連鎖企業(yè)課程報告如家快捷酒店分析報告專業(yè)：2010物流管理專業(yè)姓名：張鵬書目內(nèi)容簡介………………2模式分析………………3定位…………………3業(yè)態(tài)模式……………5盈利模式……………7業(yè)態(tài)分析………………8經(jīng)濟型酒店產(chǎn)生緣由………………8如家酒店在福州的發(fā)展……………9企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略分析……………………12波特五力模型分析…………………12網(wǎng)絡營銷現(xiàn)狀………14競爭戰(zhàn)略現(xiàn)狀………17SWOT分析……………19企業(yè)運作管理…………21企業(yè)KPI管理………21出現(xiàn)的問題及建議…………………24相關新聞解讀…………25相關新聞報道………25新聞解析……………26實地調(diào)研………………27參考資料………………28內(nèi)容簡介如家酒店集團創(chuàng)立于2002年,如家酒店集團旗下?lián)碛腥缂铱旖菥频?、和頤酒店、莫泰酒店三大品牌，截至2011年底已在全國250多座城市，擁有連鎖酒店1600多家，形成了遙遙領先業(yè)內(nèi)的國內(nèi)最大的連鎖酒店網(wǎng)絡體系。如家酒店集團目前擁有：經(jīng)濟型連鎖酒店品牌——如家快捷酒店，供應標準化、干凈、溫馨、簡潔、貼心的酒店住宿產(chǎn)品，為海內(nèi)外八方來客供應安心、便捷的旅行住宿服務，傳遞著適度生活的簡約生活理念。時尚新概念連鎖酒店品牌——莫泰酒店，以設計時尚、設備齊全、舒適便利而深度契合消費者特性化的住宿需求，莫泰旨在貫徹時尚理念，同時追求健康、品位的生活品質(zhì)，供應別出心裁的全新酒店住宿感受。中高端商務酒店品牌——和頤酒店，旨在滿足境內(nèi)外中高級商務及休閑旅游人士的須要，以精致時尚的環(huán)境設計、舒適人性的客房設施、便捷高效的商務配套、恰到好處的熱忱款待，帶領來賓體驗前所未有的旅行新樂趣。自信而不張揚，和氣但不平凡，環(huán)境與人融為一體，平衡之道，盡在魅力和頤。如家快捷酒店并不是中國經(jīng)濟型酒店的第一人，但卻是第一個用連鎖加盟的商業(yè)模式來打造自己的品牌。如家構(gòu)通過連鎖加盟打造了標準統(tǒng)一的品牌、質(zhì)量、服務模式、客源銷售網(wǎng)絡和管理系統(tǒng)。和傳統(tǒng)酒店經(jīng)營模式不同，如家實行輕資產(chǎn)的策略——租賃經(jīng)營，先后引入風險投資和上市融資，實現(xiàn)了年收入和經(jīng)營利潤連年翻倍的增長。截至2012年9月30日，如家酒店集團在中國243個城市有1682家酒店投入運營，包括770家直營酒店（其中包括5家和頤酒店和146家莫泰168酒店）和912家特許經(jīng)營酒店（其中包括1家和頤酒店和175家莫泰168酒店）。每家酒店平均客房數(shù)量為122間。截至2012年9月30日，還有252家酒店已經(jīng)簽約或在建設中，包括87家直營經(jīng)營酒店（其中1家和頤酒店和9家莫泰168酒店）和165家特許經(jīng)營酒店（其中包括1家和頤和20家莫泰168酒店）。截至2012年9月30日，擁有1060萬有效的個人會員。如家在這樣明確的商業(yè)模式基礎上，不僅實現(xiàn)了規(guī)模和速度，而且塑造了中國經(jīng)濟型連鎖酒店行業(yè)最具影響力的領導品牌，更以敏銳的市場洞察力、完善的人力資源體系、有力的管理執(zhí)行力和強大的資金優(yōu)勢快速建立起了品牌、系統(tǒng)、技術、客源等多個核心競爭力二、模式分析(一)定位1、市場定位：中低檔市場如家2001年建立之初，中國酒店業(yè)正面臨著分散而激烈的競爭，呈現(xiàn)出供大于求的態(tài)勢，集中表現(xiàn)為全行業(yè)入住率不足（平均60％），星級酒店舉步唯艱。如家選擇中低端市場的緣由很簡潔---市場供應過剩，但供應質(zhì)量不足。一些高檔的酒店干凈、豪華，但是不經(jīng)濟；但是經(jīng)濟型酒店，甚至很多三星級酒店存在很多擔心全和不衛(wèi)生因素。這是消費者對這個市場需求下降的干脆緣由。如家透過數(shù)量供應過剩的表面，看到了質(zhì)量供應不足的市場本質(zhì)，并將自己定位在價格敏感程度相對較高，又要求衛(wèi)生平安良好的中低檔市場。而且在此基礎上還借鑒了國外經(jīng)濟型酒店的閱歷，引入經(jīng)濟型酒店的經(jīng)營方式來服務目標市場，如家定位于經(jīng)濟型酒店，并不是目的本身，而是一種手段。