多項目管理在大型建筑企業(yè)工程項目中的應(yīng)用研究中華碩博網(wǎng)WWW.CHINA-B.C0M2009年04月22日來源：互聯(lián)網(wǎng)中碩網(wǎng)核提:本文對我國當前型建筑施工企業(yè)的工程目管理，對多項管理的控制管理應(yīng)用究，通過建立項目辦公，管理區(qū)域市，有效地協(xié)調(diào)本文針對我國當前大型建筑施工企業(yè)的工程項目管理，對多項目管理的控制管理應(yīng)用研究通過建立項目辦公室理區(qū)域市場效地協(xié)調(diào)分配現(xiàn)有的資源決需求的沖突，開發(fā)出可靠和可重復使用的系統(tǒng)。關(guān)鍵詞：多項目管理，工程項目，項目辦公室，協(xié)調(diào)分配，資源1前言中國進入已4年內(nèi)工業(yè)面臨國外企業(yè)競爭壓力越來越大內(nèi)筑企業(yè)的改革正在向施工設(shè)計總承包和專業(yè)承包方向發(fā)展，逐步由現(xiàn)行的勞動力密集型向知識密集型管密集型資金密集型的業(yè)轉(zhuǎn)變建部有關(guān)部門曾組織對在中國施工的境外企業(yè)做了一次調(diào)查根調(diào)查顯示70%外國企業(yè)認為，外企最大的優(yōu)勢是技術(shù)，第二是管理。而中國企業(yè)最大的優(yōu)勢是價格大弱勢是管理其次的弱勢是技術(shù)根2004《富》雜志世界企業(yè)500強2004年國企業(yè)聯(lián)合會國內(nèi)企業(yè)500的統(tǒng)計，我們對居于國內(nèi)首位與世界首位的建筑企業(yè)施工管理能力進行比較，如下表：項目管理培訓表1國內(nèi)位與世界首位建筑企施工能力的比較資產(chǎn)（億美元）收入（億美元）人均收入（萬美元）利潤（億美元）人均利潤（美元）①中國鐵路工程總公司。。90570。02②法國布依格。9719。。090。41①/②27。22%34。。59%112%488%從上數(shù)據(jù)可知建業(yè)的代——中國鐵路工程總公司的管理能力仍有很大的提升空間同時也反映出我國的其他型建筑企業(yè)的工程項目管理期待強化管理水平高管理效率多項目管理是企業(yè)在同一間內(nèi)運行很多項目能濟有效地同時管理好眾多項目的前沿理論，對改善我國現(xiàn)行的建設(shè)工程項目管理應(yīng)有較大的參考價值。2國內(nèi)筑企業(yè)的工程項目管理現(xiàn)狀

2。建設(shè)程項目管理建設(shè)工程項目管理是指從事建設(shè)工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主的委托，按照合同的約定，代表業(yè)主對建設(shè)工程項目的總承包或?qū)I(yè)承包進行管理并提供相應(yīng)的服務(wù)建設(shè)行業(yè)的項目管理有其特殊性，應(yīng)重在成本管理成本管理為核心以進度管理為主線以量為目標，實現(xiàn)對施工項目的動態(tài)成本控制。項目管理主要內(nèi)容是：進度管理、成本管理、質(zhì)量管理、職業(yè)健康安全與環(huán)境管理、合同管理、信息管理資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理。2。國內(nèi)程項目管理的現(xiàn)狀2。。目的工程項目管理模式介紹國內(nèi)目前的建筑業(yè)推行項目經(jīng)理負責制取項目法施工目經(jīng)理從公司項目經(jīng)理中擇優(yōu)選用由司總經(jīng)理聘任項目經(jīng)理是企業(yè)法人在項目管理中的全權(quán)代表表項目經(jīng)理部與企業(yè)法人簽訂項目責任承包協(xié)議表業(yè)履行合同中應(yīng)負的責任和義務(wù)擔濟和法律責任目理部是一個立核算的一次性臨時組織機構(gòu)受公司各職能部門的指導與監(jiān)督。2。。目項目管理模式的優(yōu)缺點項目經(jīng)理的權(quán)利很大，幾乎全權(quán)。其優(yōu)點為：組織簡單，項目經(jīng)理有充分的權(quán)利控制資源，向客戶負責，溝通效率高，決策速度快。其缺點為：項目結(jié)束后，項目成員無“家”可歸；資源使用效率不高；項目間缺乏信息交流共享；面向項目決策，面向技術(shù)等考慮較少；公司對項目監(jiān)控力度不大，尤其是遠離公司本部的工程項目成進質(zhì)取決于項目團隊的素質(zhì)，職能部門難以監(jiān)控項目實施。2。建設(shè)程的區(qū)域市場項目管實例2。。項情況介紹

