安達(dá)信公司二零零一年十二月廣東科龍電器股份有限公司

業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀診斷分析報告

2001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第一頁，共一百一十二頁。報告簡介本報告是基于以下幾個方面，對科龍的業(yè)務(wù)流程作現(xiàn)狀診斷分析本項目第一階段完成的信息系統(tǒng)應(yīng)急方案、轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度調(diào)查報告、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報告與科龍相關(guān)部門的中高層領(lǐng)導(dǎo)和基層員工就業(yè)務(wù)流程現(xiàn)況的訪談科龍現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程文檔資料，包括營銷系統(tǒng)管理手冊、各類數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)分析報告我們的現(xiàn)狀診斷分析報告采用安達(dá)信的現(xiàn)狀分析框架及全球最佳實踐，同時參考了國內(nèi)外白色家電行業(yè)的有關(guān)基準(zhǔn)，結(jié)合科龍的實際情況，旨在為科龍的流程優(yōu)化提供明確的方向及具價值的借鑒。本報告是按照安達(dá)信全球最佳實踐的框架把科龍現(xiàn)狀先分為六個范圍：市場與客戶分析、新產(chǎn)品開發(fā)管理、市場與銷售管理、提供產(chǎn)品與服務(wù)、收款及售后服務(wù)、財務(wù)與成本管理。就每個范圍,提出科龍目前的主要問題點,并按照我們從不同渠道收集的信息及現(xiàn)狀的了解作進(jìn)一步的分析及提出改進(jìn)建議。22001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第二頁，共一百一十二頁。我們分別從經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、績效評估及信息技術(shù)等五個方面對科龍的業(yè)務(wù)進(jìn)行現(xiàn)狀分析，并總結(jié)出以下問題：經(jīng)營戰(zhàn)略信息技術(shù)績效評估組織架構(gòu)業(yè)務(wù)流程總體問題分析32001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第三頁，共一百一十二頁?？傮w問題分析經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略未能轉(zhuǎn)化成相匹配的業(yè)務(wù)戰(zhàn)術(shù)(如沒有制定與戰(zhàn)略結(jié)合的相關(guān)政策)各部門對公司的企業(yè)戰(zhàn)略缺乏一致的理解經(jīng)營戰(zhàn)略信息技術(shù)績效評估組織架構(gòu)業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程缺乏整體規(guī)劃和指引以規(guī)范流程的設(shè)計、實施和更改缺乏對跨部門流程制作的協(xié)調(diào)和溝通目前的流程未能配合企業(yè)戰(zhàn)略的需要績效評估總部有使用平衡分?jǐn)?shù)卡來評估部門的績效，但缺乏全面性的推行分公司沒有使用平衡分?jǐn)?shù)卡或任何系統(tǒng)化的績效管理機制沒有按企業(yè)戰(zhàn)略的改變修改關(guān)鍵績效指標(biāo)，導(dǎo)致績效評估機制與企業(yè)戰(zhàn)略脫鉤組織架構(gòu)職能的劃分不夠清晰缺乏完善的縱向和橫向溝通渠道組織架構(gòu)更改頻繁、影響人員對職責(zé)和操作的了解信息技術(shù)沒有整合的信息系統(tǒng)來支持信息共享,造成數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、及時性不高缺乏有效的信息系統(tǒng)管理，導(dǎo)致信息系統(tǒng)未能配合和支持整體經(jīng)營戰(zhàn)略42001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第四頁，共一百一十二頁。業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析新產(chǎn)品開發(fā)管理財務(wù)與成本管理業(yè)務(wù)流程12345市場與客戶分析市場與銷售管理提供產(chǎn)品與服務(wù)收款及售后服務(wù)管理與支持流程6需要作出較大程度的改進(jìn)可作出進(jìn)一步的改進(jìn)評估代號52001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第五頁，共一百一十二頁。目前科龍的主要問題點市場與客戶分析對于信息需求的溝通和反饋機制不健全信息的收集、傳遞與共享欠規(guī)范，無法有力地支持管理層決策62001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第六頁，共一百一十二頁。建立健全對信息需求的溝通與反饋機制，信息使用部門要規(guī)范對信息的使用要求，包括列出業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的信息需要、內(nèi)容定義、收集時間性和頻率要求，并由一信息統(tǒng)籌部門匯總把握公司內(nèi)外各市場調(diào)研及分析中需要的信息的來源、用戶、儲存及可用共享平臺。于有新信息要求或更新現(xiàn)有要求時，由該信息統(tǒng)籌部門負(fù)責(zé)與用戶協(xié)商（如需要，應(yīng)邀請信息技術(shù)部門和/或信息來源部門參與協(xié)商）提供信息的具體內(nèi)容和共享模式，并更新匯總信息使用部門對于自己經(jīng)營決策所需要的大量信息沒有提前做出清晰、系統(tǒng)的定義和歸類，信息收集部門難以整合各種信息需求，設(shè)計最有效的收集分析方法目前科龍內(nèi)部雖然存在多個信息歸口部門，分別收集不同信息,但由于信息收集部門缺乏對各部門信息需求的主動征集與反饋機制，收集的信息在及時性、適用性、準(zhǔn)確性及深度方面未能配合使用部門的信息要求業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：市場與客戶分析

一、對于信息需求的溝通和反饋機制不健全由相關(guān)部門人員共同進(jìn)行市場調(diào)研，提高企業(yè)在市場調(diào)研過程中的參與程度滿足各部門信息需求減少重復(fù)工作，善用資源改善部門間的協(xié)調(diào)和溝通，提高服務(wù)滿意度為決策提供有效和緊貼市場的信息，給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢72001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第七頁，共一百一十二頁。（續(xù)）同時，該信息統(tǒng)籌部門應(yīng)牽頭，定期主動回顧各信息提供部門對其他部門提供的信息的寬度、深度、速度是否已經(jīng)能夠滿足他們的要求，并通過績效考評來持續(xù)地提高信息收集、分析的質(zhì)量（續(xù)）各部門在信息需求未能滿足情況下，自己重新收集所需數(shù)據(jù)，導(dǎo)致重復(fù)工作。業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：市場與客戶分析

一、對于信息需求的溝通和反饋機制不健全（續(xù)）優(yōu)秀的企業(yè)授權(quán)一個跨部門的小組收集和分析市場調(diào)研中獲得的數(shù)據(jù)，參與者從自己部門的角度提出問題，同相關(guān)部門人員預(yù)測結(jié)果82001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第八頁，共一百一十二頁。提供有效的信息工具，建立共享信息管理系統(tǒng)，減少手工作業(yè)，提高信息處理效率及準(zhǔn)確性用信息技術(shù)使用在線分析流程（OLAP)系統(tǒng)分析多維數(shù)據(jù)，整合預(yù)測系統(tǒng)和其他技術(shù)系統(tǒng)由于缺乏集成的信息系統(tǒng)，大量業(yè)務(wù)所需的數(shù)據(jù)、報表都是用手工填寫，提交方法、格式、欄目內(nèi)容難以統(tǒng)一，（如銷售是按凈額還是總額，每一項費用的定義），使不同分公司/中心、和財務(wù)部門的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)缺乏可比較性。手工作業(yè)易造成信息收集的滯后性，如在編制月度計劃時，通常前一個月的銷售數(shù)據(jù)都無法收集齊全，預(yù)測難以做到及時、準(zhǔn)確業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：市場與客戶分析

二、信息的收集、傳遞與共享無法有力地支持管理層決策創(chuàng)建實時的綜合信息系統(tǒng)應(yīng)包含不斷更新訂單處理和訂單管理信息，并且這個系統(tǒng)應(yīng)與公司各部門和各辦公地點相連建立情報性的、靈活的、整合的系統(tǒng)，在整個公司內(nèi)使用實現(xiàn)總部和分公司及各有關(guān)部門間的信息共享與數(shù)據(jù)統(tǒng)一縮減部門間信息傳遞的時間，從而提高工作效率提高分析和預(yù)測的準(zhǔn)確性為決策提供有效和緊貼市場的信息92001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第九頁，共一百一十二頁。通過共享的業(yè)務(wù)信息管理系統(tǒng)（ERP），實時記錄與跟蹤訂單和發(fā)貨狀態(tài)，減少手工作業(yè)，提高信息處理效率及準(zhǔn)確性。在系統(tǒng)未能全面實施之前，通過利用近期信息技術(shù)的優(yōu)化，如電郵、廣域網(wǎng)等信息技術(shù)支援，使總部及分公司以信息技術(shù)傳遞，共用同一報表跟蹤同一交易（銷售）的每一個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)同一信息，同一來源，并縮短每一個環(huán)節(jié)之間的更新時差現(xiàn)有信息系統(tǒng)（K3）的物流模塊、銷售模塊和財務(wù)模塊雖然在系統(tǒng)角度可以結(jié)合,但是分公司和總部的K3設(shè)置是建立在不同數(shù)據(jù)庫上,而且輸入的基準(zhǔn)在不同分公司的層面和在總部的層面存在不統(tǒng)一,關(guān)于同一個交易的相關(guān)數(shù)據(jù)不能同步更新，引至銷售循環(huán)各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)不協(xié)調(diào)。例如庫存成本每一個月需要利用手工報表,對倉庫模塊的成本數(shù)據(jù)做大量調(diào)整,而不能直接使用K3的倉庫和財務(wù)模塊之間的內(nèi)設(shè)集成,結(jié)算成本。其它例子包括，分公司未能線上查詢物流部發(fā)貨到經(jīng)銷商的狀態(tài)資料，K3系統(tǒng)只能為客戶服務(wù)專員提供開訂單的功能，并不能支持即時查詢經(jīng)銷商帳目及庫存量等信息業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：市場與客戶分析

二、信息的收集、傳遞與共享無法有力地支持管理層決策創(chuàng)建實時的綜合信息系統(tǒng)應(yīng)包含不斷更新訂單處理和訂單管理信息，并且這個系統(tǒng)應(yīng)與公司各部門和各辦公地點相連建立情報性的、靈活的、整合的系統(tǒng)，在整個公司內(nèi)使用實現(xiàn)總部和分公司及各有關(guān)部門間的信息共享與數(shù)據(jù)統(tǒng)一滿足各部門信息需求縮減部門間信息傳遞的時間，從而提高工作效率對分公司、經(jīng)銷商、顧客的需求作出迅速回應(yīng)102001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第十頁，共一百一十二頁。業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：市場與客戶分析

