鑒于中心企業(yè)集團公司有很大一部分是行政手段捆綁而成的，不是通過市場競爭自然形成的現(xiàn)實狀況，如何理順基于現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度下的集團公司的管理模式，如何確定集團公司的財務管理框架是一個現(xiàn)實的問題。2003年國資委成立以后，就加快推動中心企業(yè)集團公司的現(xiàn)代企業(yè)制度建設做了大量的工作，其中心目的就是為了通過建立一整套科學決策機制，規(guī)避企業(yè)發(fā)展過程中的各種風險，降低運營成本，提升國有大型集團公司的核心競爭實力。在國有企業(yè)改革的進程中，資金的集中管理是財務風險限制的一個重要的手段，隨著集團公司的功能逐步到位，明確的母子公司的管理體制能夠有效利用集團公司的資源，其中資金集中管理是一個重要手段。一、目前我國集團企業(yè)資金集中管理存在的問題和挑戰(zhàn)長期以來，受法律、政策及管理工具、技術(shù)手段的制約，我國集團企業(yè)的管理幅度、監(jiān)控實力和時效性并不盡如人意。企業(yè)的資金管理出現(xiàn)了很多弊端和與企業(yè)的發(fā)展階段不合理的狀況，突出表現(xiàn)在：一是資金運動不透亮，違規(guī)操作多。集團資金分散存放在不同商業(yè)銀行的幾十個或幾百個的結(jié)算賬戶上，使集團資金在途數(shù)量極大、極度分散，部分資金甚至被違法存放在小金庫中，使資金出現(xiàn)奢侈與流失。二是監(jiān)管力度和時效性不足。集團企業(yè)的決策者無法實時收集資金信息，不能隨時駕馭集團整體資金狀況，造成決策延誤，限制失效。三是集團企業(yè)內(nèi)部上下游企業(yè)之間簡潔形成內(nèi)部拖欠“三角債”。四是資金短缺與閑置并存。常常出現(xiàn)在集團整體資金足夠的狀況下，部分集團下屬成員單位由于局部資金短缺仍向商業(yè)銀行借款的現(xiàn)象，從而加大了集團整體財務費用的支出。五是很多大中型公司的預算是不完整或者不精確的，因為沒有先進的工具和方法，導致預算管理特別困難、困難，一些公司甚至放棄了預算這一重要的管理限制方法。六是信息不對稱。走向集團化的大企業(yè)，子公司散布世界各地，母公司對子公司的管理或多或少地存在管理者無法全面真實地駕馭經(jīng)營數(shù)據(jù)的問題，使決策信息數(shù)據(jù)的收集出現(xiàn)高成本和信任風險。但是隨著集團企業(yè)發(fā)展壯大，迫切地希望能在下列條件滿意的基礎上實現(xiàn)資金的集中管理：一是不變更集團企業(yè)下屬成員單位在多家商業(yè)銀行開立多個結(jié)算賬戶的現(xiàn)狀，以削減集團資金集中過程中內(nèi)部不必要的人為因素的可能干擾；二是集中后的集團資金仍舊存放在多家商業(yè)銀行的集團指定賬戶上，以削減集團企業(yè)對一家商業(yè)銀行的依靠；三是在集團資金集中管理過程中，一方面要達到集團資金集中管理的目的，另一方面也要充分考慮集團下屬成員單位資金運用的便利性和時效性，并采納現(xiàn)代信息技術(shù)來加以實現(xiàn)，以滿意降低集團資金管理成本的目標和適應國家有關(guān)金融監(jiān)管機構(gòu)關(guān)于設立集團資金異地管理分支機構(gòu)的有關(guān)政策；四是應從資金管理的各個環(huán)節(jié)上規(guī)范企業(yè)現(xiàn)金流預算、資金結(jié)算、銀行授信、應收／付票據(jù)、信貸管理、外匯等資金行為，使之成為一個管理整體，從而最大限度地提高集團的資金整體運用效益。