2、目標客戶：中小企業(yè)商務人群和休閑游客群體依據(jù)國家旅游局的統(tǒng)計，休閑旅游和商務活動占到了城鎮(zhèn)居民出行目的的絕大部分比例。一方面，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，為經(jīng)濟型酒店帶來了廣闊的市場，大部分商務人員由于企業(yè)預算的約束，偏好于經(jīng)濟價位的酒店，但同時也要求便利、衛(wèi)生的住宿以及周到的服務。另一方面，隨著國內(nèi)旅游和休閑市場的升溫而日益浩大的休閑游客群。到今日，中小商務人士占到了如家客源的75%，而中國經(jīng)濟型飯店的平均水平是37％。如家的備受青睞得益于它供應標準化、干凈、溫馨、簡潔、貼心的酒店住宿產(chǎn)品，為來客供應安心、便捷的旅行住宿服務，傳遞著適度生活的簡約生活理念。著力于為顧客打造其次家的服務理念。3、產(chǎn)品定位：注意顧客的核心需求在中國的酒店市場上，星級酒店致力于供應“食、宿、購、娛”全方位的服務，而各種青年旅社則注意于為了給顧客帶來經(jīng)濟實惠，所以省去了各種環(huán)節(jié)的開支，住宿環(huán)境比較惡劣。通過調(diào)查，入住的客戶最關切酒店的衛(wèi)生，其次是床。如家加強了客房的衛(wèi)生標準，供應“二星級的價錢，三星級的棉織品，四星級的床”。為了推行“適度生活、自然自由”的品牌理念，如家在房間細微環(huán)節(jié)上下了很多功夫。如家的客房墻面以淡粉色、淡黃色為主色調(diào)，搭配碎花的床單、枕套，擺設簡潔精致的現(xiàn)代家具，還有可折疊的行李架以節(jié)約空間，淋浴隔間運用推拉門而不是簡陋的塑料布，在衛(wèi)生間配備兩種顏色的毛巾牙具，避開兩位客人同時入住時的麻煩。如家酒店引入了國外經(jīng)濟型酒店的產(chǎn)品形態(tài)來服務市場，擺脫了這種競爭思維，以顧客為中心，跳出現(xiàn)有的規(guī)則、慣例、行業(yè)傳統(tǒng)的框架，集中滿足顧客的核心需求。4、地理定位如家酒店分布在全國省會城市、直轄市等經(jīng)濟比較發(fā)達的城市（GDP在800億以上的地級城市及全國經(jīng)濟10強縣市），有足夠的商務客源地方。為更好的服務目標顧客，如家在各個城市選址有如下要求：位于當?shù)氐氖屑壣虅罩行?、商業(yè)中心、會展中心、物貿(mào)交易中心、交通中心、大型游樂中心。（六大中心區(qū)域）具有良好的可見性，最好是"金角銀邊"（十字路口），有確定的廣告位。交通流淌性好，車輛進出便利，在選址點的200米方圓內(nèi)有5條以上能通達商業(yè)中心、機場、車站、碼頭的公交站線。如家酒店之所以選擇經(jīng)貿(mào)、旅游比較發(fā)達的城市，在城市中的選址又講究交通的便利性，如靠近地鐵站、公交車站的商務、貿(mào)易、居住區(qū)以及成本相對較低的商圈邊緣等，是為了保持足夠的客源和為顧客各種活動供應便利的交通和服務。5、品牌定位今日越來越多的商務辦公人員和游客群體，他們更關切有舒適的環(huán)境可供休息、便利的地理位置和經(jīng)濟的價格。如家針對這部分顧客，剔除了傳統(tǒng)星級酒店的過度服務。對星級酒店的服務加以削減或則完全放棄，雖然這種做法會因此失去一部分顧客，但由此提高的性價比可以吸引更多的目標客戶。在保證服務質(zhì)量的前提下，如家追求標準化、干凈、溫馨、簡潔、貼心的酒店住宿產(chǎn)品，把更多的空間變成客房，這種化繁為簡、重點突出的產(chǎn)品策略，給如家?guī)砹撕艽蟮某杀緝?yōu)勢和競爭優(yōu)勢。（二）業(yè)態(tài)模式如家的分店系統(tǒng)實行自建直營和特許加盟兩種方式，從2002年改建4家樣板酒店起步，截至2012年9月30日，如家酒店集團在中國243個城市有1682家酒店投入運營，包括770家直營酒店（其中包括5家和頤酒店和146家莫泰168酒店）和912家特許經(jīng)營酒店（其中包括1家和頤酒店和175家莫泰168酒店）。，如家實現(xiàn)了連鎖業(yè)的精髓——快速擴張，但始終將直營和加盟的比例嚴格限制在3：1左右。1、自建直營店如家實行租賃直營的策略。通過租用和改造陳舊學校、廠房等，大大縮短了酒店的建立周期，減輕了急速擴張帶來的資金壓力。如家實行區(qū)域性發(fā)展策略，首先在經(jīng)濟發(fā)達或者旅游資源豐富的地區(qū)和城市布點，在獲得客戶的認同和建立基礎后，再采納特許加盟的方式，擴大酒店的網(wǎng)絡布局和提升酒店規(guī)模經(jīng)濟。因此，自建直營是如家強化品牌，構(gòu)建網(wǎng)絡的重要手段。如家的這種租賃和系統(tǒng)建設的方法，不僅節(jié)約了時間和資金，創(chuàng)建了高速擴張的必要條件，贏得了競爭優(yōu)勢。