二、信息的收集、傳遞與共享無法有力地支持管理層決策為制定營銷計劃和銷售預(yù)測而收集的信息和數(shù)據(jù)未夠全面，如缺乏利潤預(yù)測、退貨和商業(yè)庫存等定價參考信息來源主要包括市場研究部的一線價格反饋和商品企劃科對競爭對手的不定期對比分析等，尚不足以幫助定價部門準(zhǔn)確預(yù)測顧客偏好和競爭者行為，從而有效地制定市場預(yù)測價并推出合理的產(chǎn)品價格信息提供者缺乏根據(jù)信息使用者的部門、級別和對信息的要求等進(jìn)行差異化管理與傳遞。確保銷售計劃以市場分析和內(nèi)部銷售數(shù)據(jù)為依據(jù)客戶們希望在同樣質(zhì)量下獲得最大的價值，這就要求公司在決定主要價格前應(yīng)充分了解客戶的價值預(yù)期，仔細(xì)評估競爭對手的戰(zhàn)略及時并以簡明易懂的方式將市場調(diào)研結(jié)果送到?jīng)Q策制定者手中加強對市場調(diào)研公司的選擇和質(zhì)量監(jiān)控機制，聘用質(zhì)量到位的市調(diào)公司，從多渠道收集全面的市場和顧客信息對不同信息使用者的信息要求進(jìn)行分類，從而提供有針對性的研究報告。公司的決策者需要的信息應(yīng)以整潔、易于理解的形式遞送，注重信息的質(zhì)量。例如：以圖表的形式展示數(shù)據(jù)，解釋調(diào)查結(jié)果對公司的影響明確信息收集的責(zé)任人，將準(zhǔn)確并按時遞交信息列為部門業(yè)績考核條件之一，并完善獎勵機制提高預(yù)測準(zhǔn)確度和信息使用效率準(zhǔn)確把握顧客偏好和競爭對手行為，價格更貼近市場深入了解市場細(xì)分、價值鏈及經(jīng)銷商和顧客行為模式，可以更有效制定價格和成本目標(biāo)為決策提供有作用的信息112001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第十一頁，共一百一十二頁。新產(chǎn)品開發(fā)管理財務(wù)與成本管理業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析業(yè)務(wù)流程12345市場與客戶分析市場與銷售管理提供產(chǎn)品與服務(wù)收款及售后服務(wù)管理與支持流程6需要作出較大程度的改進(jìn)可作出進(jìn)一步的改進(jìn)評估代號122001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第十二頁，共一百一十二頁。目前科龍的主要問題點新產(chǎn)品開發(fā)管理缺乏明確新產(chǎn)品開發(fā)策略和產(chǎn)品設(shè)想收集方法市場預(yù)測和產(chǎn)品需求計劃制定的依據(jù)不足缺乏嚴(yán)格的成本規(guī)劃和監(jiān)控項目開發(fā)進(jìn)程缺乏有效的驗證和監(jiān)控機制缺少與生產(chǎn)部門的合作缺乏對新產(chǎn)品開發(fā)工作的評估132001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第十三頁，共一百一十二頁。業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：新產(chǎn)品開發(fā)與管理

一、缺乏明確新產(chǎn)品開發(fā)策略和產(chǎn)品設(shè)想收集方法公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略不夠明晰，營銷、研發(fā)、生產(chǎn)等部門對公司戰(zhàn)略的理解也各不相同,造成各部門工作方向各有所指,缺乏協(xié)同效應(yīng)2000年的新產(chǎn)品開發(fā)計劃有90項左右，2001年的開發(fā)項目為76項，由于產(chǎn)品設(shè)想來源較少,對顧客的真正需求把握不準(zhǔn)，研發(fā)新產(chǎn)品的項目種類繁多但市場成功率不高，難以體現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)的重點,缺乏主打產(chǎn)品設(shè)計整合產(chǎn)品革新和流程的戰(zhàn)略，將新產(chǎn)品設(shè)計和流程改進(jìn)與商業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)聯(lián)系起來-致力于解決客戶不斷出現(xiàn)的問題，尋找價值的階段性飛躍，研究客戶表現(xiàn)的驅(qū)動力根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定研發(fā)戰(zhàn)略。明確公司研發(fā)投資的重點，減少產(chǎn)品組合的數(shù)量規(guī)范產(chǎn)品創(chuàng)意篩選的流程和條件，加強市場信息數(shù)據(jù)庫的建設(shè)并對市場信息進(jìn)行仔細(xì)分析，避免不實的市場信息影響公司對核心產(chǎn)品的投入的決策利用多種手段加強投資回報分析選擇贏利前景好的項目加大投入明確部門努力方向，提高部門工作積極性，提升公司整體績效明確研發(fā)目的，集中研發(fā)投入，增加新產(chǎn)品銷售收入以標(biāo)準(zhǔn)化的新產(chǎn)品獲取規(guī)模優(yōu)勢，降低采購和生產(chǎn)成本142001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第十四頁，共一百一十二頁。業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：新產(chǎn)品開發(fā)與管理

一、缺乏明確新產(chǎn)品開發(fā)策略和產(chǎn)品設(shè)想收集方法目前公司在研發(fā)過程中缺乏產(chǎn)品創(chuàng)意來源的渠道建設(shè)和管理,沒有進(jìn)行全方位產(chǎn)品創(chuàng)意的征集活動，產(chǎn)品創(chuàng)意主要來自營銷部門，來源單一,雖然偶爾也會征求設(shè)計人員的合理化建議，但是公司對產(chǎn)品創(chuàng)意和合理化意見的收集缺乏系統(tǒng)的記錄和維護(hù)，造成部分本來可以為公司創(chuàng)造價值的創(chuàng)意流失,錯失的機會包括：高背壓壓縮機，數(shù)碼渦旋，新材料軸流風(fēng)扇,其中僅99年沒有采用高背壓壓縮機的建議，該設(shè)備每臺可為空調(diào)機節(jié)省成本500元,按每年年產(chǎn)量1萬臺空調(diào)計算，3年下來,公司已錯失了1500萬的成本節(jié)省構(gòu)建支持創(chuàng)新的組織系統(tǒng)和角色;

-創(chuàng)新公司平時注重從各個方面，包括公司內(nèi)部和外部收集一切有關(guān)產(chǎn)品創(chuàng)意的信息，并通過信息系統(tǒng)進(jìn)行記錄和保存，以備將來的分析利用制訂產(chǎn)品概念征集的規(guī)范流程，規(guī)定責(zé)任部門負(fù)責(zé)提供、征集和篩選產(chǎn)品創(chuàng)意，對于暫時沒有入選的概念利用信息系統(tǒng)加以記錄以備日后查詢和使用規(guī)范全面的產(chǎn)品概念征集可以增大產(chǎn)品創(chuàng)意選擇的范圍，和適銷對路產(chǎn)品入選的機率，信息系統(tǒng)可以保證產(chǎn)品概念信息的損失，節(jié)省征集成本152001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第十五頁，共一百一十二頁。業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：新產(chǎn)品開發(fā)與管理

一、缺乏明確新產(chǎn)品開發(fā)策略和產(chǎn)品設(shè)想收集方法公司目前對產(chǎn)品開發(fā)過程中提出產(chǎn)品創(chuàng)意和合理化建議的員工都有不同程度的獎賞，但這種獎懲制度沒有規(guī)范，公司每年都設(shè)立技術(shù)創(chuàng)新獎，今年技術(shù)部門榮獲15項技術(shù)創(chuàng)新獎，但由于公司的研發(fā)戰(zhàn)略模糊，其中轉(zhuǎn)換成具有市場效益和賣點的技術(shù)創(chuàng)新較少，也缺乏相關(guān)的統(tǒng)計和投資回報分析評估，可能導(dǎo)致盲目的技術(shù)創(chuàng)新和開發(fā)，造成開發(fā)資源的浪費對設(shè)計建議進(jìn)行獎賞 -公司通過獎賞、鼓勵和賞識來促使員工貢獻(xiàn)建議，改進(jìn)工作表現(xiàn)和強化革新觀念建立正式的條例和流程獎勵向公司提供有意建議的員工，對技術(shù)創(chuàng)新和合理化建議，對產(chǎn)品開發(fā)和銷售產(chǎn)生的直接和間接收益進(jìn)行核算，設(shè)立標(biāo)桿比較，逐步提高和量化建議的質(zhì)量和效益真正體現(xiàn)企業(yè)“創(chuàng)新”的價值理念激發(fā)研發(fā)人員的工作熱情，形成良好的企業(yè)文化及時發(fā)掘市場和顧客信息，提升新產(chǎn)品的命中率162001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第十六頁，共一百一十二頁。業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：新產(chǎn)品開發(fā)與管理

二、市場預(yù)測和產(chǎn)品需求計劃制定的依據(jù)不足在與新產(chǎn)品相關(guān)的市場信息收集過程中，研發(fā)技術(shù)人員的參與不足，僅僅由市場人員進(jìn)行市場分析難以把握技術(shù)開發(fā)應(yīng)有的依據(jù)重點，無法有效地把市場和顧客的需求與技術(shù)發(fā)展方向相結(jié)合，導(dǎo)致新產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險增加組建跨部門工作小組，確保在市場調(diào)研中能同時考慮技術(shù)因素和商業(yè)因素投資于內(nèi)部市場調(diào)研技術(shù)，獲取世界級的市場調(diào)研成果為市場人員提供相關(guān)的技術(shù)培訓(xùn)提高市場人員的專業(yè)市場調(diào)研能力。同時，對研發(fā)人員提供必要的市場培訓(xùn)，分享市場和顧客需求信息建立完善的風(fēng)險控制機制，明確立項的主要審核標(biāo)準(zhǔn)，注重以市場為導(dǎo)向，由技術(shù)人員、營銷人員、生產(chǎn)部門及其他相關(guān)人員參與，并把立項產(chǎn)品的成功率與相關(guān)人員的績效考核制度結(jié)合起來，嚴(yán)格把關(guān)減少新產(chǎn)品開發(fā)投入的風(fēng)險提高新產(chǎn)品開發(fā)的命中率172001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第十七頁，共一百一十二頁。業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：新產(chǎn)品開發(fā)與管理

二、市場預(yù)測和產(chǎn)品需求計劃制定的依據(jù)不足目前商品企劃科在預(yù)算允許的范圍內(nèi)，會委托市場調(diào)研人員通過調(diào)查問卷的形式讓顧客一起來參與產(chǎn)品概念和產(chǎn)品雛形的測試，但缺乏定期和規(guī)范的流程說明在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，與客戶一起測試產(chǎn)品概念和產(chǎn)品雛形

-最佳實踐公司意識到在產(chǎn)品設(shè)計流程中及早地測試產(chǎn)品，可以避免當(dāng)設(shè)計不成功而發(fā)生變化時，制成品所帶來的巨大損失。通過運用顧客實際經(jīng)驗于某一特定產(chǎn)品或服務(wù)，公司可以準(zhǔn)確地判斷出顧客對于產(chǎn)品不同特性的反應(yīng)建立一個與顧客生活工作條件相一致的環(huán)境，并通過營銷或客服的相關(guān)人員及時了解顧客對產(chǎn)品概念的反應(yīng)和建議可以適時召開一定的顧客測評會，讓顧客真正參與進(jìn)來，為產(chǎn)品概念的設(shè)計出謀劃策在產(chǎn)品開發(fā)過程中參考顧客的意見可以保障產(chǎn)品的設(shè)計與顧客的實際需求保持一致，及時調(diào)整產(chǎn)品設(shè)計，避免設(shè)計失誤和因此帶來的損失182001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第十八頁，共一百一十二頁。業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：新產(chǎn)品開發(fā)與管理