國內(nèi)某大型建筑企業(yè)拓展東北建筑市場，從～2004，在東北同時承接了三個項目，但每個項目運行都不盡人意。具體問題如表2所示。表2項目現(xiàn)的問題工程類型合同價格備注目1群住宅3625元業(yè)主資金原因完后一直處于停工狀態(tài)項目公路設(shè)4800萬元派的項目經(jīng)理經(jīng)驗不足，瀝青路面施工能力較差，業(yè)主后期終止了瀝青路面的施工，項目虧損項目3路改造1995元項目基本完成，但無盈利以上三個項目都由該公司的東北分公司負責管理目前的狀況來看初公司的拓展東北市場的戰(zhàn)略已經(jīng)失敗。幾個項目總體平衡沒有贏利信譽不好無續(xù)項目，在東北的人員、設(shè)備、材料都已開始撤回。2。。原分析公司進入東北市場失敗原因如下項目遠隔千里分公司對三個項目統(tǒng)一管理，但分公司經(jīng)理精力有限常管理不到位派項目經(jīng)理綜合素質(zhì)不高有合理的授權(quán)；沒有對員工工作約束標準沒有建立有效的一個參謀機構(gòu)以有效地協(xié)調(diào)分配資源缺乏風險管理機制；項目成本、進度、質(zhì)量等信息溝通不通暢。轉(zhuǎn)自2。。實分析的建議項目管培訓雖然公司在東北建筑市場的項目失敗失敗的教訓值得總結(jié)也是公司在遠程許多項目同時開展時應(yīng)用多項管理理論建立事業(yè)部級項目辦公室的分支機構(gòu)繞企業(yè)戰(zhàn)略進行項目選擇、評估、計劃、控制統(tǒng)一管理，有效地管理成本、合同、進度、信息、資源等項目要素。3多項管理與項目辦公室3。多項管理（ManagingMultipleProject）多項目管理是美國邁克爾#8226;MichaelTobis琳＆#8226;托IrenPTobis博運用系統(tǒng)工程的法和心理學方法，以培養(yǎng)技能高生產(chǎn)率和滿意度為目

標，而從不同的視角和背景總結(jié)出來的。多項目管理就是一個項目經(jīng)理同時管理多個項目，在組織中協(xié)調(diào)所有項目的選擇估、計劃、控制取多項目管理就是要尋求如何有效的與他人合作，分擔任務(wù)發(fā)出可靠和可重復利用的系統(tǒng)，協(xié)調(diào)需求上的沖突；項目超負荷時自和他人解決情緒方面問題個項目同步平穩(wěn)運行保各個項目成功完成。多項目管理分為項目成組管理和項目組合管理，項目組合管理是建筑企業(yè)最為有效的方式，對企業(yè)所擁有的或可獲得的生產(chǎn)要素和資源進行優(yōu)化組合，有效地、最優(yōu)地分配企業(yè)資源，以分散企業(yè)風險，達到企業(yè)效益最大化，提高企業(yè)的核心競爭力。3。項目公室項目辦公室是一個配備了能滿足組織的項目管理需求的項目管理專業(yè)人員的項目管理中心是業(yè)項目決策的支持機和項目管理的服務(wù)機構(gòu)主要職責是開和維護工程項目標準方和程序為企業(yè)提供工程項目管理的咨詢和指導企業(yè)提供工程項管培訓為業(yè)提供有關(guān)工程項目理的其他支持目辦公室一般分為三級項目控制辦公室，業(yè)務(wù)單元項目辦公室（事業(yè)部級項目辦公室），戰(zhàn)略辦公室。項目控制辦公室適用于大型的復的單個項目它過體的項目進度安排，確保工程整體滿足合同進度要求。事業(yè)部級項目辦公室為大量的同規(guī)模的多個項目提供資源決多個項目對同一種資源的競爭性沖突，并識別項目的優(yōu)先級。4多項管理模式在區(qū)域市場管理的應(yīng)用4。按事部級項目辦公室模式立區(qū)域分公司4。。分司機構(gòu)的設(shè)置項管理培訓對東北市場我們可以按事業(yè)部級項目辦公室設(shè)置分公司管理機構(gòu)司理實際上是多項目管理的項目經(jīng)理負市開拓項目內(nèi)部管理下設(shè)行政經(jīng)理和項目副經(jīng)理行經(jīng)理負責資源的配置副經(jīng)理負項目的承接計劃和實施主要組成的職能部門有工程規(guī)劃（經(jīng)營管理）、工程管理、人資、財務(wù)管理、材料設(shè)備采購管理、信息管理辦公室。按上述方式設(shè)置的事業(yè)部級項目辦公室組織機構(gòu)框圖如圖示。項目管理培訓

