shù)個責任人都處于受控狀態(tài)，這當然與原有隨意、散漫的工作模面固然有兩種管理模式更迭帶來的必然振蕩，而更有各級利益高層領導當然希望通過ERP系統(tǒng)更有效地對下面的工作情況進行監(jiān)人當然不愿意接受這種單方面的監(jiān)督。高層與中下層之間、中在深刻的矛盾沖突，而ERP系統(tǒng)的實施在某種程度上加劇了這一沖BPR帶來的一個明顯的惡果，如果事先進行了合理的管理改進，把。然而，企業(yè)的實際情況卻是生產(chǎn)所需求原材料以季度為季度末采購到位。這就造ERP的采購訂單進行采購的解決方案。但采購部門卻認為，由賒購的采購方針。而賒購某些較為緊俏的物料依賴業(yè)務人確定。這就導致不能制定正確的采購提前期。合自已的工作經(jīng)驗判斷，采購部門提出的問題肯定有購部門列出不能保證準時供應的物料的清單。采購部門提而且?guī)缀跏菍ιa(chǎn)有重大影響的物料。在拿到這份清單購部門列出的二十六種物料的市場情況進行了詳細的調出的結論是僅僅只