三、缺乏嚴(yán)格的成本規(guī)劃和監(jiān)控在新產(chǎn)品開發(fā)立項時，由技術(shù)開發(fā)部，經(jīng)營部和營銷部門的三方面人員共同根據(jù)新產(chǎn)品需求計劃制訂新產(chǎn)品成本預(yù)算目前公司在新產(chǎn)品計劃中對產(chǎn)品的成本和產(chǎn)品的特性都有明確的要求，但是對于產(chǎn)品成本和滿足顧客需求之間的平衡考慮不足，如部分新產(chǎn)品盲目追求顧客需求的滿足，在成本考慮上不夠科學(xué)周全，甚至出現(xiàn)部分產(chǎn)品的成本價高于預(yù)定的市場銷售價格的情況應(yīng)同時兼顧產(chǎn)品成本的規(guī)劃和顧客滿意度的考慮產(chǎn)品計劃包括特性，功能和性能的具體說明，既要滿足顧客需求，也要考慮能夠以合理的成本進(jìn)行生產(chǎn)。要在成本和顧客滿意度兩者之間尋找折衷方案，“必須具有”的特性一定要有，而“最好是有”的特性只有在其創(chuàng)造的價值大于成本時才有在新產(chǎn)品規(guī)劃初期，選派具有較強的工程和財務(wù)背景的研發(fā)人員或產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的價值工程分析滿足兩項關(guān)鍵的績效標(biāo)準(zhǔn)：1.確保產(chǎn)品滿足或者超過顧客需求；2.實現(xiàn)產(chǎn)品目標(biāo)成本確保新產(chǎn)品的獲利能力控制新產(chǎn)品投入風(fēng)險192001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第十九頁，共一百一十二頁。業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：新產(chǎn)品開發(fā)與管理

三、缺乏嚴(yán)格的成本規(guī)劃和監(jiān)控目前在產(chǎn)品開發(fā)的過程中，沒有產(chǎn)品經(jīng)理，只有項目經(jīng)理，主要由技術(shù)人員擔(dān)當(dāng)并貫穿產(chǎn)品開發(fā)的整個過程，負(fù)責(zé)設(shè)計輸入和技術(shù)指標(biāo)，由于項目經(jīng)理不對產(chǎn)品的銷售情況負(fù)責(zé)，因此缺乏對產(chǎn)品生命周期內(nèi)成本的規(guī)劃，監(jiān)控的負(fù)責(zé)人，技術(shù)人員也因為級別的限制，在協(xié)調(diào)項目資源時有時很難得到其他部門的配合首席工程師或產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)滿足兩項關(guān)鍵的績效標(biāo)準(zhǔn) -確保產(chǎn)品滿足或者超過顧客需求 -實現(xiàn)產(chǎn)品目標(biāo)成本。首席工程師或產(chǎn)品經(jīng)理有權(quán)否決部門帶有偏見的決定。首席工程師或產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該具有較強的技術(shù)和財務(wù)背景。為他們提供資源，使全公司都了解顧客需求，完成及時準(zhǔn)確的成本估計選出產(chǎn)品經(jīng)理全面負(fù)責(zé)從產(chǎn)品的概念篩選到產(chǎn)品投入市場銷售的全個過程，并通過績效考核制度對其進(jìn)行評審公司對產(chǎn)品經(jīng)理充分授權(quán)使其有能力協(xié)調(diào)各部門的資源保障產(chǎn)品開發(fā)資源的合理分配，保障產(chǎn)品滿足顧客的需求202001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第二十頁，共一百一十二頁。業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：新產(chǎn)品開發(fā)與管理

三、缺乏嚴(yán)格的成本規(guī)劃和監(jiān)控目前公司沒有部門對如何估算產(chǎn)品開發(fā)成本提供培訓(xùn)，成本的估算主要依據(jù)行業(yè)價和市場價逆推得出；在成本的估算中，對產(chǎn)品維護(hù)成本和制造成本的平衡考慮不周。例如：目前空調(diào)包裝的單位成本費用已經(jīng)比美的，格力高出20元，但是公司現(xiàn)在沒有對產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)中因包裝材料不過關(guān)造成的損失和因野蠻搬運、裝卸造成的空調(diào)機損失進(jìn)行對比統(tǒng)計，因此很難對是否要增加包裝費用的成本進(jìn)行決策為組織內(nèi)部需要進(jìn)行成本估算的部門提供各自的估算技術(shù)

-在每個需要估算的功能區(qū)提供成本計劃資源，并要確保這些資源包括必需的技能、產(chǎn)品知識和財務(wù)技能由財務(wù)部門負(fù)責(zé)對參與產(chǎn)品成本預(yù)算的部門和相關(guān)負(fù)責(zé)人就多種成本核算方法進(jìn)行培訓(xùn)全面考慮產(chǎn)品在生命周期內(nèi)的維修成本和制造成本，對是否增加產(chǎn)品的成本預(yù)算進(jìn)行價值工程分析幫助管理層正確估算產(chǎn)品開發(fā)成本并對成本的投入和預(yù)期匯報有較全面的了解，有利于找到降低產(chǎn)品成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)212001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第二十一頁，共一百一十二頁。業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：新產(chǎn)品開發(fā)與管理

三、缺乏嚴(yán)格的成本規(guī)劃和監(jiān)控目前公司新產(chǎn)品開發(fā)項目的資金花費和投資的計劃由技術(shù)開發(fā)部部長負(fù)責(zé)并對研發(fā)費用的支出實行總額控制，技術(shù)開發(fā)部負(fù)責(zé)人一般會對控制器、電子器材和冷凝器等價值比較高的零件花費進(jìn)行控制，但對具體每個型號在每一階段花費的管理費、檢驗費、測試費等開發(fā)費用情況沒有明細(xì)統(tǒng)計，因此對于單個產(chǎn)品的開發(fā)的實際成本缺乏了解為資金投資計劃制定一個明白、細(xì)致易懂的操作方法

-通過將各單位投資需求作為產(chǎn)品目標(biāo)成本的一部分，可以控制投資使其最小化

-頂層管理者可以通過計劃投資目標(biāo)和指導(dǎo)來控制現(xiàn)金支出，同時考慮到全部新產(chǎn)品項目的現(xiàn)金流和投資限制為各個研發(fā)產(chǎn)品設(shè)立項目編號，由項目經(jīng)理或產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)項目編號對項目進(jìn)行資金花費統(tǒng)計使用現(xiàn)金回收計算方法，確保所有成本計劃流程相關(guān)組織人員都掌握投資分析方法了解各個產(chǎn)品的實際發(fā)生費用，提高資金的使用效率，幫助企業(yè)真正掌握單個型號產(chǎn)品的盈利能力，制定產(chǎn)品組合計劃222001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第二十二頁，共一百一十二頁。業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：新產(chǎn)品開發(fā)管理

四、項目開發(fā)進(jìn)程缺乏有效的驗證和監(jiān)控機制技術(shù)部門在新產(chǎn)品開發(fā)初期對設(shè)備準(zhǔn)備等一些生產(chǎn)因素考慮不足，生產(chǎn)部門在何時何地，以何種方式介入新產(chǎn)品開發(fā)沒有清晰規(guī)范，導(dǎo)致許多生產(chǎn)方面的問題在小批和批量生產(chǎn)時才被發(fā)現(xiàn)針對生產(chǎn)的樣品模型 -最佳實踐的公司組成產(chǎn)品設(shè)計小組時，組織生產(chǎn)人員參與，和研發(fā)人員一起設(shè)計新產(chǎn)品，樣品模型已經(jīng)不再是從生產(chǎn)中分離出來的一個階段了組建跨部門人員組成的項目小組，讓小組參與到產(chǎn)品開發(fā)的整個過程中來，對產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計進(jìn)行跟蹤，審批和控制制訂新產(chǎn)品開發(fā)的流程體系規(guī)定各部門開始參與產(chǎn)品開發(fā)的主要環(huán)節(jié)、工作目標(biāo)、工作要求、衡量指標(biāo)，并與相應(yīng)的考核辦法掛鉤減少產(chǎn)品設(shè)計審批的反復(fù)性縮短研發(fā)周期，進(jìn)而可以減低研發(fā)成本，減少資源投入的浪費232001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第二十三頁，共一百一十二頁。業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：新產(chǎn)品開發(fā)管理

四、項目開發(fā)進(jìn)程缺乏有效的驗證和監(jiān)控機制在新產(chǎn)品開發(fā)項目計劃的審批過程中，主要由技術(shù)開發(fā)部部長，技術(shù)副總，營銷副總監(jiān)和空調(diào)公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)層層審批決定，雖然公司設(shè)有新產(chǎn)品管理委員會，但只有在技術(shù)開發(fā)部和營銷部門無法達(dá)成共識時才會召開。由于缺乏科學(xué)的決策體系，個人的意見可能取代綜合各生產(chǎn)、營銷考慮的決策，增加了產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險應(yīng)用多級審批系統(tǒng)和決策機構(gòu)對新產(chǎn)品開發(fā)的每一階段進(jìn)行嚴(yán)格評審，確保高層管理者的支持和參與產(chǎn)品的早期開發(fā)采取項目委員會或產(chǎn)品管理小組的形式支持多級審批系統(tǒng)和決策機構(gòu)建立新產(chǎn)品開發(fā)過程中的審批體系，并在開發(fā)過程的各個階段建設(shè)客觀的平衡評分標(biāo)準(zhǔn)(如市場能力評分、技術(shù)成熟度、目標(biāo)成本達(dá)成度），為決策者提供科學(xué)性、規(guī)范化、可比較的分析，協(xié)助他們做出客觀的決策由專門的部門負(fù)責(zé)監(jiān)督和執(zhí)行該體系的有效貫徹將審核責(zé)任層層落實到可以控制風(fēng)險的各部門領(lǐng)導(dǎo)身上，對工作進(jìn)行績效考評，配合相應(yīng)的獎懲措施降低研發(fā)風(fēng)險提高研發(fā)產(chǎn)品的命中率242001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第二十四頁，共一百一十二頁。業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：新產(chǎn)品開發(fā)管理

四、項目開發(fā)進(jìn)程缺乏有效的驗證和監(jiān)控機制目前公司在開發(fā)內(nèi)銷常規(guī)產(chǎn)品過程中只對性能不確定的產(chǎn)品在立項中規(guī)定顧客試用和測評要求，對于全新產(chǎn)品的來說，在批量生產(chǎn)前，銷售部門會提出試用顧客的候選名單，由技術(shù)開發(fā)部進(jìn)行挑選，選出典型顧客來贈送樣機試用以收集反饋信息，現(xiàn)在的測評只局限在就近地區(qū)或職工內(nèi)部進(jìn)行，檢驗手段單一，目前還沒有做到將顧客的信息融入到開發(fā)的每一個階段進(jìn)行對客戶需求的探索性研究，把客戶信息融入產(chǎn)品開發(fā)的每一階段客戶包括終端用戶、分銷商、零售商等。不僅是簡單的記錄客戶信息，還要明確并記錄特定客戶的需求使用多種形式發(fā)展客戶信息制訂規(guī)范的顧客參與產(chǎn)品開發(fā)的流程和制度按開發(fā)產(chǎn)品的定位,選擇符合條件的顧客參與測試,并收集他們于功能以外,如其對該產(chǎn)品的觀念價值以評估產(chǎn)品的市場價格能力。同時，選取該產(chǎn)品的有效銷售取渠道（按其目標(biāo)顧客定位），向渠道的一線銷售人員和/或經(jīng)銷商收集他們對該新產(chǎn)品的意見反饋通過在線方式與顧客面談，反復(fù)交流提高產(chǎn)品開發(fā)的成功率252001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第二十五頁，共一百一十二頁。業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：新產(chǎn)品開發(fā)管理

