第四章市場營銷戰(zhàn)略決策市場營銷戰(zhàn)略的概念與類型市場營銷戰(zhàn)略的制定過程三種基本的市場營銷戰(zhàn)略類型第一頁，共八十四頁。第一節(jié)市場營銷戰(zhàn)略的概念及類型一、市場營銷戰(zhàn)略的概念關(guān)于戰(zhàn)略的幾種定義：1．……一個企業(yè)基本的長期目標(biāo)和目的的確定，以及為實現(xiàn)此目標(biāo)所必須采取的行動和對資源的分配”

－－艾爾弗雷德?錢德勒2．“……由目的、目標(biāo)以及為實現(xiàn)這些目標(biāo)而采取的主要政策、計劃組成的模式，該模式?jīng)Q定了公司處于或應(yīng)該處于何種行業(yè)，以及公司屬于或應(yīng)該屬于何種類型?！保夏崴?安德魯斯第二頁，共八十四頁。3．“……它決定公司業(yè)務(wù)活動的框架并對協(xié)調(diào)活動提供指導(dǎo)，以使公司能應(yīng)付并影響不斷變化的環(huán)境。戰(zhàn)略將公司偏愛的環(huán)境和它希望成為的組織類型結(jié)合起來?！保恋ぞ粗陨隙x的表述都強(qiáng)調(diào)了：①長期目標(biāo)－－制定戰(zhàn)略所追求的目的。②主要政策和主要計劃－－戰(zhàn)略即企業(yè)所進(jìn)行的一種重大決策。這種決策決定了企業(yè)對實現(xiàn)目標(biāo)的資源的運(yùn)用，也決定了企業(yè)的成功與失敗。③“目標(biāo)模式”和“企業(yè)業(yè)務(wù)活動的框架”－－戰(zhàn)略一旦確定，就決定了企業(yè)內(nèi)部各方的行為，即行為的一致性，而且，戰(zhàn)略一旦確定，就不能輕易改變。④“確定了企業(yè)屬于什么類型”－－說明戰(zhàn)略決定了企業(yè)的競爭個性。即表明了組織成員對在競爭的環(huán)境中如何開展有效的競爭活動的共同理解。第三頁，共八十四頁。菲利普?科特勒在《營銷管理》一書中指出，戰(zhàn)略計劃應(yīng)包括三個關(guān)鍵觀念：1、要求把公司的業(yè)務(wù)管理作為一項投資組合來管理。即企業(yè)應(yīng)建立、保持、停止（收獲、撇脂）或結(jié)束哪些企業(yè)實體機(jī)構(gòu)。企業(yè)如何把它的資源重新分配到更有潛力的業(yè)務(wù)中去。2、精確地確定每項業(yè)務(wù)的未來利潤潛力。這就要求企業(yè)要根據(jù)市場增長率和企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)及所處的內(nèi)外環(huán)境來確定，而不能只考慮企業(yè)某項業(yè)務(wù)的目前業(yè)績和利潤。第四頁，共八十四頁。3、第三個關(guān)鍵觀念戰(zhàn)略。即企業(yè)要對每一項業(yè)務(wù)建立和開發(fā)一個“博弈計劃”，以實現(xiàn)企業(yè)的長期目標(biāo)。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己在行業(yè)中的地位和經(jīng)營目標(biāo)、市場機(jī)會、資源狀況和特有的技能等來確定一個最有意義的戰(zhàn)略。如在橡膠輪胎行業(yè)不同企業(yè)的戰(zhàn)略是：固特異輪胎橡膠公司是成本降低戰(zhàn)略；米切林公司是創(chuàng)新戰(zhàn)略；橋石公司追求市場占有率。第五頁，共八十四頁。對于市場營銷戰(zhàn)略，我們可以這樣定義：指導(dǎo)企業(yè)開展市場營銷活動的總的計劃和策略。它規(guī)定了企業(yè)開展市場營銷活動的長期目標(biāo)、企業(yè)發(fā)展的基本方向和發(fā)展方式、企業(yè)對市場的選擇、產(chǎn)品開發(fā)的方向以及企業(yè)為此對資源的使用和分配。第六頁，共八十四頁。二．市場營銷戰(zhàn)略的類型：1．密集型成長戰(zhàn)略：市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略；這是一種在原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域里尋找未來發(fā)展機(jī)會的發(fā)展戰(zhàn)略；2．一體化成長戰(zhàn)略：前向一體化戰(zhàn)略、后向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略；通過收買或建立與目前業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略；3．多樣化成長戰(zhàn)略：集中多角化經(jīng)營戰(zhàn)略、混合多角化經(jīng)營戰(zhàn)略和橫向多角化經(jīng)營戰(zhàn)略。即增加與原業(yè)務(wù)無關(guān)的新業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。第七頁，共八十四頁。第二節(jié)市場營銷戰(zhàn)略的制定過程一、企業(yè)任務(wù)的闡述每個企業(yè)的存在都有其獨(dú)特的理由，而這一獨(dú)特性就應(yīng)當(dāng)反映在其任務(wù)陳述中。任務(wù)它闡述反映了企業(yè)對未來發(fā)展方向的決策，為企業(yè)的戰(zhàn)略選擇提供了標(biāo)準(zhǔn)。因此，它是動態(tài)的，企業(yè)可以依據(jù)它隨時對企業(yè)有利或不利的發(fā)展方向。第八頁，共八十四頁。制定任務(wù)陳述進(jìn)行外部分析進(jìn)行內(nèi)部分析制定長期目標(biāo)評價和選擇戰(zhàn)略方案制定年度目標(biāo)、配置資源業(yè)績的評價和度量反饋戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價綜合的戰(zhàn)略管理模型第九頁，共八十四頁?？铺乩照J(rèn)為，一個企業(yè)的任務(wù)由五個關(guān)鍵因素組成（《營銷管理》P97）①組織的歷史任務(wù)是企業(yè)確定自己在未來戰(zhàn)略期間的新的目的，而這個新的目的應(yīng)建立在過去的基礎(chǔ)上。