目前我國集團企業(yè)資金集中管理所面臨著的一個迫切問題就是：如何最大限度地提高集團企業(yè)資金的整體運用效益，使資金得到最高回報和創(chuàng)建最大價值，從而實現(xiàn)整合優(yōu)勢。加強集團資金集中管理，加快信息技術(shù)的運用，的確已成為我國集團企業(yè)管理中須要重點推動的一項工作。二、國有大型集團企業(yè)現(xiàn)行資金管理的模式1.國有大型集團公司的資金集中管理的運作平臺。集團企業(yè)資金集中管理往往須要設立一個特地的內(nèi)部金融管理機構(gòu)，擔當全部的資金(投融資、結(jié)算、預算等)管理事宜。從目前國內(nèi)集團企業(yè)的現(xiàn)狀分析，集團企業(yè)內(nèi)部的金融管理機構(gòu)主要有四種形式：財務公司：這是集團企業(yè)實行資金集中管理的最高機構(gòu)形式。財務公司屬于非銀行金融機構(gòu)，在投融資方面擁有多種國家授予的金融許可權(quán)，便于開展集團企業(yè)的各項資金管理工作。結(jié)算中心：由于財務公司須要銀監(jiān)會審批，成立困難，所以更多的集團企業(yè)實行了成立結(jié)算中心作為內(nèi)部金融管理機構(gòu)的做法。目前，結(jié)算中心所擔當?shù)募瘓F資金管理工作與財務公司基本相同，但由于其不屬于國家批準的金融機構(gòu)，沒有金融許可證，所以在開展業(yè)務的過程中對商業(yè)銀行的依靠更多。財務公司與結(jié)算中心相結(jié)合：有條件的集團企業(yè)，往往還會實行財務公司與結(jié)算中心并存的機構(gòu)設立方式，財務公司側(cè)重于利用金融機構(gòu)的合法身份為集團供應金融服務，結(jié)算中心則以集團內(nèi)部管理部門的身份加強對成員單位的監(jiān)管，制定集團資源整合利用方案并監(jiān)督執(zhí)行。多級結(jié)算中心：集團企業(yè)推行扁平化管理是當前的管理潮流，但很多大型集團企業(yè)受歷史沿革、管理水平、企業(yè)現(xiàn)狀等緣由制約，還只能接著保持多級管理機構(gòu)的現(xiàn)狀，在加強管理的同時逐步削減管理級別。所以，很多集團企業(yè)在實行資金集中管理時，會設立兩級、甚或三級結(jié)算中心，有的企業(yè)甚至會到四級。2.資金集中管理的模式。集團資金集中管理的模式可以概括為以下幾種：第一，以“了解”為目的的資金集中管理模式。集團總部要求集團下屬成員單位照實上報自己本單位在各家商業(yè)銀行的開戶狀況，集團資金管理機構(gòu)利用信息通信技術(shù)手段，通過有自主學問產(chǎn)權(quán)的銀企直聯(lián)方式，實現(xiàn)對全部集團下屬成員單位的銀行資金信息監(jiān)察。隨時駕馭全集團的資金收入信息、支出信息、留存信息，隨時發(fā)覺集團下屬成員單位的大額資金支出活動，并進行跟蹤檢查，限制資金風險。在這種模式下，一般在商業(yè)銀行賬戶的開設方式為監(jiān)控賬戶。監(jiān)控賬戶是指集團下屬成員單位自行管理在商業(yè)銀行所開設的賬戶，集團資金管理機構(gòu)通過銀企直聯(lián)接口可以查看全部集團下屬成員單位在商業(yè)銀行賬戶的資金往來狀況，發(fā)覺問題并剛好問詢。此種賬戶模式投入成本小，實施速度快，可以實時監(jiān)控大額資金的收支，有利于降低資金風險和賬戶風險，但該種業(yè)務模式只解決了集團下屬成員單位資金信息透亮的問題，無法對資金進行事前限制和資金余缺調(diào)劑，所以比較適合于資金管理初級階段或集團總部限制力相對比較松散的集團企業(yè)。其次，以“運用”為目的的資金集中管理模式。