四、項目開發(fā)進(jìn)程缺乏有效的驗證和監(jiān)控機制在產(chǎn)品投放市場的時候，技術(shù)人員的參與情況主要有以下三種形式： -參與顧客服務(wù)部的培訓(xùn)，制定常見故障表 -對營銷部門進(jìn)行培訓(xùn)，針對產(chǎn)品的技術(shù)賣點，地區(qū)針對性，特點和競爭對手同類產(chǎn)品情況等

-參與傳播部門制定產(chǎn)品宣傳計劃目前，科龍缺點在于欠缺把技術(shù)語言轉(zhuǎn)換成廣告語言的能力，生產(chǎn)、技術(shù)部門對于與分公司和銷售部門之間的配合與銜接尚需提高，如新產(chǎn)品的配件和樣機與上市時間表常脫節(jié)，導(dǎo)致錯過有利投放市場的時機以仔細(xì)的計劃和管理來支持產(chǎn)品的投放 -仔細(xì)計劃和管理技術(shù)部門和其他部門在產(chǎn)品投放市場的職能和作用，制定投放手冊，并不斷根據(jù)具體情況作出調(diào)整加強市場關(guān)于產(chǎn)品信息的反饋，要求市場部門和技術(shù)開發(fā)部門收集同行競爭對手在轉(zhuǎn)換技術(shù)語言方面的優(yōu)點，并加以分析以為己用增強新產(chǎn)品投放市場的銜接管理，嚴(yán)密執(zhí)行對產(chǎn)品（含樣機）和配件供應(yīng)時間性的要求。從一線銷售人員,經(jīng)銷商和顧客的驗證反饋中找出產(chǎn)品的賣點并將賣點體現(xiàn)在新產(chǎn)品上市的傳播計劃中增強技術(shù)與市場的結(jié)合，加強顧客對產(chǎn)品特性的認(rèn)知度，增加銷量，進(jìn)而提高收益262001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第二十六頁，共一百一十二頁。業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：新產(chǎn)品開發(fā)管理

四、項目開發(fā)進(jìn)程缺乏有效的驗證和監(jiān)控機制在產(chǎn)品開發(fā)過程中，目前科龍缺乏來自營銷部門和技術(shù)中心方面對行業(yè)成果與實務(wù)的統(tǒng)計和考核，對產(chǎn)品的市場表現(xiàn)的評估主要依靠主觀判斷目前科龍對于市場上和顧客那里反饋的關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量的問題缺乏有效的分析和評估，導(dǎo)致營銷部門和技術(shù)開發(fā)部門互相推卸責(zé)任，影響相關(guān)部門對產(chǎn)品的質(zhì)量或服務(wù)進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)利用行業(yè)成果和實務(wù)

-最佳實踐公司使用平衡行業(yè)聯(lián)盟與認(rèn)證機構(gòu)的知識庫以發(fā)現(xiàn)如何有效測試實踐的指導(dǎo)方針

-最佳實踐公司制訂嚴(yán)格規(guī)范的產(chǎn)品質(zhì)量反饋機制，確保在第一時間內(nèi)了解產(chǎn)品質(zhì)量問題的成因，并及時將其反饋給相關(guān)的技術(shù)，生產(chǎn)，流通部門以澄清責(zé)任，幫助改進(jìn)產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)建立行業(yè)信息數(shù)據(jù)庫提供行業(yè)成果和實務(wù)的數(shù)據(jù)對營銷部門進(jìn)行新產(chǎn)品市場記錄對新產(chǎn)品策略的影響的培訓(xùn)降低產(chǎn)品開發(fā)決策風(fēng)險，提高產(chǎn)品開發(fā)投資回報率272001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第二十七頁，共一百一十二頁。業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：新產(chǎn)品開發(fā)管理

五、缺少與生產(chǎn)部門的合作技術(shù)部門在研發(fā)新產(chǎn)品時對產(chǎn)品順利過度到量產(chǎn)階段的計劃考慮不足，生產(chǎn)部門有時直到樣機即將量產(chǎn)時才開始接觸產(chǎn)品，產(chǎn)品在批量生產(chǎn)時出現(xiàn)問題的解決成本很高，一旦返工不僅可能導(dǎo)致產(chǎn)品喪失了市場進(jìn)入的時機，也會增加研發(fā)的成本以發(fā)展的眼光來考慮生產(chǎn)

-在最佳實踐的公司，設(shè)計與生產(chǎn)分離的指導(dǎo)精神已經(jīng)被整合生產(chǎn)進(jìn)入設(shè)計階段的的指導(dǎo)方針?biāo)〈＿@些公司認(rèn)識到至少70%的生產(chǎn)費用決定于產(chǎn)品發(fā)展的初始階段，最佳實踐公司將生產(chǎn)人員、設(shè)計師和工程師在早期聚集在一起，選擇材料、零件和最優(yōu)的開發(fā)流程成立新產(chǎn)品開發(fā)小組，要求生產(chǎn)部門從開始即介入新產(chǎn)品項目開發(fā)過程，產(chǎn)品設(shè)想的評審和立項審批要考慮公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力設(shè)備能力，模夾具能力加快產(chǎn)業(yè)化的進(jìn)程和成功率，有利于提高工藝質(zhì)量和最小化生產(chǎn)費用282001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第二十八頁，共一百一十二頁。業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：新產(chǎn)品開發(fā)管理

五、缺少與生產(chǎn)部門的合作在新產(chǎn)品開發(fā)項目的過程中，技術(shù)開發(fā)部的管理人員對零部件通用性的設(shè)計和可生產(chǎn)性考慮不足由于科龍空調(diào)的產(chǎn)品系列眾多，零件品種多樣復(fù)雜，如果在設(shè)計開發(fā)過程中不提高零件通用性的設(shè)計，可能增加生產(chǎn)難度和生產(chǎn)成本，影響產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化的進(jìn)度減少復(fù)雜性

-大規(guī)?？蛻羧盒纬傻内厔菀蠼裉斓纳a(chǎn)廠家為最大程度的簡單化與靈活性而努力

-簡化生產(chǎn)的技術(shù)包括增加設(shè)計元素的通用性，減少額外的設(shè)計確認(rèn)與工具變化；但最佳實踐公司并非以犧牲產(chǎn)品設(shè)計或限制客戶需求為代價，而是為客戶提供認(rèn)真考慮的選擇組合通過培訓(xùn)樹立通用零件設(shè)計的意識和概念，建立整合的信息系統(tǒng)與數(shù)據(jù)庫共享設(shè)計方案和信息，制訂降低設(shè)計零件個數(shù)的計劃作為設(shè)計部門的考核指標(biāo)使生產(chǎn)的復(fù)雜性減低，降低生產(chǎn)管理成本和采購，倉儲的管理成本，提高生產(chǎn)的快速反應(yīng)能力，更有效的使用資產(chǎn)和減少設(shè)備更換模具，更換調(diào)試和員工培訓(xùn)時間292001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第二十九頁，共一百一十二頁。業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：新產(chǎn)品開發(fā)管理

五、缺少與生產(chǎn)部門的合作目前公司在產(chǎn)品開發(fā)的過程中并沒有讓生產(chǎn)一線的人參與進(jìn)來，只有工藝人員參加，由于公司對生產(chǎn)廠進(jìn)行產(chǎn)量考核，因此車間希望更多地生產(chǎn)成熟定型的產(chǎn)品，因此對新產(chǎn)品的試制熱情不高，另一方面，車間的一線人員參與新產(chǎn)品的開發(fā)能力仍需進(jìn)一步提高讓生產(chǎn)工人參與其中

-生產(chǎn)線員工的角色變得日益重要，大規(guī)模生產(chǎn)已經(jīng)被大規(guī)模的客戶化所取代。結(jié)果，質(zhì)量與效率的責(zé)任下達(dá)給一線員工，公司將員工引入流程改善，建立員工小組，授權(quán)其滿足質(zhì)量與生產(chǎn)目標(biāo)，采用有效的激勵機制促使小組達(dá)成目標(biāo)在產(chǎn)品開發(fā)立項階段就叫生產(chǎn)部門的人員介入，包括工藝部門和生產(chǎn)一線工人，并積極聽取他們的意見增加開發(fā)產(chǎn)品的可生產(chǎn)性和可維修性302001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第三十頁，共一百一十二頁。業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：新產(chǎn)品開發(fā)與管理

六、缺乏對新產(chǎn)品開發(fā)工作的評估新產(chǎn)品開發(fā)項目結(jié)束后缺乏對項目得失的評估和總結(jié)，同時目前公司內(nèi)部也缺乏知識共享的信息平臺用以保存和管理新產(chǎn)品開發(fā)成果，新的項目負(fù)責(zé)人在承接新項目時無法從以往的產(chǎn)品開發(fā)項目中獲取經(jīng)驗和教訓(xùn)的指導(dǎo)；新產(chǎn)品開發(fā)的成功和順利與否往往取決于項目經(jīng)理個人的經(jīng)驗，增加了產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險利用市場知識數(shù)據(jù)庫，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織

-通過公司范圍內(nèi)的市場調(diào)查知識數(shù)據(jù)庫，一個組織可以從以前記錄的新產(chǎn)品開發(fā)流程中獲取知識。借鑒了這些以前的成功經(jīng)驗之后，公司可以獲得極有價值的見解，清楚地知道什么是可行的，什么是不可行，節(jié)約了巨大的成本費用建立支持知識管理的信息系統(tǒng)對產(chǎn)品的市場調(diào)研數(shù)據(jù)和項目開發(fā)經(jīng)驗包括成功的實踐和失敗教訓(xùn)及案例分析進(jìn)行保存和管理，以指導(dǎo)新的項目開發(fā)由技術(shù)開發(fā)部的專人負(fù)責(zé)，定期對信息系統(tǒng)進(jìn)行更新和維護(hù)幫助產(chǎn)品開發(fā)項目小組學(xué)習(xí)以往的項目經(jīng)驗，避免重復(fù)錯誤造成的損失有益于公司知識的傳乘和保護(hù)，避免項目經(jīng)驗僅存于個人的腦中，隨個人的流失而流失312001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第三十一頁，共一百一十二頁。業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：新產(chǎn)品開發(fā)與管理

六、缺乏對新產(chǎn)品開發(fā)工作的評估從2001年的9月份起，公司的質(zhì)保部開始對以前開發(fā)的內(nèi)銷機資料進(jìn)行整理，國外機由技術(shù)開發(fā)部負(fù)責(zé)整理，在此之前，公司對開發(fā)產(chǎn)品的生產(chǎn)量，銷售量和質(zhì)量表現(xiàn)缺乏系統(tǒng)的記錄和評估，往往只是依靠邀請開發(fā)人員舉行非正式的座談會作為了解渠道稍作經(jīng)驗交流，不利于新產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量的改進(jìn)保存和管理市場調(diào)研數(shù)據(jù)，讓其對研究開發(fā)起一定的指導(dǎo)作用