②管理當(dāng)局與所有者的偏好③環(huán)境因素環(huán)境因素構(gòu)成了企業(yè)的主要的機(jī)會和威脅④企業(yè)的資源它與第五個因素形成了企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢⑤企業(yè)的獨(dú)有能力第十頁，共八十四頁。美國戰(zhàn)略管理學(xué)家弗雷德?戴維在《戰(zhàn)略管理》一書中認(rèn)為，各企業(yè)的任務(wù)陳述在長度、內(nèi)容、形式和具體性等方面可以不同，但有效的任務(wù)陳述應(yīng)具有九種特征或包括九種要素：第十一頁，共八十四頁。①用戶（customers）：企業(yè)的用戶是誰？②產(chǎn)品或服務(wù)（productsorservices）：企業(yè)的主要產(chǎn)品或服務(wù)項目是什么？③市場（markets)：企業(yè)在哪些地域競爭？④技術(shù)（technology)：企業(yè)采用什么技術(shù)？這種技術(shù)是否最新？⑤對生存、增長和盈利的關(guān)切（concernforsurvival,growth,andprofitability)：企業(yè)是否努力實現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長和良好的財務(wù)狀況?⑥觀念（philosophy)：企業(yè)的基本信念、價值觀、和道德傾向是什么？⑦自我認(rèn)知（self-concept)：企業(yè)最獨(dú)特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么？⑧對公眾形象的關(guān)切(concernforpublicimage):企業(yè)是或?qū)ι鐣?、社區(qū)和環(huán)境負(fù)責(zé)？⑨對雇員的關(guān)心（concernforemployees)：企業(yè)是否視雇員為寶貴的資產(chǎn)？

（《戰(zhàn)略管理》Ｐ110任務(wù)陳述范例)第十二頁，共八十四頁。弗雷德?戴維認(rèn)為，任務(wù)陳述的主要價值來自于它對企業(yè)最終目標(biāo)的具體化：它向管理者指明了超越個人、局部和暫時需求的整體和持久的發(fā)展方向。它促使不同層級、不同代的人們建立共同的期望感。它兼顧和統(tǒng)一了不同時期、不同個人及不同利益集團(tuán)的價值觀。它使公司的價值觀得以具體化，從而使其得到社會公眾的認(rèn)同。最后它還肯定并強(qiáng)調(diào)了公司將努力采取負(fù)責(zé)任的行動，這也是維持企業(yè)的生存、持續(xù)增長和盈利的基本要求。第十三頁，共八十四頁。二、企業(yè)外部環(huán)境的分析外部環(huán)境分析實際上就是機(jī)會與威脅的分析，通過外部環(huán)境分析，尋找企業(yè)發(fā)展的有利機(jī)會，發(fā)現(xiàn)存在的競爭威脅。1、影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素經(jīng)濟(jì)、社會、文化、人口、政治、法律、技術(shù)和競爭等2、外部環(huán)境的分析過程企業(yè)應(yīng)通過利用各種來源來收集各影響因素的信息（各種期刊、雜志、報紙、供應(yīng)商、分銷商、銷售人員、消費(fèi)者、競爭者，網(wǎng)上數(shù)據(jù)庫）第二節(jié)市場營銷戰(zhàn)略的制定過程第十四頁，共八十四頁。信息收集進(jìn)來之后，企業(yè)應(yīng)對所收集的信息進(jìn)行吸收與評價。一般的做法是組織可多達(dá)20人參加的管理人員會議，以集體認(rèn)定這些信息的重要程度。如可以用“1”表示信息所反映的最重要的機(jī)會或威脅，用“10”表示最不重要的機(jī)會或威脅。這樣就可以得到一個以重要程度排序的關(guān)鍵影響因素表。在信息的收集與分析過程中，可以看出，信息技術(shù)對企業(yè)的外部環(huán)境分析的重要性。特別是企業(yè)對Internet這一信息高速公路的運(yùn)用，對于企業(yè)的成功就顯得特別重要。第十五頁，共八十四頁。3、競爭分析波特提出了五種力量模型的競爭分析方法。根據(jù)波特的理論，決定產(chǎn)業(yè)競爭性質(zhì)的是由以下五種力量決定的：第一，企業(yè)間的競爭第二，潛在新競爭者的進(jìn)入第三，潛在替代產(chǎn)品的開發(fā)第四，供應(yīng)商議價力量（bargainingpower)第五，購買者議價力量第十六頁，共八十四頁。潛在進(jìn)入者新進(jìn)入者的威脅供方供方侃價實力買方買方侃價實力替代品替代品的威脅產(chǎn)業(yè)競爭對手現(xiàn)有企業(yè)間的競爭第十七頁，共八十四頁。新的競爭者的進(jìn)入將提高產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)能力，分享市場，提高行業(yè)的競爭程度。進(jìn)入威脅的大小取決于行業(yè)所表現(xiàn)出來的進(jìn)入壁壘程度和原有守衛(wèi)者的反擊程度。主要的進(jìn)入壁壘有：①規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的存在迫使進(jìn)入者或者一開始就以大規(guī)模生產(chǎn)并承擔(dān)遭受原有企業(yè)強(qiáng)烈抵制的風(fēng)險，或者以小規(guī)模生產(chǎn)而接受產(chǎn)品成本方面的劣勢。規(guī)模經(jīng)濟(jì)幾乎可以表現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)。第一，新競爭者的進(jìn)入威脅第十八頁，共八十四頁。②產(chǎn)品歧異：即現(xiàn)有的企業(yè)由于過去的廣告、顧客服務(wù)、產(chǎn)品特色或由于第一個進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)而獲得商標(biāo)信譽(yù)及顧客忠誠上的優(yōu)勢。它迫使新進(jìn)入者耗費(fèi)大量獎金消除原有的顧客忠誠。