2、特許加盟店如家對特許加盟商的選擇特別謹慎，不僅設置了高門檻的加盟條件，更加有著嚴格的加盟流程（如圖1）。此外，它對加盟店的限制也特別嚴格，從外觀到硬件、流程管理等方面,都嚴格依據(jù)統(tǒng)一標準執(zhí)行。所以從本質(zhì)上講，如家只是借助了受許人的資金力氣來運作經(jīng)營，這從最大程度上保證了品牌的連續(xù)性以及戰(zhàn)略的一樣性。3、客源銷售系統(tǒng)客戶可以通過多種渠道預定房間，包括中心預定系統(tǒng)（全國統(tǒng)一免費電話和網(wǎng)絡預訂系統(tǒng)）、會員網(wǎng)絡、公司賬戶或旅行中介等。如家通過其酒店管理系統(tǒng)可以剛好獲得每家分店的業(yè)績和運營信息，如日入住率，平均房價，RevPAR等，在集成數(shù)據(jù)的基礎上，每日安排每種渠道的房間供應數(shù)，最大化利潤。各分店共享同一個分銷平臺，剛好更新信息。如家酒店通過會員制度，不僅能夠穩(wěn)定客源。而且會員在繳納入會費用后費后，可享受房費折扣、預定優(yōu)先、入住同時積分，可用來會員升級和換取免費住宿及禮品，同時可以依據(jù)顧客信息了解他們的偏好，省去了市場調(diào)查部分。（三）盈利模式1、收入構(gòu)成如家主要利潤收入來自客房收入，如家酒店以獨特的產(chǎn)品設計——將主要的資源投入客房服務，簡化了產(chǎn)品線，以滿足顧客的核心需求。而且第三季度酒店入住率為90.3%，上個季度為89.2%，2011年同期為94.1%。同比出租率的下降主要是由于合并莫泰168所造成的稀釋。高達90%的出租率也證明白如家酒店得當?shù)牟渴鹗鞘軓V闊客戶確定的。如家絕大部分收入是來自自建直營店，而且始終在謹慎地開設特許加盟店。尤其在2006年，特許加盟店不論在分店數(shù)量還是收入比重上都取得了顯著的增長，這種幾乎免費的擴張方式也必定會給企業(yè)的利潤率作出主動貢獻。2、費用分析經(jīng)營費用主要由三大項構(gòu)成：直營店成本、營銷費用和管理費用。在建立之初，如家酒店利用攜程網(wǎng)絡營銷的優(yōu)勢資源來拓展自己的客源，但付出的成本巨大。而在2003年之后酒店項目費用有明顯的下降。其主要緣由是支付給旅行社等第三方中介的傭金發(fā)生了改變。并在2004年，如家酒店起先打造自己的客源系統(tǒng)，便慢慢削減了對第三方的依靠，并極力激勵客戶運用中心預訂系統(tǒng)，不僅在戰(zhàn)略上高瞻遠矚，同時表現(xiàn)在財務上，干脆降低了運營成本。關于特許加盟店，是如家收益率最高的一部分——只要付出一小部分管理和技術人員的成本，便可獲得優(yōu)厚的加盟收入，且無需擔當風險。3、經(jīng)營利潤率對于酒店業(yè)這種固定成本大的行業(yè)，保證物盡其用是盈利的關鍵。如家在快速的擴張中仍保持了遠高于市場平均水平的入住率，甚至逐年上升。60%的入住率就能使經(jīng)濟型酒店達到盈虧平衡點，如家酒店始終以來高達90%的入住率帶來的高利潤。到2012年第三季度營業(yè)收入比2011年同期增長了61.8%，季度營業(yè)收入已經(jīng)連續(xù)21個季度居中國經(jīng)濟型酒店首位。三、業(yè)態(tài)分析（一）經(jīng)濟型酒店產(chǎn)生緣由在我國,經(jīng)濟型酒店得到人們青睞的緣由主要是:一、我國旅游業(yè)的迅猛發(fā)展，從1999年的國慶黃金周起先，旅游熱潮就被拉響,然而旅游的發(fā)展必定要求有一種經(jīng)濟、整齊、衛(wèi)生、平安的酒店來滿足為數(shù)廣闊旅游者的須要，經(jīng)濟型酒店正是迎合了消費者的需求，在這樣的行業(yè)環(huán)境背景中產(chǎn)生，并快速發(fā)展起來。二、我國飯店業(yè)整體利潤水平低下,而資本回收期比較長。但是現(xiàn)代經(jīng)濟型酒店經(jīng)營卻以高回報率和資金回收期短，吸引了廣闊投資的眼球。如家快捷酒店作為一種新興的酒店形態(tài)，與星級酒店有著本質(zhì)的區(qū)分，它剔除了星級酒店的全面服務，只是滿足一般大眾住宿需求的產(chǎn)品設施。其基本特征如下：1、只供應有限服務如家酒店是以滿足顧客的核心需求——住宿，如家快捷酒店只為顧客供應客房和早餐服務，除此之外，基本不再供應其他額外服務。如家酒店以客房產(chǎn)品為根本，去除了其他非必需的服務，從而使成本得到大幅度削減，贏得了競爭優(yōu)勢。2、價格實惠如家快捷酒店的目標市場定位主要以一般大眾觀光旅游、商旅人士和學生群體為主，所以其房價一般定位在人民幣300元以下。實惠的價格，對于我們消費者而言，是特別劃算的。