-最佳實踐公司保存歷史和當(dāng)前的市場調(diào)查信息數(shù)據(jù)。在每樣新產(chǎn)品投放市場之前，在這些數(shù)據(jù)中找出相關(guān)信息加以研究，以找到新產(chǎn)品獲得成功的主要因素建立信息系統(tǒng)和規(guī)范的流程對開發(fā)的產(chǎn)品進(jìn)行跟蹤記錄，并及時總結(jié)項目的經(jīng)驗和教訓(xùn)利用以往新產(chǎn)品開發(fā)的成功經(jīng)驗可以提高新產(chǎn)品項目開發(fā)的成功率，減低不必要的開發(fā)成本322001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第三十二頁，共一百一十二頁。業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析新產(chǎn)品開發(fā)管理財務(wù)與成本管理業(yè)務(wù)流程12345市場與客戶分析市場與銷售管理提供產(chǎn)品與服務(wù)收款及售后服務(wù)管理與支持流程6需要作出較大程度的改進(jìn)可作出進(jìn)一步的改進(jìn)評估代號332001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第三十三頁，共一百一十二頁。目前科龍的主要問題點市場與銷售管理營銷戰(zhàn)略以銷量為主要考核目標(biāo)，忽略利潤率和費用控制等產(chǎn)品組合的統(tǒng)籌安排有待完善欠缺對產(chǎn)品成本及利潤率的全面考慮而制定有競爭力的價格設(shè)計渠道時對現(xiàn)存渠道分析及與新渠道整合考慮欠周詳缺乏與經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的指引品牌形象不清晰，各品牌市場重疊現(xiàn)象嚴(yán)重分公司難與總公司配合營銷推廣以實現(xiàn)統(tǒng)一傳播策略缺乏科學(xué)系統(tǒng)的銷售預(yù)測及監(jiān)控方法342001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第三十四頁，共一百一十二頁。業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：市場與銷售管理

一、營銷戰(zhàn)略以銷量為主要考核目標(biāo)，忽略利潤率和費用控制等營銷戰(zhàn)略未能與公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃緊密聯(lián)系，對科龍在未來三至五年要達(dá)到的發(fā)展目標(biāo)沒有清晰合理的把握重視短期利益，缺乏對整體營銷效果的綜合考察。目前制定營銷戰(zhàn)略時，以銷量為主要考核目標(biāo)，忽略利潤率和成本費用目標(biāo)評估所有的營銷力量對公司長期價值的影響，優(yōu)秀的公司總是不斷地量化，報告和評估營銷的效果，使公司的戰(zhàn)略更為靈活，抓住新的或以前沒有發(fā)現(xiàn)的商機在銷售和分銷方法選擇上堅持利潤率優(yōu)先規(guī)范公司中長期規(guī)劃，為營銷制定清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和時間表，通過提升整合營銷的能力來落實對公司長期價值的貢獻(xiàn)制定營銷戰(zhàn)略應(yīng)兼顧“量”與“利潤”目標(biāo)（利用平衡分?jǐn)?shù)卡），將成本費用控制、利潤率等適當(dāng)?shù)刈鳛榉止究冃Э己说闹笜?biāo)，鼓勵分公司追求整體效益的提高而不止是單純追求銷量目標(biāo)明確的指引可提高銷售工作的效率，增強各部門的共識和凝聚力持續(xù)增加公司及其品牌的價值，保證長期穩(wěn)定的發(fā)展避免盲目追求短期銷量目標(biāo)而影響長期收益352001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第三十五頁，共一百一十二頁。業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：市場與銷售管理

二、產(chǎn)品組合的統(tǒng)籌安排有待完善產(chǎn)品戰(zhàn)略過于“平均化”，空調(diào)品種類型超過100種，難以突出核心競爭力，有限的資源無法集中在主要盈利的產(chǎn)品上目前會對不同市場及顧客進(jìn)行分類，但未夠細(xì)致，例如沒有深入了解不同地區(qū)顧客對產(chǎn)品性能、外觀等方面的需求差異，難以據(jù)此制定有針對性的產(chǎn)品開發(fā)和上市計劃只從事可以提高戰(zhàn)略和績效目標(biāo)的機會發(fā)現(xiàn)隱藏的機會，更好地服務(wù)客戶。從客戶需求和愿望出發(fā)制造的產(chǎn)品和服務(wù)能夠很快地流行，公司也能避免把時間和金錢浪費到那些永遠(yuǎn)不可能成功的設(shè)計上繼續(xù)提高產(chǎn)品通用性，精減產(chǎn)品品種，集中80%資源投放于20%可提升公司競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品研發(fā)和營銷上從地域、人口、心理、行為等不同方面進(jìn)行細(xì)致的市場細(xì)分來識別市場中各類型的需求群體，按照公司競爭優(yōu)勢、產(chǎn)品新舊性價等因素設(shè)計有效的差異化產(chǎn)品組合有效率的資源分配可以提高企業(yè)整體營運績效和競爭地位細(xì)分市場戰(zhàn)略，使產(chǎn)品在選定的消費層針對顧客的需要需要發(fā)揮最大效力，提高顧客的滿意度和忠誠感，有利于擴大市場制定有效的產(chǎn)品組合，提高市場競爭力362001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第三十六頁，共一百一十二頁。業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：市場與銷售管理

二、產(chǎn)品組合的統(tǒng)籌安排有待完善（續(xù)）在制定營銷計劃時，會綜合考慮新產(chǎn)品與原有產(chǎn)品的配合，但未考慮各地庫存積壓已久的滯銷品的處理，由于缺乏滯銷品的詳細(xì)數(shù)據(jù)，難以通過本部的統(tǒng)一安排來實現(xiàn)對滯銷品的調(diào)撥只從事可以提高戰(zhàn)略和績效目標(biāo)的機會發(fā)現(xiàn)隱藏的機會，更好地服務(wù)客戶。從客戶需求和愿望出發(fā)制造的產(chǎn)品和服務(wù)能夠很快地流行，公司也能避免把時間和金錢浪費到那些永遠(yuǎn)不可能成功的設(shè)計上（續(xù)）由物流部門提供滯銷品的詳細(xì)資料，營銷管理科在制定營銷策略和促銷計劃，及調(diào)整銷售預(yù)測時，統(tǒng)籌安排新老產(chǎn)品、暢銷與滯銷品的分配與調(diào)撥。從績效考評、財務(wù)處理，加強對滯銷產(chǎn)品的處理要求，并提供有足夠權(quán)利、獨立性、宏觀性的崗位（如負(fù)責(zé)跨區(qū)域總體銷售的管理人員）協(xié)調(diào)實施跨區(qū)域的總體滯銷品處理方案有效率的資源分配可以提高企業(yè)整體營運績效和競爭地位細(xì)分市場戰(zhàn)略，使產(chǎn)品在選定的消費層針對顧客的需要需要發(fā)揮最大效力，提高顧客的滿意度和忠誠感，有利于擴大市場制定有效的產(chǎn)品組合，提高市場競爭力372001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第三十七頁，共一百一十二頁。在制訂產(chǎn)品成本預(yù)算時考慮產(chǎn)品生產(chǎn)過程中作業(yè)成本的分類，并由財務(wù)部門和項目管理負(fù)責(zé)人根據(jù)作業(yè)成本，調(diào)節(jié)產(chǎn)品開發(fā)預(yù)算，全面考慮產(chǎn)品在生命周期內(nèi)的銷售、維修成本和使用成本。確定成本來源及實際單項成本；使用ABC模式（基于行為的成本）確定真實成本，避免主觀因素判斷，規(guī)范成本目標(biāo)制定方法收集資料估算競爭對手的成本和定價（包括其銷售折扣模式）在制定產(chǎn)品價格時,計算產(chǎn)品成本的主要考慮制造成本，但忽視從產(chǎn)品生命周期考慮的完全成本概念，即未把銷售成本（如傳播、物流等）、售后維修服務(wù)成本、開發(fā)成本等包含，對產(chǎn)品做全方位利潤分析目前空調(diào)采用市場定價法，由市場預(yù)測價（行業(yè)平均價）與科龍估計的貢獻(xiàn)率反推成本，并以此成本加上所有產(chǎn)品型號攤派的固定費用率、共用費用率定其最低價格。因為反推沒有照顧產(chǎn)品型號、區(qū)域成本分別（如距離與物流費用、生活指數(shù)、市場力量對傳播/促銷成本的影響）、客戶和顧客反饋等，亦欠缺對實際單項成本的準(zhǔn)確計算，導(dǎo)致產(chǎn)品成本失實。同時，公司未能考慮產(chǎn)品在每一個市場相對的價格能力，了解按產(chǎn)品/市場的利潤率。業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：市場與銷售管理

三、欠缺對產(chǎn)品成本及利潤率的全面考慮而制定有競爭力的價格充分了解生產(chǎn)和服務(wù)所需的成本是定價流程的關(guān)鍵，也是平衡客戶希望獲得的價值與公司收回成本并盈利兩者關(guān)系的關(guān)鍵縮減成本，適當(dāng)改變營銷戰(zhàn)略以更好的進(jìn)行定價管理，挖掘更多資源促進(jìn)節(jié)約成本和革新營銷戰(zhàn)略，以提高銷量，減輕對價格的壓力研究成本結(jié)構(gòu)，確定可以改善的方面成本目標(biāo)的準(zhǔn)確能提高產(chǎn)品競爭力和獲利能力提高產(chǎn)品成本目標(biāo)的說服力分析產(chǎn)品主要的成本結(jié)構(gòu)，有效地控制以降低成本能幫助分析產(chǎn)品的實際利潤和對公司的長期盈利382001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第三十八頁，共一百一十二頁。業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：市場與銷售管理

四、設(shè)計渠道時對現(xiàn)存渠道分析及與新渠道整合考慮欠周詳公司在進(jìn)行渠道設(shè)計和新渠道擴展時，未能充分回顧和分析現(xiàn)存渠道的效果和收益。例如目前空調(diào)分銷網(wǎng)點雖有3000家左右，但其質(zhì)量參差不齊，A＋，A類網(wǎng)點之和不到20％三、四級市場覆蓋率低，未能充分分析和挖掘空白市場，網(wǎng)點數(shù)量有待增加設(shè)計渠道，增強公司營銷和銷售戰(zhàn)略，分銷戰(zhàn)略必須配合產(chǎn)品和市場的變化，即根據(jù)營銷戰(zhàn)略和產(chǎn)品周期階段調(diào)整分銷渠道目前應(yīng)考慮”精耕細(xì)作“鞏固已有網(wǎng)絡(luò)，從經(jīng)銷商素質(zhì)、業(yè)績和主推力度等方面提升網(wǎng)點質(zhì)量，下步再考慮尋找三、四級市場中的的新網(wǎng)點，拓展網(wǎng)點數(shù)量合理調(diào)整分銷網(wǎng)絡(luò)的覆蓋區(qū)域、布點數(shù)量、渠道縱向、每一層級中同一類型分銷商的數(shù)量等，優(yōu)化渠道組合先重“質(zhì)”再重“量”，可保證銷售渠道的規(guī)范與健康利于提高科龍的網(wǎng)點覆蓋率與市場占有率392001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第三十九頁，共一百一十二頁。業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：市場與銷售管理