從而成為進(jìn)入壁壘。③資本需求不僅生產(chǎn)設(shè)施、研究開發(fā)、前期廣告需要大量資本投入，而且建立顧客信用、建立庫存等也需要大量的資本投入，這些就足于構(gòu)成進(jìn)入壁壘，它意味著較大的投入風(fēng)險，也構(gòu)成了現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)的競爭優(yōu)勢。第一，新競爭者的進(jìn)入威脅第十九頁，共八十四頁。④轉(zhuǎn)換成本轉(zhuǎn)換成本不但包括新進(jìn)入者進(jìn)入一個新的產(chǎn)業(yè)所需求的生產(chǎn)技術(shù)及相應(yīng)的人員培訓(xùn)等方面的費(fèi)用支出，還包括由于進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)而使其原有的使用者要接受這種轉(zhuǎn)換的成本支出。⑤獲得分銷渠道要某種程度上產(chǎn)品的理想的銷售渠道已為原有的企業(yè)所占有，新的進(jìn)入者必須通過壓價、分擔(dān)廣告費(fèi)用等方法才能使分銷商能接受其產(chǎn)品。⑥政府的政策政府可以通過許可證的要求或限制獲取原材料等方式來對新進(jìn)入者進(jìn)行控制。第一，新競爭者的進(jìn)入威脅第二十頁，共八十四頁。第二，替代產(chǎn)品的壓力可以說，企業(yè)與所有生產(chǎn)替代產(chǎn)品的企業(yè)之間都存在著競爭，這種替代程度越高，所存在的競爭的壓力就越大。因此，分析替代產(chǎn)品壓力的關(guān)鍵是尋找那些能實現(xiàn)本產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品同種功能的其它產(chǎn)品。替代品設(shè)置了產(chǎn)業(yè)中企業(yè)可謀取利潤的定價上限，從而限制一個產(chǎn)業(yè)的潛在收益。替代品所提供的價格－性能選擇機(jī)會越有吸引力，產(chǎn)業(yè)利潤的“上蓋”壓得就越緊。第二十一頁，共八十四頁。第三，買方侃價的實力買方總是通過壓低價格、要求較高的產(chǎn)品質(zhì)量或要求更多的服務(wù)項目，并且從競爭者彼此對立的狀態(tài)中獲利。買方侃價的實力表現(xiàn)：①相對于賣方的銷售量而言，購買是大批量和集中進(jìn)行的。②買方從產(chǎn)業(yè)中購買的產(chǎn)品占其成本或購買數(shù)額的相當(dāng)大的一部分。③從產(chǎn)業(yè)中購買標(biāo)準(zhǔn)的或非歧異性產(chǎn)品。④買方轉(zhuǎn)換成本低。⑤買方贏利低。⑥買方采取后向整合的現(xiàn)實威脅。⑦買方掌握充分的信息。第二十二頁，共八十四頁。第四，供方侃價實力供應(yīng)方可能通過提價或降低所購產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量的威脅來向某個產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)施加壓力。它可以使一個企業(yè)無法使價格跟上成本的增長而失去利潤。供方侃價實力表現(xiàn)在：①供方的集中化程度比買方產(chǎn)業(yè)高。②供方在向某產(chǎn)業(yè)銷售中不必與替代產(chǎn)品競爭。③該產(chǎn)業(yè)并非供方集團(tuán)的主要客戶。④供方產(chǎn)品是買方業(yè)務(wù)的主要投入品。⑤供方產(chǎn)品已經(jīng)歧異化或已建立起轉(zhuǎn)換成本。⑥供方集團(tuán)表現(xiàn)出前向整合的現(xiàn)實威脅。第二十三頁，共八十四頁。第五，現(xiàn)有競爭對手間爭奪的激烈程度現(xiàn)有競爭通常以價格、廣告、提高對顧客的服務(wù)水平等來爭奪市場。一個企業(yè)的競爭行為往往會對其它競爭對手產(chǎn)生影響，從而引起對手的報復(fù)或?qū)Ω?。行業(yè)的競爭激烈程度取決于：①眾多的或勢均力敵的競爭對手。②產(chǎn)業(yè)增長緩慢。③高固定成本或高庫存成本。④缺乏產(chǎn)品歧異或轉(zhuǎn)換成本高。⑤高額戰(zhàn)略利益。⑥退出壁壘大。第二十四頁，共八十四頁。競爭態(tài)勢矩陣（competitivepro(CPM))競爭態(tài)勢矩陣是用來確認(rèn)企業(yè)的主要競爭對手及相對于企業(yè)的戰(zhàn)略地位的分析矩陣。關(guān)鍵因素權(quán)重被分析的公司競爭者１競爭者２評分加權(quán)分?jǐn)?shù)評分加權(quán)分?jǐn)?shù)評分加權(quán)分?jǐn)?shù)市場份額價格競爭力財務(wù)狀況產(chǎn)品質(zhì)量用戶忠誠度0．20．20．40．10．1312430．60．20．80．40．3241330．40．80．40．30．3214330．40．21．60．30．3注：評分值的涵義：1＝弱；2＝次弱；3＝次強(qiáng)；4＝強(qiáng)?？傆?．02．32．22．8第二十五頁，共八十四頁。４．外部因素評價矩陣（externalfactorevaluation(EFE)matrix）通過外部因素分析后，確定影響企業(yè)的關(guān)鍵因素，這些因素包括機(jī)會和威脅。并對每個因素確定權(quán)重，再對各個關(guān)鍵因素進(jìn)行評分。評分值可以：４＝好；３＝較好；２＝一般；１＝差。然后計算加權(quán)分?jǐn)?shù)。第一，列出在內(nèi)部分析中確定的關(guān)鍵因素。一般包括優(yōu)勢和劣勢兩方面的10到20個因素。第二，給每個因素以權(quán)重。第三，為各因素評分。如：1代表重要弱點(diǎn)；2代表次要弱點(diǎn)；3代表次要優(yōu)勢；4代表重要優(yōu)勢。第四，求加權(quán)分?jǐn)?shù)。第二十六頁，共八十四頁。關(guān)鍵外部因素權(quán)重.08.06.11.14.09.10.12.07.13.10機(jī)會即將加入ＷＴＯ證券市場健康運(yùn)行可支配收每年增長30%用戶環(huán)保意識的增強(qiáng)反走私取得成效威脅外國政府的反傾銷指控中東地區(qū)的政治局勢不穩(wěn)定歐共體開征新關(guān)稅競爭對手結(jié)成新的聯(lián)盟原材料成本上升評分3443312212加權(quán)分?jǐn)?shù).24.24.44.42.27.10.22.14.13.202.4EFE第二十七頁，共八十四頁。