3、服務和設施優(yōu)質(zhì)跟同類價格的各種旅館相比，如家快捷酒店更注意客房服務，強調(diào)客房設施的舒適性以及服務的標準化，其房間風格、選材及日用品的選擇都是本著“簡捷舒適、經(jīng)濟好用、能夠滿足客人的基本需求”的原則來進行的。4、品牌連鎖的經(jīng)營方式如家快捷酒店實行品牌連鎖經(jīng)營的方式，通過這種方式實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，在提高品牌價值的同時，提高銷售業(yè)績。如家的這種品牌經(jīng)營的模式，也是快捷酒店跟其他星級酒店和社會旅館的一個特別明顯的區(qū)分。（二）如家酒店在中國福州的發(fā)展：近年,隨著福州市酒店競爭的加劇,眾多酒店紛紛舉牌應對,有的進行硬件改造如:閩江飯店、天福大酒店；有的降低房價如:閩都酒店等一批老牌酒店。如家快捷酒店的加入，更是加劇了福州酒店業(yè)的競爭。據(jù)統(tǒng)計,福州市區(qū)三星酒店的實際平均房價已低至150元以下。從另一個方面講,價格競爭是最低級的手段,也是最干脆、最有效的手段，如家酒店的競爭,首先應面對來自福州市區(qū)其他經(jīng)濟酒店的壓力依托特色經(jīng)營,以品牌為中心,吸引、留住可能的客源。其次,福州市區(qū)目前還是存在一些家庭旅館等，雖然規(guī)模不大,麻雀雖小,五臟俱全。而且這些旅館獲得了很高的利潤率。通過經(jīng)調(diào)查:7天連鎖酒店、華美達、威斯汀、戴斯、最佳西方、格林豪泰、漢庭、速8、錦江之星、小希爾頓、假日陽光等經(jīng)濟型酒店密集的分布在福州各大商圈中，成為了“其次家”的最干脆競爭對手。（如圖1）來源：中國經(jīng)濟型酒店網(wǎng)如家引入了國外經(jīng)濟型酒店的產(chǎn)品形態(tài)，擺脫了這種競爭思維，它在顧客所關切的特性中找尋有效的共性以滿足顧客的核心需求。只供應基本的住宿服務，去除了其他非必需的服務，從而大幅度削減了成本。（利潤率：表2）表2：資料來源于如家酒店官網(wǎng)如家快捷酒店總部財務分析報告時間2010年1-3月2010年4-6月2010年7-9月2010年10-12月2011年1-3月2011年4-6月2010年7-9月平均出租率90.5%96.4%96.7%90.4%85.1%94.0%95.0%平均房價159元177元189元173元165元173元180元市場占有率17.5%18.3%17.6%17.0%17.6%18.1%17.3%APRU消費值246元/人/月267元/人/月267元/人/月210元/人/月193元/人/月211元/人/月198元/人/月會員數(shù)量278萬302萬331萬380萬393萬428萬490萬表3：福州各家酒店入住率及房價對比如家快捷酒店（華林路店）房型房間數(shù)量（間）散客價（元）會員價（元）大床房63161155商務房20180174數(shù)碼商務房20209192如家快捷華林路店，房間總數(shù)為103間，2011年截止10.30日平均出租率為91.4%，平均房價為172.6元/間.天。漢庭快捷酒店清揚路店房型散客價會員價金卡價格鉑金卡備注大床房209元單早192元單184元單178元單早餐20元/份。雙床房209元雙早192元雙184元雙178元雙家庭房229元三早211元三202元三202元三因修地鐵，2011年出租率74%，平均房價191元/間.天，其它店一般出租率均在90%以上。波爾麥時尚商務酒店房型房間數(shù)量門市價協(xié)議價風情房10間358元180元豪華風情房35間488元265元豪華風情套房1間1800元680元2011年客房平均出租率88.07%，平均房價為218.13元/間.天。經(jīng)營戰(zhàn)略分析（一）波特五力模型分析運用邁克爾·波特的五力分析模型對如家快捷經(jīng)濟型酒店行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)進行分析：如圖4：1、同行競爭者的競爭實力目前，市場上的經(jīng)濟型酒店主要有如家快捷酒店、錦江之星酒店、7天連鎖酒店，漢庭酒店、速8酒店、宜必思酒店。這幾家酒店實力相當，并沒有任何一家占有上方，而是各自占據(jù)著經(jīng)濟型酒店行業(yè)的一方市場。同行業(yè)競爭主要體現(xiàn)在兩個方面：（1）產(chǎn)品差異化競爭如家快捷酒店提倡“適度生活、自然自由”的生活理念，力求實現(xiàn)“賓至如歸”的“家”的效果。例如，對于出差公干的商務人士而言，最重要的東西就是床和衛(wèi)生間，所以床品和衛(wèi)生間就是如家的重點所在。衛(wèi)生上達到甚至超過傳統(tǒng)星級酒店的衛(wèi)生條件，保持叫早服務，同時在房間的顏色上增加改變，增加溫馨感。