四、設(shè)計渠道時對現(xiàn)存渠道分析及與新渠道整合考慮欠周詳在設(shè)計和拓展新渠道時，對如何與現(xiàn)存渠道整合的考慮欠周詳。目前新的渠道模式仍處于與現(xiàn)存渠道的磨合階段，在具體運作方面欠缺明確的政策指引與資源支持，以致形成沖突。例如集團(tuán)購買業(yè)務(wù)，現(xiàn)在營銷本部渠道管理科、特殊渠道-集團(tuán)購買、客服-直效行銷科等不同部門都可以處理。曾經(jīng)對大良醫(yī)院的一個項目，公司的特殊渠道部和直效行銷科同時報價投標(biāo)，造成公司內(nèi)部競爭。追隨客戶發(fā)現(xiàn)分銷渠道的革新整合現(xiàn)存渠道和新渠道新渠道出現(xiàn)或現(xiàn)有渠道變化時與渠道伙伴充分交流在品牌策略管理的基礎(chǔ)上，從概念和具體執(zhí)行方式上清晰界定傳統(tǒng)渠道與新渠道模式。銷售、利潤指標(biāo)應(yīng)按渠道、業(yè)務(wù)、區(qū)域形成的矩陣模型設(shè)定提供有足夠權(quán)力、獨立性、宏觀性的崗位（如負(fù)責(zé)跨渠道總體銷售的管理人員）協(xié)調(diào)渠道之間的沖突，亦需要制定機制定期回顧渠道效果，做出比重或分工的調(diào)整新渠道的出現(xiàn)為公司的分銷網(wǎng)絡(luò)帶來活力為直效營銷和特殊渠道的發(fā)展掃清障礙，有利于科龍增強對零售終端的控制力度，同時可以有效地制衡某些難以合作的批零大戶402001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第四十頁，共一百一十二頁。業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：市場與銷售管理

四、設(shè)計渠道時對現(xiàn)存渠道分析及與新渠道整合考慮欠周詳（續(xù)）特殊渠道與傳統(tǒng)渠道的沖突影響傳統(tǒng)渠道的經(jīng)銷商利益，進(jìn)而影響科龍與經(jīng)銷商的關(guān)系。（續(xù)）分公司內(nèi)部可以針對不同的傳統(tǒng)渠道與新渠道的業(yè)績制定不同的績效考核指標(biāo)，以實現(xiàn)良性競爭，但兩者業(yè)績應(yīng)與整個分公司的績效考核掛鉤。同時，考核指標(biāo)需要包括市場份額、客戶滿意度等銷售數(shù)據(jù)以外的指標(biāo)在集團(tuán)內(nèi)部對新渠道模式的概念進(jìn)行持續(xù)培訓(xùn)與宣傳，減弱分公司和各部門對新渠道的抵觸情緒412001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第四十一頁，共一百一十二頁。業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：市場與銷售管理

五、缺乏與經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的指引對于渠道代表的篩選與評估，沒有成文的規(guī)定與量化的指標(biāo)，主要依賴分公司對各地經(jīng)銷商的判斷和市場銷售的經(jīng)驗缺乏對經(jīng)銷商資料的持續(xù)收集與更新，尚未能建立經(jīng)銷商數(shù)據(jù)庫動態(tài)地分析其業(yè)績，并據(jù)此給予不同政策在選擇“500強零售商”時，雖有對其銷售量、影響力等方面的要求，但未全部量化并給予權(quán)重，且缺乏對其資金實力、信用、與科龍以往合作記錄等綜合指標(biāo)的考核，選點容易產(chǎn)生漏洞選擇能夠提供價值、增加利潤的渠道伙伴總部制定選擇渠道伙伴的指引及一般評估分銷商的指標(biāo)，如其銷售量、資金實力、信用、對科龍產(chǎn)品主推力度等，以文件形式下發(fā)各分公司，由各分公司根據(jù)當(dāng)?shù)鼐唧w情況增減相關(guān)評估指標(biāo)，具體對經(jīng)銷商進(jìn)行篩選，并判定對其實行的配套銷售政策利用信息技術(shù)，建立經(jīng)銷商資料庫，定期審核渠道伙伴的業(yè)績，保證網(wǎng)點的效率與質(zhì)量回饋高效率的渠道伙伴好的渠道伙伴能夠幫助公司更好地宣傳銷售產(chǎn)品，實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)公司在制定選擇渠道伙伴時采用高標(biāo)準(zhǔn)，能夠提高公司運營效果，避免在不合適的伙伴身上浪費資源定下明確的目標(biāo)和指引，使分公司能有效配合公司戰(zhàn)略，統(tǒng)一發(fā)展方向422001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第四十二頁，共一百一十二頁。業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：市場與銷售管理

五、缺乏與經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的指引對渠道的控制力不從心，在家電行業(yè)普遍存在的“店大欺客”的環(huán)境下，許多網(wǎng)點受到經(jīng)銷商的約束，營銷策略（如品牌價格定位，銷售成本控制，產(chǎn)品推廣）執(zhí)行效果不理想由于定價過高，給予經(jīng)銷商的銷售政策競爭優(yōu)勢不足，難以實現(xiàn)“雙贏”而失去吸引力缺乏與經(jīng)銷商的信息分享，經(jīng)銷商未能及時了解科龍的價格調(diào)整或返利等政策，科龍也難以有效利用經(jīng)銷商掌握的市場和競爭對手信息，滯后布置銷售工作，從而失去市場良機缺少對于經(jīng)銷商的培訓(xùn)，經(jīng)銷商對科龍的忠誠度普遍弱于主要競爭對手和渠道伙伴合作，改善他們的業(yè)務(wù)，渠道伙伴在大多數(shù)情況下是最終使用者和制造商間唯一的聯(lián)系，因此在他們身上投資增強他們的效率對制造商十分重要定制營銷綱要，滿足渠道伙伴的需要對現(xiàn)有渠道伙伴進(jìn)行整合篩選，去粗取精。在條件允許的地區(qū)，可考慮與有實力及有長期合作基礎(chǔ)的經(jīng)銷商共同參股成立聯(lián)營公司或建立戰(zhàn)略性聯(lián)盟總部應(yīng)給予適當(dāng)授權(quán)，由分公司根據(jù)本地市場及競爭對手情況，主動制定靈活有吸引力的銷售政策，并為經(jīng)銷商在發(fā)貨、對帳等方面提供全面及時的業(yè)務(wù)支持，真正實現(xiàn)“雙贏”建立獎勵機制，鼓勵經(jīng)銷商主動與科龍分享市場和競爭情報不斷提供多種形式的培訓(xùn)和交流活動，努力幫助渠道伙伴提高產(chǎn)品知識和銷售能力，同時宣傳科龍的經(jīng)營目標(biāo)和理念，以達(dá)到戰(zhàn)略性“捆綁”的效果主動關(guān)心和了解渠道伙伴的需求，可以提高其對科龍的忠誠度與經(jīng)銷商實現(xiàn)戰(zhàn)略性聯(lián)盟，，可加強科龍對渠道的控制力，加速實現(xiàn)銷售目標(biāo)432001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第四十三頁，共一百一十二頁。業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：市場與銷售管理

六、品牌管理不夠有效，品牌重疊現(xiàn)象嚴(yán)重目前采用多品牌戰(zhàn)略，共用品牌“科龍”與不同產(chǎn)品品牌在內(nèi)涵和實際執(zhí)行上難以明確界限，品牌重疊現(xiàn)象嚴(yán)重品牌策略的執(zhí)行不夠有效，科龍希望把科龍品牌定位為中高檔次產(chǎn)品，但是市場反映目前“科龍”空調(diào)只能達(dá)到中等，顧客給產(chǎn)品的評價與其價格不符用獨有的品牌地位贏得客戶通過事先的品牌推廣，創(chuàng)造一個清晰易記的品牌協(xié)調(diào)共用品牌與產(chǎn)品品牌之間的沖突，從品牌概念、目標(biāo)顧客、分銷渠道、價格等各方面清晰明確地定義不同品牌之間的差異品牌定位與公司優(yōu)勢相匹配，突出與其他競爭者明顯不同的特點利用匹配的傳播手段，體現(xiàn)相關(guān)品牌的定位為不同品牌組合進(jìn)行清晰精煉的定義，使重疊部分最小化，有效地進(jìn)行資源分配規(guī)范品牌管理，使品牌策略更好地貫徹落實442001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第四十四頁，共一百一十二頁。業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：市場與銷售管理

七、分公司難與總公司配合營銷推廣以實現(xiàn)統(tǒng)一傳播策略傳播計劃與促銷計劃過程中沒有掌握地區(qū)性的市場特色，針對性的開拓市場，而偏重于籠統(tǒng)的全國市場傳播及促銷活動；亦因市場發(fā)展策略未明確，傳播/促銷計劃未能配合不同市場開拓在具體營銷推廣上，分公司由于對品牌特點和各市場產(chǎn)品的品牌組合的把握不足，難以與總公司配合實現(xiàn)統(tǒng)一的品牌策略。品牌形象分別模糊，引至自我產(chǎn)品竟價未能通過促銷將技術(shù)語言有效地轉(zhuǎn)化為廣告語言，例如科龍首先使用的換新風(fēng)、冷觸酶技術(shù)，未能迅速地跟顧客有效促銷，損失先機，反而被競爭者利用成為他們的賣點，搶占了市場傳播工作應(yīng)有明確的戰(zhàn)略性指導(dǎo)，對集中統(tǒng)一的管理和分權(quán)下放的工作進(jìn)行清晰的分類與規(guī)定整合推廣方式，媒體和業(yè)務(wù)實踐，創(chuàng)造持續(xù)的品牌地位總部只制定公司的傳播策略、市場目標(biāo)、廣告主體等，而具體的促銷活動，由各地分公司策劃經(jīng)總部審批后執(zhí)行（含財務(wù)預(yù)算的控制）在明確品牌策略后，向分公司和一線銷售服務(wù)人員派發(fā)《品牌指引手冊》，并編制《品牌市場推廣手冊》，保持集團(tuán)上下對VI（品牌形象）統(tǒng)一的共識通過培訓(xùn)（如第三方培訓(xùn)和內(nèi)部經(jīng)驗分享），提升技術(shù)、業(yè)務(wù)人員對市場的敏感性，互相配合實施有效的傳播促銷明確總部與分公司的職責(zé)分工，使傳播工作更條理化令分公司和經(jīng)銷商更好理解科龍的品牌定位，加強其對科龍品牌的支持452001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第四十五頁，共一百一十二頁。業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：市場與銷售管理