㈢企業(yè)內(nèi)部分析企業(yè)內(nèi)部分析就是通過對企業(yè)內(nèi)部各個方面的分析，確定企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。1．內(nèi)部分析的內(nèi)容內(nèi)部分析就是要通過對企業(yè)內(nèi)部包括各部門之間的關(guān)系，及對管理、營銷、財務(wù)、生產(chǎn)作業(yè)、研究與開發(fā)、信息收集等企業(yè)各業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域的基本功能與活動進(jìn)行分析，以確定企業(yè)內(nèi)部突出的優(yōu)勢與劣勢。企業(yè)可以組織一個由來自企業(yè)不同部門的人員組成的專門小組來確認(rèn)影響企業(yè)未來的最為重要的優(yōu)勢與劣勢。第二十八頁，共八十四頁。對下表問題的回答，如果是No，意味著在這方面有潛在的劣勢。如果回答是Yes，則意味著該領(lǐng)域存在著潛在的優(yōu)勢。管理方面：公司是否確立了戰(zhàn)略管理思想？公司的近期和遠(yuǎn)期目標(biāo)是否可度量并得到了很好的宣傳？所有層次的管理者是否都在有效地進(jìn)行計劃？管理者是否很好地進(jìn)行了授權(quán)？企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否適當(dāng)？工作說明和規(guī)范是否明確？雇員的士氣是否高昂？雇員的調(diào)動率和缺勤率是否較低？企業(yè)的獎勵和控制機(jī)制是否有效？2、內(nèi)部分析檢查問題表第二十九頁，共八十四頁。市場營銷方面：企業(yè)的市場細(xì)分是否有效？同競爭者相比，企業(yè)是否有好的市場定位？企業(yè)的市場份額是否在提高？當(dāng)前使用的銷售渠道是否可靠？是否經(jīng)濟(jì)？企業(yè)是否擁有有效的銷售隊伍？企業(yè)是否進(jìn)行市場調(diào)查？產(chǎn)品質(zhì)量和用戶服務(wù)是否良好？產(chǎn)品和服務(wù)定價是否恰當(dāng)？企業(yè)是否具有有效的促銷、廣告和公共宣傳戰(zhàn)略？營銷計劃及預(yù)算是否有效？企業(yè)的營銷管理是否具有豐富的經(jīng)驗和受過足夠的培訓(xùn)？2、內(nèi)部分析檢查問題表第三十頁，共八十四頁。2、內(nèi)部分析檢查問題表在財務(wù)會計方面：財務(wù)比率分析表明企業(yè)的財務(wù)優(yōu)勢與弱點(diǎn)是什么？是否可以籌集到所需要的短期資金？是否可以通過借債和／或發(fā)行股票而籌集到所需要的長期資金？是否有足夠的流動資金？企業(yè)的資金預(yù)算程序是否有效？企業(yè)的股息分配政策是否合理？與投資者和股東是否有良好的關(guān)系？財務(wù)管理者不否有豐富的經(jīng)驗和受過良好的培訓(xùn)？第三十一頁，共八十四頁。在生產(chǎn)組織方面：原材料、零件和部件的供應(yīng)是否可靠？合理？設(shè)施、設(shè)備、機(jī)器和辦公室是否處于良好狀態(tài)？庫存控制政策與程序是否有效？質(zhì)量控制政策與程序是否有效？設(shè)施、資源和市場的布局是否符合戰(zhàn)略要求？企業(yè)是否擁有足夠的技術(shù)能力？2、內(nèi)部分析檢查問題表第三十二頁，共八十四頁。在研究與開發(fā)方面：公司是否擁有充足的研究與開發(fā)設(shè)施？利用外部研究與開發(fā)公司是否經(jīng)濟(jì)？研究與開發(fā)資源是否得到有效配置？是否有足夠的管理信息和計算機(jī)系統(tǒng)？研究開發(fā)部門與企業(yè)其他部門間的溝通是否有效？當(dāng)前的產(chǎn)品在技術(shù)上是否有競爭力？2、內(nèi)部分析檢查問題表第三十三頁，共八十四頁。在計算機(jī)信息系統(tǒng)方面：公司的所有管理者是否都利用信息系統(tǒng)進(jìn)行決策？企業(yè)中是否有信息主管或信息系統(tǒng)經(jīng)理職位？信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)是否定期更新？各功能領(lǐng)域的管理者是否都向信息系統(tǒng)輸入信息？是否有進(jìn)入企業(yè)信息系統(tǒng)的有效口令？企業(yè)的戰(zhàn)略家們是否競爭公司的信息系統(tǒng)？信息系統(tǒng)是否便于使用？信息系統(tǒng)的所有使用者是否都了解信息可以給公司帶來的競爭優(yōu)勢？是否為信息系統(tǒng)使用者提供了計算機(jī)培訓(xùn)？公司的信息系統(tǒng)在內(nèi)容和使用的方便性上是否在不斷改進(jìn)？2、內(nèi)部分析檢查問題表第三十四頁，共八十四頁。3、內(nèi)部因素評價矩陣（internalfactorevaluation(IFE)matrix）對以上各個因素分析的基礎(chǔ)上建立內(nèi)部因素評價矩陣。第一，列出在內(nèi)部分析中確定的關(guān)鍵因素。一般包括優(yōu)勢和劣勢兩方面的10到20個因素。第二，給每個因素以權(quán)重。第三，為各因素評分。如：1代表重要弱點(diǎn)；2代表次要弱點(diǎn)；3代表次要優(yōu)勢；4代表重要優(yōu)勢。第四，求加權(quán)分?jǐn)?shù)。第三十五頁，共八十四頁。關(guān)鍵內(nèi)部因素優(yōu)勢流動比率增長至2.52盈利率上升以6.94員工士氣高昂擁有新的計算機(jī)信息系統(tǒng)市場份額提高到24%劣勢法律訴訟尚未了結(jié)工廠設(shè)備利用率下降到74%缺少一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)研究開發(fā)支出增加了31%對經(jīng)銷商的激勵不夠有效權(quán)重.06.16.18.08.12.05.15.06.08.06評分4443322111加權(quán)分?jǐn)?shù).24.64.72.24.36.10.30.06.08.062.80IFE第三十六頁，共八十四頁。