集團資金管理機構(gòu)利用信息通信技術(shù)手段，通過有自主學問產(chǎn)權(quán)的銀企直聯(lián)方式，將集團下屬成員單位的資金收入全部上收到以集團名義在各家商業(yè)銀行所開設的“主”賬戶上，各集團下屬成員單位在須要運用資金時向集團資金管理機構(gòu)申請調(diào)回，集團下屬成員單位自己運用不了的沉淀資金由集團資金管理機構(gòu)統(tǒng)一調(diào)度，調(diào)劑給其他資金短缺的本集團下屬成員單位運用。在此模式下，為使集團企業(yè)內(nèi)部資金調(diào)度支配健康有序地發(fā)展，一般各集團企業(yè)均選擇了“資金全部權(quán)不變，臨時富有資金有償運用”的原則，即集團下屬成員單位資金被集團資金管理機構(gòu)上收后其全部權(quán)仍屬于該集團下屬成員單位，集團資金管理機構(gòu)按資金集中的金額、時間向該集團下屬成員單位支付資金占用費用，集團資金管理機構(gòu)將資金調(diào)劑給其他集團下屬成員單位運用后，運用資金的集團下屬成員單位按運用資金的金額、時間，向集團資金管理機構(gòu)支付資金占用費。在這種模式下，一般在商業(yè)銀行賬戶的開設方式為二級聯(lián)動賬戶。二級聯(lián)動賬戶是指集團資金管理機構(gòu)以集團名義在各家商業(yè)銀行開設“主”賬戶，同時以集團下屬成員單位名義在各家商業(yè)銀行“主”賬戶下開設虛擬二級結(jié)算賬戶，兩者之間具有從屬關(guān)系，全部的資金都存在于“主”賬戶內(nèi)，虛擬二級結(jié)算賬戶只是一個虛擬數(shù)字，同時集團下屬成員單位在集團資金管理機構(gòu)內(nèi)開立內(nèi)部結(jié)算賬戶，該內(nèi)部結(jié)算賬戶與外部商業(yè)銀行虛擬二級結(jié)算賬戶一一對應，保持實時同步，其金額可以看作是其可以支配的金額。通過該模式可以開展基本的結(jié)算業(yè)務，實時查詢集團下屬成員單位在多家商業(yè)銀行的賬戶余額，實時對集團下屬成員單位在多家商業(yè)銀行的資金進行特性化的收支統(tǒng)計分析。對于這種模式，集團下屬成員單位查詢到的賬戶余額是一個可用余額，并非實際的負債，雖然實際資金已經(jīng)上收到“主”賬戶上，但在集團下屬成員單位看來并沒有收集上去，這樣集團下屬成員單位比較簡潔接受，另外對于集團下屬成員單位對外支付的透支限制，不僅要校驗集團下屬成員單位二級賬戶的余額，還要受集團“主”賬戶的余額限制。第三，以“監(jiān)管”為目的的資金集中管理模式。此管理模式在具體推行過程中又分為兩種模式：寬松型：集團下屬成員單位在集團資金管理機構(gòu)核定的現(xiàn)金流預算范圍之內(nèi)定期或不定期地向集團資金管理機構(gòu)申報自己的用款需求量，集團資金管理機構(gòu)審批同意后一次性地將集團下屬成員單位的所需資金下?lián)艿皆摷瘓F下屬成員單位在商業(yè)銀行的賬戶上，之后由集團下屬成員單位自主支配支付，集團資金管理機構(gòu)只對支付狀況實時進行監(jiān)察，但對集團下屬成員單位的支付行為不再干預。此模式一般又稱為“統(tǒng)收不統(tǒng)支”模式。緊密型：集團下屬成員單位在集團資金管理機構(gòu)核定的現(xiàn)金流預算范圍之內(nèi)、在的確產(chǎn)生資金支付需求時，依據(jù)具體的每一筆資金支付需求，逐筆向集團資金管理機構(gòu)提交資金支付申請。