八、缺乏科學(xué)系統(tǒng)的銷售預(yù)測及監(jiān)控方法最底層的銷售人員和最高層的領(lǐng)導(dǎo)同時參與預(yù)測，能夠充分利用雙方的力量產(chǎn)生一個更可靠的預(yù)測結(jié)果，保證預(yù)測符合實際充分考慮供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)與銷售預(yù)測的聯(lián)系，可以保持公司結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性，保證預(yù)測目標(biāo)的順利實現(xiàn)更好地協(xié)調(diào)各部門之間的配合建立理性的預(yù)測模型，給出可能發(fā)生的市場變動條件及相應(yīng)概率，同時征集管理層、分公司和一線銷售等人員對不同條件下的預(yù)測意見，分別給予不同權(quán)重，綜合得出具操作性的銷售預(yù)測指定專門的預(yù)測負(fù)責(zé)小組，制定明確的時間安排，召集財務(wù)、生產(chǎn)、物流等各相關(guān)部門人員參加，在基本的銷量預(yù)測基礎(chǔ)上全面地考慮資金、配件采購、生產(chǎn)能力等其他各種影響因素，共同討論通過切實可行的銷售預(yù)測合作地制定預(yù)測，利用銷售人員和管理人員的投入成果銷售計劃的制訂過程有明確的時間安排，銷售和其他部門進(jìn)行良好溝通，及時調(diào)整預(yù)測的編制缺乏科學(xué)合理的預(yù)測模型和分析方法，例如較多地依賴經(jīng)驗。對計劃銷量和銷售額的市場可行性分析不足，亦未細(xì)分至不同月份、區(qū)域市場、產(chǎn)品系列、顧客/渠道種類的各層面，造成銷售計劃欠準(zhǔn)確，導(dǎo)致超產(chǎn)銷售預(yù)測在總部主要由營銷管理科負(fù)責(zé)，對于一線銷售人員的意見參考不足，沒有充分使生產(chǎn)、財務(wù)、物流等其他各部門的人員參與銷售預(yù)測，難以取得其他部門的全面配合，實踐計劃462001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第四十六頁，共一百一十二頁。業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：市場與銷售管理

八、缺乏科學(xué)系統(tǒng)的銷售預(yù)測及監(jiān)控方法分公司沒有明確的崗位，負(fù)責(zé)銷售預(yù)測和銷售計劃的編制，并持續(xù)地收集與預(yù)測相關(guān)的銷售數(shù)據(jù)及信息。同時，分公司也沒有績效指標(biāo)，考核預(yù)測的準(zhǔn)確性，和其偏差對業(yè)務(wù)造成的額外成本（如存貨成本、缺貨成本的增加）使用多種預(yù)測方法減少偏差，提高準(zhǔn)確率同時兼顧專業(yè)人員的經(jīng)驗判斷任命預(yù)測負(fù)責(zé)人，提高預(yù)測能力在分公司指定專人負(fù)責(zé)預(yù)測的編制，并對其進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)測方法培訓(xùn)，此崗位應(yīng)由有多年空調(diào)營銷經(jīng)驗的人擔(dān)任，并使上報的分公司預(yù)測切實可行應(yīng)把銷售預(yù)測編制的效率和準(zhǔn)確率作為預(yù)測負(fù)責(zé)人績效考核的指標(biāo)多種預(yù)測方法能提高預(yù)測的準(zhǔn)確率和可靠性，減少使用單一預(yù)測技術(shù)可能造成的偏差專人專責(zé)，提高預(yù)測的準(zhǔn)確性472001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第四十七頁，共一百一十二頁。業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：市場與銷售管理

八、缺乏科學(xué)系統(tǒng)的銷售預(yù)測及監(jiān)控方法幫助發(fā)現(xiàn)預(yù)測偏差、決策所需的庫存水平、確定影響銷售的因素改進(jìn)預(yù)測方法定期主動追綜市場狀況，提高預(yù)測的前瞻性，在調(diào)整預(yù)測前及時通知相關(guān)部門，提早做好應(yīng)變措施，減少因預(yù)測調(diào)整而帶來的影響通過定期回顧預(yù)測和營銷計劃的執(zhí)行情況，監(jiān)控預(yù)測的準(zhǔn)確性，可逐步修正預(yù)測的方法和模型，并在下期追加收集有利于預(yù)測準(zhǔn)確性的額外數(shù)據(jù)，減少預(yù)測的偏差營銷規(guī)劃要隨著戰(zhàn)略的改變而及時進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整使用預(yù)測數(shù)據(jù)，量化預(yù)測準(zhǔn)確度追蹤預(yù)測效果2001年度空調(diào)銷售目標(biāo)由年初的110萬臺不斷往下調(diào)整，至11月仍未有最后確定的目標(biāo)，預(yù)測的頻繁變動帶來生產(chǎn)、庫存、物流、售后等一系列的不適反應(yīng)，影響預(yù)測執(zhí)行效果欠缺對預(yù)測效果的跟蹤回顧，并不斷改進(jìn)預(yù)測方法以提高準(zhǔn)確率482001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第四十八頁，共一百一十二頁。業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析新產(chǎn)品開發(fā)管理財務(wù)與成本管理業(yè)務(wù)流程12345市場與客戶分析市場與銷售管理提供產(chǎn)品與服務(wù)收款及售后服務(wù)管理與支持流程6需要作出較大程度的改進(jìn)可作出進(jìn)一步的改進(jìn)評估代號492001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第四十九頁，共一百一十二頁。目前科龍的主要問題點提供產(chǎn)品與服務(wù)采購管理缺乏建立供應(yīng)商戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的思想供應(yīng)商數(shù)量多，有待進(jìn)一步整合采購與公司內(nèi)部的生產(chǎn)制造、產(chǎn)品開發(fā)、庫存管理等流程缺乏有效整合MRPII系統(tǒng)實施不完善，影響采購效率缺少具有多方面能力的專業(yè)采購人員502001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第五十頁，共一百一十二頁。業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：提供產(chǎn)品與服務(wù)-采購管理

一、缺少明細(xì)的供應(yīng)商分類，以促進(jìn)供應(yīng)商管理降低采購成本提高供應(yīng)商管理水平優(yōu)化采購資源的分配按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)（如累計采購額vs供應(yīng)復(fù)雜度），進(jìn)行供應(yīng)排序分類，了解各類別的采購特點，制定相對應(yīng)的采購策略。設(shè)定供應(yīng)商分類，促進(jìn)供應(yīng)商管理

-按供應(yīng)商類別制定對應(yīng)的采購策略和供應(yīng)商管理標(biāo)準(zhǔn)，最大限度地利用采購資源

缺少明細(xì)的供應(yīng)商分類，以及制定相對應(yīng)的采購策略。目前，生產(chǎn)采購主要分為大宗材料和小宗材料采購兩大類，主要采購策略為淡季采購和集中采購。沒有依據(jù)供應(yīng)商類別設(shè)計不同的管理標(biāo)準(zhǔn)512001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第五十一頁，共一百一十二頁。業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：提供產(chǎn)品與服務(wù)-采購管理

一、缺少明細(xì)的供應(yīng)商分類，以促進(jìn)供應(yīng)商管理減少供應(yīng)商數(shù)量降低供應(yīng)商維護(hù)成本，提高供應(yīng)商管理效率因采購量的增加而獲得采購優(yōu)惠，例如價格、服務(wù)減少零部件數(shù)量增加零部件的通用性，減少相關(guān)的行政費用，提高工作效率就每一種采購材料作深入研究，分析其行業(yè)、產(chǎn)品特性，從而確定最合適的供應(yīng)商數(shù)量，逐步按照采購物料的重要度來整合供應(yīng)商研究集合采購的可行性，例如向同一供應(yīng)商購買幾種材料或組件購買與技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)人員合作，研究零部件的通用性，減少零部件的數(shù)量減少供應(yīng)商數(shù)量，提高供應(yīng)商的貢獻(xiàn)度 -為每一種材料類別制定最理想的供應(yīng)商數(shù)量，制定選擇供應(yīng)商最重要的條件

-建立供應(yīng)商分級制度以促進(jìn)供應(yīng)商改進(jìn) -逐步按照采購物料的種類整合供應(yīng)商供應(yīng)商數(shù)量較多，影響供應(yīng)商管理效率，增加了供應(yīng)商維護(hù)成本。目前，僅小宗材料的供應(yīng)商就有超過200家，20%的外購零部件有四至七個供應(yīng)商提供，每個供應(yīng)商對整體的貢獻(xiàn)度較低。假設(shè)單個供應(yīng)商的年維護(hù)成本為2000元，則每年小宗材料供應(yīng)商的維護(hù)成本就將超過40萬元目前制定最理想供應(yīng)商數(shù)量的依據(jù)是比較模糊的有明細(xì)的供應(yīng)商分級制度，每年會按供應(yīng)商表現(xiàn)來評定級別經(jīng)營科、供應(yīng)科和技術(shù)科已在合作開展供應(yīng)商整合工作522001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第五十二頁，共一百一十二頁。業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：提供產(chǎn)品與服務(wù)-采購管理

二、缺乏建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的思想鞏固與供應(yīng)商的合作關(guān)系，提高采購質(zhì)量增加由供應(yīng)商提供的改進(jìn)建議，從產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)技術(shù)等方面改良整體質(zhì)量增加有長期合作關(guān)系的主要供應(yīng)商數(shù)量培養(yǎng)員工與供應(yīng)商建立合作關(guān)系的思想，并在各程序?qū)嵤r都設(shè)法從供應(yīng)商的角度去考慮改進(jìn)質(zhì)量的可能性與供應(yīng)商分享公司發(fā)展目標(biāo)、新產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)改造、質(zhì)量問題等信息，使雙方能更有效地交流經(jīng)驗與意見，從而激發(fā)改良產(chǎn)品質(zhì)量的新意念與供應(yīng)商盡量進(jìn)行協(xié)作，例如向供應(yīng)商提供質(zhì)量管理培訓(xùn)、設(shè)立供應(yīng)商存貨點、創(chuàng)設(shè)供應(yīng)商委員會等與供應(yīng)商合作以提高采購質(zhì)量 -與供應(yīng)商分享公司信息 -通過各種方法與供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)作科龍現(xiàn)在與供應(yīng)商的關(guān)系是從“工作”角度出發(fā)以提高采購品的質(zhì)量，而不是從“合作”的角度出發(fā)，例如： -在日常工作中與供應(yīng)商共同提高質(zhì)量，具體體現(xiàn)在：-新開供應(yīng)點提出質(zhì)量改進(jìn)建議請供應(yīng)商人員到現(xiàn)場解決生產(chǎn)技術(shù)問題 -另一方面，當(dāng)發(fā)生生產(chǎn)質(zhì)量問題，需要供應(yīng)商進(jìn)行索賠時，只提出了所需賠償金額，而沒有將問題的詳細(xì)描述提供給供應(yīng)商，缺乏主動的幫助供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)并解決問題的意識532001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第五十三頁，共一百一十二頁。業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：提供產(chǎn)品與服務(wù)-采購管理

二、缺乏建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的思想鞏固與供應(yīng)商的合作關(guān)系科龍與供應(yīng)商的成本降低、雙方共享成果增加由供應(yīng)商提供的改進(jìn)建議以降低物料成本培養(yǎng)與供應(yīng)商共同合作去降低采購成本的思想，建立互惠的關(guān)系 -與供應(yīng)商達(dá)成長期合作協(xié)議 -設(shè)定目標(biāo)成本，雙方共同尋求方法以達(dá)成目標(biāo) -與供應(yīng)商共享降低成本的得益與供應(yīng)商合作以降低采購成本 -幫助供應(yīng)商尋求方法以降低物料成本，消除流程中的資源浪費，改進(jìn)系統(tǒng)設(shè)計等，而不僅僅是要求供應(yīng)商降低售價目前科龍是沒有與供應(yīng)商互相合作以尋求各種方法降低成本的概念，主要是透過簽訂合約或采購招標(biāo)來推動供應(yīng)商降低成本542001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第五十四頁，共一百一十二頁。業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：提供產(chǎn)品與服務(wù)-采購管理