㈣戰(zhàn)略分析與選擇1．確定企業(yè)的長期目標(biāo)（long-termobjectives）長期目標(biāo)是企業(yè)通過實施特定戰(zhàn)略而希望達(dá)到的結(jié)果。而戰(zhàn)略就是為達(dá)到長期目標(biāo)而采取的行動。長期目標(biāo)與戰(zhàn)略的時間跨度應(yīng)當(dāng)一致。好的長期目標(biāo)的特征包括：數(shù)量化、可度量、有挑戰(zhàn)性、分層次、可接受性及能協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各單位之間的關(guān)系第三十七頁，共八十四頁。2．戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析實際上就是應(yīng)用各種戰(zhàn)略分析的技術(shù)與方法把企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢和企業(yè)外部的機(jī)會與威脅進(jìn)行匹配，以確定能實現(xiàn)企業(yè)長期（戰(zhàn)略）目標(biāo)的戰(zhàn)略計劃或戰(zhàn)略方案的過程。常用的戰(zhàn)略分析技術(shù)有：SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣等。㈣

戰(zhàn)略分析與選擇第三十八頁，共八十四頁。①ＳＷＴＯ矩陣（strengths-weaknesses-threats-opportunities,優(yōu)勢－劣勢－威脅－機(jī)會），利用這個匹配工具，可以幫助管理者制定如下四類戰(zhàn)略：ＳＯ（優(yōu)勢－機(jī)會）戰(zhàn)略ＷＯ（劣勢－機(jī)會）戰(zhàn)略ＳＴ（優(yōu)勢－威脅）戰(zhàn)略ＷＴ（劣勢－威脅）戰(zhàn)略ＳＷＴＯ矩陣第三十九頁，共八十四頁。ＳＯ（優(yōu)勢－機(jī)會）戰(zhàn)略這個戰(zhàn)略的目標(biāo)就是通過發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢而充分利用外部機(jī)會的戰(zhàn)略。這是一種最理想的戰(zhàn)略狀況，實行這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵是把企業(yè)的劣勢變?yōu)閮?yōu)勢，努力回避外部的威脅以充分利用各種有利的機(jī)會。ＷＯ（劣勢－機(jī)會）戰(zhàn)略這個戰(zhàn)略的目標(biāo)就是通過利用外部機(jī)會來彌補(bǔ)內(nèi)部的劣勢。適用這種戰(zhàn)略的條件是存在有利的市場機(jī)會，但企業(yè)的劣勢卻妨礙著這種機(jī)會的利用。因此，關(guān)鍵在于如何消除這種劣勢來利用這種有利的機(jī)會。ＳＴ（優(yōu)勢－威脅）戰(zhàn)略就是利用本企業(yè)的優(yōu)勢回避或減輕外部威脅影響的戰(zhàn)略。ＷＴ（劣勢－威脅）戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部劣勢同時回避外部環(huán)境威脅的防御性戰(zhàn)略。第四十頁，共八十四頁。ＳＷＴＯ矩陣圖機(jī)會－Ｏ威脅－Ｔ列出機(jī)會列出威脅優(yōu)勢－Ｓ劣勢－Ｗ列出優(yōu)勢列出劣勢ＳＯ戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢，利用機(jī)會ＷＯ戰(zhàn)略利用機(jī)會，克服劣勢ＳＴ戰(zhàn)略利用優(yōu)勢，回避威脅ＷＴ戰(zhàn)略減少劣勢，回避威脅第四十一頁，共八十四頁。機(jī)會－Ｏ威脅－Ｔ列出機(jī)會列出威脅優(yōu)勢－Ｓ劣勢－Ｗ列出優(yōu)勢列出劣勢ＳＯ戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢，利用機(jī)會ＷＯ戰(zhàn)略利用機(jī)會，克服劣勢ＳＴ戰(zhàn)略利用優(yōu)勢，回避威脅ＷＴ戰(zhàn)略減少劣勢，回避威脅SWTO矩陣圖第四十二頁，共八十四頁。②ＳＰＡＣＥ矩陣（strategicpositionandactionevaluation(SPACE)matrix，戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣）SPACE矩陣是用四象限來表明進(jìn)取、保守、防御和競爭這四種戰(zhàn)略中哪種最適合于特定的企業(yè)。該矩陣中的軸線代表了兩個內(nèi)部因素（財務(wù)優(yōu)勢（FS）和競爭優(yōu)勢（CA）），和兩個外部因素（環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS））ＳＰＡＣＥ矩陣第四十三頁，共八十四頁。１２３４５６-6-5-4-3-2-1６５４３２１-1-2-3-4-5-6CAISESFS進(jìn)取保守競爭防御（財務(wù)優(yōu)勢）（競爭優(yōu)勢）（產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢）（環(huán)境穩(wěn)定性）第四十四頁，共八十四頁。建立SPACE矩陣的步驟如下：１．選擇構(gòu)成財務(wù)優(yōu)勢（ＦＳ）、競爭優(yōu)勢（ＣＡ）、環(huán)境穩(wěn)定性（ＥＳ）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（ＩＳ）的一組變量。２．對構(gòu)成ＦＳ和ＩＳ軸的各變量給予從＋１（最差）到＋６（最好）的評分值。而對構(gòu)成ＥＳ和ＣＡ軸的各變量給予從－１（最好）到－６（最差）的評分值。３．將各數(shù)軸所有變量的評分相加，再分別除以各數(shù)軸變量總數(shù)，從而得出ＦＳ、ＣＡ、ＩＳ和ＥＳ各自的平均分?jǐn)?shù)。４．