提交支付申請時，集團資金管理機構(gòu)要求集團下屬成員單位具體填寫款項用途、所占用的現(xiàn)金流預算的具體條目、收款人的名稱、銀行賬號、支付金額等信息，集團資金管理機構(gòu)審批同意后由集團資金管理機構(gòu)代為支付(“集團代為支付”是針應付款一事的操作而言的，假如從資金的流淌路途上看，其實是集團資金管理機構(gòu)審批同意后先將資金從集團資金管理機構(gòu)在商業(yè)銀行的“主”賬號下?lián)艿郊瘓F下屬成員單位銀行賬號上，然后再由集團下屬成員單位銀行賬號上對外支付給收款人。這種資金流淌路途的設計，是為了保障企業(yè)對外開展業(yè)務時，資金的收支信息與簽署的合同、開具的發(fā)票的信息完全一樣，同時便于上級單位和審計等監(jiān)察單位的審查)。此模式一般又稱為“統(tǒng)收統(tǒng)支”模式。在以上這兩種模式下，一般在商業(yè)銀行賬戶的開設方式為門戶賬戶、收支兩條線賬戶、代理行賬戶。門戶賬戶：是指集團下屬成員單位在多家商業(yè)銀行分別開設結(jié)算賬戶，集團資金管理機構(gòu)在多家商業(yè)銀行以集團名義開設“主”賬戶，集團下屬成員單位在集團資金管理機構(gòu)開設對應其在商業(yè)銀行的內(nèi)部結(jié)算賬戶。對于采納門戶賬戶這種模式，要求集團資金管理機構(gòu)對集團下屬成員單位的資金進行實時或定時的歸集，歸集力度相對較大，之所以要求為具有獨立法人資格的集團下屬成員單位在多家商業(yè)銀行開立結(jié)算賬戶，其主要目的是為了保持集團下屬成員單位對外業(yè)務的獨立形象，事實上其資金都已歸集到銀行“主”賬戶上，對于集團下屬成員單位的每筆資金支付，可以結(jié)合現(xiàn)金流預算進行資金限制，限制集團下屬成員單位的資金收支，當然對于資金支付，尤其是一些大額支付必需結(jié)合現(xiàn)金流預算進行交易監(jiān)控。門戶賬戶模式屬于寬松型限制的賬戶模式，資金集中力度不是很大。收支兩條線賬戶：是指集團資金管理機構(gòu)為集團下屬成員單位在多家商業(yè)銀行同時開設收入賬戶和支出賬戶，收入賬戶通常為一般賬戶，支出賬戶通常為基本賬戶。集團下屬成員單位在集團資金管理機構(gòu)開設對應其在商業(yè)銀行的內(nèi)部結(jié)算賬戶。收入到達集團下屬成員單位收入賬戶后干脆劃轉(zhuǎn)到集團資金“主”賬戶上，資金高度集中。對外支付時，先從集團資金“主”賬戶劃撥到集團下屬成員單位支出賬戶上，然后再劃出到集團外部收款單位。收支兩條線賬戶模式屬于緊密型限制的賬戶模式，資金集中力度很大。代理行賬戶：只適合有財務公司的集團企業(yè)運用。是指集團下屬成員單位在商業(yè)銀行不獨立開設結(jié)算賬戶，而只是在財務公司內(nèi)部開設內(nèi)部賬戶。財務公司以自身名義在商業(yè)銀行開設一批賬戶，作為財務公司為集團下屬成員單位收付款的代理賬戶，同時商業(yè)銀行在業(yè)務系統(tǒng)中存儲該財務公司內(nèi)部賬戶信息標識，當該集團下屬成員單位收到外部單位付款時，商業(yè)銀行干脆把該筆資金增加到財務公司的銀行賬戶上。通過代理行賬戶，集團下屬成員單位資金可干脆歸集到財務公司在商業(yè)銀行開設的賬戶上，財務公司不必通過商業(yè)銀行再做資金歸集，加強了集團對下屬成員單位的資金歸集力度，削減了資金匯劃費用。同時，由于商業(yè)銀行可以識別成員單位在財務公司的內(nèi)部賬戶，勢必可以削減集團整體在商業(yè)銀行的銀行賬戶數(shù)量，便利了集團的賬戶管理。但有一點必需指出，假如涉及到跨行收款，由于其他商業(yè)銀行無法識別財務公司內(nèi)部賬戶標識，在結(jié)算過程中有可能使集團下屬成員單位的內(nèi)部賬戶信息被過濾掉，造成財務公司無法從商業(yè)銀行的指令上推斷出收款方是集團哪個下屬成員單位。三、現(xiàn)行法規(guī)對國有大型集團企業(yè)資金集中管理的影響1.