（2）成本化競爭如家實行成本事先戰(zhàn)略，在降低成本的同時為客戶創(chuàng)建價值，活得企業(yè)價值和客戶價值的同步提升，從而實現(xiàn)效用的最大化。2、潛在進入者的競爭實力由資金需求、產(chǎn)品差別、管理閱歷和市場容量確定，經(jīng)濟型酒店的進入和推出壁壘相應都較低。投資一家100間客房的經(jīng)濟型酒店只需四、五百萬元，預料可在5年內(nèi)回收投資，投資收益率可達20%，因此資金壁壘較小；假如投資者須要退出，則可以把酒店轉(zhuǎn)讓給一些全國性的經(jīng)濟型酒店集團，因此退出壁壘也較低。所以常常會有一些新酒店品牌進入到該行業(yè)中。但是目前有一種屬于經(jīng)濟型酒店類型的旅館——汽車旅館，將快速的發(fā)展起來，這將是將來一個巨大的潛在進入者。3、替代品威逼現(xiàn)階段，如家酒店的威逼主要來自兩個方面：（1）高端酒店市場隨著經(jīng)濟的向前發(fā)展，人們的收入水平不斷提高，生活質(zhì)量也相應提高，越來越多的人有了到高檔星級酒店住宿的需求。而且由于高檔星級酒店平均入住率水平不高，所以在酒店的淡季，很多酒店會通過打折、降價等途徑來吸引顧客，從而確定程度上分流走經(jīng)濟型酒店的一部分客源。（2）低端酒店市場青年旅社、社會旅館、款待所等以其低價格優(yōu)勢吸引了一大批的旅行者，包括越來越多的學生群體，從而分流了部分客源。4、供應商討價還價的實力經(jīng)濟型酒店的成本影響因素主要是：（1）建筑投資成本，如家快捷酒店在很多城市通過租賃廠房、倉庫或者辦公樓的方式來進行酒店的建設，這樣支付的租金遠遠低于市場上的租金。（2）經(jīng)營成本，經(jīng)濟型酒店在很多方面實施業(yè)務外包的方式，比如將員工培訓交給專業(yè)的培訓公司來做，而選擇一個合適的訂房中心，不僅會給酒店帶來更加合適的客源，而且它的傭金可能是較低的。5、購買者討價還價的實力對于如家這樣的經(jīng)濟型酒店而言，顧客的議價實力比較高。由于同類酒店數(shù)量較多，競爭較大，彼此間差異化小，因而顧客有選擇的余地。通過以上分析，我們發(fā)覺，經(jīng)濟型酒店的發(fā)展是一個趨勢。如家快捷酒店可以通過低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略來求得自身發(fā)展。通過嚴格的成本限制和獨特的經(jīng)營理念，注意顧客的核心需求，在競爭中贏得優(yōu)勢，并有利于搶占市場份額。（二）網(wǎng)絡營銷現(xiàn)狀2010年，伴隨上海世博會旅游客流的高峰，如家起先將營銷重點由線下轉(zhuǎn)向線上，正式起先在網(wǎng)絡營銷上與七天、漢庭綻開競爭，期望再創(chuàng)當年的輝煌。如家現(xiàn)在的網(wǎng)絡營銷活動主要包括以下幾個方面：1、借助獨立的官網(wǎng)直銷2005年，如家就已開通了自己的網(wǎng)上預訂系統(tǒng)，將業(yè)務拓展到了網(wǎng)絡。相比如家，除了七天和漢庭等較大的快捷酒店品牌外，多數(shù)同時期的其他酒店在網(wǎng)絡營銷上仍舊是一片空白。國內(nèi)大多數(shù)酒店的客房仍舊通過旅行社、訂房中心、旅游預定網(wǎng)站，如攜程、E龍等來銷售。2010年，如家重新設計了自己的官方網(wǎng)站（如圖）圖5如家新官網(wǎng)首頁2、建設手機WAP站點為應對網(wǎng)絡發(fā)展帶來的機遇和挑戰(zhàn)，也為在激烈的市場競爭保持行業(yè)領先地位，如家將移動互聯(lián)網(wǎng)也納入了自己的網(wǎng)絡營銷戰(zhàn)略之中。如家將網(wǎng)站“搬”上了手機，注冊了無線網(wǎng)址，并建立了WAP站點和手機入口。為應對現(xiàn)今的智能手機普及和3G風暴，如家還開發(fā)了不同手機系統(tǒng)的手機客戶端，并對通過手機客戶端預定的顧客實施積分實惠。游客只需通過手機就能查詢企業(yè)促銷活動，提前預定。手機預訂不但便利了游客，也招攬了大量生意。3、交換鏈接與合作網(wǎng)站如家酒店與具有確定資源互補優(yōu)勢的網(wǎng)站之間的簡潔合作形式，即分別在自己的網(wǎng)站上放置對方網(wǎng)站的LOGO或網(wǎng)站名稱，并設置對方網(wǎng)站的超級鏈接，使得用戶可以從合作網(wǎng)站中發(fā)覺自己的網(wǎng)站，達到相互推廣的目。如：途牛旅游網(wǎng)、驢評網(wǎng)等旅游網(wǎng)站，中國國際航空、中國東方航空等國內(nèi)大型航空公司官網(wǎng)，神州租車等出租車預訂網(wǎng)站等。都是有極強相關性和互補性的網(wǎng)站。如家雖然有自己官方網(wǎng)站，但仍舊和很多第三方預訂網(wǎng)站建立了合作關系，比如：攜程，新興起藝龍等。