將ＦＳ、ＣＡ、ＩＳ和ＥＳ各自平均值標(biāo)在各自數(shù)軸上。５．將Ｘ軸上的兩個分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在Ｘ軸；將Ｙ軸上的兩個數(shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在Ｙ軸。標(biāo)出Ｘ、Ｙ數(shù)值的交點(diǎn)。６．自ＳＰＡＣＥ矩陣原點(diǎn)至Ｘ、Ｙ數(shù)值的交叉點(diǎn)畫一條向量。這一向量表明了企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型：進(jìn)取、競爭、防御或保守。第四十五頁，共八十四頁。構(gòu)成各因素的變量舉例：企業(yè)內(nèi)部因素企業(yè)外部因素財務(wù)優(yōu)勢（ＦＳ）投資收益杠桿比率償債能力流動資金現(xiàn)金流動退出市場的方便性業(yè)務(wù)風(fēng)險競爭優(yōu)勢（ＣＡ）市場份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期用戶忠誠度競爭能力利用率專有技術(shù)知識對供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制環(huán)境穩(wěn)定性（ＥＳ）技術(shù)變化通貨膨脹率需求變化性競爭產(chǎn)品的價格范圍市場進(jìn)入壁壘競爭壓力價格需求彈性產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（ＩＳ）增長潛力盈利潛力財務(wù)穩(wěn)定性專有技術(shù)知識資源利用資本密集性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率第四十六頁，共八十四頁。各因素的評分：企業(yè)內(nèi)部因素企業(yè)外部因素財務(wù)優(yōu)勢（ＦＳ）投資收益杠桿比率償債能力流動資金現(xiàn)金流動退出市場的方便性業(yè)務(wù)風(fēng)險競爭優(yōu)勢（ＣＡ）市場份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期用戶忠誠度競爭能力利用率專有技術(shù)知識對供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制環(huán)境穩(wěn)定性（ＥＳ）技術(shù)變化通貨膨脹率需求變化性競爭產(chǎn)品的價格范圍市場進(jìn)入壁壘競爭壓力價格需求彈性產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（ＩＳ）增長潛力盈利潛力財務(wù)穩(wěn)定性專有技術(shù)知識資源利用資本密集性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率評分評分2141213-3-1-3-2-1-2-6-4-5-3-3-2-54564655第四十七頁，共八十四頁。各因素的評分：企業(yè)內(nèi)部因素企業(yè)外部因素財務(wù)優(yōu)勢（ＦＳ）投資收益杠桿比率償債能力流動資金現(xiàn)金流動退出市場的方便性業(yè)務(wù)風(fēng)險競爭優(yōu)勢（ＣＡ）市場份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期用戶忠誠度競爭能力利用率專有技術(shù)知識對供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制環(huán)境穩(wěn)定性（ＥＳ）技術(shù)變化通貨膨脹率需求變化性競爭產(chǎn)品的價格范圍市場進(jìn)入壁壘競爭壓力價格需求彈性產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（ＩＳ）增長潛力盈利潛力財務(wù)穩(wěn)定性專有技術(shù)知識資源利用資本密集性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率評分評分21412132-3-1-3-2-1-2-2-6-4-5-3-3-2-5-445646555第四十八頁，共八十四頁。１２３４５６-6-5-4-3-2-1６５４３２１-1-2-3-4-5-6CAISESFS進(jìn)取保守競爭防御（財務(wù)優(yōu)勢）（競爭優(yōu)勢）（產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢）（環(huán)境穩(wěn)定性）(3,-2)第四十九頁，共八十四頁。用ＳＰＡＣＥ矩陣分析可得出的各種戰(zhàn)略態(tài)勢如下圖：ＦＳＥＳＩＳＣＡＦＳＣＡＩＳＥＳ．(1,3)．進(jìn)取型保守型(-2,3)第五十頁，共八十四頁。FSESCAIS．(3,-2)FSCAISES．(3,3)競爭型防御型第五十一頁，共八十四頁。當(dāng)企業(yè)的向量位于SPACE矩陣的進(jìn)取象限時,表明企業(yè)有較強(qiáng)的財務(wù)優(yōu)勢和較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。因此，企業(yè)可以采取進(jìn)取型的發(fā)展戰(zhàn)略，如：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合式多角化經(jīng)營、集中式多角化經(jīng)營等。當(dāng)企業(yè)的向量位于SPACE矩陣的保守象限時，意味著企業(yè)在穩(wěn)定但不增長的產(chǎn)業(yè)中擁有財務(wù)優(yōu)勢，但不具有重要競爭優(yōu)勢，因此企業(yè)應(yīng)固守基本競爭優(yōu)勢而不要過分冒險。其采取的具體戰(zhàn)略如：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)及集中化多角化經(jīng)營。ＳＰＡＣＥ矩陣第五十二頁，共八十四頁。當(dāng)企業(yè)的向量位于SPACE矩陣的競爭象限時，意味著企業(yè)在不穩(wěn)定的環(huán)境中行業(yè)中具有重要的競爭優(yōu)勢。這時，企業(yè)可采取的競爭性戰(zhàn)略如：后向一體化、前向一體化、橫向一體化、市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略等。當(dāng)企業(yè)的向量位于SPACE矩陣的防御象限時，表明企業(yè)在一個不穩(wěn)定的行業(yè)中處于不利的競爭地位。這意味著企業(yè)應(yīng)集中精力克服內(nèi)部劣勢并回避外部的威脅，可采取的防御性戰(zhàn)略如：緊縮、剝離、結(jié)業(yè)清算和集中化多角化經(jīng)營戰(zhàn)略等。ＳＰＡＣＥ矩陣第五十三頁，共八十四頁。ＢＣＧ矩陣②