二、缺乏建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的思想降低采購風(fēng)險增強與供應(yīng)商的合作，尋求共同利益的增長建立供應(yīng)商檔案，提供必要決策支持增加選擇應(yīng)商的考慮因素，增加戰(zhàn)略性的考慮因素。同時，分別制定戰(zhàn)略合作伙伴和非戰(zhàn)略合作伙伴的管理標(biāo)準(zhǔn)安排專職人員從多方面去了解合作伙伴的公司動向、財務(wù)狀況、技術(shù)發(fā)展等，并存入供應(yīng)商檔案與合作伙伴保持緊密聯(lián)系，設(shè)定定期回訪供應(yīng)商的程序，了解供應(yīng)商的最新情況，促進(jìn)相方溝通建立簡明的標(biāo)準(zhǔn)以審定及考核戰(zhàn)略合作供應(yīng)商，并貫徹地遵循該標(biāo)準(zhǔn)科龍目前在選擇供應(yīng)商方面，主要考慮的基本因素包括質(zhì)量、價格和服務(wù)，而較少考慮到公司信譽、公司文化、成為合作伙伴的可能性等因素沒有規(guī)范供應(yīng)商檔案的建立工作，尤其是對（潛在）戰(zhàn)略合作伙伴供應(yīng)商的信息收集不夠。目前，由于供應(yīng)商數(shù)量較多而且缺少優(yōu)先級別設(shè)定，供應(yīng)商定期回訪未能有效實施552001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第五十五頁，共一百一十二頁。增強與供應(yīng)商的合作關(guān)系，整合供應(yīng)鏈運作確保采購物料的即使供應(yīng)，降低原材料庫存資金占用長期來說，科龍要建立一個整合的供應(yīng)鏈信息共享平臺以實現(xiàn)供應(yīng)能力、運輸能力等的信息共享共同制定原料運輸策略。定期與供應(yīng)商按預(yù)測需求和供應(yīng)能力進(jìn)行溝通嚴(yán)格要求供應(yīng)商必須與倉庫電話確認(rèn)送貨時間,并每月進(jìn)行按時交付的考核,同時反饋供應(yīng)商制定相應(yīng)的跟進(jìn)措施與關(guān)鍵供應(yīng)商合作來理順原料的運輸加強與關(guān)鍵供應(yīng)商的溝通以幫助供應(yīng)商估計客戶對產(chǎn)品的未來需求目前，科龍沒有與供應(yīng)商合作理順原料的運輸?shù)牟呗钥紤]

-原材料運輸交由供應(yīng)商負(fù)責(zé)，科龍規(guī)定數(shù)量、品種和時間。而實際操作中，供應(yīng)商被允許在規(guī)定時間之前任意一天送貨，導(dǎo)致庫存占用增加。送貨信息沒有事先溝通，只以銷售定單當(dāng)主要接收憑證業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：提供產(chǎn)品與服務(wù)-采購管理

二、缺乏建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的思想562001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第五十六頁，共一百一十二頁。業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：提供產(chǎn)品與服務(wù)-采購管理

三、采購與生產(chǎn)制造、產(chǎn)品開發(fā)、庫存管理等流程缺乏有效整合強化與供應(yīng)商的合作關(guān)系，為達(dá)到戰(zhàn)略性合作伙伴的目標(biāo)打好基礎(chǔ)提高供應(yīng)商的服務(wù)質(zhì)素提高采購在新產(chǎn)品開發(fā)程序的貢獻(xiàn)度優(yōu)化采購跟生產(chǎn)的銜接，提升生產(chǎn)效率、減少存貨積壓建立信息共享平臺，與供應(yīng)商實時共享信息設(shè)定與供應(yīng)商定期溝通的程序（如預(yù)先溝通到貨時間），并規(guī)定業(yè)務(wù)員嚴(yán)格執(zhí)行加強與技術(shù)開發(fā)部的合作，在新產(chǎn)品開發(fā)的早期讓采購專職人員參與投入意見建立ERP系統(tǒng)，為生產(chǎn)及采購功能提供信息共享的平臺整合采購流程，把公司內(nèi)部的產(chǎn)品開發(fā)、采購、生產(chǎn)制造、銷售、會計核算等連為一體，并與外部供應(yīng)商、客戶進(jìn)行協(xié)調(diào)目前采購與其他功能的整合不太完善，沒有與外部供應(yīng)商、經(jīng)銷商進(jìn)行協(xié)調(diào) -采購和供應(yīng)商：沒有實時共享信息，部分供應(yīng)商沒有溝通到貨時間

-采購和研發(fā)：欠缺新產(chǎn)品的原材料采購跟供應(yīng)科的接口

-采購和生產(chǎn)制造：欠缺信息共享，供貨情況和定單狀態(tài)沒有很好的溝通572001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第五十七頁，共一百一十二頁。業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：提供產(chǎn)品與服務(wù)-采購管理

四、MRPII系統(tǒng)實施不完善，采購計劃與生產(chǎn)計劃缺乏有效銜接優(yōu)化配置制造資源，降低生產(chǎn)制造成本縮短采購計劃周期降低采購物料無法及時供應(yīng)的風(fēng)險完善整個ERP系統(tǒng)的實施，提高采購計劃的科學(xué)性。在系統(tǒng)未成功實施前，需要按照MRP原理，統(tǒng)一三部分采購計劃的工作方法和數(shù)據(jù)來源規(guī)范相關(guān)信息溝通渠道和責(zé)任人員，減少不必要的審核制定整個采購計劃的統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)部門，明確與配件公司，電子公司的相互配合機制，明確緊急問題的處理方法利用信息系統(tǒng)實施采購計劃的編制，將采購職能在常規(guī)性、非戰(zhàn)略性工作上耗費的時間降至最低 -減少文本工作、人工操作時間、不必要的審核MRPII系統(tǒng)的實施不完善，目前在采購計劃的編制和下達(dá)等工作中，仍然是以人工方法為主，以系統(tǒng)運作結(jié)果作為交叉審核的主要依據(jù)。采購計劃于生產(chǎn)計劃缺乏有效銜接。整個生產(chǎn)采購分為外供方采購，配件公司采購和電子公司采購三大塊，由不同的部門和人員負(fù)責(zé)，缺少統(tǒng)一的采購方法和工作協(xié)調(diào)，難以保障采購物料的及時供應(yīng)。整個采購計劃編制過程中，需要反復(fù)傳遞／確認(rèn)信息，工作效率低。582001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第五十八頁，共一百一十二頁。業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：提供產(chǎn)品與服務(wù)-采購管理

五、缺少具有多方面能力的專業(yè)采購人員擴闊采購人員的專業(yè)知識面，提高他們的工作效率及貢獻(xiàn)度增加員工對公司的忠誠度明確采購關(guān)鍵工作的能力和知識需求，規(guī)定相關(guān)部門的責(zé)任和合作范圍培訓(xùn)相關(guān)人員，使他們具備整個采購范圍的專業(yè)知識培養(yǎng)采購人員成為知識豐富的專業(yè)人員，使他們能擔(dān)當(dāng)一些具增值性的工作

-采購專業(yè)人員要具備各種能力，包括協(xié)調(diào)人際關(guān)系、進(jìn)行商業(yè)談判、關(guān)注客戶需求、了解物資特性、洞察商業(yè)環(huán)境、進(jìn)行理性分析及風(fēng)險管理等，同時亦要熟知公司的戰(zhàn)略及公司在行業(yè)中所處的位置與采購相關(guān)的供應(yīng)商選擇，合同簽訂和采購實施等職能被分拆，由質(zhì)保部、經(jīng)營科和供應(yīng)科分別負(fù)責(zé)三個部門的人員只具備自己范圍內(nèi)的專業(yè)知識，欠缺同時具備各種能力知識的專業(yè)人員，影響部分決策的準(zhǔn)確性592001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第五十九頁，共一百一十二頁。目前科龍的主要問題點提供產(chǎn)品與服務(wù)生產(chǎn)管理產(chǎn)銷缺乏有效銜接生產(chǎn)計劃更改過于頻繁MRPII沒有有效實施，生產(chǎn)計劃缺乏科學(xué)性外購件報廢情況嚴(yán)重車間試制機資金占用額較高602001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第六十頁，共一百一十二頁。業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：提供產(chǎn)品與服務(wù)-生產(chǎn)管理

一、產(chǎn)銷缺乏有效銜接提高產(chǎn)銷平衡會議的效率，減少生產(chǎn)計劃更改次數(shù)各部門在參加會議之前應(yīng)將所需材料信息準(zhǔn)備齊全,并提出滯銷產(chǎn)品的銷售計劃與生產(chǎn)計劃平衡會議必須由各部門有決策權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)參加一經(jīng)協(xié)商決定，各部門的領(lǐng)導(dǎo)（或授權(quán)決策者）要簽字確認(rèn)并將計劃作為考核指標(biāo)指導(dǎo)各部門完成任務(wù)由公司的高級執(zhí)行官組織每月甚至頻率更高的生產(chǎn)銷售計劃會，對參加會議的技術(shù)，財務(wù)，生產(chǎn)運營，供應(yīng)鏈，市場和銷售部門的領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)有明確的規(guī)定每月進(jìn)行產(chǎn)銷平衡會議，主要討論庫存的控制和新產(chǎn)品開發(fā)中的產(chǎn)銷銜接等問題。但實際效果不佳，表現(xiàn)如下：

-缺少成品庫存控制等方面的實質(zhì)意見。產(chǎn)銷平衡會議流于形式

-同時，由于缺少真正了解現(xiàn)場各項情況的基層管理人員參與，各部門領(lǐng)導(dǎo)缺乏足夠的決策依據(jù)難以當(dāng)場作出平衡決策612001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第六十一頁，共一百一十二頁。業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析：提供產(chǎn)品與服務(wù)-生產(chǎn)管理

二、生產(chǎn)計劃更改過于頻繁優(yōu)化預(yù)測手段，提高與預(yù)測準(zhǔn)確性采用跟蹤信號，設(shè)定預(yù)測出入的上下限并將與此結(jié)果與預(yù)定的控制界限比較，若超過上下界限，說明預(yù)測方法有問題，應(yīng)重新評估預(yù)測方法將因銷售預(yù)測影響生產(chǎn)計劃的次數(shù)列為考核指標(biāo)監(jiān)控預(yù)測，對實際需求和預(yù)測進(jìn)行比較分析運用計算機軟件進(jìn)行預(yù)測并對預(yù)測結(jié)果進(jìn)行評估目前空調(diào)生產(chǎn)分廠對銷售計劃和預(yù)測不準(zhǔn)引起的生產(chǎn)計劃更改缺少直接統(tǒng)計，只對電子公司,配件公司和生產(chǎn)供應(yīng)部造成調(diào)產(chǎn)的影響進(jìn)行統(tǒng)計622001Andersen.Allrightsreserved.年安達(dá)信版權(quán)所有第六十二頁，共一百一十二頁。業(yè)務(wù)流程現(xiàn)