如家充共享用攜程旅行網(wǎng)帶來的優(yōu)質(zhì)商務、旅行客源，避開造成流失客源的問題。4、搜尋引擎推廣和競價排名在百度中以如家快捷為關鍵字進行搜尋，可以在首頁前兩行看到如家官網(wǎng)和在線預訂的鏈接，同時可以看到品牌推廣和推廣鏈接的注釋。顯示出如家參加了其品牌推廣項目。圖6：如家官方微博5、微博營銷微博營銷如今已是特別火爆的一種營銷方式。如家也順應這種趨勢創(chuàng)建了自己的官方新浪微博，并且可以在如家官網(wǎng)的明顯位置看到如家新浪微博的網(wǎng)絡入口。通過建立官方微博，將如家這個企業(yè)擬人化，作為企業(yè)與客戶間信息溝通、建議反饋、品牌推廣于一身的網(wǎng)絡營銷平臺。6、網(wǎng)絡會員制營銷在酒店業(yè)，如家首創(chuàng)了會員制營銷，為自己積累和浩大的客戶群。在如家快捷入住的客人中，會員貢獻的銷售額達到如家快捷總銷售額的50%以上。金卡會員每年入住6到7次，入住天數(shù)在2天左右，一般會員每年入住平均在3次，入住天數(shù)在1.5天左右。如家的會員制營銷在網(wǎng)絡預訂時體現(xiàn)在不同的預訂價格上。在如家官網(wǎng)預定時，客房價格一般分為門市價、E會員價、嘉賓會員價、金卡會員價等不同價位。E會員即是指通過網(wǎng)絡免費注冊的會員。通過如家官網(wǎng)預定時，普卡會員入住享受門市價9.2折實惠，金卡會員入住享受門市價8.8折實惠，E會員入住享受門市價9.5折實惠。本章對如家快捷酒店網(wǎng)絡營銷發(fā)呈現(xiàn)狀進行基本了解。首先簡要介紹如家的相關資料，如家的市場定位，以及如家在國內(nèi)快捷酒店行業(yè)的占有率等。然后在對國內(nèi)快捷酒店網(wǎng)絡營銷狀況整體了解的基礎上，重點對如家的網(wǎng)絡營銷發(fā)展狀況進行了調(diào)查分析。（三）競爭戰(zhàn)略現(xiàn)狀1、總成本事先戰(zhàn)略如家酒店有嚴格的成本限制體系，使得酒店的平均房價限制在200元/天左右仍舊有足夠的利潤空間。（1）降低物業(yè)成本，同時發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢如家酒店則采納另外一種輕資產(chǎn)的方式——租賃直營。通過租用和改造陳舊學校、廠房等，如家大大縮短了酒店的建立周期，同時減輕快速擴張帶來的資金壓力。一方面，如家為了更好地節(jié)約時間和資金，如家酒店的籌備和建設采納的是一種“平行工序”——在改造和裝修的同時，市場推廣、組織培訓和質(zhì)量檢查等各方面的工作同時開展，并且有特別嚴格的時間約束。另一方面，如家為了更好地發(fā)揮單家分店的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，如家把每家分店的客房數(shù)定在120間左右，同時盡可能地削減其他設施占用的空間：不設寬敞的大堂、沒有消遣中心和購物設施、餐廳面積也盡可能小。這些措施在酒店經(jīng)營成本限制上起到了重要的作用。（2）在不降低服務標準的前提下，供應有限的服務在客房裝修成本的限制上，如家比其他經(jīng)濟型酒店品牌做得好一些。錦江之星和漢庭酒店約花費7萬元/間，莫泰、格林豪泰約花費6萬元/間，如家酒店則花費約5萬元/間。相比于傳統(tǒng)酒店供應的多樣化服務，如家的服務是有限的，它明確地把最好地滿足客戶的住宿需求作為企業(yè)定位。其他超出“住宿”的需求，如桑拿、KTV、酒吧、購物等，如家均不供應。最能體現(xiàn)住宿服務質(zhì)量的是床和衛(wèi)生間。如家特別重視客房及衛(wèi)生間的清潔衛(wèi)生，而且給顧客享用優(yōu)質(zhì)的床及床上用品，并供應叫早服務，致力于提升客戶的住宿質(zhì)量及舒適度。（3）工作人員占比低，較少人力成本在人力成本上，如家酒店也比一般星級酒店要低。該酒店實行店長負責制，酒店經(jīng)營上的大小事務由店長負責，沒有部門經(jīng)理和領班。因此，如家酒店的客房員工比例為1：0.3到1：0.35之間，每100間客房僅須要30至35名員工即可，比一般的高星級酒店節(jié)約70%左右的人力。2、差異化戰(zhàn)略（1）網(wǎng)絡營銷及完善的訂房系統(tǒng)如家酒店建立之初就依托我國最大的酒店預訂網(wǎng)站——攜程網(wǎng)，進行網(wǎng)絡營銷及網(wǎng)上預訂，而隨著酒店的成長，其官網(wǎng)的預訂系統(tǒng)也做得愈加完善。如家獲得了我國經(jīng)濟型酒店的先發(fā)優(yōu)勢。（2）特性化的室內(nèi)設計，標準化的服務如家則把客房做成有精致的差異化產(chǎn)品：淡粉色的墻面、掛著的歐式藝術畫、柔軟的臺燈、書桌上還放著基本財經(jīng)雜志??