ＢＣＧ矩陣（BostonConsultingGroupMatrix波士頓咨詢集團(tuán)矩陣）該分析矩陣用相對市場份額和產(chǎn)業(yè)銷售增長率兩個指標(biāo)來分析企業(yè)的各個分部的差別。相對市場份額（Relativemarketshareposition)為企業(yè)的某個產(chǎn)品的銷售額與該產(chǎn)業(yè)最大競爭公司的銷售額之比。其中位值一般為0.5，表示公司的市場份額為領(lǐng)先公司的一半。產(chǎn)業(yè)銷售增長率以銷售額增長百分比表示，增長范圍一般在-20%至+20%之間，中位值為0。第五十四頁，共八十四頁。在產(chǎn)業(yè)中的相對市場份額1.00.50.0產(chǎn)業(yè)銷售增長率(百分比)0+20-20明星產(chǎn)品Ⅱ現(xiàn)金牛產(chǎn)品Ⅲ瘦狗產(chǎn)品Ⅳ疑問產(chǎn)品Ⅰ？第五十五頁，共八十四頁。1、疑問產(chǎn)品：高的銷售增長率和低的相對市場份額。對于這種產(chǎn)品，應(yīng)采取加強(qiáng)型戰(zhàn)略如市場滲透、市場開發(fā)或產(chǎn)品開發(fā)，或考慮將其售出。2、明星產(chǎn)品：高的銷售增長率和高的相對市場份額。對這種產(chǎn)品，應(yīng)通過大量投資以保持和加強(qiáng)其主導(dǎo)地位。3、現(xiàn)金牛產(chǎn)品：這種產(chǎn)品應(yīng)盡可能長期地保持其優(yōu)勢地位4、瘦狗產(chǎn)品：這種產(chǎn)品應(yīng)采取收縮戰(zhàn)略。如結(jié)業(yè)清算、剝離、削減等。ＢＣＧ矩陣第五十六頁，共八十四頁。ＩＥ矩陣③ＩＥ矩陣（internal-external(IE)matrix,內(nèi)部－外部矩陣）這個分析矩陣是在原來由ＧＥ公司提出的多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合矩陣基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合矩陣又稱市場吸引力－經(jīng)營實力矩陣（ＧＥ矩陣），經(jīng)營實力表明企業(yè)的競爭能力（內(nèi)部因素），而市場吸引力表明企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r與發(fā)展趨勢（外部因素）。第五十七頁，共八十四頁。ＧＥ矩陣：經(jīng)營吸引力高中低企業(yè)經(jīng)營實力強(qiáng)中弱第五十八頁，共八十四頁。在ＧＥ矩陣基礎(chǔ)上發(fā)展起來的ＩＥ矩陣即用前面分析內(nèi)部因與外部因素取代該矩陣中的經(jīng)營實力和經(jīng)營吸引力。IFE總加權(quán)評分EFE總加權(quán)評分1.02.03.04.03.02.01.0高中低強(qiáng)中弱ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨ第五十九頁，共八十四頁。IFE總加權(quán)評分EFE總加權(quán)評分1.02.03.04.0高中低ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨ第六十頁，共八十四頁。IFE總加權(quán)評分EFE總加權(quán)評分1.02.03.04.0高中低ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨ第六十一頁，共八十四頁。IFE總加權(quán)評分EFE總加權(quán)評分1.02.03.04.0高中低ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨ第六十二頁，共八十四頁。在IE矩陣中,可以分成三個具有不同戰(zhàn)略涵義的區(qū)間。1．落入Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ象限的業(yè)務(wù)應(yīng)被視為增長型和建立型（growandbuild）業(yè)務(wù)。所以應(yīng)采取加強(qiáng)型戰(zhàn)略（市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)）或一體化戰(zhàn)略（前向一體化、后向一體化和橫向一體化）或投資／擴(kuò)展戰(zhàn)略。2．落入Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ象限的業(yè)務(wù)適合采用堅持和保持型（holdandmaintain）戰(zhàn)略,或選擇／盈利戰(zhàn)略。如市場滲透和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略等。3．落入Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限的業(yè)務(wù)應(yīng)采取收獲型和剝離型（harvestanddivest)戰(zhàn)略或收獲／放棄戰(zhàn)略。ＩＥ矩陣第六十三頁，共八十四頁。3．市場營銷戰(zhàn)略的確定以上的分析為戰(zhàn)略決策提供了基礎(chǔ)。特別是各種戰(zhàn)略分析技術(shù)的應(yīng)用，匹配出了可供選擇的備選戰(zhàn)略清單，對于這些可行的戰(zhàn)略方案，可以運(yùn)用一種定量戰(zhàn)略計劃矩陣（quantitativestrategicplanningmatrix(QSPM))進(jìn)行分析，以確定最佳的戰(zhàn)略方案。