隸屬于同一集團獨立法人之間的資金拆借。目前我國《貸款通則》其次條規(guī)定：“貸款人”是指在中國境內(nèi)依法設立的經(jīng)營貸款業(yè)務的金融機構(gòu)，因此同一集團下屬企業(yè)(獨立法人)之間的干脆貸款據(jù)此而言是不合法的。集團企業(yè)資金集中管理其中一個主要的目的就是希望將集團下屬成員單位的資金集中運作，其中即包含了集團企業(yè)與下屬成員單位之間的資金拆借行為。雖然集團企業(yè)假如與子公司是同一個獨立法人，相互之間是可以借貸的，但假如集團企業(yè)與下屬成員單位是相對獨立的法人。則是不允許相互之間借貸的。因此上述規(guī)定對集團企業(yè)在集團內(nèi)部整合運作資金造成了相對困惑，一方面集團企業(yè)通過集中管理駕馭了整體資金卻無法在下屬成員單位內(nèi)部之間協(xié)調(diào)運用，另一方面集團下屬成員單位由于無法干脆向集團資金管理機構(gòu)拆借資金，只好另謀融資，這種狀態(tài)不但造成了集團企業(yè)存款和貸款雙高的局面，致使集團整體財務費用居高不下，同時也無法體現(xiàn)出資金集中管理后應實現(xiàn)的整體經(jīng)濟效益。為了實現(xiàn)資金的整體運作，產(chǎn)生規(guī)模效益，目前一些集團企業(yè)采納了委存委貸等業(yè)務方式來避開上述規(guī)定的限制，但是也同樣存在委存委貸等業(yè)務的法律界定不特別明確的問題。隸屬于同一集團獨立法人之間的資金相互借貸(調(diào)劑)是一個長期存在的經(jīng)濟行為，當一種經(jīng)濟行為“合理卻不合法”的時候，相關(guān)機構(gòu)也正是應當有所作為之時，進而能夠?qū)Υ速n予明確的規(guī)定。2.集團企業(yè)對下屬上市公司的資金管理。目前國有大型集團企業(yè)的上市公司集中了集團企業(yè)內(nèi)部比較優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)，往往具有較高的贏利水平，是集團企業(yè)利潤的主要產(chǎn)生單位，在集團內(nèi)占有重要地位。在資金集中管理的過程中，上市公司的資金集中程度干脆影響甚至確定著集團企業(yè)資金管理的水平和規(guī)模。但是由于上市公司的特別身份，現(xiàn)行資本市場的相關(guān)法律法規(guī)對其有很多限制，尤其是對其與控股方或關(guān)聯(lián)方的資金往來有很多限制和規(guī)定，如何合法、合規(guī)并有效地將上市公司的資金納入到集團企業(yè)整體的資金集中管理體系中，是大型國有集團企業(yè)的一個工作難點。上市公司與集團企業(yè)的資金往來應當屬于關(guān)聯(lián)交易，證監(jiān)會在《關(guān)于規(guī)范上市公司與關(guān)聯(lián)方資金往來及上市公司對外擔保若干問題的通知》中雖然明確地指出了上市公司與關(guān)聯(lián)方之間不允許進行的交易種類和行為，但未就這些行為進行定性分析和說明，對上市公司與關(guān)聯(lián)方之間的其他資金往來未有明確的規(guī)定和要求，對于母公司占用上市公司資金的問題更是缺少明確的定義和具體的要求，尤其是上市公司在集團結(jié)算中心，集團財務公司存款的問題更是模糊不清。因此，集團是否可以集中上市公司的資金？上市公司的資金是否可以存放在結(jié)算中心或財務公司?上市公司的資金集中決策程序如何規(guī)定?上市公司的資金集中信息如何披露?這些都是大型國有企業(yè)資金集中管理中所面臨的現(xiàn)實問題。