到處透出酒店“如家”的氛圍。另外，如家對日常用品的的數(shù)量和質(zhì)量要求、客房衛(wèi)生間等都有特別嚴格的標準。甚至規(guī)定在客人入住前，電視機固定在中心一臺，音量為15。該酒店還特地把這些標準總結(jié)成16本服務冊子，供全部員工學習。（3）連鎖經(jīng)營及大力推行會員制如家酒店實行連鎖經(jīng)營的方式，有助于企業(yè)集團發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，充分占據(jù)市場并取得競爭優(yōu)勢。如家酒店抓住發(fā)展機遇，并且把連鎖經(jīng)營作為差異化戰(zhàn)略的核心，在全國范圍內(nèi)布局酒店網(wǎng)絡。截至2011年底已在全國250多座城市，擁有連鎖酒店1600多家，形成了遙遙領先業(yè)內(nèi)的國內(nèi)最大的連鎖酒店網(wǎng)絡體系。會員制也是如家首先引進經(jīng)濟型酒店行業(yè)的。開業(yè)之初，如家就起先積累自己的會員。通過給會員以更實惠的價格，并供應延時退房、預訂優(yōu)先等服務，如家勝利地留住了大部分顧客。3、專一化戰(zhàn)略如家酒店從開業(yè)至今，始終以滿足一般旅客及商務人士的住宿要求為自己的經(jīng)營方向。在與低星級酒店及其他社會旅館的競爭中，如家以同樣或更低的價格前提下往往能供應更好的服務效果，所以客房出租率和收益也是處于領先位置。（四）SWOT分析如家快捷酒店競爭戰(zhàn)略的SWOT分析圖外部因素內(nèi)部實力機會(Opportunity)1發(fā)展高端客戶、做四、五星標準的酒店；2提高購并競爭對手（追隨者）的實力;3市場需求增長強勁，可接著快速擴張到其他區(qū)域，擴大市場份額；4削減一切成本費用。威逼(Threat)1連鎖酒店品牌如雨后春筍般破土而出；2小旅館供應更加優(yōu)質(zhì)低價的服務；3市場需求削減，入住率下降；4房租漲價；5受到金融危機和業(yè)務周期的沖擊。優(yōu)勢（Strengths）1服務人員陽光熱忱，如家目前的形象對于談房屋租金很有利，可節(jié)約選購 成本；2很好的品牌和優(yōu)秀的企業(yè)文化；3選才用才制度嚴格完善；4完善的信息管理系統(tǒng)，忠誠的客戶群，美國納斯達克上市；5連鎖酒店業(yè)的名牌，便于擴張，市場份額居先。SO戰(zhàn)略1利用國家的政策優(yōu)勢，拓寬市場，為企業(yè)積累資本2主動與不同的利益群體建立良好的關系3開發(fā)設備提高利用率，降低營運成本ST戰(zhàn)略1合理支配資金，投入到店面2建立有效的多元化的聘請開發(fā)和保持機制依據(jù)成本鏈條上的薄弱環(huán)節(jié)實行前向一體化、后向一體化、加強成本節(jié)約、進行技術改進等措施加以調(diào)整。劣勢(Weakness)入住率的優(yōu)勢在減弱WO戰(zhàn)略1塑造更富特色的企業(yè)文化，2拓展業(yè)務種類，加強渠道建設。3吸引加盟商，拓展新的城市。4不斷創(chuàng)建、汲取和傳播新學問、新觀念和新方法，井進行創(chuàng)新運用。增加產(chǎn)品開發(fā)。WT戰(zhàn)略1采納開放共贏的方式2加快國際化進程，以此擁有更多顧客。3建立良好的企業(yè)文化宣揚渠道。4豐富企業(yè)文化，提高企業(yè)特點。吸引加盟，開發(fā)新的產(chǎn)品。從SWOT分析中可以看出，如家快捷酒店在努力向綜合經(jīng)營的過程中三種競爭戰(zhàn)略均有選擇。緣由如下：（1）嚴格限制成本，提高盈利實力隨著競爭的更加激烈，降價競爭成為常用手段之一，在這種狀況下，成本限制的問題已經(jīng)是不容刻緩。如家酒店從建立到裝修，再到開業(yè)運營，都注意在各種細微環(huán)節(jié)中限制成本：盡可能少的員工、盡可能少的其他服務設施。在不影響客戶住宿質(zhì)量的前提下，如家爭取做到省掉一切可省的成本。（2）標準化經(jīng)營，追求卓越服務如家領先采納標準化經(jīng)營，酒店有自己完整的經(jīng)營管理系統(tǒng)，這一系統(tǒng)主要包括：統(tǒng)一的品牌形象系統(tǒng)、統(tǒng)一的市場營銷系統(tǒng)、統(tǒng)一的標準培訓系統(tǒng)、標準化的運營系統(tǒng)和標準化的質(zhì)量及服務體系等等。如家通過這種可復制的優(yōu)質(zhì)酒店模式，并把這種模式運用于新開業(yè)的每一家分店。