圖1事業(yè)級項目辦公室組織機框圖4。。建虛擬辦公室項管理論壇項目管理論壇由于各項目分布在區(qū)域（甚至是全國）各地，為有效地溝通，及時傳達項目信息，應(yīng)建立虛擬辦公室。由項目信息辦公室創(chuàng)建和維護，提供IT技指導和培訓。虛擬辦公室創(chuàng)建一個關(guān)于所有信息、文件、圖紙、進度計劃、財務(wù)數(shù)據(jù)等中庫所有團隊的成員不論身在何處，根據(jù)授權(quán)都可以訪問。還可以通過電話、電視會議、特快專遞進行溝通。4。按多目管理模式管理項目項目經(jīng)理圈子4。。授按“異常情況管理”授權(quán)管理。對工程項目的各個方面（如成本、進度計劃、質(zhì)量、風險、績效等）確定一個可接受的范圍，采取異常情況管理。分公司經(jīng)理通過項目辦公室了解項目運營情況要工程項目越過了“控制界限”就視為異常情況目公室報告分公司經(jīng)理，經(jīng)理立即介入。4。。工作序化、標準化建立一套企業(yè)對員工行為上要求的約束的一套控制系統(tǒng)投資分析綜合規(guī)劃進度控制、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場文明資材料采購設(shè)管理、工程資料管理、風險管理、溝通協(xié)調(diào)測運行、竣工管理項目考核辦公室自動化、報表管理等方面建立標準管理系統(tǒng)。工作程序化、標準化應(yīng)多使用工程項目管理軟件和專業(yè)軟件。項目經(jīng)理圈子4。。建動態(tài)聯(lián)盟bbs。mypmnet通過企業(yè)間的合作形成動態(tài)聯(lián)盟，解決人力力財力資源不足。項目經(jīng)理部的核心人員由項目經(jīng)理本人組閣，公司確認委派。其余需要補充的技術(shù)人員、管理人員采取招聘，培訓后上崗。相關(guān)的專業(yè)承包商（水、電、消防、空調(diào)、電梯等）、材料設(shè)備供應(yīng)商（大型機械設(shè)備租賃、模板、架管、鋼材、水泥）、勞務(wù)企業(yè)保持聯(lián)盟合作伙伴關(guān)系。項目勞務(wù)用

工盡量選擇成建制的勞務(wù)施工企業(yè)，采取清包。4。。資分配項目管理論壇工程項目規(guī)劃經(jīng)理應(yīng)對多個項目首先應(yīng)按進度提出資源分配計劃優(yōu)的方式分配資源解資源需求的沖突項規(guī)劃經(jīng)理對所有項目的提出優(yōu)先級計劃由分公司經(jīng)理決策，按“異常情況”策略確定優(yōu)先級別評審頻率，以利潤為衡量標準，可靠傳達優(yōu)先級別，在優(yōu)先級別列表之前解決高優(yōu)先級別項目之間的爭奪所需資源的沖突。4。。建項目控制系統(tǒng)項目管理論壇項目辦公室負責創(chuàng)建一套對多個項目的控制系統(tǒng)，供分公司領(lǐng)導了解多項目實施動態(tài)，在任務(wù)偏離軌道時及時干預。項目控制系統(tǒng)包括合理系統(tǒng)進計劃控制系統(tǒng)成控制系統(tǒng)、質(zhì)量管理系統(tǒng)、材料采購管理系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)、安全管理系統(tǒng)，共7個子系統(tǒng)。4。。溝項管理論壇分公司通過虛擬辦公室通過互聯(lián)網(wǎng)電話、電視會議、特快專遞與各項目傳遞信息、指令。4。。建有效的激勵體系對項目團隊按項目總體成效時管理成效團隊管理成效工作關(guān)系處理成效建立績效考評體系用項目里程碑量化方式考核時建立合理的薪酬分配方案與精神獎勵相結(jié)合的激勵制度。4。實踐用效果評述該公司在東北市場拓展失敗后事業(yè)部級項目辦公室重構(gòu)了廣東分公司廣深圳、惠州、珠海等地的個項進行了組合管理。廣東分公司機構(gòu)設(shè)立在深圳，管理的16

個項目的合同金額達4億元業(yè)涉及到公路筑利等領(lǐng)域理圍遍布廣東省。通過建立項目辦公室，采用優(yōu)先的方式，有效地分配人力、設(shè)備、財力等資源，合理授權(quán)給項目經(jīng)理，建立了對多項目的進度、成本、質(zhì)量資等動態(tài)跟蹤控制系統(tǒng)，使每個項目運行良好通過這種模式提升企業(yè)的管理能力資源利用最大化廣東分公司從年產(chǎn)值2億提高到了4億。5結(jié)論多項目管理就是要建立一套可靠的重復使用的管理系統(tǒng)照優(yōu)先管理方式有效地協(xié)調(diào)分配現(xiàn)有的資源他合作多個項目同步平穩(wěn)運行保個項目按計劃完成。通過建立項目辦公室，可以解決資源的沖突，使多個項目平穩(wěn)達到合同目標。多項目管理在項目管理中是一個新的領(lǐng)域建行業(yè)內(nèi)更是一個全新的領(lǐng)域筑業(yè)的施工能力的提升依賴于管理能力的提升，提升企業(yè)自身的管理能力必須采用多項目管理從增強企業(yè)的核心競爭力能與國外大型建筑企業(yè)抗衡該公司采用多項目管理模式，設(shè)立事業(yè)部級的項目辦公室，有效管理區(qū)域市場，對提高管理效能，保障大型建筑項目的成功，具有一定的實踐推廣價值。參考文獻項目經(jīng)理博客（美）艾琳。P。托，邁克。托（MichaelTobis。多項管理【】