課題組認為所謂的集團企業(yè)關(guān)聯(lián)交易是集團企業(yè)內(nèi)各企業(yè)之間轉(zhuǎn)移資源或義務的事項，而不論是否收取款項，但集團企業(yè)關(guān)聯(lián)交易具有兩面性，證券監(jiān)督管理部門應對此類關(guān)聯(lián)交易進行界定并加強規(guī)范，一方面進一步加強對集團企業(yè)核心企業(yè)的監(jiān)管，完善集團企業(yè)經(jīng)營管理體制和治理機制；另一方面應完善集團企業(yè)資金信息披露和監(jiān)限制度，充分披露上市公司與其集團企業(yè)的母公司和全體關(guān)聯(lián)公司之間的關(guān)聯(lián)交易。但是在實際操作中應當關(guān)注中國大型集團公司的實際狀況，終歸我國的國有企業(yè)集團公司是捆綁形成的，上市公司是分拆形成的，不能簡潔照搬西方國家的關(guān)聯(lián)交易的狀況，應當依據(jù)我國的具體狀況，以轉(zhuǎn)軌時期如何培育企業(yè)整體競爭力為目標，以降低運營成本，同時提高管理水平為前提完善相關(guān)制度。3.風險管理。在集團企業(yè)資金集中管理過程中，了解是基礎，運用和限制是手段，運作是目的，而資金運作其實是資金集中管理的更高階段。所謂的資金運作，其實就是利用各種金融工具，使資金得到保值和增值。資金運作風險，指集團企業(yè)資金在信用、利率、市場、流淌性，操作、法律、信譽等方面的風險。目前由于各種條件的限制，集團企業(yè)資金集中后的運作以及由此帶來的效益風險等問題還沒有明確解決。體制性風險主要表現(xiàn)在：一是集團超規(guī)模融資、盲目發(fā)債、超負荷擔?；蝻L險投資，導致資產(chǎn)規(guī)模急劇擴張，資金結(jié)構(gòu)失衡，負債過于沉重。一旦集團企業(yè)經(jīng)營決策失誤或融資環(huán)境變更，則引發(fā)嚴峻支付危機。二是集團企業(yè)經(jīng)濟運行狀況惡化及經(jīng)營失利，導致貸款大量逾期、資金沉淀板結(jié)、不良資產(chǎn)急劇上升、金融資產(chǎn)泡沫化，則引發(fā)信用危機和支付危機。三是集團企業(yè)制度變遷的風險。經(jīng)營性風險主要表現(xiàn)包括信用風險、擔保風險、投資風險、兌付風險、違規(guī)經(jīng)營風險和道德風險。政策性風險主要表現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整、利率政策調(diào)整、外匯政策調(diào)整和貨幣市場政策調(diào)整等。市場風險主要指社會信用意識淡薄，信用關(guān)系缺乏保障，形成困擾集團企業(yè)資金的三大債務風險：一是集團企業(yè)資產(chǎn)重組中廢逃金融債券的行為；二是同業(yè)拆借債務拖欠；三是金融機構(gòu)風險，包括關(guān)停、整頓金融機構(gòu)債務難以清償。信用意識薄弱導致的市場信用關(guān)系的紊亂，對集團企業(yè)資金的平安運行造成巨大的風險。因此，有關(guān)部門需盡快制定對有關(guān)金融衍生工具的監(jiān)管法律制度，以使集團企業(yè)在進行相關(guān)資金運作時有規(guī)可依。4.外匯。目前我國的外匯管理體制還是相對比較嚴格的。企業(yè)在境內(nèi)的外匯流淌、在境內(nèi)境外之間的外匯流淌都受到嚴格的限制，造成跨國公司和國有大型集團企業(yè)都因此在外匯資金集中管理方面受到很多制約，包括境內(nèi)外匯資金的集中管理和調(diào)撥、外匯資金跨境運作(即“資金24小時不落地”)、與母公司資金池的連接、資金流與物流相對分別、非貿(mào)易項下資金的有效運作和高效管理、規(guī)避匯率風