五、企業(yè)運作管理（一）企業(yè)KPI管理通過對KPI（關鍵績效目標）的設定和管理，來加強達成目標過程的限制和測量，KPI項目是可計量或精確具體說明的1、KPI綜合項目:內(nèi)容對象的KPI項目管理要求總查、暗訪服務、衛(wèi)生、平安公司總查、暗訪得分在82分以上無投訴酒店評比服務、衛(wèi)生、平安依據(jù)公司無投訴酒店活動方案執(zhí)行，目標成為全年無投訴酒店來賓滿足度調(diào)查服務、衛(wèi)生、平安依據(jù)方案，調(diào)查得分在86分以上2、KPI——經(jīng)營專項以酒店經(jīng)營利潤為核心，包含達成經(jīng)營利潤過程中必不行少，反映經(jīng)營業(yè)績水平的主要數(shù)據(jù)項目項目管理要求GOP、RevPAR達到公司下達各店預算指標家賓卡銷售數(shù)量由市場部下達到酒店協(xié)議公司簽約數(shù)量新店開業(yè)前簽約300家客戶探望和回訪數(shù)量店長每月回訪6家能源費用（水、電、氣）在運營部制訂標桿目標前，要求以全國平均值為參照客用品消耗（間/天消耗）在運營部制訂標桿目標前，要求以全國平均值為參照餐廳毛利率45%-55%之間3、KPI——服務專項以微笑服務、滿足來賓需求為核心，對服務流程標準執(zhí)行的測評，評估酒店服務質(zhì)量的項目項目管理要求微笑大使評比依據(jù)公司微笑大使活動方案執(zhí)行，并每月、每年選出酒店微笑大使服務技能考試對酒店全部人員，依據(jù)培訓部方案進行考試，設立通過率目標。對城區(qū)總每季度進行考試，設立合格線。4、KPI——衛(wèi)生專項以客房、餐廳衛(wèi)生為重點，對衛(wèi)生執(zhí)行和質(zhì)量狀況的評估項目項目管理要求衛(wèi)生專項檢查運用食品衛(wèi)生專項檢查表，店長每月進行1次檢查并報告各級查房記錄運用標準客房檢查表，店長每天3間，每月檢查80間；城區(qū)總每周2家，每家4間。5、KPI——人力資源以滿足經(jīng)營須要、團隊凝合力和人力資源發(fā)展需求為主要測評項目項目管理要求員工滿足度測評依據(jù)方案，調(diào)查得分在85分以上將來經(jīng)理人支配培育或輸出1名店長或2名值班經(jīng)理/店助各級人力資源盤點報告城區(qū)總每月對所轄區(qū)域酒店主管以上人員盤點并提交分析報告溝通頻率要求店長每天和當班管理人員溝通，每周和2名員工各不少于20分鐘溝通，每周管理睬議；城區(qū)總每季度召開城區(qū)管理睬議，每月召開1家店的員工會議。6、KPI——平安項目管理要求平安專項檢查運用平安專項檢查表，酒店每年兩次檢查并報告。平安演習頻率要求每年一次的消防演習（二）出現(xiàn)問題及建議1、網(wǎng)站建設滯后網(wǎng)站連接速度和排名落后對手，來自網(wǎng)站Alexa供應的網(wǎng)站排名和連接測速功能數(shù)據(jù)顯示，“如家”酒店網(wǎng)絡預訂平臺的排名狀況和首頁（Homeinns)的連接速度為1,413Ms/51分，超過其他51%的網(wǎng)站，相對平均水平正常，反向鏈接4803個，綜合排名34342。反向鏈接數(shù)量越多，說明站點具備的價值越高，受到搜尋引擎及用戶的重視也就越多。光從這些數(shù)據(jù)上或許很難看出如家網(wǎng)站建設的狀況如何，但假如與如家的競爭對手七天和漢庭作對比就能比較明顯的看出差距。從表格7的對比可以明顯看出，如家官網(wǎng)除了反向鏈接數(shù)超過其他兩家網(wǎng)站外，無論在綜合排名、訪問速度、日均IP訪問量以及下屬子站點數(shù)量上都不及七天，和漢庭在訪問量和綜合排名上也有較大差距。表格7：如家、七天和漢庭酒店官網(wǎng)數(shù)據(jù)對比酒店名稱主頁域名綜合排名訪問速度反向鏈接日均IP訪問量下屬子站點數(shù)量如家homeinns34,3421,413Ms4,803個16,8003七天7daysinn9,3351,754Ms3,735個71,40010漢庭htinns18,0031,222Ms2,878個43,2008數(shù)據(jù)來源：Alexa中文網(wǎng)由上可知，雖然如家酒店是國內(nèi)較早建設網(wǎng)上預訂平臺的快捷型酒店，但是在網(wǎng)站建設上落后于其競爭對手。所以說，如家酒店的官網(wǎng)在網(wǎng)絡連接速度、反向鏈接數(shù)、子網(wǎng)站數(shù)量等方面有者諸多須要改進之處。2、服務性建議（1）注意于眼前，穩(wěn)固發(fā)展如家酒店現(xiàn)在在全國250多個城市擁有1600多家分店，其快速的擴張會帶來確定的問題。企業(yè)擴張速度過快并不等于它就占據(jù)了市場優(yōu)勢，因為它要面臨更多的問題，如企業(yè)規(guī)模過大，在管理方面和資金方面都增加了難度。所以建議如家能夠把現(xiàn)在的連鎖店經(jīng)營好就是最重要的事。（2）提高員工忠誠度如家為了節(jié)約成本，每間酒店的員工比其他酒