當(dāng)然，對于通過以上戰(zhàn)略分析匹配出的各個戰(zhàn)略方案，并不是全部都進(jìn)行QSPM分析，而是先通過決策者的經(jīng)驗和直覺的判斷進(jìn)行初步的篩選，然后再通過QSPM進(jìn)行分析確定。第六十四頁，共八十四頁。定量戰(zhàn)略計劃矩陣：關(guān)鍵因素權(quán)重備選戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3戰(zhàn)略4關(guān)鍵外部因素經(jīng)濟(jì)政治／法律／政府社會／文化／人口技術(shù)競爭關(guān)鍵內(nèi)部因素管理市場營銷財務(wù)會計生產(chǎn)作業(yè)研究與開發(fā)信息系統(tǒng)第六十五頁，共八十四頁。建立QSPM的6個步驟：第一步：QSPM的左欄列出企業(yè)的關(guān)鍵外部因素（機(jī)會與威脅）和關(guān)鍵內(nèi)部因素（優(yōu)勢與劣勢），這些信息可直接從EFE矩陣和IFE矩陣中取得。每類因素一般不少于10個。第二步：給每個因素賦予權(quán)重。這些權(quán)重應(yīng)與EFE矩陣和IFE矩陣中的權(quán)重相同。第三步：把經(jīng)過匹配階段，并經(jīng)初步篩選后的戰(zhàn)略方案列在矩陣中。若可能應(yīng)將各戰(zhàn)略分為互不相容的若干組。第六十六頁，共八十四頁。第四步：確定吸引力分?jǐn)?shù)（attractivenessscores(AS)）。即用數(shù)值表示各組中每個戰(zhàn)略的相對吸引力。評分范圍及涵義為：1＝?jīng)]有吸引力；2＝有一些吸引力；3＝有相當(dāng)吸引力；4＝很有吸引力。第五步：計算吸引力總分（totalattractivenessscores(TAS)），即把AS乘于相應(yīng)的權(quán)數(shù)值。第六步：計算各戰(zhàn)略方案的吸引力總分的和。各方案吸引力總分和之差表明了各戰(zhàn)略方案相對于其他戰(zhàn)略方案的可取性。建立QSPM的6個步驟：第六十七頁，共八十四頁。㈤市場營銷戰(zhàn)略的執(zhí)行與實施政策的制定、年度目標(biāo)的確定、資源的配置、組織機(jī)構(gòu)的建立㈥市場營銷戰(zhàn)略的評價對市場營銷戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行度量和評價第六十八頁，共八十四頁。第三節(jié)市場營銷戰(zhàn)略的三種基本類型一．密集型成長戰(zhàn)略（加強(qiáng)型戰(zhàn)略）市場／產(chǎn)品擴(kuò)展矩陣：市場原有新產(chǎn)品原有新市場滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略多角化經(jīng)營戰(zhàn)略第六十九頁，共八十四頁。㈠市場滲透戰(zhàn)略：即用原有的產(chǎn)品在原有的市場中求得發(fā)展的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的實現(xiàn)有三種辦法：1．鼓勵現(xiàn)有的消費(fèi)者多買；2．吸引原來購買競爭對手產(chǎn)品的顧客購買；3．說服原有市場中目前還未購買的顧客購買。第七十頁，共八十四頁。㈡市場開發(fā)戰(zhàn)略用原來的產(chǎn)品開發(fā)新的市場的一種發(fā)展戰(zhàn)略。如麥當(dāng)勞、肯德基在世界范圍內(nèi)發(fā)展新的連鎖店。這種戰(zhàn)略的實現(xiàn)可以是：1．實行地域的多樣化2．尋找新的顧客群3．開發(fā)新的用途。第七十一頁，共八十四頁。㈢產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略即在原來的市場上開發(fā)新的產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的實現(xiàn)方式有：1．對原有產(chǎn)品的改進(jìn)與改良；2．開發(fā)與原有產(chǎn)品互為補(bǔ)充的產(chǎn)品；3．開發(fā)與原有產(chǎn)品完全無關(guān)的新產(chǎn)品。第七十二頁，共八十四頁。二．一體化發(fā)展戰(zhàn)略就是通過建立或收買與企業(yè)目前業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。一體化發(fā)展戰(zhàn)略根據(jù)新的業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)的相關(guān)關(guān)系又分為前向一體化、后向一體化和橫向一體化。其中前向一體化和后向一體化又稱為縱向一體化。供應(yīng)商本企業(yè)競爭者批發(fā)商零售商顧客第三節(jié)市場營銷戰(zhàn)略的三種基本類型第七十三頁，共八十四頁。㈠前向一體化（forwardintegration）戰(zhàn)略即通過獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制的一種發(fā)展戰(zhàn)略。如可口可樂通過收購（投資）世界各地的裝瓶廠來提高產(chǎn)品的市場占有率。前向一體化戰(zhàn)略的最有效方式是特許經(jīng)營（franchising）第七十四頁，共八十四頁。㈡后向一體化（backwardintegration）戰(zhàn)略即通過獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或增強(qiáng)對其控制來求得發(fā)展的戰(zhàn)略。在供貨成本太高或供貨方不可靠或不能保證供應(yīng)時，企業(yè)經(jīng)常采用這種戰(zhàn)略。與后向一體化戰(zhàn)略相反的是分解化戰(zhàn)略（de-integration)。即通過外購買取得企業(yè)所需要的原材料和零部件。第七十五頁，共八十四頁。㈢橫向一體化（horizontalin